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第一篇：中國企業(yè)海外并購流程是怎樣的

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中國企業(yè)海外并購流程是怎樣的

隨著社會經濟的不斷發(fā)展，中國越來越多的企業(yè)已經不滿足于只在國內發(fā)展，越來越多的企業(yè)把目光放向了海外的市場，也就是我們常說的海外并購，而海外并購不是隨隨便便就能實施的。今天，贏了網的小編就給大家說一下中國企業(yè)海外并購流程的相關問題。希望在以后需要的時候，對大家有所幫助。

一、海外并購的概念

海外并購是指一國，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權直至整個。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標企業(yè)投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的，、以股換股和發(fā)行債券等形式。

二、中國企業(yè)海外并購的流程

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贏了網s.yingle.com(一)宏觀決策和并購目標的確定

1、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃，確定海外并購的規(guī)劃

企業(yè)是否進行海外的并購，應該是根據企業(yè)的自身情況來確定的。

(1)總體發(fā)展規(guī)劃

(2)投資方向

(3)自身的投資能力和規(guī)模

(4)國內市場的變動及對策

(5)國際市場的機遇和預判

(6)產業(yè)布局的系統性調整

2、對海外市場的跟蹤和并購目標的選擇

(1)環(huán)境因素

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贏了網s.yingle.com(2)法律環(huán)境

(3)政策環(huán)境及政府效能

(4)產業(yè)環(huán)境

(5)稅收環(huán)境

(6)金融環(huán)境

(7)交通環(huán)境

(8)競爭環(huán)境

(9)資源環(huán)境

(10)進出口環(huán)境

(11)社會環(huán)境

(12)文化環(huán)境

3、成本價格的綜合衡量機制

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(1)價格：通過國際市場的平均價格水平和該國的目前價格水平做一個比較，如果具有較大的投資價值，我們會進一步了解和考察。

(2)成本：雖然通過與國際市場相比，具有價格優(yōu)勢，但是如果交通運輸、稅負、勞動力成本、配套設施等的成本比較高，很可能造成實際價格超過國際平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要遠，但是由于加拿大國內運輸的便利，海運的發(fā)達，以及煤炭進口后直接到達地是我國東部沿海的消費地，比起蒙古來反而成本可能要低很多。這些因素也是我們衡量投資價值的重要依據。

4、多個并購的目標衡量比較

5、退出的渠道評價

6、與政府之間簽訂投資協議

如果投資所在國有積極的投資鼓勵政策，那么在經過充分準備后，可以先簽訂與政府的投資協議，一方面可以為并購安排穩(wěn)妥的行政性的投資環(huán)境，另一方面擴大了息渠道，有利于并購目標的選擇，此外，與并購直接相關的金融稅收進出口等提前到了解和協調渠道。(二)與具體并購目標的初步接洽和自身反應機制

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1、初步的商務性接觸

2、初步建立溝通和調查渠道

3、法律操作路徑初步確定和可行性論證

4、并購意向書或并購框架協議的簽訂

5、投資規(guī)模的初步確定

6、按照公司章程提請內部的審查和授權

7、融資方式和路徑的整體安排

(三)進場和并購實質性操作

1、收購風險及應對措施的整體計劃制定

2、盡職調查和盡責披露

3、行政審批預報告

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4、審計機構的確定及評估機構的參與

5、商務性談判和法律性談判

6、收購方案的確定

7、收購協議的談判和簽署

8、行政審批程序

(1)本國的行政審批

(2)所在國的行政審批

(3)反壟斷調查的通過

(4)上市公司的交易規(guī)則的遵守和披露

9、按照協議的確定的規(guī)則進行正式交接和其他條款的履行

(四)并購后的公司治理

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1、公司章程的修改和通過

2、公司管理層的調整

3、違約的處理和回購的成立

4、與政府的稅務及其他行政部門的協調

5、被收購企業(yè)的整體運營改造(生產、銷售等)

6、當地金融和運輸環(huán)境的改善

7、企業(yè)文化的融合

(五)投資退出機制

1、整體轉讓(再并購)

2、分拆和重組

3、回購安排

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4、以被并購企業(yè)為母體重新進行資本構架上市后退出

以上就是小編給大家講述的關于中國企業(yè)海外并購流程的相關問題，從以上的內容來看，中國企業(yè)海外并購的流程基本上分為五個階段。總的來說，中國企業(yè)海外并購不是隨便一個企業(yè)都能夠進行的，只有擁有了充分的經濟實力以及在充分考察了海外的市場之后，才能夠不讓企業(yè)在海外并購的時候并購失敗。

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第二篇：中國企業(yè)“走出去”中食品行業(yè)最大宗海外并購

中國企業(yè)“走出去”中食品行業(yè)最大宗海外并購

集團收購英國Weetabix 60%股份

本報訊（元日麗麗廖峻）光明食品集團于5月3日在英國倫敦和英國第二大谷物和谷物條生產商Weetabix簽約，收購其60%股份。簽字儀式在Rothschild英國倫敦的辦公室舉行。出席簽字儀式的高管團隊包括：光明食品集團董事長王宗南、董事及財務總監(jiān)曹曉風、法務部總經理甘蘭新、上海益民食品一廠有限公司副總裁龔屹；Lion Capital代表Robert Darwent先生、Dominik Halstenberg先生；Weetabix公司首席執(zhí)行官Giles Turrel先生和Richard Martin先生以及各方顧問Rothschild、Linklaters、Weil Gotshal & Manges和Mills & Reeve。光明食品集團收購Weetabix 60%股份具有里程碑意義，標志著光明食品通過具代表性的Weetabix品牌進入英國以及全球食品市場。這次交易是中國食品行業(yè)最大宗的海外收購，符合光明食品集團的戰(zhàn)略：通過收購知名國際品牌、開發(fā)先進技術和確立強有力的競爭地位，在食品行業(yè)建立起國際領先的食品集團。光明食品將致力推動Weetabix 日后的業(yè)務增長和在國際業(yè)務上的成功，將會聚焦在亞洲市場的潛力，特別是在中國，市場對于健康和便利食品的需求正與日俱增，光明食品廣闊的零售平臺將為Weetabix提供一條進入中國市場的便捷路徑。

王宗南表示：“作為中國領先的食品集團，我們很高興能夠成為Weetabix的控股股東。Weetabix擁有優(yōu)良的產品組合，當中包括知名的英國谷物品牌Weetabix以及其它品類領先的品牌如Alpen和Ready brek等。憑借其一流的生產標準和在創(chuàng)新方面的卓越成績，Weetabix的收入與利潤將能保持強健和可持續(xù)的長期增長。

“我們看到公司許多增長機會，特別在國際市場，尤其是亞洲市場，對此我們感到十分鼓舞。憑借光明食品在中國以至國際市場的雄厚資源和經驗，我們對發(fā)展 Weetabix的業(yè)務處于有利位置。我們珍視Weetabix的管理團隊和員工的專業(yè)能力。我們期望與Lion、Weetabix管理層和員工共同將Weetabix旗下眾多品牌帶至全球。”

此交易預計將于2012年下半年完成交割。

韓長賦陳曉華等考察上海鮮花港

本報訊以“加快發(fā)展都市農業(yè)，率先實現現代化” 為主題的全國都市現代農業(yè)現場交流會日前在上海舉行。國家農業(yè)部部長韓長賦一行40余人，在上海市委常委、浦東新區(qū)區(qū)委書記徐麟以及市委農辦、市農委主任孫雷，集團總裁曹樹民等陪同下到上海鮮花港視察；國家農業(yè)部副部長陳曉華、農業(yè)部黨組成員張玉香等會議代表團，在上海市副市長姜平，市政協副主席、浦東新區(qū)區(qū)長姜梁，市府副秘書長王偉，集團紀委書記張大鳴等陪同下考察上海鮮花港。(周沅生閔才弟)

全國農產品大聯展在118廣場開幕

本報訊（古月）薈萃吉林、新疆、江西、安徽、湖南、福建、寧夏、云南等省、自治區(qū)的600余家農業(yè)重點企業(yè)5000余種優(yōu)質農特優(yōu)產品的全國農特優(yōu)產品大聯展，日前在農工商118廣場盛大開幕，上海市副市長艾寶俊，吉林省副省長陳偉根，上海市商務委副主任張新生、紀檢組長胡文君，上海市合作交流辦副主任孫國彪，光明食品集團總裁曹樹民，農工商超市集團董事長楊德新，以及參展省、自治區(qū)商務主管部門負責同志參加了大聯展啟動

儀式。

啟動儀式后，數千顧客來到118廣場四樓，15000平方米的展館即刻爆棚，各參展省、自治區(qū)都拿出了他們的名特優(yōu)產品迎接上海市民的挑選購買，吉林的黏豆包、酸菜、山蕨菜，新疆的若羌紅棗、阿克蘇核桃、庫爾勒香梨，福建的扁尖、銀耳、枇杷，江西的茶樹菇、茶葉，湖南的湖米粉、果汁飲料，安徽的黃山毛峰、西井貢酒，寧夏的枸杞、牛肉干，云南的石屏豆腐、宣威火腿等地域特點顯著、在國內外均享有盛譽的名特優(yōu)產品受到顧客的青睞和追捧。吉林省商務廳領導高興地說，想不到生意會這么好，感謝農工商超市集團給了我們這么好的展示平臺。一位當年在江西插隊的返滬知青張先生聽說118廣場辦全國農產品大聯展后專門從靜安區(qū)西康路趕來，不一會兒，他的手推車里裝了吉林的猴頭菇、福建的蓮心、新疆的大紅棗、江西的山茶油等，“今天大豐收啊！這次參展的東西都由當地政府信用擔保，經過參展企業(yè)的精挑細選和農工商超市集團現場驗證，質量有保證，而且都由參展企業(yè)直供直銷，農工商超市集團免費提供銷售平臺，所以價格也比外面便宜。”

王宗南一行考察Weetabix食品公司

本報訊英國時間5月4日，是光明食品集團與Lion資本簽訂轉讓Weetabix股權協議的第二天，光明食品集團董事長王宗南、財務總監(jiān)曹曉風率隊考察了Weetabix食品公司位于英國倫敦北部柏頓拉提馬的兩家工廠及產品生產線，并聽取了Weetabix食品公司管理層的演示報告。

王宗南董事長對管理層在產品品牌和市場地位，產品創(chuàng)新和管理提升以及優(yōu)秀的財務表現表示贊賞，并對管理層在簽約至交割時的良好業(yè)績，中國市場的計劃研究以及北美市場的進一步發(fā)展寄予了厚望。（甘蘭新）

集團總部月度工作例會要求

抓好重點工作總結完善提高

本報訊（特約記者陳革）集團公司于5月3日召開總部月度工作例會，集團總裁曹樹民主持會議并布置工作。集團黨政班子成員、總部各部室負責人等出席會議，各部門負責人簡要匯報了5月份重點工作安排。

曹樹民部署五月份的重點工作：一要籌備2012年董事會定期會議（暨董事會二屆二十三次會議），以及股東會第二十一次會議，做好總裁工作報告、2011決算方案、2012預算方案、投資計劃預算方案等議案準備工作。二要開展2010-2012年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況評估及2013-2015年三年規(guī)劃編制工作的培訓，為新三年規(guī)劃的編制工作做好準備。三要組織開展集團“三夏”生產，制定集團“三夏”生產指導意見，加強“三夏”工作現場檢查和協調安排。四要做好集團核心業(yè)務市場銷售情況的調研，做好消費市場運行監(jiān)測工作。做好集團與日本泉屋公司、聯華股份營銷活動的合作方案。組織企業(yè)參加第十三屆中國國際食品飲料展覽會。五要組織召開集團物流業(yè)務內部協同推進會議，繼續(xù)協調集團米業(yè)、包裝業(yè)、生豬業(yè)的協同，努力使以上產業(yè)成為集團新的經濟增長點。六要繼續(xù)做好投資項目、并購項目的推進工作。要抓好海外并購項目的階段性總結，形成對海外企業(yè)的管理辦法和運行機制。要開展對集團系統企業(yè)對外投資參股情況專項檢查，對不符合主業(yè)發(fā)展方向、投資回報低下以及低級次的投資參股企業(yè)加快清理退出。七要推進“退二進三”和盤活存量資產工作，集中資金，聚焦發(fā)展核心主業(yè)。八要做好20億元短期融資券續(xù)發(fā)和20億元中期票據增發(fā)的各

項準備工作。九要做好2012子公司績效協議書簽訂工作。十要開好集團信息化工作會議、安全生產標準化建設工作會議、退管會工作會議，扎實推進相關工作。十一要做好食品安全警示月教育活動的總結工作，進一步加強食品安全管理，確保不發(fā)生重大問題。十二要啟動市郊農場舊住房綜合改造二期工程的報建工作。要關心職工生活，做好信訪穩(wěn)定工作，努力構建和諧企業(yè)。

王宗南等集團領導慰問域外農場民警

本報訊“五一”前夕，集團黨委書記、董事長王宗南在市公安局黨委委員、紀委書記、監(jiān)察室主任姚志榮，市公安局農場分局黨委書記、局長周德輝的陪同下，來到上海農場、川東農場和海豐農場派出所慰問民警。

姚志榮代表市公安局局黨委向光明食品集團大力支持農場分局工作表示感謝，并希望集團一如既往支持分局工作。王宗南充分肯定了今年以來市公安局農場分局開展的各項工作，對分局黨委率領隊伍認真履行公安職能，積極維護域外農場一方平安表示贊許，同時表示將全力支持保障分局各項工作。（廖源）

集團食品安全督查組赴東方先導現場檢查

本報訊集團食品安全管理督查小組日前對上海上棠食品有限公司及上海東方通海物流有限公司進行現場檢查，集團監(jiān)事會高度重視食品安全工作，監(jiān)事會主席崔志仁、副主席張大鳴參加了現場檢查。崔志仁強調，作為國企要義不容辭地擔負起這項社會責任，讓消費者放心購買光明食品。

督查組聽取了兩家公司關于食品安全工作的匯報；實地考察了生產車間、庫房、碼頭等設施，并現場詢問了食品安全控制情況。市出入境檢驗檢疫局認證監(jiān)管處副處長葉志平作現場講評并提出建議。（劉震宇）

益民歷史展示館在錢學森圖書館巡展

本報訊為期兩個月的益民歷史展示館大型巡展活動日前來到錢學森圖書館巡展。集團黨委副書記、工會主席、益民展示館館長周海鳴，集團黨委委員、宣傳部部長潘建軍，錢學森圖書館建設副總指揮張凱，市委宣傳部正處級調研員賈毅民，市旅游局國內旅游促進處處長張枝俏，以及來自光明食品集團的青年志愿者、上海交通大學和上海理工大學的志愿者、錢學森圖書館和聞訊而來的上海騎游隊代表100多人出席了開幕式。（李福盛）

海外并購的又一次成功實踐

○元日

2012年5月3日，海內外媒體把中國企業(yè)走向海外的新聞輿論，再一次聚焦在了光明食品集團。光明食品集團黨委書記、董事長王宗南在英國倫敦簽署協議，收購英國著名品牌食品企業(yè)Weetabix60%股份。此次并購是迄今為止中國企業(yè)在國際市場上就食品類企業(yè)的最

大一宗海外并購。

英國Weetabix的并購成功是堅定不移實施集團發(fā)展戰(zhàn)略的必然。光明食品集團成立于2006年8月，由原上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業(yè)煙酒（集團）有限公司、上海益民食品一廠（集團）有限公司組建而成。組建伊始，光明食品集團著手制定集團戰(zhàn)略，提出了把光明食品集團發(fā)展成為集現代農業(yè)、食品制造、食品分銷為一體，國內領先、國際有影響力的食品產業(yè)集團。

按照集團發(fā)展戰(zhàn)略，光明食品集團在憑借自己內生發(fā)展的同時，還必須抓住國際國內有利時機，積極貫徹落實中央以及上海市委、市政府“走出去”的戰(zhàn)略部署，緊緊圍繞糖業(yè)、乳業(yè)、酒業(yè)、綜合食品制造業(yè)、品牌代理業(yè)、連鎖零售業(yè)以及現代農業(yè)的“6+1”核心主業(yè)，以資源、網絡為重點方向，在全國、在海外實施戰(zhàn)略布局。

從2008年開始，集團的“走出去”步伐進一步加快，儲備以及實施項目日益增多。在2009年8月收購云南英茂糖業(yè)60%股份、2010年11月收購新西蘭新萊特乳業(yè)51%股份、2010年11月收購四川全興酒業(yè)67%股份以及在糧食、飼料、房地產、出租車、品牌代理等業(yè)務實現并購的同時，海外的許多并購項目隨即映入光明食品集團的眼簾。從儲備項目開始，到實際項目操作，隨著對并購項目的考察了解、盡職調查等工作的進行，光明食品集團也受到了海內外媒體的廣泛關注。

集團黨委書記、董事長王宗南在2011年3月至5月的近兩個月時間里，接受新華社、人民網、法國新聞社、美國彭博新聞社、美國《華爾街日報》、英國《金融時報》、法國《經濟回聲報》等國際知名媒體的集中采訪。在回答媒體關切問題的同時，全面闡述光明食品集團的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務組合、國資政策、并購思路、并購原則等整體情況，將光明食品集團圍繞核心業(yè)務并購，堅持資源型、網絡型的并購方向，遵循“符合戰(zhàn)略、有協同效應、價格合理、風險可控”的并購原則等思路向媒體公開發(fā)表。

2011年9月，光明食品集團在國家有關部委、上海市委、市政府的大力支持下，成功收購澳洲品牌企業(yè)瑪納森食品公司75%股份。澳洲瑪納森食品公司的并購，使得光明食品集團在澳洲、歐洲、北美的通路終端達到11700多家，與光明食品集團在國內擁有的10萬多個通路終端形成互補，擴大了光明食品集團“走出去”的影響力。

光明食品集團的“走出去”步伐始終沒有停止，圍繞糖業(yè)、乳業(yè)、酒業(yè)、綜合食品制造業(yè)等核心業(yè)務的并購項目，正在一個一個的接觸、了解、調查、洽談。目前，社會公眾、海內外媒體對光明食品集團的法人治理結構、市場化程度的了解逐步清晰、逐步加深。光明食品集團的“走出去”戰(zhàn)略取得了一定成效，海外并購成功率超過了30%，與世界500強20%左右的平均并購成功率相比，還高出幾個百分點，樹立了國有企業(yè)良好的國際形象。

英國著名品牌食品企業(yè)Weetabix60%股份的并購成功，又一次證明了集團發(fā)展戰(zhàn)略的正確，又一次激揚了集團干部職工的精神斗志。對聚焦集團發(fā)展戰(zhàn)略、做大做強核心業(yè)務，對集團食品制造技術的轉型升級、提升集團品牌能級，對引導營養(yǎng)健康消費、加快集團國際化進程，對促進集團戰(zhàn)略協同、業(yè)務協同，對集團新三年“保八爭九”發(fā)展戰(zhàn)略以及國內領先、國際有影響力的戰(zhàn)略愿景的實現具有深遠意義。

長江一季度三大經濟指標增速

本報訊（特約記者許雙喜）已經過去的一季度，長江總公司實現主營收入同比增幅達45 %；利潤總額同比增長 10.5倍；凈利潤同比增長了3.26倍。這在一定程度上反映出長江總公司眾多企業(yè)進一步增強了抗市場擊打的能力，企業(yè)發(fā)展總體上實現了逆水行舟，穩(wěn)中求進。

雖然今年前三個月，宏觀經濟發(fā)展不確定性的增加、企業(yè)運營成本的剛性上升，以及一、二月份元旦、春節(jié)長假，開工量不足等諸多因素對長江總公司經濟的持續(xù)增長帶來了很大的影響，但是，站立在促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展這個高度，今年既是歸并整合后新組建的新長江總公司第一個完整財務年，又是實施企業(yè)新四年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起步年，因此，一季度力爭實現“開門紅”，起好步、開好局對完成長江總公司今年的任務和目標有著至關重要的影響。在進一步明確發(fā)展的重要性、切入角度的準確性的基礎上，長江總公司黨政主要領導和基層負責人，從企業(yè)實際出發(fā)，重點把加強產品的生產與銷售作為衡量經濟發(fā)展的一項重要指標。在加強產品生產的同時，全力壓庫存，促銷售，上下齊心協力保增長、促發(fā)展、抓開局。

同時，構成長江總公司一季度經濟工作開局良好的另一個重要因素是，盡管新組建的長江總公司尚未建立和形成具有較強競爭優(yōu)勢的核心主業(yè)，但是，這些年，總公司不斷提升完善一、二、三產并存的綜合型產業(yè)架構，統籌協調發(fā)展的思路，繼續(xù)支撐著總公司實現持續(xù)性、內生性發(fā)展。今年前三個月，長江總公司第一產業(yè)主營收入同比新增了17.1%、利潤總額新增了115%、凈利潤新增了115%；第二產業(yè)，主營收入同比增長了3%；第三產業(yè)主營收入同比，增幅達到90個百分點。特別是總公司主營收入增長的大戶，中油農工商石油銷售公司、飄鷹公司、達華藥業(yè)和瑞華公司今年前三個月主營收入的較大幅度增加，不僅彌補了一季度總公司工業(yè)企業(yè)主營收入同比有所下降的缺口，而且為主營收入增長超過去年同期作出了積極的貢獻。

海豐建設服務公司實現“開門紅”

本報訊今年以來，海豐建設服務公司高度重視產業(yè)升級，把林業(yè)打造成公司新的主業(yè)，狠抓任務落實，細化工作措施，奪得一季度“開門紅”，實現銷售收入1505萬元，完成全年預算銷售收入30%；實現利潤125萬元，完成全年預算利潤25%。（張偉東）

第三篇：中國企業(yè)海外并購失敗案例報告二

中國企業(yè)海外并購失敗案例

（二）1 中國企業(yè)海外并購失敗案例

案例1：中海油跨國并購優(yōu)尼科失敗的教訓和啟示

1.1中海油公司簡介

中國海洋石油總公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，簡稱中國海油)是1982年2月15日成立的國家石油公司。中國海油是中國最大的國家石油公司之一，是中國海上石油和天然氣的最大生產者。注冊資本949億元人民幣，總部位于北京，現有員工6.85萬人。依據《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，負責在中國海域對外合作開采海洋石油、天然氣資源。公司主要從事油氣勘探開發(fā)的上游業(yè)務、中下游業(yè)務、專業(yè)技術服務、后勤服務和金融業(yè)務。目前控股或全資擁有一家獨立油氣勘探生產公司、一家研究中心、一家化學公司、一家油氣開發(fā)公司、二家專業(yè)技術服務公司、五家基地公司、一家財務公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營一家石油化工公司。

近年來，通過改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)實現了跨越式發(fā)展，綜合競爭實力不斷增強，逐漸樹立起精干高效的國際石油公司形象。2005年全年，公司實現銷售收入888.8億元，利潤總額387.7億元，納稅174億元，分別較上年增長25.3%、60.1%和43.9%。總資產達到1914.4億元，凈資產1054.7億元，分別比年初增長24.9%、27.0%。

1.2優(yōu)尼科石油公司簡介

優(yōu)尼科（Unocal Corporation）是美國第九大石油公司，在紐約交易所上市（股票代碼：UCL）。有一百多年的歷史。優(yōu)尼科公司在亞洲的印度尼西亞、泰國、孟加拉國等地都有石油和天然氣開采資產和項目。近年來由于經營不善等原因導致連年虧損，并申請破產，掛牌出售。其在北美洲的墨西哥灣、得克薩斯，以及亞洲的印度尼西亞、泰國、緬甸和孟加拉國等地都有石油和天然氣開采資產和項目。業(yè)內人士認為，優(yōu)尼科連年虧損，并曾經向美國政府申請破產，因此處在一個非賣不可的境地。作為一家小型企業(yè)，優(yōu)尼科也不具有殼牌、BP那樣的品牌影響，因此早就被列為收購目標。而優(yōu)尼科選在國際油氣價格偏高的 2 時候出售油氣資產，不失為良機。同時中海油所看重的無非是優(yōu)尼科現有油氣田的潛能、龐大的國外市場以及有助于完成其在美國的借殼上市。

資料顯示，優(yōu)尼科公司目前已探明石油及天然氣儲量中約70%位于亞洲和里海地區(qū)，優(yōu)尼科60%的儲量是天然氣，絕大部分位于亞洲。中銀國際研究部提供的數據表明，截至2003年底，優(yōu)尼科石油和天然氣總儲量共計17.6億桶油當量(石油占到38%左右)，其中50%位于遠東。產量方面，遠東占到該公司2003年石油和天然氣總量的46%，海外其他地區(qū)占8%。該公司還向泰國提供天然氣進行發(fā)電，并在印度尼西亞、菲律賓以及泰國擁有熱電廠。

1.3中海油并購優(yōu)尼科歷程

2005年3月，中國三大石油和天然氣生產企業(yè)之一的中海油開始了與年初掛牌出售的美國優(yōu)尼科公司的高層接觸。

優(yōu)尼科是一家有一百余年歷史的老牌石油企業(yè)，在美國石油天然氣巨頭中排位第九，近兩年其市值低于同類公司20%左右。市值低的一個重要原因是它的主產品天然氣市場開拓不夠，大量的已探明儲量無力開發(fā)。

在中海油向優(yōu)尼科提交了“無約束力報價”后，美國雪佛龍公司提出了180億美元的報價(包括承擔債務)。由于沒有競爭對手，雪佛龍很快與優(yōu)尼科達成了約束性收購協議。6月10日，美國聯邦貿易委員會批準了這個協議。

6月23日中海油宣布以要約價185億美元收購優(yōu)尼科石油公司。這是迄今為止，涉及金額最大的一筆中國企業(yè)海外并購。

中海油收購優(yōu)尼科的理由是，優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū)。“優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結合，將會產生巨大的經濟效益。”

根據國際資本市場的游戲規(guī)則，在完成正式交割前任何競爭方都可以再報價。雪佛龍公司的收購在完成交割前，還需經過反壟斷法的審查和美國證券交易委員會的審查。只有在美國證交會批準之后，優(yōu)尼科董事會才能向其股東正式發(fā)函，30天后再由全體股東表決。在發(fā)函前如果收到新的條件更為優(yōu)厚的收購方案，仍可重議。

7月2日，中海油向美國外國投資委員會(CFIUS)提交通知書，以便于其展開對中海油并購優(yōu)尼科公司提議的審查。

7月20日，優(yōu)尼科董事會決定接受雪佛龍公司加價之后的報價，并推薦給股東大會。中海油對此深表遺憾。據悉，由于雪佛龍?zhí)岣吡藞髢r，優(yōu)尼科決定維持原來推薦不變。

同日，中海油認為185億美元的全現金報價仍然具有競爭力，優(yōu)于雪佛龍現金加股票的出價，對優(yōu)尼科股東而言，中海油的出價價值確定，溢價明顯。中海油表示：為了維護股東利益，公司無意提高原報價。

2005年8月2日，中海油撤回并購優(yōu)尼科報價。

1.4中海油跨國并購優(yōu)尼科失敗的原因分析

1）目標企業(yè)所在國的政治和政策障礙

美國、歐盟、日本等西方發(fā)達國家，雖然對外資比較開放和自由，但外資并購畢竟不同于本國企業(yè)并購，因而這些國家政府對外資并購亦有不同程度的限制，一是對外商投資領域的限制，二是對外商出資比例的限制，三是通過審批制度來規(guī)范外資。中海油競購優(yōu)尼科就是典型一例。這次跨國并購案是中國企業(yè)涉及金額最多、影響最大的海外收購大戰(zhàn)，其遇到政治壓力不可小視。一樁本來對收購雙方雙贏的商業(yè)收購案，由于夾雜了大量微妙的政治思維和意識形態(tài)而被扭曲。

2005年6月30日，美國眾議院以333比92票的壓倒優(yōu)勢，要求美國政府中止這一收購計劃，并以398比15的更大優(yōu)勢，要求美國政府對收購本身進行調查。7月30日美國參眾兩院又通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內對中國的能源狀況進行研究，研究報告出臺21天后，才能夠批準中海油對優(yōu)尼科的收購。這一法案的通過基本排除了中海油競購成功的可能。

國會擔心或反對的理由是：

(1)中國對石油的依賴與日俱增，國有控股的中海油如果收購了優(yōu)尼科。那么優(yōu)尼科的石油資源將優(yōu)先輸送給石油饑渴的中國；

(2)中海油有l(wèi)／3的并購資金來自中國政府的低息或無息貸款，相當于政府補貼，屬不公平競爭；

4(3)在優(yōu)尼科擁有的石油勘探、生產和提煉技術中，有些可用于軍事，而中國是社會主義國家；

(4)中國國有控股的石油公司在伊朗、蘇丹這些地方都很活躍，一旦收購完成，這些可用于軍事的技術，有可能會出口到這些受美國貿易制裁的國家。同時，美國是世界上最大的石油市場，對于中海油來說。把石油留在美國，為美國提供更多的石油天然氣是一項更為有利的舉措。

由此可見，目標企業(yè)所在國的政治和政策障礙，是這次中海油公司并購美國優(yōu)尼科公司失敗的最主要原因。

2）企業(yè)選擇的競購時機不當

中海油很早就開始與優(yōu)尼科接觸，然而到了2005年4月4日，優(yōu)尼科招標截止時間來臨，由于公司內部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龍。這一意外，使中海油陷入一個非常被動的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟購優(yōu)尼科時，雪佛龍與優(yōu)尼科的并購已經得到美國政權委員會的批準，這意味著雪佛龍對優(yōu)尼科的并購計劃已經完成最后一道法律監(jiān)管程序。若優(yōu)尼科放棄被雪佛龍收購，改為考慮中海油的收購建議，有關交易估計最快需要順延兩個月，其中包括美國外國投資委員會為期45天的調查程序，以及美國總統根據調查報告考慮是否批準該項交易的時閉，由此將使整個交易存在變數，一些優(yōu)尼科股東聲稱更樂于接受雪佛龍雖然較低但風險更小的報價，而不愿進行一場可能失去所有“舞伴”的賭博。

但如果優(yōu)尼科接受中海油的并購，那么根據雪佛龍與優(yōu)尼科的協議，中海油必須支付雪佛龍高達5億美金的違約金。此外．在雪佛龍與優(yōu)尼科的協議中，還有一項“強迫股東表決”條款，即雪佛龍可以搶在中海油與優(yōu)尼科的談判以及有關當局的批準完成之前要求召開股東大會，對雪佛龍的要約進行表決，不需要董事會推薦，而且不屬于“惡意收購”。屆時，雪佛龍可以以中海油收購的不確定性等來勸說股東接受雪佛龍的并構計劃。

中海油此時決定出手收購，時機掌握得并不好。當優(yōu)尼科在市場上競標出售時，中海油并沒有出價，卻在雪佛龍與優(yōu)尼科達成了協議之后出價。加之目前國際市場的油價飛速上漲，達到歷史新高度，與之對應的石油公司的股票價格也隨之上漲。中海油雖然有全現金交易的優(yōu)勢，但對于那些看好Unocal發(fā)展國際能 5 源市場的股東來說，雪佛龍以25％的現金加75％股票的價格似乎更有吸引力。而且現時中美經貿關系緊張，人民幣升值問題又懸而未決，正好又趕上伊拉克戰(zhàn)爭僵持不下，世界油價持續(xù)上漲，美國舉國上下在討論能源安全問題的時刻。在這個時候出手，正好觸動了美國最弱的一根神經。

3）企業(yè)缺乏跨國并購經驗

就發(fā)達市場經濟國家的企業(yè)并購經歷而言，一般遵循先國內并購而后再參與跨國并購的路徑，全球前三次并購浪潮先在歐美國家內部進行便是明證。實際上，即使最近兩次帶有鮮明跨國特征的并購浪潮，也以活躍的國內并購為背景。一般企業(yè)在跨國并購之前就已經通過國內并購積累了企業(yè)并購的經驗。

中國的情況則不然，由于屬于轉型經濟，國內企業(yè)并購重組尚未形成氣候，大多數企業(yè)缺乏并購經驗。在此情況下企業(yè)貿然參與跨國并購，失敗也就在所難免。照理說，任何并購在沒有正式公開報價之前，都屬于高度的商業(yè)機密，但是，在中海油的并購過程中，每到中海油競價的關鍵時刻，相關消息總會被一些西方媒體報道，甚至連機密的董事會內容也被公之于眾。與之相隨，借機打壓買方股價、拉抬賣方股價，抬高交易價格和成本，這為中海油以后的收購制造了很多不必要的麻煩。

在這次并購中，中海油的競爭對手雪佛龍所表現出的經驗和手段顯然要技高一籌。隨著競購的加碼日趨激烈，雪佛龍使出渾身解數，甚至不惜冒毀掉商譽之險而打政治牌，發(fā)動美國40余位國會議員向布什總統遞交公開信，以國家安全和能源安全名義，要求政府對中海油的并購計劃進行嚴格審查。雪佛龍打出的政治牌，緊緊抓住并且放大了美國人的憂慮。與此不同的是，中海油的種種努力和友好姿態(tài)卻被人誤解至深。在客觀上，一個經濟大國的崛起，顯然是現有國際格局中的既得利益國家所不愿看到的。

1.5中海油跨國并購優(yōu)尼科失敗的教訓

中海油競購優(yōu)尼科沒有取得成功，但對中國企業(yè)“走出去”參與全球化競爭是一個非常好的經驗借鑒，因為這之中有很多東西值得學習，也有很多教訓可以吸取。

1）做足政治風險評估

這次中海油競購優(yōu)尼科失敗的最主要原因是迫于政治壓力。中國企業(yè)走出去時, 須在海外市場的市場風險評估之外, 做足政治風險評估。中海油當時曾通過多種渠道對可能來自美國的政治壓力進行評估, 結論是: “會引起關注, 但不會有太強烈的反對聲音。因為美國是一個自由開放的國家, 而且這是公司間正常的并購行為”。從事情的發(fā)展來看, 這一判斷是錯誤的。中海油低估了美國政界對中國的反對力量以及該事件在美國被政治化后的公眾影響力。但這里恰恰忽略了一點, 在西方投資者眼中, 中國企業(yè)是來自于社會主義中國, 在美國政治家眼中,它與中東國家的公司大相徑庭，與英國石油公司更不能同日而語。從決策分析來看, 任何忽視政治風險的評估都是輕率的, 尤其是對中國企業(yè)來說, 政治風險和歧視將是在決策時必須考慮的一個常量。我國和中亞、俄羅斯這些國家存在著良好的地緣政治關系, 同時這些地區(qū)的石油公司擁有的石油儲量較多, 開采風險較低。因此中國石油企業(yè)的海外并購應該以中亞和俄羅斯等地區(qū)的石油公司為主。最近,中石油成功收購哈薩克斯坦石油公司就是很好的見證。

2）選擇最佳的跨國并購時機

跨國并購往往會引起很大的經濟震動和社會震動，因此，需要采取靈活的策略。在并購目標公司時，可以采取漸進的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業(yè)形象，待該國政治風向偏松時，再考慮并購問題；也可以先不全資并購，而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進一步并購；還可以利用目標公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的代理者，以避免東道國政府或當地政府干預。與此同時，中國企業(yè)進入目標公司的所在國之前，對所在國法律環(huán)境應該有一個詳細了解。

3）學習和探索具體的操作經驗和技巧

這次中海油是在一個艱難的時間點出手,近年來因為人民幣匯率、紡織品傾銷等問題, 美國對中國經濟是懷有不安情緒的。中海油撤回收購報價的最初聲明中,把競購失敗完全歸咎于美國政壇的政治壓力, 指責來自華盛頓的政治阻力是不公正的, 并稱他們對此感到遺憾。但問題在于, 中海油在競購之前理應知道美國的反應, 那么, 他們是否為此做好了充分的準備、制定了進退有據的策略?收購有收購的規(guī)則, 特別是中國企業(yè)到海外收購,必須有明確的計劃, 以便在未來實現更大價值。首先要回答對你缺乏了解的外國企業(yè)的一系列基本問題:你是國有 7 企業(yè)嗎? 你和政府的關系是怎樣的? 這次收購的融資從哪里來? 美國社會反駁中海油并購的一個關鍵理由, 是中海油的企業(yè)性質和企業(yè)組織架構。他們不認為來自東方的這個企業(yè)是一個純粹的商業(yè)企業(yè):缺乏完善的公司治理結構, 接受大量的政府補貼, 沒有強硬的市場財務及信貸約束, 等等。美國人天性反對大企業(yè)和大政府, 所以對中海油這個“大政府來的大企業(yè)”尤其緊張, 中海油應該先做好一些澄清目的的行動。事實上, 中海油并沒有給出令對方明確的商業(yè)層面的回答, 而更刻意強調自己在中國國企中的特殊。直到傅成玉以個人名義在《華爾街日報》上發(fā)表《美國為何擔憂?》這封來信, 依然沒有提出收購之后如何整合、如何提高效率的計劃, 沒有明確解釋未來運作的商業(yè)戰(zhàn)略和運營原則、收購邏輯。中海油應該做好多種準備。首先考慮到并購領的敏感性, 應及早進行輿論宣傳;其次像海爾競購美泰克一樣, 邀請美國的私人股權投資共同進行競購;最后提前對美國人較為緊張的資產, 如優(yōu)尼科在美國部分的, 想好拆分的手段。“走出去”是中國能源企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略。近兩三年以來, 中國三大石油公司加快了其步伐, 海外四處尋油。而采用資本運作, 通過并購方式, 獲得資源和渠道, 是一種快捷的有效途徑。隨著國際石油市場風云變幻, 世界各國特別是發(fā)達國家對石油資源的競爭將更趨激烈, 中國油企海外并購的道路將不會是一帆風順的。對中國企業(yè)來說, 從中海油競購優(yōu)尼科失敗這一典型案例中吸取經驗與教訓, 將是十分有益的。

4）對其他企業(yè)走出國門開展跨國并購的啟示

啟示之一:中國企業(yè)跨國并購是一條新路徑

以往中國對外直接投資以綠地投資即新建方式為主,跨國并購占次要地位,而當今世界主流的直接投資卻是企業(yè)并購。因此,必須讓中國企業(yè)跨國并購成為對外直接投資的主要形式,成為“走出去”的新路徑。近年來已經出現了一股中國企業(yè)跨國并購熱。2005年有案可查的中國企業(yè)海外并購達到100 多起。商務部預測,未來5年,我國企業(yè)對外投資將進入高速發(fā)展期,5年后累計對外直接投資總額將超過600億美元,年均增長超過22 %。跨國并購是一種對外直接投資行為,也是公司發(fā)展的戰(zhàn)略行為。如果高層決策人對本公司整個發(fā)展戰(zhàn)略沒有一個清晰的框架結構和清醒的認識,很容易出現戰(zhàn)略決策上的重大失誤。跨國并購是一個極其復雜的過程,這個過程應建立在堅實的戰(zhàn)略基礎上,考慮所有可能影響并購的因素 8 以及并購的結果。中國企業(yè)開展跨國并購的戰(zhàn)略選擇:一是要“先內后外”。它要求企業(yè)在取得國內領先地位的基礎上,逐步進入國際市場,通過國際貿易和小規(guī)模投資充分了解國外的市場、技術、管理、文化之后,再考慮跨國并購。二是“由小及大”。它要求企業(yè)在進行跨國并購時,先瞄準規(guī)模較小的國外企業(yè),逐步積累談判技巧以及與國外企業(yè)融合的經驗之后,再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。

中國企業(yè)跨國并購要修煉高超的整合能力。一般來說, 跨國并購的過程備受關注, 但并購之后如何進行有效的整合卻容易被忽略。實際上, 并購后整合過程比并購過程更困難,尤其是文化整合。中國企業(yè)要在跨國并購中取得成功,必須具備大批了解國際政治、經濟、社會文化環(huán)境和懂得東道國法律法規(guī)的并購人才和并購后進行企業(yè)整合與管理的專業(yè)人才。中國對外并購的發(fā)展既是企業(yè)的一種內在的行為, 又是政府行為的必然結果。中國政府應大力鼓勵和保護中國企業(yè)對外并購的健康發(fā)展。政府的鼓勵和保護政策應包括:(1)設立專事對外并購等跨國直接投資的管理機構,對中國企業(yè)對外并購進行宏觀協調和統一管理,并制定相應的政策;(2)逐步放開海外融資渠道;(3)鼓勵銀行和大型企業(yè)自由聯姻,組成大型跨國企業(yè),參與跨國并購活動;(4)完善國際稅收制度;等等。

啟示之二:中國企業(yè)跨國并購是一把雙刃劍

跨國并購一方面可以使中國企業(yè)參與國際分工, 推進企業(yè)技術進步和產業(yè)升級, 可以培養(yǎng)高級技術和管理人才;另一方面跨國并購具有極大的風險性。跨國并購與國內并購相比, 操作程序更復雜, 受不確定性因素的干擾更大, 風險性也就更大。因此, 只有采取必要的風險防范措施, 才能更好地“避害”而“趨利”。

1）作出科學的跨國并購決策和計劃

企業(yè)必須明確進行跨國并購的目的,對并購目標企業(yè)進行深入細致的分析, 確認對目標企業(yè)的并購能否增強企業(yè)的競爭力和促進企業(yè)長遠發(fā)展;對并購活動進行系統周密的計劃, 對可能出現的意外情況做好充分準備并提出解決方案;選擇切實可行的并購模式和并購方案, 使企業(yè)避免并購風險和遭受經濟損失,以實現并購目標。

2）實施金融財務風險防范

搜集目標企業(yè)的有關財務信息,既可以從當地權威性的咨詢公司獲得信息, 從目標公司的客戶那里搜集信息, 也可以從該公司內部傾向支持并購的管理人 9 員那里獲得真實信息,更準確地掌握目標公司資產的潛在價值, 降低資產評估風險。要了解當地金融市場狀況及金融政策,利用金融工程化解并購金融風險。

3）進行技術整合, 降低跨國并購技術風險

技術整合, 包括硬件技術整合和軟件技術整合。對目標公司原有設備、設施進行全面檢查和必要調整, 技術過時的設備和設施要盡可能撤出, 可保留的技術設備和設施要進行必要的技術改造, 使之達到或超過同行業(yè)技術先進水平。對軟件技術整合,主要是對技術人員、工藝水平及技術組織的整合。對目標公司原有技術人員及其技術水平要進行充分細致的調查, 作必要的技術崗位調整, 再以技術成果共享方式向目標公司輸送技術。要對目標公司實行技術組織改造, 使之適應整體的技術組織運作,成為整體技術組織的一個有機組成部分。

案例2：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團

收購方：中國平安被收購方：富通集團收購時間：2007年11月

成交價格：累計投資人民幣238.7億元

整合狀況：隨著富通集團的巨額虧損，雙方從交好走向了交惡 2.1中國平安公司簡介：

中國平安保險(集團)股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資等金融業(yè)務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司。

中國平安擁有約486,911名壽險銷售人員及175,136名正式雇員。截至2011年12月31日，集團總資產達人民幣22,854億元。從保費收入來衡量，平安壽險為中國第二大壽險公司，平安產險為中國第二大產險公司。

中國平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000強”中名列第147位；榮登英國《金融時報》“全球500強”第107位；名列美國《財富》雜志“全球領先企業(yè)500強”第328位，并蟬聯中國內地非國有企業(yè)第一。

中國平安是中國金融保險業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構，國際化、專業(yè)化的管理團隊。2.2富通集團簡介：

富通集團(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險業(yè)務為主。收購比利時通用銀行及其他銀行后，成為低地三國(Benelux)最大的金融機構之一，業(yè)務也擴展至全世界。業(yè)務范圍包括保險，銀行和投資領域。2007年收購荷蘭銀行(ABN AMRO)部分業(yè)務后更成為是歐洲最大的金融機構之一。在2004年《財富》世界500強中，富通集團資產排名第24位。在2004年《福布斯》世界500強中，富通集團在銷售、利潤、資產及市值等指標的綜合排名中，榮列全球金融服務商第38位。在2008年《財富》世界500強中升至第14位，在商業(yè)及儲蓄銀行類別中更升至全球第二位。

2009年富通集團在經過由政府主導的重組并剝離資產后后,如今富通銀行部門已被并入法國巴黎銀行(BNP Paribas),只剩下了保險業(yè)務。2010年4月29日，股東會議在布魯塞爾和烏得勒支分別以97％和99％壓倒性支持通過了更名，公司更名為Ageas。目前，富通員工超過13,000人。2.3中國平安，是一定要走出去的

這家明星保險公司，有著不少難言之隱。20年來，中國平安積累了300多億元的老保單，其平均利息就高達7%，這要求平安尋找更高的收益匹配；同時，整個保險市場進入成熟期之后，保費增長放緩所帶來的現金流放緩，導致平安必須尋求更穩(wěn)定、更長期的投資。

平安也是有實力的。在中國高達1.9萬億美元的外匯儲備急需泄洪的背景下，2007年7月，中國平安獲得總資產5%的浮動外匯投資額度，相當于300多億元——可謂彈藥充足。

荷蘭-比利時富通集團由此進入了平安的視線。富通集團是一家業(yè)務涵蓋保險、銀行業(yè)和資產管理的金融服務企業(yè)，在歐洲享有盛名。

中國平安無疑看見了美好的前景。據摩根大通測算，富通成立17年來，平均分紅率超過6.5%。如果這一業(yè)績能夠長期維續(xù)，投資富通無疑將收益可觀。同時，中國平安投資富通，也將獲得涵蓋保險、銀行業(yè)與資產管理三大金融領域的先進經驗，打造跨國金融巨頭的夢想指日可待。

從2006年底，中國平安便開始接觸富通集團。長達1年的考察后，他們得出的結論是：情況良好，前景光明。

事實上，此時的富通問題諸多。第一，高分紅率的背后，富通作為一個“結合體”，其定位混亂、管理失調、目標模糊一直飽受歐洲業(yè)內詬病；第二，富通本身還涉及重大收購。2007年10月9日，富通銀行聯合蘇格蘭皇家銀行、西班牙桑坦德銀行，斥資710億歐元收購荷蘭銀行。這場持續(xù)6個月時間的歐洲銀行業(yè)最大收購戰(zhàn)，前景不甚明朗，一直未有定論。

平安高層們的考察，后被證明是“草率、無知與急功近利”。他們的如意算盤是這樣打的：富通股價已從40歐元降至19歐元左右，“扒光了”就是一個1.1倍凈資產，5倍市盈率的公司——從技術分析來看，投資富通絕對“理性”。

2007年10月，平安開始在公開市場陸續(xù)買入富通股票，并增持到4.99%，成為富通單一的最大股東。2008年3月，平安集團總經理張子欣登陸富通董事會，雙方又開始密謀：平安擬以21.5億歐元對價投資富通資產管理公司50%股權。

在簽署的諒解備忘錄中，披露著這樣的信息：富通資產管理公司有約2300萬歐元的CDO和CLO風險敞口。

CDO又名債務抵押債券，CLO又名貸款抵押債券，正是美國次貸危機中起到推波助瀾作用的“垃圾債券”。更關鍵的是，富通向所有人瞞報了這些垃圾債券的危害，直到東窗事發(fā)，其40億歐元的虧空才公諸于世。

如此之大的“地雷”，中國平安毫無覺察。2008年4月，富通以1.18歐元/股進行分紅，平安共獲得半年5600萬歐元的分紅——一切看上去那么美好。

而實際上呢？為了收購荷蘭銀行，富通需要拿出240億歐元、6倍于2007年全年利潤的資金，為此富通不得不試圖以增發(fā)130億歐元股票來完成這次“蛇吞象”。然而，這一行為很快招致了股民對其承載能力的質疑，股價走向下滑。

此時，金融危機已經愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其凈收入受次貸影響，已從2007年的11.7億歐元下滑至8.08億歐元，下跌31%。

被逼無奈，2008年6月，為了保證現金流，富通宣布進行83億歐元的增發(fā)。這無疑將剝奪股東分紅權利，并削弱平安的持股比例。此時的平安，為保大股東地位，竟然不顧風險再次斥資7500萬歐元，購買了增發(fā)股票的5%。

——至此，中國平安持有富通1.21億股，總投資成本高達238億元人民幣。

一切于事無補。2008年9月16日，倫敦銀行間美元隔夜拆解利率大幅飆升 12 至6.44%，出于對富通財務狀況的擔心，所有銀行將富通拒之門外。之后，富通股票在一周內跌至5.2歐元，資金鏈隨時可能斷裂。

然而，中國平安的噩夢并未結束，一系列政治打擊正呼嘯而來。2008年10月3日，荷蘭政府宣布，將出資168億歐元收購富通在荷蘭全部銀行、保險業(yè)務，并予以國有化；10月5日，巴黎銀行同比利時、盧森堡兩國政府達成協議，收購富通集團在比利時和盧森堡的分支機構。

而為了順利推進國有化，比利時政府與荷蘭政府既沒有征求富通股東的意見，也沒有取得富通董事會的正式授權，便一手包辦，逼著富通董事會簽字。而在這個過程中，平安高層遠在中國，最大單一股東的結局僅僅是凄涼地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市場上的價格僅為0.83歐元。中國平安238億元的投資，已虧掉95%。

2.4總結中國平安投資富通失敗的原因，有以下幾點：

第一，信息不對稱，整個投資處于一種“被蒙蔽”的狀態(tài)；第二，中國平安急功近利，過于亢奮，對于投資富通決策未作準確評估；第三，在次貸危機的大背景下，沒有對危機所產生的危害作足夠的準備；第四，對當地的政治風險估計不足，事發(fā)后也缺乏足夠的應對和掌控能力。

教訓足夠深刻，然而既成損失，卻再也找不回來。

這場混雜了市場突變、勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術之爭的大并購，在斗爭中開始，也在斗爭中結束。

第四篇：中國企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中國企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中企海外并購成功案例聯想:并購IBMPC業(yè)務 2004年12月8日，聯想用12.5億美元購入IBM的PC業(yè)務，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術、管理、產品、戰(zhàn)略聯盟和運營等各方面對于聯想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業(yè)務的全套研發(fā)體系歸聯想所有，聯想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優(yōu)化。點評:聯想的經驗告訴我們，民族企業(yè)盡管在技術、管理等方面相比國外企業(yè)處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業(yè)迅速擴大海外影響的可取之道。海爾:居高臨下，步步為營 2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰(zhàn)略帶領下進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾“走出去”的主要特點是:經營范圍——海爾自己的核心產品;發(fā)展進程——從創(chuàng)造國內名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進性發(fā)展;對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業(yè)為主;跨國投資效果——成功率高，發(fā)展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，員工總數超過6萬人，2008年海爾集團實現全球營業(yè)額1190億元。點評:擁有像海一樣宏大目標的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰(zhàn)略方向，不斷提升的創(chuàng)新能力和對市場的準確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。吉利汽車:并購沃爾沃吉利在成功實施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰(zhàn)略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。點評:吉利作為我國汽車行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現技術資產有效轉移和與工會達成一致上有所突破，真正掌控國際著名1/9頁品牌，吸收一流技術，增強自主創(chuàng)新能力，就可以說中國汽車產業(yè)海外并購之路獲得成功。奇瑞汽車:海外布局，輻射全球奇瑞與其協作的關鍵零部件企業(yè)和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行產、學、研聯合開發(fā)了研發(fā)體系，掌握了一批整車開發(fā)和關鍵零部件的核心技術。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，產品面向全球80余個國家和地區(qū)出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產基地的市場輻射能力，實現了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。點評:奇瑞的“質量”和“技術創(chuàng)新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風生水起。北汽:收購薩博相關知識產權 2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權。北汽成功收購薩博技術，一是通過收購得到了先進的核心技術;二是通過收購取得了完整的質量與制造工藝體系，為產品技術的消化吸收和研發(fā)制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價比，為基于產品性能和成本控制的自主品牌產品市場定位提供了有利條件。點評:也許北汽這次“走出去”不像其他企業(yè)的并購投資那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發(fā)達國家收購先進成套設備的快樂之旅。百度:挑戰(zhàn)核心技術 2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰(zhàn)略第一站。經過短短1年發(fā)展，百度已經在日本開發(fā)出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩(wěn)定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。點評:百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識。互聯網搜索業(yè)務作為現代社會一個標志性的產業(yè)，明天的發(fā)展空間必將更為廣闊。華為:自主創(chuàng)造與拿來主義的精妙平衡 2/9頁華為在研發(fā)上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預研，不斷跟蹤新技術、新領域。除了通過自主開發(fā)技術提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對其公司產品開發(fā)流程進行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現了100%產品研發(fā)都通過新的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。點評:自主品牌很重要，它從根本上決定了企業(yè)在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業(yè)的發(fā)展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛(wèi)“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質。順德日新:借助國企當跳板 2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產進出口珠海公司簽訂了戰(zhàn)略合作協議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進口，承諾智利項目所產礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內銷渠道，打入國內市場。點評:民營企業(yè)以其靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態(tài)，迅速完成海外礦山收購，顯示了產權清晰的民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新精神在對外擴張中的優(yōu)勢。葛洲壩:國際工程承包大顯身手中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業(yè)之一。在管理型、多元化、現代化、國際化的“一型三化”發(fā)展戰(zhàn)略指導下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區(qū)。點評:葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰(zhàn)屢勝，得益于它自己多年來在國內工程項目承包市場中積累起來的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，有針對性地揚長避短，完整的規(guī)劃和統一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經驗。失敗案例中航油:投資期貨，折戟沉沙 3/9頁2004年底，曾被中國企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上過河尖兵的中國航油股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。點評:中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓:第一，跨國經營必須要建立內控和相互制衡的風險控制機制。第二，企業(yè)必須重視對現金流量的監(jiān)控和審核。第三，要正確認識道德風險。中投公司:投資黑石，資產縮水 2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續(xù)下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達12.18億美元。點評:這一案例或者可以證明，我國企業(yè)尚不具備掌握國際資本市場運行規(guī)律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。上汽集團:并購雙龍，整合不利 2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題:首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術和研發(fā)上較好，但缺少市場;其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經營拓展無法真正展開。點評:上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業(yè)在實施海外并購過程中的典型性問題:準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現的問題。中鋁集團:入股力拓，無疾而終中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協議，以總計195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯邦企業(yè)聯合管理局、美4/9頁國外國投資委員會等監(jiān)管機構的批準。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經營鐵礦石業(yè)務達成協議。點評:中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關系卻常常使得企業(yè)的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。力拓集團(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意為黃色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙業(yè)務。1962年至1997年，該公司兼并了數家全球有影響力的礦業(yè)公司，并在2000年成功收購了澳大利亞北方礦業(yè)公司，成為在勘探、開采和加工礦產資源方面的全球佼佼者。被稱為鐵礦石三巨頭之一。力拓集團總部在英國，澳洲總部在墨爾本。

大事記

1、平安收購富通浮虧157億人民幣

中國平安保險于2007年底斥資18.1億歐元，在二級市場陸續(xù)買入比利時富通集團總計4.18%的股票，成為其最大的單一股東，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布擬以21.5億歐元收購富通旗下資產管理公司50%的股權。然而，受美國次貸危機和全球金融風暴影響，富通集團遭遇巨大流動性壓力，富通股價大跌。短短幾個月，中國平安投資富通已浮虧了高達157億元人民幣。面對壓力，平安不得不宣布放棄收購富通的計劃。但2008年一年間，平安保險在投資富通上的賬面虧損已超過90%，平安為其“看走眼”付出了巨額代價。

富通銀行成立于2000年3月21日，總部設在比利時布魯塞爾。富通銀行(Generale Bank)、荷蘭Meespierson銀行、比利時Aslk/Cger 是由比利時通用銀行Bank儲蓄銀行與荷蘭Vsb Bank儲蓄銀行等多家銀行，合并組成的歐洲銀行。

富通銀行的母公司富通集團(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險業(yè)務(Benelux)最大的金融機為主。收購比利時通用銀行及其他銀行后，成為低地三國2007年構之一，業(yè)務也擴展至全世界。業(yè)務范圍包括保險，銀行和投資領域。(ABN AMRO)部分業(yè)務后更成為是歐洲最大的金融機構之一。在收購荷蘭銀行2004年《財富》世界500強中，富通集團資產排名第24位。在2004年《福布500強中，富通集團在銷售、利潤、資產及市值等指標的綜合排名中，斯》世界38位。在2008年《財富》世界500強中升至第14位，榮列全球金融服務商第在商業(yè)及儲蓄銀行類別中更升至全球第二位。5/9頁

第五篇：中國企業(yè)被并購案例

近幾年來，中國家電行業(yè)發(fā)生了數起影響較大的行業(yè)內并購，海信并購科龍、美的并購小天鵝、飛利浦并購奔騰、海爾并購三洋等等。國內ＩＴ企業(yè)聯想也宣布將于今年１１月份推出智能電視，電視ＩＴ化浪潮正在襲來。目前，國內凈水器生產企業(yè)有3200多家，但大多數是無專業(yè)設計、未取得衛(wèi)生許可批件的小作坊。曾經被譽為“家電業(yè)最后一塊蛋糕”的小家電業(yè)，似乎正被拉下高利潤的神壇。華帝日前公布了財報，其爐具的毛利下滑高達16.2%。繼去年發(fā)生轟動一時的iPhone4原型機丟失事件后，蘋果的一名雇員再次弄丟了一部iPhone5原型機。家電一周回顧，周周更精彩，今天小編帶大家一起來回顧下上周（8.29-9.4）中家電行業(yè)中發(fā)生的重要事件，關注慧聰家電網一周回顧，關注家電行業(yè)新聞聚焦，這里有你想要的，你懂的。

近幾年來，中國家電行業(yè)發(fā)生了數起影響較大的行業(yè)內并購，海信并購科龍、美的并購小天鵝、飛利浦并購奔騰、海爾并購三洋等等，有的并購已塵埃落定，有的并購才剛開始，那么這些并購究竟給行業(yè)帶來什么呢？有人說，這是大魚吃小魚，這是市場的定律；也有人說，這是強強聯合，意在打敗競爭對手，站穩(wěn)行業(yè)的地位。面對并購，其它品牌又該如何應對？如此多的并購發(fā)生，是否又是盲目跟風呢？

收購易整合難盤點八大家電并購事件

2005年9月9日，海信出資9億購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東。接下來，海信忙著在科龍的人事布局。2006年11月，海信集團核心高管楊云鐸與王士磊空降科龍，分別擔任科龍總裁與副總裁，兩人進入科龍董事會。

但一切剛剛開始，一切就已經結束。2008年2月楊云鐸辭職，10個月后，王士磊從科龍出走。其實，不光是海信空降科龍的高管紛紛走人，據知情人士透露，科龍原高管走得更加頻繁，2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎全部離開了海信科龍。

按照常理，如果海信空降科龍的高管離職，科龍原高管就會留下來；科龍原高管走了，海信空降科龍的高管就會留下來。但現在事實卻是海信空降高管走了，科龍原高管也走了。

電視已經不再是我們眼中那個傳統的電視了。我們可以用它進行視頻電話，可以用它下載軟件玩各種各樣的游戲，甚至，我們可以對著它聊天，看著自己的話語變成文字在屏幕上逐字顯現。電視越來越好玩，越來越智能化，進入這個傳統產業(yè)的企業(yè)也越來越多。谷歌、蘋果這些ＩＴ巨頭的進入給電視業(yè)帶來了革命性的改變，國內ＩＴ企業(yè)聯想也宣布將于今年１１月份推出智能電視。電視ＩＴ化浪潮正在襲來。面對這個不可抵擋的浪潮，傳統家電企業(yè)的ＩＴ能力在受到考驗。IT巨頭殺入電視業(yè) 傳統企業(yè)遭遇考驗

進入２０１１年，智能電視在康佳、ＴＣＬ、海信、創(chuàng)維、三星、ＬＧ等眾多主流彩電廠商的力推下，開始呈現出爆發(fā)式增長勢態(tài)。據相關機構預測，２０１２年智能電視國內市場需求量將達到１０８６萬臺，成為市場上最核心的產品之一。

康佳在今年３月份率先面向市場推出了３０余款網銳智能電視。目前網銳智能電視已擁有１０００多個應用程序以及２００多款高清體感游戲，同時還建設了線上的互聯網平臺，這是一個多功能綜合服務的平臺，可自由上傳、下載各種應用軟件和信息。在連接網絡后，還可以提供網絡瀏覽、全高清體感游戲、視頻通話、家庭ＫＴＶ以及教育在線等多種娛樂、資訊、學習服務，甚至能夠像電腦的Ｉｎｔｅｌ芯片和Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統一樣，支持任何組織和個人自主開發(fā)，共同分享使用功能軟件。

８月１６日，海信集團推出個人智能電視Ｉ’ＴＶ（我的個人電視）。海信集團董事長周厚健說，它可以叫個人電視，也可以被看作是一臺平板電腦，或者是一本電子書———他希望用這款“小玩意”，把遠離大電視的年輕人重新拉回到電視前。

據中消協公布的數字顯示，目前，國內凈水器生產企業(yè)有3200多家，但大多數是無專業(yè)設計、未取得衛(wèi)生許可批件的小作坊。同時，凈水器產品至今沒有建立起完整的行業(yè)標準體系，對活性碳的質量、功能和安全性也沒有明確的評價體系，導致國內凈水器行業(yè)成為魚龍混雜的“重災區(qū)”。

無標生產！我國凈水器不合格產品充斥市場

凈水器中使用最廣泛的材料是活性炭，包括椰殼炭、果殼炭還有廉價的煤質炭等，由于價格差異大，吸附能力強弱懸殊，其凈化效果依次遞減。

而這些材質差異從外觀上是看不出來的。因此，有某些小廠就出現用低價煤質活性炭替代椰殼活性炭，拿回收塑料替代食品級塑料用在涉水部件上。更有甚者，有些活性炭生產廠回爐處理報廢的活性炭，再冒充新品賣出或摻進新活性炭中，以降低成本和售價。早在2009年，國內數家知名品牌凈水器就曾因菌落總數超標而被衛(wèi)生部通報。

凡是在我國生產銷售凈水器，都必須取得衛(wèi)生部頒發(fā)的衛(wèi)生許可批件，才能合法生產、合法銷售。在申領衛(wèi)生批件時，必須經過嚴格的生產現場審核(指國產產品，進口產品不進行現場審核)和產品檢驗。關于產品的標準和檢驗，概括地說，就是“四個標準、二種檢驗”。

曾經被譽為“家電業(yè)最后一塊蛋糕”的小家電業(yè)，似乎正被拉下高利潤的神壇。華帝日前公布了財報，其爐具的毛利下滑高達16.2%。其他的小家電企業(yè)，如愛仕達，上半年的小家電毛利也下降超過3%，難道小家電的高利潤的好日子就要結束了嗎？

小家電高利潤的“好日子”要結束了嗎？

在愛仕達的2011半報告中，愛仕達壓力鍋銷售收入持續(xù)下降，報告期內下降了17.1%。盡管愛仕達聲稱公司小家電業(yè)營收比例僅為6.91%，對公司整體業(yè)績影響不大，但是，我們還是可以看到。小家電的產品毛利已經從去年同期的23.88%，下降至現在的20.56%。

數據顯示，小家電產品，包括微波爐、豆?jié){機在內的銷售額出現了同比下滑的趨勢。以豆?jié){機為例，雖然肯德基“豆?jié){粉”事件、塑化劑事件對豆?jié){機、果汁機的銷售起到了一定程度的刺激作用，但是九陽方面也坦誠，豆?jié){機整體市場較去年下降了20-30%。上半年，2011年1-6月份油煙機同比去年零售總量下降了6.09%，灶具同比去年零售總量下降4.51%。

在東北證券的報告中，對豆?jié){機市場的未來的預測為：不樂觀。豆?jié){機將進入低增長時代，行業(yè)毛利率將持續(xù)走低。一方面由于豆?jié){機的品牌越來越多，由“一家獨大”到“遍地開花”，無論是專業(yè)廠家還是中小企業(yè)，生產豆?jié){機，都不是問題。大量品牌涌入，而市場增量不在，那豆?jié){機的低增長，繼續(xù)是必然的。繼去年發(fā)生轟動一時的iPhone4原型機丟失事件后，蘋果的一名雇員再次弄丟了一部iPhone5原型機。然而，這部手機的丟失過程如同偵探小說，可信度令人懷疑。這部手機的丟失地點是美國舊金山Mission區(qū)的Cava22餐館。這臺設備被以200美元的價格在分類廣告網站Craigslist上出售。據知情人士稱，蘋果隨后與警方取得聯系，稱正在瘋狂尋找這臺價值連城的設備。

iPhone5原型機遺失酒吧蘋果花錢難追回

一年前，蘋果員工在酒吧丟失iPhone原型機，本來以為此事之后，蘋果員工會更為小心。不過，根據CNET的消息，蘋果下一代iPhone原型機又在舊金山Mission區(qū)Cava22酒吧丟失。這臺原型機于7月晚期丟失，蘋果隨后數天極力追回。

去年，美國一科技博客以5000美元買回iPhone4原型機。與上次不同，這一次原型機在Craiglist上以200美元出售。它從一個墨西哥餐廳兼灑吧獲得。目前尚不清楚原型機的具體配備，也不清楚它采用的iOS版本為何。

關于下一代iPhone，蘋果還沒有公開透露過詳情。過去幾周，一些未確定的報道說蘋果會在10月初推出iPhone5，而臺灣《電子時報》則稱時間定在9月或者10月。蘋果拒絕對此事置評，而舊金山警察局新聞發(fā)言人說，沒有收到關于酒吧丟失物件的報告，Craiglist未置評。

家電小達人--無桶純水機相比有桶純水機有什么好？

如何選購一臺合適的ro反滲透純水機是很多家庭困惑的問題，市場上純水機的概念五花八門。除了宣傳的各種“祛病健身”的功能之外，產品的各種技術也搞的人眼花繚亂。今天益家凈水器網帶您看一下，無桶純水機相比有桶純水機有什么好？

反滲透技術純水機，反滲透水處理技術直接對接自來水處理，反滲透膜是一種壓力驅動使得水分子反向進行滲透作用的分離膜，由于其表面孔徑約0.0001微米，因此可有效去除水中的細微雜質、可溶鹽類、有機物、重金屬離子、微生物、病毒、細菌、農藥殘留物等有害物質，僅保留了水分子和溶解氧，所制造的純水甘甜可口可直接生飲。

有桶純水機的弊端？

目前，國內外普遍使用的家用純水機均由主機、壓力桶、鵝頸水龍頭構成，由于反滲透膜元件出水量小，要正常使用純凈水必須先將水儲存到壓力桶里備用，而壓力桶里的橡膠內膽在使用中可能出現微生物繁殖、亞硝酸鹽超標、橡膠異味等問題，所以，出現這些不良問題后只能更換壓力桶或者清洗壓力桶，造成使用成本居高不下。

總結來講，1.壓力桶的結構決定無法方便進行清洗，造成大量細菌及污物累積，所以建議大家勤換壓力桶！2.不合格材料的后續(xù)管路及壓力桶會造成亞硝酸鹽超標，尤其需要注意！

有桶純水機與無桶純水機相比有什么優(yōu)點？

1、穩(wěn)定的超大流量滿足家庭用水需求

由于傳統家用純凈水機結構上的諸多缺陷，在以前的技術條件下，根本無法解決，為了克服這些缺點，“無桶”概念應運而生，無桶純水機在任何條件下均能實現打流量與長時間穩(wěn)定出水，廢水比恒定，約為2：1。

除受溫度影響外基本不受外界環(huán)境參數的影響，無桶純水機夏天的產水量可超過1.1L/min，產水量穩(wěn)定在300~350GPD之間，能滿足現在家庭純水需求量大的要求。

2、采用內循環(huán)，避免水質污染的問題

有桶純水機由于反滲透膜元件的滲透作用，即便機器停機時，水中溶解的各種離子也能滲透到純水側，使得膜元件中純水TDS升高，長時間停機時（超過8小時），純水側的TDS值設置能達到進水TDS的一半左右。這些高TDS的純水會在下次機器啟動時排出，傳統純凈水機中，這部分高TDS純水流入壓力桶中，與壓力桶中TDS值較低的純水混合稀釋，使得壓力桶中的純水TDS相應升高。據益家凈水器網了解，在無桶機中，這部分高TDS的純水會直接從龍頭中排出，客戶可以自由選擇是否使用這部分純水，而傳統純水機卻無法做到。無桶純水機與傳統反滲透純水機相比，最大的特點是取消了壓力儲水桶，解決了原有壓力桶機型存在純水二次污染隱患問題（微生物超標、亞硝酸鹽超標），能夠制取真正安全可靠的高品質飲用水。

3、運行時間短，有效延長產品使用壽命

由于產水量大，同等用水條件下，整機運行時間僅為傳統機型的1/7，各部件的使用壽命大大延長，特別是水泵變壓器和膜元件的壽命，以反滲透膜為例，同樣制取10升水，傳統家用純凈水機需要工作約為75分鐘，而無桶機僅需12分鐘，運行時間的縮短，既降低了能耗，又延長了許多部件的使用壽命。相信看到這里，您一定了解無桶純水機和有桶純水機的區(qū)別了。無桶純水機主要解決了有桶純水機存在的“二次污染”問題，同時也解決了在使用過程中的一些小麻煩。

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中國企業(yè)海外并購流程是怎樣的

第一篇：中國企業(yè)海外并購流程是怎樣的

第二篇：中國企業(yè)“走出去”中食品行業(yè)最大宗海外并購

第三篇：中國企業(yè)海外并購失敗案例報告二

第四篇：中國企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總講述

第五篇：中國企業(yè)被并購案例

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