第一篇：家庭信托與家族企業海外并購論壇

“家庭信托與家族企業海外并購論壇”在凱迪赫菲莊園舉辦

文、劉欣

據悉，王菲在與李亞鵬的婚姻解體后，為大女兒竇靖童在香港辦理了信托，通過信托將資產傳承給女兒，保證其今后的生活、教育等各項開支費用源源不絕。至此，“家族信托”模式進入更多高凈值人士的視線。

家族財富傳承是一個超越國別與時代的世界性的難題。在日前舉辦的以“家庭信托與家族企業海外并購”為主題的“2013滬港企業家財富沙龍”上，民生銀行私人銀行專家洪曦向與會的企業界人士發出警報：中國高凈值人士以55—70歲以上年齡段的人士為主，這些“富一代”已經處于交接班時期。而根據麥肯錫的一項研究表明，全球家族企業的平均壽命不足30年，其中只有大約30%的家族企業可以傳至第二代，只有5%的家族企業在三代以后還能繼續為公司股東創造價值。

洪曦說，美國的洛克菲勒家族從1934年便開始為后人設立了一系列信托，在信托委員會和別名“5600房間”的家族辦公室的打理下，老洛克菲勒當年積累的財富已傳遞到家族第六代成員。洛克菲勒家族中有能力的人可以參與企業管理，大部分人則定期從信托基金中獲得一筆生活保障金。洛克菲勒家族幾乎沒有爭產**，直到現在家族成員仍會定期聚會，很好地溝通。這就是家族信托的財富效應。

尤為值得關注的是，根據《信托法》，信托財產一經設立，在法律上就獨立于委托人、受益人的其他財產，信托財產不會被列入委托人、受托人、受益人的破產、遺產和債務追索查封，從而實現財產獨立與安全隔離——即能夠有效防止不良債權人對委托人的惡意侵占，受益人以外的其他人也無法通過法庭判決來爭奪信托財產，避免相關法律糾紛。

在本次沙龍上，普華永道合伙人、企業融資與海外并購專家魯俊介紹了當前家族企業赴海外實施并購的現狀和案例，并由此提出一些技術性建議。

魯俊說，中國企業可以通過海外并購快速獲取核心資源、克服地區市場的進入障礙，戰略性并購必將成為國內民營企業最常見的戰略舉措。

目前國家有關行政管理部門已經從過去限制企業對外直接投資，轉向積極鼓勵和對重點企業特別扶持，進一步確立了境外投資的產業鼓勵方向，相關金融機構也加快步伐進一步滿足企業并購貸款的需求。魯俊認為，當前中國的民營企業正面臨海外并購的空前良機：海外資產價格貶值，某些原本不向中國大陸開放的高科技、現代制造業企業開始接納中國企業的投資并購。去年以來，萬達、海航、復星等國內知名企業已經陸續加大了海外并購的力度。

第二篇：淺析中石化的多次海外并購

財務分析中石化海外并購

淺析中石化的多次海外并購

姓名

（5555555大學經貿管理學院財務管理0902班）

摘要：隨著國民經濟的快速發展，能源需求也不斷增長，能源競爭已經成為全球的熱門話題。中石化海外并購在戰略上調整，以及調整后在創造利潤點的同時也面臨著各種問題，本文對并購問題作出闡述及對策措施。

關鍵詞：海外并購戰略調整問題對策措施

一、引言

經濟危機過后，世界各國都在致力于經濟的恢復，經濟增長逐漸回升，經濟的回升帶動了油氣發展，各國都在尋求油氣發展的新路。中石化開始致力于海外并購，來改善中石化集團的資源結構，實現海外油氣的跨越式發展，提高我國的原油供應鏈的安全與保障，提高競爭力。

二、并購歷程

2008年12月16日，中石化以約136億人民幣收購加拿大Tanganyika石油公司。2009年，中石化以72億美元成功收購瑞士Addax石油公司，一度刷新中國企業海外油氣收購紀錄。2010年，中石化以46.5億美元收購美國康菲石油公司擁有的加拿大油砂開采商辛克魯德有限公司9.03%股權，又以71億美元收購西班牙雷普索爾40%股份。2010年12月10日，中石化宣布又一筆價值達到163億元人民幣的收購達成協議。此次的收購對象為美國西方石油公司(簡稱“OXY”)位于阿根廷的子公司。中石化國勘此次收購的是OXY阿根廷子公司100％股權及其關聯公司。2011年，3月17日，中石化與沙特阿拉伯阿美石油公司采取一種全新方式展開合作。雙方同意共同投資在沙特阿拉伯西海岸城市延布建設一座世界級深度加工煉油廠項目——紅海煉油公司，并分別持有紅海煉油公司37．5％和62．5％的股權。10－11月，中國石化完成三次海外收購：先是收購加拿大日光能源所有普通股股份，接著收購殼牌持有的喀麥隆派克唐石油公司80％股份，后是斥巨資收購葡萄牙Galp能源公司巴西公司的股份及對應的荷蘭服務公司30%的股權。

近五年來，中石化不斷加大海外并購力度，對中石化更多的參加國際油氣作業的戰略目標、加快國際化發展、優化產業結構等方面有深遠影響。

三、海外并購新戰略

1、成熟市場發展

前幾年，中石化的并購對象大多集中在非洲、中亞和拉美等地區。近兩年，中石

化合作市場的范圍正在逐步放大，其中包括一些發達國家的油氣企業，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產基地。通過多次海外并購，對中石化實現更多參與成熟地區油氣作業的戰略目標、加快國際化發展、優化油氣資產組合具有重要意義。

2、聯合實力對象

通過與實力派油氣企業聯手，增加中石化的國際競爭能力，此外與實力派的國際

油氣公司合作的另一個好處是能大大增強中石化抗風險能力。

3、全面購進資源

中石化通過海外股權并購全方位地參與國際上游市場，能夠在國際市場的競爭中壯

大公司自身的實力和國際運作能力。

4、抓牢每次機會

海中石化外并購可以補足中石化當前存在的上游短板。董事長傅成玉表示：“今后

只要有機會，中石化海外并購會果斷地“該出手時就出手”。

四、海外并購面臨的問題

經濟危機過后，海外并購成為國內經濟的熱門話題。海外并購雖然大幅度提高，但是對于大多數企業而言，大多以失敗告終。中石化近幾年來，大規模的進行海外并購，雖然在一定程度上提高了我們油氣能源的國際地位，但面臨的問題也接踵而至。

1、資金投資太快太多，人才匱乏，機制與體制受到制約

中石化的多次海外并購，使得中石化處于高速擴張期，導致了中石化的沉重的資

金壓力。首先，中石化的多次海外并購使得企業融入了大量的外部融資資金，完成并購后，中石化必須在短期內償還借款的本金和利息，其次，中國企業海外收購看中的是長期效益。被收購的企業大多都是短期內不會盈利，中石化需要繼續投入新的資金來拉動被收購企業的發展。資金回籠時間比較長，造成短期財務壓力。由于大規模的擴張，中石化在人才儲備方面跟不上海外并購而產生的擴張速度。被收購企業都是為位于不同的國家和地理位置，更為人才的儲備產生了巨大的阻礙。并購速度如此快，范圍如此之廣，機制與體制的整合并不能盡如人意，每次的并購都需要根據不同國家和地理位置來制定相關的制度，制度不可能如此快的適應新的并購方案。由此看出，資金的大量流出，人才的匱乏，制度的不完善性都造成的中石化海外并購的一道阻力。

2、非經濟因素影響，與多數合作伙伴無法通力合作

中石化海外收購的企業位于不同的國家與地域，各國政府對與跨國并購都有自己的相關規定，因此企業在并購后因為各國的政策規定可能無法更好的融合，更好的精誠相見。例如，在中石化收購Addax 石油公司時，遇到了阻礙，Addax 石油公司位于伊拉克庫爾德地區的石油資源，存在地緣政治問題。一直以來，庫爾德就像是伊拉克中的一個獨立的世界，與伊拉克政府不相容，并購后，中石化就要面對庫爾德地區的石油所帶來的一系列政治問題。由于各種政治因素的存在，中石化的海外并購又增加

了一道阻力。

3、各國企業文化的差異整合存在困難

海外并購所面臨的文化差異是一大難題和挑戰，文化差異主要包括兩方面的差異，其一為并購雙方國家文化的差異，其二是并購企業內部文化的差異。中石化的并購還并非單純的這兩種差異，還包括各個國家與中石化企業的文化整合問題，中石化面臨的文化差異更加難以解決，由于機制與體制的制約，中石化對于國際人才處于一種想用卻不敢用的狀態，無法做出正確的選擇。

4、長遠戰略技術發展投入不足，難以形成長期核心競爭力

中石化并購要注重提升企業的核心競爭力。利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業發展影響最深遠的是核心競爭能力。中國能源產業的表現：寡頭壟斷，行政周期約束企業戰略發展規劃，海外項目管理制度國內化等等。中石化在長期戰略技術投入不足，使得發展可能會滯后，形成的長期核心競爭力壁壘比較薄弱。中石化品牌與技術創新能力相比于其他國家而言，明顯不足。

五、并購對策措施

1、儲備人才和增加人才交流

在經濟的快速的發展下，人才的需求越來越大。中石化可以制定一個專門的人才

儲備庫，并不只是對于中國而言，對被并購企業位于的國家同樣建立人才儲備，培養海外管理人員，可以再需求的時候不會因為人才匱乏而導致發展停滯。中石化所并購的企業位于世界各地，各個國家的人才在一定程度上有著差異，可以通過人才交流的方法來增加企業的人員感情和融洽，外調或者引入國外的員工。

2、中石化并購中要正確處理各國政府與市場的關系。

中石化應加強海外活動能力，化解政治法律風險。加入WTO以后，中國的經濟發

展模式發生了巨大的變化，在外對發展上要尋求新的政策。中石化在各國的海外并購方案中，中石化應該根據不同國家在能源方面的政策，制定相對應的規章制度，做到未雨綢繆，盡量使得中石化與被并購企業能夠精誠相見、通力合作。在國際市場中，提高市場份額，擴大市場占有率，在全球石化產業鏈中占據一席之地。

3、文化相互滲透、求同存異

中石化應該加強企業間的交流與溝通，采用各種溝通渠道進行，以使企業間彼此的企業文化有更深入的認識。尋找企業間文化的共同處，相互學習，相互滲透，通過求同存異的適應性來加強文化的整合。

4、中石化注重提升核心競爭力

中石化是屬于技術密集型企業，應積極開展有利于提升自主知識產權和創新能力的并購活動。中石化要提升核心競爭力，首先要形成自由競爭的市場機制，解放人力資源，其次是增強企業的可持續發展能力。中石化屬于國家控股，相比于民營企業而言，競爭力稍弱，中石化應該加強國內競爭方面的體制，使得在全球化競爭中不至于

處于弱勢。核心競爭力加強了，才能保證中石化在國際市場中保持永久不衰的地位。

六、總結

國際能源并購市場上的變化日新月異，使得中國企業海外能源并購的環境更為復雜。中國作為世界上最大的發展中國家，隨著中國經濟的恢復和發展，中國對能源的需求不斷增加，中國企業須走出去來滿足需求，國際金融危機的發生，只不過是減少了中國企業走出去的難度而已，但并不意味著中國企業的并購就會一帆風順，對可能遭遇到的阻力，須做好充分的準備。在看準機會進行并購的同時，中石化應提前做好各方面的風險策略研究，來及時應對各種始料不及的風險。

參考文獻：

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【2】王曉光，《淺析石化企業并購的動因、特點及對策措施》，《湖南財經高等專科學校

學報》，2009年6月

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京：中國經濟出版社，2005：227～280．

第三篇：中國企業海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中國企業海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中企海外并購 成功案例 聯想:并購IBMPC業務 2004年12月8日，聯想用12.5億美元購入IBM的PC業務，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面對于聯想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業務的全套研發體系歸聯想所有，聯想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優化。點評:聯想的經驗告訴我們，民族企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業迅速擴大海外影響的可取之道。海爾:居高臨下，步步為營 2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰略帶領下進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾“走出去”的主要特點是:經營范圍——海爾自己的核心產品;發展進程——從創造國內名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進性發展;對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業為主;跨國投資效果——成功率高，發展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，員工總數超過6萬人，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。點評:擁有像海一樣宏大目標的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰略方向，不斷提升的創新能力和對市場的準確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。吉利汽車:并購沃爾沃 吉利在成功實施以自主創新為主的名牌戰略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。點評:吉利作為我國汽車行業海外品牌戰略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現技術資產有效轉移和與工會達成一致上有所突破，真正掌控國際著名1/9頁品牌，吸收一流技術，增強自主創新能力，就可以說中國汽車產業海外并購之路獲得成功。奇瑞汽車:海外布局，輻射全球 奇瑞與其協作的關鍵零部件企業和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行產、學、研聯合開發了研發體系，掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，產品面向全球80余個國家和地區出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產基地的市場輻射能力，實現了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。點評:奇瑞的“質量”和“技術創新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風生水起。北汽:收購薩博相關知識產權 2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權。北汽成功收購薩博技術，一是通過收購得到了先進的核心技術;二是通過收購取得了完整的質量與制造工藝體系，為產品技術的消化吸收和研發制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價比，為基于產品性能和成本控制的自主品牌產品市場定位提供了有利條件。點評:也許北汽這次“走出去”不像其他企業的并購投資那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發達國家收購先進成套設備的快樂之旅。百度:挑戰核心技術 2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰略第一站。經過短短1年發展，百度已經在日本開發出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。點評:百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識。互聯網搜索業務作為現代社會一個標志性的產業，明天的發展空間必將更為廣闊。華為:自主創造與拿來主義的精妙平衡 2/9頁華為在研發上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研，不斷跟蹤新技術、新領域。除了通過自主開發技術提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態，“站在巨人肩膀上”去獲取商業的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對其公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現了100%產品研發都通過新的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。點評:自主品牌很重要，它從根本上決定了企業在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業的發展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質。順德日新:借助國企當跳板 2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產進出口珠海公司簽訂了戰略合作協議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進口，承諾智利項目所產礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內銷渠道，打入國內市場。點評:民營企業以其靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態，迅速完成海外礦山收購，顯示了產權清晰的民營企業獨具的靈活性和創新精神在對外擴張中的優勢。葛洲壩:國際工程承包大顯身手 中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業之一。在管理型、多元化、現代化、國際化的“一型三化”發展戰略指導下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區。點評:葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰屢勝，得益于它自己多年來在國內工程項目承包市場中積累起來的技術優勢和管理優勢，有針對性地揚長避短，完整的規劃和統一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經驗。失敗案例 中航油:投資期貨，折戟沉沙 3/9頁2004年底，曾被中國企業捧為“走出去”戰略棋盤上過河尖兵的中國航油股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。點評:中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓:第一，跨國經營必須要建立內控和相互制衡的風險控制機制。第二，企業必須重視對現金流量的監控和審核。第三，要正確認識道德風險。中投公司:投資黑石，資產縮水 2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達12.18億美元。點評:這一案例或者可以證明，我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。上汽集團:并購雙龍，整合不利 2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題:首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場;其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。點評:上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業在實施海外并購過程中的典型性問題:準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現的問題。中鋁集團:入股力拓，無疾而終 中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執行協議，以總計195億美元戰略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯邦企業聯合管理局、美4/9頁國外國投資委員會等監管機構的批準。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經營鐵礦石業務達成協議。點評:中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關系卻常常使得企業的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。力拓集團(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意為黃色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙業務。1962年至1997年，該公司兼并了數家全球有影響力的礦業公司，并在2000年成功收購了澳大利亞北方礦業公司，成為在勘探、開采和加工礦產資源方面的全球佼佼者。被稱為鐵礦石三巨頭之一。力拓集團總部在英國，澳洲總部在墨爾本。

大事記

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1、平安收購富通浮虧157億人民幣

中國平安保險于2007年底斥資18.1億歐元，在二級市場陸續買入比利時富通集團總計4.18%的股票，成為其最大的單一股東，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布擬以21.5億歐元收購富通旗下資產管理公司50%的股權。然而，受美國次貸危機和全球金融風暴影響，富通集團遭遇巨大流動性壓力，富通股價大跌。短短幾個月，中國平安投資富通已浮虧了高達157億元人民幣。面對壓力，平安不得不宣布放棄收購富通的計劃。但2008年一年間，平安保險在投資富通上的賬面虧損已超過90%，平安為其“看走眼”付出了巨額代價。

富通銀行成立于2000年3月21日，總部設在比利時布魯塞爾。富通銀行(Generale Bank)、荷蘭Meespierson銀行、比利時Aslk/Cger 是由比利時通用銀行Bank儲蓄銀行與荷蘭Vsb Bank儲蓄銀行等多家銀行，合并組成的歐洲銀行。

富通銀行的母公司富通集團(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險業務(Benelux)最大的金融機為主。收購比利時通用銀行及其他銀行后，成為低地三國2007年構之一，業務也擴展至全世界。業務范圍包括保險，銀行和投資領域。(ABN AMRO)部分業務后更成為是歐洲最大的金融機構之一。在收購荷蘭銀行2004年《財富》世界500強中，富通集團資產排名第24位。在2004年《福布500強中，富通集團在銷售、利潤、資產及市值等指標的綜合排名中，斯》世界38位。在2008年《財富》世界500強中升至第14位，榮列全球金融服務商第 在商業及儲蓄銀行類別中更升至全球第二位。5/9頁

第四篇：企業并購融資方式子信托融資

企業并購融資方式子信托融資

信托融資并購是由信托機構向投資者融資購買并購企業能夠產生現金流的信托財產，并購企業則用該信托資金完成對目標公司的收購。信托融資具有籌資能力強和籌資成本較低的特點。根據中國人民銀行2002年發布的《信托投資公司管理辦法》規定，信托公司籌集的信托資金總余額上限可達30億元人民幣，從而可以很好地解決融資主體對資金的大量需求。由于信托機構所提供的信用服務，降低了融資企業的前期籌資費用，信托融資降低了融資企業的資本成本，信托融資就有利于并購企業完成收購目標公司。模式：由大股東成立子公司作為投資主體展開投資并購，待子公司業務成熟后注入上市公司。

優勢：不直接在股份公司層面稀釋股權;未來如果子業務發展勢頭良好，可將資產注入至股份公司;通過此結構在控股股東旗下設立一個項目“蓄水池”，公司可根據資本市場周期、股份公司業績情況以及子業務經營情況有選擇的將資產注入上市公司，更具主動權;可以在子公司層面上開放股權，對被并購企業的管理團隊而言，未來如果經營良好，可以將資產注入上市公司，從而實現股權增值或直接在上市公司層面持股，實現上市，具有較高的激勵效果。

劣勢：規模有限，如成立全資子公司或控股子公司則需要大股東出資較大金額，如非控股則大股東喪失控制權;子公司或項目業績不能納入股份公司合并報表，使得并購后不能對上市公司報表產生積極影響;公司需成立專門的并購團隊開展項目掃描、并購談判、交易結構設計等，對公司投資并購能力和人才儲備要求較高。

由大股東出資成立產業投資基金作為投資主體展開投資并購，待子業務成熟后注入上市公司。具有以下優勢：

優勢：大股東只需出資一部分，撬動更多社會資本或政府資本展開產業投資并購;可以通過與專業的投資管理公司合作解決并購能力問題、投后管理問題等;可以通過基金結構設計實現與基金管理人共同決策，或掌握更多的決策權。

劣勢：大股東品牌力、信譽、影響力等較弱，可募集資金額規模可能受限;前期需要大股東出資啟動，對大股東的出資有一定的要求。

案例：思科和紅杉資本的協同并購

思科堪稱硅谷新經濟中的傳奇，過去20多年，其在互聯網領域創造了一個又一個奇跡，思科在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。反觀思科的成長，幾乎可以視為一部高科技行業并購史的縮影，而其并購成長模式離不開另一家偉大的公司：紅杉資本。

思科1984年創立于斯坦福大學，創始人夫婦一個是商學院計算機中心主任，一個是計算機系計算機中心主任，兩人最初的想法只是想讓兩個計算機中心聯網，1986年生產出第一臺路由器，讓不同類型的網絡可以互相聯接，由此掀起了一場通信革命。1999年思科在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。

紅杉資本創始于1972年，是全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的管理層。

思科真正的強勢崛起，是在上市之后開始的;而并購重組正是它神話般崛起的基本路線。(思科在2001年之前就進行了260起技術并購)。在IT行業，技術創新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領先的網絡硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網絡公司的正面競爭，而是顛覆性網絡技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就可能會在一夜之間土崩瓦解。因此思科把地毯式地掃描和并購這些新技術新公司，作為自己的競爭戰略和成長路徑。

然而新技術新應用在哪里?顛覆性的技術在哪里?它可能在任何地方，可能藏在全球各地的創業公司、實驗室、甚至某個瘋狂創業者的家中(正如思科自己的創業背景)。因此，思科必須建立自己的“行業雷達”與“風險投資”功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。

但在實際操作中，對于大量出現的新技術應用，作為上市公司，思科并不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務。

于是，風險基金紅杉，扮演起風投和孵化的角色，與思科形成戰略聯盟、結伴成長的關系。一方面，思科利用自己的技術眼光、產業眼光和全球網絡，掃描發現新技術公司，對項目進行技術上和產業上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。另一方面，紅杉對項目進行投資后，聯手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市”。

上述過程常態性地進行，在全行業里地毯式地展開，思科將行業內的創新技術和人才，一個個地整合進來，企業神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT行業，獲取了豐厚收益。

在這一模式中，各方各得其利，對于新技術公司而言：獲得了VC投資，贏得了存活和成長;而賣給思科，創業者實現了財富夢想，而思科的大平臺也更有利于自己技術的創新和廣泛應用;對于紅杉：依靠思科的技術眼光和全球網絡，源源不斷地發現并投資好項目。一旦孵化成功，能夠順利高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險;對于思科：充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會范圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優勢，造就了產業和市值上的王者地位;而對于華爾街市場：思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本。

第五篇：理財產品：解讀豐富多彩的海外信托

作為一種源遠流長的財產管理制度，信托在發達國家得到了廣泛運用，一些聲名顯赫的家族均把財富交給專業的信托機構來管理。隨著中國經濟的發展，信托投資逐漸也成為財富人士首選的理財方式之一。

然而，在國內，信托只是作用一種以獲取投資收益為目的的短期投資行為，但在海外，信托的功能則更為豐富精彩。公益信托是本色

英國是信托業的鼻祖。作為一種轉移與管理財產的制度，信托起源于中世紀的英國，但隨后在美國、日本等國得以繼受并迅速發展。在美國，信托適用的范圍極廣，領域甚寬，只要不違反法律及公共政策，可由當事人依據不同的目的創設各種信托，如教育信托、自由裁量信托、信用信托、慈善信托等等。

不過任憑信托如何海闊天空地發展，信托在它的鼻祖地始終投有脫離其本色。歷史上，英國人就習慣于死后將財產捐獻給社會以弘揚宗教精神；現實制度中，英國也對公益性質的信托采用稅收優惠政策，以鼓勵人們將財產捐獻于公益事業。如今，隨著公益慈善活動在全球富人家族中的愈發流行，出于救濟貧困、救助災民、扶助殘疾人，發展教育、科技、文化、藝術、體育、醫療衛生事業，發展環境保護事業、維護生態平衡，以及發展其他社會公益事業等而設立的各類公益信托(亦稱慈善信托)也隨之在盛行全球。中國近年來也嘗試著推出一些公益信托產品，如華潤信托金推出的愛心傳遞集合資金信托計劃等。

美國首富比爾.蓋茨多次榮登美國慈善榜首。1999年，比爾.蓋茨做出了令人震驚的舉動：他為改善貧窮國家的衛生保健，建立了170億美元的基金會，并且規定每年必須捐贈其全部財產的5%。到2003年，蓋茨和他的妻子已經為這個基金會投入了256億美元，占到他們現有財產的60%。成為世界上最大的私人基金會。2005年。美國第二富巴菲特也決定將300多億美元的財產捐入該基金會。2008年，比爾.蓋茨又決定580億財產全部捐贈給慈善基金，一分一毫也不會留給自己子女。如今，蓋茨基金會關注面涉及艾滋病、結核病及非洲等落后地，其項目已推出了多個慈善信托基金，惠及美國各州和世界各地。如今年四月，該基金會與美國、加拿大、西班牙和韓國政府的代表在美國財政部共同推出一項全球信托基金，以幫助全球最貧困的農民種植更多作物和賺更多錢，這樣就可以讓他們(及其國家)擺脫饑餓和貧困。

除了富翁們一擲千金地成立公益信托來扶貧濟困外，明星們也開始身體力行。近五年來，貝克漢姆與辣妹維多利亞已經通過其共同創建的“維多利亞大衛?貝克漢姆慈善信托基金”向兒童捐贈超過100萬英鎊，成為英國名人熱衷慈善事業的“大戶”，其支持的慈善項目包括聯合國兒童基金會、殘疾兒童基金會等相關組織的兒童援助項目。

遺產信托是主流

雖然公益信托是信托是信托的本色，但就全球而言，財產繼承問題目前已成為全球利用信托的重要動因，換言之，遺產信托是當代信托的一個重要組成部分。

財產生不帶來，死不帶去。

卻往往會在財產的主人過繼后引發爭奪財產的大戰。其中最著名的可能要數龔心如遺產案。龔如心生前與其家翁王廷歆曾就丈夫王德輝遺產展開過長達８年的訴訟，這宗“世紀爭產案”在2005年最后由香港終審法院裁定龔如心勝訴。孰料，兩年剛過，龔如心病逝，留下近千億港元財產，關于她的遺產又展開了曠日持久的爭奪。商人陳振聰指自己持有龔如心2006年簽署的一份遺囑，并稱其為龔如心遺產的“唯一繼承人”；而由龔如心胞弟主持的華懋慈善基金則持有龔如心2002年簽署的遺囑，該遺囑聲明將絕大部分遺產撥入華懋慈善基金。直到2009年5月，龔如心遺產爭奪案終于才塵埃落定。

無獨有偶，香港大嶼山昂坪蓮池寺第二任主持圓行法師1989年圓寂后，遺下近2800萬港元資產，在去世前一年就決定成立慈善信托基金弘揚佛法，由于種種原因未果。自其1989年圓寂后，因多名弟子爭奪遺產，計劃一直擱置。

以上案例均表明一個事實：如果在龔心如和圓行法師在世時就設立一個遺產信托，不僅其去世后免去了眾多的糾紛，而且遺產的用途能完全執行其遺愿。

相比較而言，“肥肥” 沈殿霞就英明地得多。2007年10月，“肥肥”大病入院后，她已經秘密訂立信托書，將名下近億元資產轉以信托基金方式運作，并交由合法的信托人管理，一旦她不在人世，女兒鄭欣宜面對任何資產運用和工作等大事，最后決定都要有信托人負責審批、協助。為此，她確立了幾位遺產管理人，前夫鄭少秋是首選，其他人選包括陳淑芬、肥肥大姐和好友張徹太太。如此這番，可以避免閱世未深的女兒可能被他人所騙，保障了欣宜的未來生活。

難怪遺產信托在海外常被形容是遺產委托人從墳墓中伸出來的手，可以在死后繼續按其遺愿操控信托資產的安排，可以規定給后世子孫的獎助學金、創業輔導金或弱勢子孫生活補助金。

事實上，除了能保障自己的后代能過上好日子，委托人還能通過遺產信托可以避免繼承人因生活奢靡或不善理財而敗光家產。老話道：“富不過三代 ”，而遺產信托受益人可以不只是下一代子孫而是世世代代，讓后代子孫在其百年后還能得到庇蔭。

香港時富財富管理有限公司的副總裁蔡爾達曾向記者介紹了這樣一個真實案例，香港曾有一位青年在獲得了一筆3,000多萬港幣的現金遺產后，揮霍無度，接二連三地換名車，結果在一年時間內就將3,000多萬港幣花個精光。如果贈予這位青年遺產的長輩選擇了遺產信托而進行有效的遺囑安排，這種不理智的行為即會受到信托的約束和控制。

海外避稅的有效載體

無論是公益信托還是遺囑信托，或者是其他種種類型的信托，在海外，信托作為財富管理的工具而存在。

眾所周知，在海外，信托是避稅的最有效的載體之一。

就以遺產稅為例，雖然，中國目前免征遺產稅，但在大部份國家，遺產要需支付遺產稅或遺產繼承稅。在美國，遺產稅采用統一的累進稅率，60萬美元以上征收遺產稅，最低稅率為18％，最高稅率為50％；在日本，繼承稅稅率共分13個檔次，從10％到70％；在意大利，實行混合遺產稅制，其征稅方法是先按遺產總額征收遺產稅，然后再按不同親屬關系征收比例不一的繼承稅……在國外，經常會發生有人繼承了價值連城的實物遺產，卻拿不出現金支付遺產稅，但如果通過設立遺產信托，這巨額的遺產稅就可以全額免單。

同樣，對于公益信托，也有異曲同工之妙。

用公益信托形式來避稅已成為企業或個人投資理財的重要內容。比如，美國聯邦稅務法規定，為公益目的而設立的公益法人可享有多重稅收優惠，這些政策包括：公益信托的受托人可免繳所得稅；公益信托財產為土地、房產時，免征土地稅和財產稅。另外，設立公益信托，委托人也可享有稅收減免。

節稅效應是信托業務得以廣泛開展的重要原因。

然而，除了節稅效應，信托還有一個鮮為人知的財富管理效應，即充當了財產的“防火墻”。

因為信托獨具的信托資產破產保護機制，而信托的委托人和受益人往往不是同一人，果受托人死亡、離異或破產，信托財產不會受其牽連，債權人或配偶都無權拿回。此外，用于設立信托的信托財產獨立于受托人，即使受托人(一般為信托機構或私人銀行)發生破產、清算等經營風險，受托人的信托財產也不受波及，法律規定會有有另一家機構來接管。

蔡達爾又講述了另一個故事。

香港曾有一位富商，購買一份1,000萬港幣、為期三年的信托，受益人為10歲女兒。未料，二年后，該富商經營不善，資不抵債，面臨破產。在清算時，發現該富商曾有一筆1,000萬港幣資金轉出，經調查，發現這筆錢變身一個信托，而且受益人是他的女兒，因此，債權人是無法動用這筆信托中的錢款。如今，三年已經到期，信托已轉為現金劃至女兒名下。按照香港的有關法律，信托只管受益人是否拿到錢，而不管受益人拿到錢后給誰用，又怎么用，富商就是靠這筆信托重整旗鼓，東山再起。

睿達國際（簡稱：RIBC），成立于2008年，一直致力于為世界及中國大陸企業提供商業方案及相關專業建議。總部位于中國香港，在全球主要離岸中心和金融中心設立了30多個管理機構，主要分布在中國大陸、歐洲、美洲、亞太地區、英屬與美屬島嶼。

公司文化

公司口號：睿達在手，企業無憂。

公司宗旨：為中小型企業提供所有企業服務，解決企業成長中問題，做企業貼心的小管家。

服務宗旨：

· 專業專注 可信可靠

· 用青春的美麗拓展成功的希望

經營理念：

· 我們相信人脈網絡的重要性，我們視每一位客戶和員工為長遠的合作伙伴。

·為我們的客戶提供更優質的服務,給我們的員工一展所長的機會。

專項服務

1.公司咨詢服務：香港、BVI、英國、法國、意大利、開曼、百慕大、美國、中國等全球公司注冊；

2.企業管理服務：公司管理、財務管理、股份轉讓、資產評估、企業重組、運營模式、經營策略等；

3.會計管理服務：銀行開戶、理賬核數、稅務申報、會計核算、公司年報、企業融資、資金運用等；

4.專業秘書服務：文件傳遞、代接來電、傳真收轉、辦公地址租賃等專業商務秘書服務；

5.相關律師服務：聯營機構提供企業相關轉遞章認證及大使館認證等；

公司業務

一、離岸公司注冊

包括香港公司注冊和海外公司注冊。

1)香港公司注冊

香港有限公司注冊，香港無線公司注冊，香港公司分行注冊，香港現成公司購買。

2)海外公司注冊

英國公司注冊，BVI公司注冊，美國公司注冊，馬紹爾公司注冊，新西蘭公司注冊，薩摩亞公司注冊，新加坡公司注冊，塞舌爾公司注冊，開曼公司注冊，伯利茲公司注冊。

二、會計審計稅務

1)會計理財服務

2)核數報告服務

3)稅務報表服務

三、律師公證認證

四、銀行開戶服務

匯豐銀行開戶，渣打銀行開戶，恒生銀行開戶，南洋銀行開戶，招商銀行開戶，浦東發展銀行開戶，深圳發展銀行開戶。

五、商務秘書服務

六、書刊期刊商標

期刊號申請，書刊號申請，注冊美國商標，注冊法國商標，中國商標注冊，香港商標注冊，注冊英國商標，注冊德國商標，注冊歐盟商標，注冊澳大利亞商標，注冊日本商標，注冊韓國商標，注冊南非商標，注冊馬德里商標，注冊意大利商標，注冊臺灣商標，注冊澳門商標，注冊新加坡商標。

七、企業網站模版

八、使用工具

在線注冊香港公司，在線注冊英國公司。

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