第一篇：論民營的家庭文化和家族企業

論民營的家庭文化和家族企業

在我國，所謂“小我”即為家庭，所謂“大我”即社會，而且在“小我”和“大我”之間存在著一個準連續宗譜，由“小我”至“大我”，從信任角度看，人際之間信任程度遞減；從法律角度看，家法需要日益讓位于國法。

我國家族文化有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等，我認為，這一文化實際上也決定了中國人性格的二重性；一方面注重顧全自利，一方面注重服從集體，其根源在于中國人注重“小我”，中國人接受了幾十年的“大我”教育和“利他”教育，但是“小我”觀念仍然是根深蒂固的，要不然我們的電視就不需要整天宣傳集體觀念和奉獻精神了。

我國的民營企業大多是家族企業，家庭企業，是以“小我”為中心的，家族成員之間的信任這一非正式制度發揮著重要的作用。

我們要區分兩類“家族企業”；第一類“家族企業”中存在著較嚴重和嚴重的政府干預和控制；第二類“家族企業”中不存在政府干預和控制，或只存在輕微的干預和控制。

有人會馬上提出疑問，家族企業大體上就是指以家族控制的企業。第二類企業容易理解，第一類企業似乎與此定義不符，令人費解。但是，如果我們對我國的現狀作一洞觀細察，我們會發現許多鄉鎮集體企業最終是被鄉鎮村某一干部控制的。隨著子女親戚的安置，就會出現鄉鎮集體企業的家族化。作為這一過程的產物，就出現了第一類并非名正言順的“家族企業”，可稱之為特類“家族企業”。更有甚者，由于干部控制了此類“家族企業”，干部之間存在著基于非正式關系合同的人情交換；我的兒子安排到你的企業，你的姑爺安排到我的企業。干部權力由此滲入鄉鎮集體企業，裙帶風越來越厲害，企業內部資源配置機制受到扭曲，對企業的成本和效益造成不利影響。這在長期會影響企業競爭力。這類企業應該通過“改制”得以規范。至于改制后的企業是真正意義上的家族企業（即第二類家族企業）還是非家族企業，這無關緊要，關鍵是實現“政企分開”。

對于第二類家族企業，亦即真正意義上的家族企業，很難籠統判斷其效率高低。家族企業有大有小，有興有衰。家族企業所賴以為根基的社會資本包括血緣關系，擬似血緣關系（如認干親），親緣關系和社會網絡以及與之有關的信任價值，社會資本本身雖然和人力資本，物質資本和貨幣資本一樣，都是生產性資源，都是生產力的來源。但是，正如世行1999/2000世界發展報告所指出的那樣，社會資本分為有正面影響和負面影響的社會資本，有些社會資本屬于縱向社會資本，一般具有負面影響，比如家族企業與社會力量共同形成的幫派，這有時涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題，有些社會資本屬于橫向社會資本，一般來說有正面影響，比如家族企業與家族企業的網絡關系（直接融資，信息和資源共享等），家族企業所掌握的社會資本能否保持生產性而不至于走向其對立面，完全與家族企業主的企業家能力有關，再進一步說，其他類型的資本實際上與社會資本一樣，可以有正面影響，也可以有負面影響，它們是否具有生產性與家族企業主（以及一般企業主）的企業家才能有關，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。

做出錯誤的決策，通常是因為自己沒有跨越決策的陷阱。

Kare Anderson

反思一下你過去所做的一個決策，那個讓你付出很大的代價或者使你相當痛苦的決策，然后考慮一些更小的決策。在回憶時，你會意識到一個不同的選擇會節省你的時間并避免事態的惡化。

如果你發現理智同自己開了玩笑，該怎么辦？你本會將一件事情考慮得更周到從而做出一個更明智的選擇嗎？當試圖了解自己需要做什么時，你或許會信賴自己的“內在本能”，但是你總是被那些無意識的決策陷阱所愚弄。

根據談判專家Howard Riaffa的意見，如果人們沒有預見到這些陷阱，他們注定要重復同樣的錯誤決策過程，同時會面對更多拙劣決策造成的痛苦。

維持現狀的陷阱

人們天生喜歡維持現狀，他們試圖尋找變化最小的決策。例如，當一個全新的產品推出的時候，它被制造成像一個早就存在的常見的產品。第一輛汽車像沒有馬的馬車，第一份電子報紙和雜志使用它們印刷版本的格式。

在商業領域中，更嚴厲的懲罰是針對因為做事而導致的過失，而不是針對不做事的懶惰。在生活的所有領域中，人們總想避免劇烈的變化。

那么，你能做什么？當你準備做決策的時候，首先認清你的目標，然后比較是改變、還是維持現狀，更有利于實現目標。看看每一個可能的改變，一次看一個，這樣，你就不會因為壓力過大而只想保持現狀不變。

如果你要改變現狀，那就不要過分夸大你自己和別人已經做出的努力、付出的成本或擔心一些情感上的反應。隨著時間的推移，維持現狀的有效性往往會改變。當考慮到變革的必要性時，要設想一下將來可能發生的情形。如果將來的幾個備選方案都比維持現狀好，則要避免由于難以從中選擇而最終決定維持現狀。

維護歷史的陷阱

你在一個選擇或一個方向上考慮越多，你會發現，要改變這個方向或做出不同的選擇就越困難。特別是你已經投入時間、金錢或其它資源，或者你擔心你個人的名譽可能因為做出決策而受損，你會發現選擇起來更困難。

假設你花費了大量的時間，付出了努力，針對一個新的縫隙市場投放產品。由于你已經使用了資源，并在此市場上取得成功，你會發現，即便該市場后來清楚地表明你的產品沒有前途，你也難以做出撤出市場的決定。

當你考慮是否改變方向時，要有意識地把過去的行動，包括感情、金錢或其它資源的投資，都放在一邊。尋求并聆聽那些沒有參與早期決策的人的意見。檢查一下，為什么承認過去的錯誤使你感到痛苦。如果問題出在你受傷的自尊心上，那就馬上開始改變方向。

確認證據的陷阱

此類陷阱是一種偏見，它導引你去尋找那些支持你現有觀點的證據，而避免那些對它不利的信息。這一偏見，不僅影響你從哪里收集信息來加強目前的立場或觀點，而且會影響你如何解釋所得到的證據，使你更重視支持你觀點的證據，而忽視那些反對意見。

為了克服這一陷阱，需要不斷地進行核對，看看你是否按照相同的嚴格標準考察所有的信息，避免不加思考就接受支持性證據的傾向。讓一些你尊敬的人扮演不斷提出反對意見的角色，或者自己提出反面意見，挑戰現有觀點。要誠實地對待你的動機。你收集信息的真正目的，是不是為了幫助自己做出明智的選擇，或者只是在尋找一些證據來證明那些你想做的事情是正確的？在尋求別人的建議時，不要問誘導性的問題，因為這樣會使你的決策有明顯的傾向性。確保你想征求意見的人，不受你觀點的片面影響，同時能夠向你提供真正獨立的信息和意見。

決策框架的陷阱

人們喜歡逃避風險，并會尋找理由拒絕或避免有可能存在損失的決策，無論這種可能的損失有多小。

人們傾向于接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定問題。

無論是你自己或是別人創造了狀況的最初框架，都千萬不要自動地接受它。嘗試著使用幾個不同的方式，重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預見不同的結果。此外，要采取中立的態度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點。在整個決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，你的思路會有何變化？過分謹慎的陷阱

在預測的時候，人們常常會過度警覺或慎重。當面對高風險的決策時，他們傾向于調整自己的估計或預測，使其“恰好處于安全線上”。

一個極端的例子是“最壞情況下的事態分析法”，這個方法曾普遍用于武器系統的設計，現在仍然在某些工程和控制的場合中運用。工程師使用這種方法，針對可能的最惡劣的環境條件設計武器，即使這些條件出現的概率事實上非常微小，他們也是如此設計。

以上這些陷阱，有許多并不是單獨發揮作用，而是彼此步調一致，從而擴大破壞的威力，當你做一個快速的決策時，想一想，你正在依賴自己的內在本能，因此經常會掉入一個決策陷阱中。

在你真正花很多的時間做一個決策前，首先審視你正在如何做這個決策。在你確定這個決策過程十分有效之前，不要在決策結果上注入感情因素。

第二篇：民營文化

民營企業文化建設研究

董佳

【摘要】：隨著現代企業經營模式和管理策略的轉變,人力資源管理的內容、重點、方向以及管理的方式、方法上也隨之發生重大改變。在這一變革中,企業文化成為實施有效人力資源管理的保證。企業文化是一個龐大而復雜的體系,總結起來企業文化可以概括地定義為企業物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和。在明確了企業文化的不同層次之后,企業的人力資源部門就可以有針對性的在不同的層面,采取不同的手段來開展企業文化建設工作。本文通過對一家民營企業成功導入企業文化管理從而整合企業管理體系,解決企業管理危機的案例研究分析,總結概括了一些實用的民營企業的企業文化塑造方法。通過總結方法歸納出了七個建設企業文化的關鍵因素。論文共分為五章。第一章,從企業文化的多重定義出發,闡述企業文化對企業管理的作用。第二章,通過具體描述某民營企業管理整合企業文化體系的案例,體現民營企業文化建設的過程和實踐。第三章,結合第二章所述案例,具體分析不同層次企業文化體系的構建方法。第四章,通過前面的分析總結出構建企業文化的七個關鍵要素,同時在第五章粗略介紹CIS企業可識別系統對導入企業文化的作用。

【關鍵詞】：民營企業 文化建設

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? 第一章 序論10-13第二章 某民營企業管理整合企業文化體系的案例13-19

一、A企業背景介紹13-1

4二、A企業經營管理危機的表現1

4三、對A企業經營管理危機的診斷分析14-1

5四、A企業實施企業文化建設導入的步驟15-19第三章 企業文化管理體系的構建19-

31一、企業文化的不同層次19-201、企業文化的物質層192、企業文化的行為層193、企業文化的制度層194、企業文化的精神層19-20

二、不同文化層次的企業文化建設20-

311、物質層的企業文化建設20-232、行為層的企業文化建設23-263、制度層的企業文化建設26-284、精神層的企業文化建設28-31第四章 企業文化建設的關鍵因素31-37

一、民營企業的企業文化塑造方法31-331、提煉與宣講

312、企業文化制度化31-

323、理念故事化，故事理念化

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4、有效溝通32-335、以身作則3

3二、企業文化建設的關鍵因素33-371、第一個關鍵因素:管理者是關鍵33-342、第二個關鍵因素:員工是逐步發現和學習的343、第三個關鍵因素:注重人本基元344、第四個關鍵因素:誠信與互信原則34-355、第五個關鍵因素:保障基礎資金投入量力而行356、第六個關鍵因素:要遠離形式化35-367、第七個關鍵因素:用適合企業的管理體系提升企業文化36-37第五章 企業可識別系統(CIS)導入對企業文化建設的意義37-39總結39-40參考文獻40 下載全文 更多同類文獻

第三篇：論民營企業文化

【摘要】和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，擺脫“三四個人、七八條槍打天下”的局面，從而把民營企業真正做大做強做久。

【關鍵詞】民營企業；和諧；企業文化

企業文化作為企業微觀意識形態和行為方式的總和，主動地作用于經濟。企業重視文化對經濟的促進作用，是企業自身生存發展的內在要求，是經濟基礎變革要求上層建筑與之適應、為之服務的規律在企業里的反映。企業文化本著直接的經濟目的，可以對企業實施文化創新，整合、生成一個充滿生機與活力的局部文化環境、亞文化系統，促進企業生產力與生產關系的同步協調，保持企業發展與社會進步的渾然統一，從而使企業文化成為企業發展的凝聚劑和催化劑。縱觀二十多年我國民營企業發展的歷史，越來越多的民營企業家和從事民營企業發展理論研究的專家學者深深的體會到成功的民營企業都有一個適合自己企業的獨具特色的和諧的企業文化，和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；短壽企業或者根本不知道談論什么企業文化，或者企業文化建設生搬硬套，不切實際，不健全，甚至不健康，總之是不和諧，不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，擺脫“三四個人、七八條槍打天下”的局面，從而把民營企業真正做大做強做久。

一、成功民營企業的和諧企業文化特征

近幾年隨著民營經濟的發展，民營企業正逐步發展壯大。一大批民營企業經歷了早期的原始積累后，正在走向二次創業。有些企業注重資深企業的結構調整，有些企業則大量引進優秀人才以增強自身競爭力，而又有些企業則從建立企業文化這個基礎入手，旨在提高整個企業團體的凝聚力，使企業制度慢慢過渡到現代化的企業管理。“如果企業是一個房子，那么—個企業的業務能力，包括產品能力、營銷能力等是屋頂；企業的管理、架構、運作等是墻身；企業的制度、文化、用人機制是基礎。”國內民營企業的皎皎者聯想集團老總的這個比 喻已經享譽于企業界，廣為眾多企業家傳頌。的確，企業文化是基礎，特別是對那些要做大的民營企業。

總結海爾、聯想等成功民營企業的企業文化，具有如下鮮明的和諧企業文化特征：（1）競爭意識是民營企業文化建設的迫切要求。民營企業對市場機制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的動力，民營企業的老板大都為“能人”，在多年的創業生涯中積累了較為豐富的競爭經營藝術，極具競爭經營頭腦和意識。（2）市場意識是民營企業文化建設的重要前提。民營企業每時每刻都在觀察市場，尋找空白地帶，一旦發現，就立即調轉船頭，迅速趕到。強烈的市場意識使民營企業成為市場經濟中最活躍的主體。（3）創新意識是民營企業文化建設的動力源泉。做以前沒有做過的事，做別人還沒有做過的事，這往往是民營企業最想做的事，也是民營企業快速發展的重要原因。技術上的不斷追求，是民營企業的生命，也是民營企業成功的保證。（4）效率意識是民營企業文化建設的重要目標。產權明晰是效率的基礎。老板對自己的財產負責，職員對自己的飯碗負責也就必須對老板負責，因此從老板到職員都具有較強的事業心和高度的責任感，企業機構精簡，決策機制簡單、靈活、機動、迅速，沒有冗員，工作效率高，較少人浮于事、不負責任、低效內耗等問題。（5）在企業文化中，“以人為本”是企業成功的一條重要內容。有遠見的民營企業家深深懂得企業文化中的?人本?思想絕不等于企業員工，它包括股東、管理層、員工、客戶乃至競爭對手，以至人類社會。企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，績效永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效讓顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的成就，也讓員工滿意。（6）風險意識是民營企業文化建設的必要條件。風險，是指可能發生的蝕本。同時，高風險的背后也隱含著超出常規的機遇。因此，每個企業必須謹慎對待風險，同時又要勇于面對風險。（7）人才意識是民營企業文化建設的生命

基礎。每一個企業都希望人才濟濟。然而，有人才不等于有人才意識。只有把人看作自己安身立命的基礎，才是真正的人才意識。許多民營企業老總說過一句話：“只有留得住人才，才能留得住公司的技術風格和產品信譽。成功吸引人才，而人才又能維持成功。”還有的民營企業在總結發展經驗時說，成功=人才+機會+機制，三者缺一不可。在這個公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它們都是從內部提拔人才的，獎勵有工作成績的人，盡量使員工滿意。（8）服務意識是民營企業文化建設的內在靈魂。從商品到貨幣，被馬克思稱之為驚險的一跳。如果這一跳不能被用戶需求的雙手接住，那么，接住它的將是堅硬的巖石，這個問題對于民營企業來說，尤為重要。如果第一次跳躍失敗，他們再也沒有第二次試跳的機會。由于這些原因，民營企業更具有強烈的服務意識。他們總是想用戶之想，急用戶之急，千方百計地滿足用戶的需要。許多公司向用戶的承諾是“我們會做得更好。

二、民營企業短壽現象與民營企業文化缺陷

《中國民營企業發展報告》藍皮書稱，民營企業在發展過程中還存在著一些問題。據統計，全國每年新生15萬家民營企業，同時每年又能死亡10萬多家，有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內死亡，其平均壽命只有2.9年。從20世紀80年代末以來，中國民營企業創造了世界經濟發展上的一個神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“民企巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜。縱觀我國民營企業二十多年發展歷程中的短壽現象，更深層次的原因與企業文化有關，不和諧的企業文化是企業短壽的根本原因。下面我們來分析一下這些企業的短壽原因與他們的企業文化缺陷：

（一）目光短視

許多民營企業家缺乏統一完整的企業經營理念和長期發展戰略。許多企業家的理念與價值觀卻只限于經濟方面。如只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等。民營企業的價值觀處于低層次、追求單一經濟效益的狀態。

正是企業家的理念和價值觀的局限性，為數不少的民營企業家把賺多少錢定為目標，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業有多少資產作為目標。目標短視導致企業短壽。目標是一個遠景，比如用友集團的目標就是要成為中國財務軟件行業的龍頭老大；四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業；微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業一定要以產業的特征和自身的資源優勢來確定目標，而不能以利潤和資產為目標。

（二）獨斷專行

在中國的民營經濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的誘惑與夢想的陷阱。太陽神集團的許多內部人士說：他們的董事長駱輝是個絕對的決策獨裁者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充分的理由與論據，在駱輝頑強的性格面前，都會落花流水。駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。實際上，在中國民營企業家隊伍中，如同駱輝那樣的專制獨裁、強人政治人物為數不少。在經營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種領導風格還具有一定的優勢，它可以降低企業內部的交易成本，提供作出大刀闊斧經營決策的環境，為企業盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理。

（三）缺乏誠信

全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業加強誠信觀念，并建議通過相應的制度解決中國企業誠信問題。易中創業科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結為中國企業道德素質的缺失。這些來自民營企業家們的呼聲并不是空穴來風，而恰恰切中了許多民營企業家的要害部位。不少民營企業家將仿偽制假作為自己的看家本領，正當國有企業大刀闊斧進行內造活力、外樹形象的改革之時，民營企業還在忙著點數靠不正當手段賺來的鈔

票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業就成為了假冒偽劣的代名詞。當市場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權取代生產者主權，買方取代賣方，沒有競爭力的企業將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

（四）忽視激勵

在中國的一些民營公司中，技術知識往往被視為第一要素，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境，培養能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營中小企業招不到人才，另一方面，許多民營公司雇傭了職業化的管理人員后會發生經理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。企業缺乏在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業要取得發展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

（五）管理粗放

從總體上分析，中國企業家的管理理念、風格和方式過于粗放，不夠細膩。在推進公司戰略過程中，往往是具有一流的戰略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業缺乏細微的監管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導致公司的戰略往往是虎頭蛇尾，無法落實。比如，一些民營企業管理中的一個突出問題就是組織內部往往缺少詳細的職務分工和職務分析體系，新聘的員工對自己的責權利經常是搞不清楚。企業員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業績檢查時，并無具體的用數字支持的監督方案可尋，結果績效管理僅僅是走過場。

之所以出現以上情況，與中國民營企業家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關。這種特定傳統文化造就了民營企業家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業家失去學習的內在沖動。全國工商聯在國內21個城市進行的一次抽樣調查顯示，有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算機，大多數企業主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結果是，中國民營企業和民營企業家“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓是：企業管理是一項系統工程，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理風格是不可或缺的一種要素。

【摘要】和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，擺脫“三四個人、七八條槍打天下”的局面，從而把民營企業真正做大做強做久。

【關鍵詞】民營企業；和諧；企業文化

企業文化作為企業微觀意識形態和行為方式的總和，主動地作用于經濟。企業重視文化對經濟的促進作用，是企業自身生存發展的內在要求，是經濟基礎變革要求上層建筑與之適應、為之服務的規律在企業里的反映。企業文化本著直接的經濟目的，可以對企業實施文化創新，整合、生成一個充滿生機與活力的局部文化環境、亞文化系統，促進企業生產力與生產關系的同步協調，保持企業發展與社會進步的渾然統一，從而使企業文化成為企業發展的凝聚劑和催化劑。縱觀二十多年我國民營企業發展的歷史，越來越多的民營企業家和從事民營企業發展理論研究的專家學者深深的體會到成功的民營企業都有一個適合自己企業的獨具特色的和諧的企業文化，和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；短壽企業或者根本不知道談論什么企業文化，或者企業文化建設生搬硬套，不切實際，不健全，甚至不健康，總之是不和諧，不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好

企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，擺脫“三四個人、七八條槍打天下”的局面，從而把民營企業真正做大做強做久。

一、成功民營企業的和諧企業文化特征

近幾年隨著民營經濟的發展，民營企業正逐步發展壯大。一大批民營企業經歷了早期的原始積累后，正在走向二次創業。有些企業注重資深企業的結構調整，有些企業則大量引進優秀人才以增強自身競爭力，而又有些企業則從建立企業文化這個基礎入手，旨在提高整個企業團體的凝聚力，使企業制度慢慢過渡到現代化的企業管理。“如果企業是一個房子，那么—個企業的業務能力，包括產品能力、營銷能力等是屋頂；企業的管理、架構、運作等是墻身；企業的制度、文化、用人機制是基礎。”國內民營企業的皎皎者聯想集團老總的這個比 喻已經享譽于企業界，廣為眾多企業家傳頌。的確，企業文化是基礎，特別是對那些要做大的民營企業。

總結海爾、聯想等成功民營企業的企業文化，具有如下鮮明的和諧企業文化特征：（1）競爭意識是民營企業文化建設的迫切要求。民營企業對市場機制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的動力，民營企業的老板大都為“能人”，在多年的創業生涯中積累了較為豐富的競爭經營藝術，極具競爭經營頭腦和意識。（2）市場意識是民營企業文化建設的重要前提。民營企業每時每刻都在觀察市場，尋找空白地帶，一旦發現，就立即調轉船頭，迅速趕到。強烈的市場意識使民營企業成為市場經濟中最活躍的主體。（3）創新意識是民營企業文化建設的動力源泉。做以前沒有做過的事，做別人還沒有做過的事，這往往是民營企業最想做的事，也是民營企業快速發展的重要原因。技術上的不斷追求，是民營企業的生命，也是民營企業成功的保證。（4）效率意識是民營企業文化建設的重要目標。產權明晰是效率的基礎。老板對自己的財產負責，職員對自己的飯碗負責也就必須對老板負責，因此從老板到職員都具有較強的事業心和高度的責任感，企業機構精簡，決策機制簡單、靈活、機動、迅速，沒有冗員，工作效率高，較少人浮于事、不負責任、低效內耗等問題。（5）在企業文化中，“以人為本”是企業成功的一條重要內容。有遠見的民營企業家深深懂得企業文化中的?人本?思想絕不等于企業員工，它包括股東、管理層、員工、客戶乃至競爭對手，以至人類社會。企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，績效永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效讓顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的成就，也讓員工滿意。（6）風險意識是民營企業文化建設的必要條件。風險，是指可能發生的蝕本。同時，高風險的背后也隱含著超出常規的機遇。因此，每個企業必須謹慎對待風險，同時又要勇于面對風險。（7）人才意識是民營企業文化建設的生命基礎。每一個企業都希望人才濟濟。然而，有人才不等于有人才意識。只有把人看作自己安身立命的基礎，才是真正的人才意識。許多民營企業老總說過一句話：“只有留得住人才，才能留得住公司的技術風格和產品信譽。成功吸引人才，而人才又能維持成功。”還有的民營企業在總結發展經驗時說，成功=人才+機會+機制，三者缺一不可。在這個公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它們都是從內部提拔人才的，獎勵有工作成績的人，盡量使員工滿意。（8）服務意識是民營企業文化建設的內在靈魂。從商品到貨幣，被馬克思稱之為驚險的一跳。如果這一跳不能被用戶需求的雙手接住，那么，接住它的將是堅硬的巖石，這個問題對于民營企業來說，尤為重要。如果第一次跳躍失敗，他們再也沒有第二次試跳的機會。由于這些原因，民營企業更具有強烈的服務意識。他們總是想用戶之想，急用戶之急，千方百計地滿足用戶的需要。許多公司向用戶的承諾是“我們會做得更好。

二、民營企業短壽現象與民營企業文化缺陷

《中國民營企業發展報告》藍皮書稱，民營企業在發展過程中還存在著一些問題。據統計，全國每年新生15萬家民營企業，同時每年又能死亡10萬多家，有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內死亡，其平均壽命只有2.9年。從20世紀80年代末以來，中國民營企業創造了世界經濟發展上的一個神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“民企巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人

們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜。縱觀我國民營企業二十多年發展歷程中的短壽現象，更深層次的原因與企業文化有關，不和諧的企業文化是企業短壽的根本原因。下面我們來分析一下這些企業的短壽原因與他們的企業文化缺陷：

（一）目光短視

許多民營企業家缺乏統一完整的企業經營理念和長期發展戰略。許多企業家的理念與價值觀卻只限于經濟方面。如只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等。民營企業的價值觀處于低層次、追求單一經濟效益的狀態。

正是企業家的理念和價值觀的局限性，為數不少的民營企業家把賺多少錢定為目標，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業有多少資產作為目標。目標短視導致企業短壽。目標是一個遠景，比如用友集團的目標就是要成為中國財務軟件行業的龍頭老大；四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業；微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業一定要以產業的特征和自身的資源優勢來確定目標，而不能以利潤和資產為目標。

（二）獨斷專行

在中國的民營經濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的誘惑與夢想的陷阱。太陽神集團的許多內部人士說：他們的董事長駱輝是個絕對的決策獨裁者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充分的理由與論據，在駱輝頑強的性格面前，都會落花流水。駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。實際上，在中國民營企業家隊伍中，如同駱輝那樣的專制獨裁、強人政治人物為數不少。在經營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種領導風格還具有一定的優勢，它可以降低企業內部的交易成本，提供作出大刀闊斧經營決策的環境，為企業盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理。

（三）缺乏誠信

全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業加強誠信觀念，并建議通過相應的制度解決中國企業誠信問題。易中創業科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結為中國企業道德素質的缺失。這些來自民營企業家們的呼聲并不是空穴來風，而恰恰切中了許多民營企業家的要害部位。不少民營企業家將仿偽制假作為自己的看家本領，正當國有企業大刀闊斧進行內造活力、外樹形象的改革之時，民營企業還在忙著點數靠不正當手段賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業就成為了假冒偽劣的代名詞。當市場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權取代生產者主權，買方取代賣方，沒有競爭力的企業將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

（四）忽視激勵

在中國的一些民營公司中，技術知識往往被視為第一要素，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境，培養能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營中小企業招不到人才，另一方面，許多民營公司雇傭了職業化的管理人員后會發生經理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。企業缺乏在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業要取得發展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

（五）管理粗放

從總體上分析，中國企業家的管理理念、風格和方式過于粗放，不夠細膩。在推進公司戰略過程中，往往是具有一流的戰略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業缺乏細微的監管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導致公司的戰略往往是虎頭蛇尾，無法落實。比如，一些民營企業管理中的一個突出問題就是組織內部往往缺少詳細的職務分工和職務分析體系，新聘的員工對自己的責權利經常是搞不清楚。企業員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業績檢查時，并無具體的用數字支持的監督方案可尋，結果績效管理僅僅是走過場。

之所以出現以上情況，與中國民營企業家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關。這種特定傳統文化造就了民營企業家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業家失去學習的內在沖動。全國工商聯在國內21個城市進行的一次抽樣調查顯示，有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算機，大多數企業主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結果是，中國民營企業和民營企業家“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓是：企業管理是一項系統工程，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理風格是不可或缺的一種要素。

第四篇：論老板文化對民營企業發展的影響

廣告0801 王媛 2008113049

論老板文化對民營企業發展的影響

當今，中國民營企業已成為中國國民經濟的重要組成部分。民營企業的高速發展，為中國大陸改革開放以來國民經濟實現高速發展發揮了不可估量的作用。中國民營企業不僅為中國特色社會主義建設創造了巨大的財富，同時，也為中國乃至當今人類社會解決了大量的勞動力就業問題。因此，從某種意義上說：中國民營企業的興衰，不僅關系到中國經濟的整體發展，也關系到人類社會的穩定。因此，中國政府近幾年來愈來愈重視民營企業的發展，相繼陸續出臺了一些扶持民營及中小企業的法規和優惠政策，為民營企業持續、穩定、健康發展創造了良好的政策環境。但中小民營企業高速發展的背后，還存在著一些必須引起我們高度重視或需要研究解決的、帶有顯著中小民營企業文化特點的內部管理問題。其中最重要的一個問題就是存在于絕大多數民營企業中的老板文化。

老板是整個企業命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業的命運，老板的成敗直接決定企業的興衰。這是中國民營企業沒有走向“股份制”轉型前普遍存在的現象或企業文化特點。甚至于個別已通過改制上市的中小企業（其前身為民營企業）也都還或多或少的存在著這樣的現象和特點。“老板文化”現象的存在，是中國民營企業獲得“百花爭艷”的成功“秘笈”，也是中國民營企業平均“壽命”奇短的 “根源”所在。

由于中小民營企業（相對于國有企業和股份制企業）特有的屬性、成長歷程或發展環境，把老板的個人命運與企業的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業的文化特色、管理理念、經營現狀和發展方向，實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現。老板個人的思想和行動，對企業的興衰與成敗產生直接的影響。在眾多的中小民營企業，我們都可以清楚地看到，她的發展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業績和輝煌成就的展現。在一定的歷史時期內，老板個人的歷史造就了企業的成長史，形成了民營企業中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進而演變成企業經營

管理中時刻表現出來的，或無處不在的、具有老板個人特質的“影子文化”。這種“影子文化”，對企業制度化建設和日常經營管理產生了重大和直接的影響。

不可否論，“老板文化”作為中小民營企業獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創業史上發揮了不可估量的作用和影響。但要使企業百年長青，這種相對落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進的現代企業文化和制度所取代。而要真正推行現代企業管理制度和現代企業文化建設，促成企業持續、穩定、健康發展，筆者認為：當企業發展到一定規模時，中小民營企業的老板們，必須特別注意及時抓好企業內部的組織管理，學習和創造先進的企業文化，來代替相對落后的“老板文化”。當企業發展到具有一定規模時，應當適時地在企業內部組織結構上進行一次較為徹底的變革，繼而使企業制度化建設和“人才標準”真正上升到一個新的高度，以便于不斷適應現代企業生存與發展的需要。

實事上，近幾年來，絕大多數的中小民企老板，已愈來愈注重企業的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面還作了較大的投資，這可以說是民營企業走向進步和更大成就的一個新的拐點。但我們必須正視多數企業都有不太理想的現實結果。

中小民營企業現代化管理制度的建立與執行，其效果不佳的原因，主要有以下幾點：

一是在企業制度化建設中，企業人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業發展需要什么，有的甚至于把老板說的話直接當成制度來執行。

二是在企業經營管理決策上，企業內部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。

三是因為老板個人威信太高，管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納；

四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習慣于獨立思考或個人決策，或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業內部的同事間“不恥下問”。這類老板往往特別愛“面子”，習慣于聽別人講“好話”，總認為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團隊和集體的智慧很難得到正常的發揮；

五是在“老板文化”的影響下，對于企業內部長期存在的問題，部分企業老板和管理層總是希望依靠從某個企業照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業往往不注重自己現有的人才資源，不注重依靠企業內部人才對企業做長期、持續的改善，或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助，今天張

三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進駐到企業，直接領導或參與企業的制度化建設，夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內，幫助自己的公司達到現代企業的管理水平。殊不知，當今社會，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業家”的咨詢人員又有幾個？——多數的咨詢人員可能連企業高管的親身經歷都沒有，又從哪里學得“救世主”的通天本領？所謂“名師出高徒”，當這類既非“專家”，又非“企業家”的人員來到我們公司進行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談誤國”外，企業基本上從中得不到什么有價值的東西。

基于以上幾點，我們就不難理解老板文化對于中小型民營企業發展和制度變革的阻礙作用了。老板文化，歸根到底還是“老板”的問題，要想從根本上解決老板文化對企業不利影響，還是要依靠眾多的老板們及早改變自己的認識，提高對現代管理制度的理解與把握，從自身做起，消除老板特權，倡導平等公正的管理制度，最終實現民營企業的現代化管理。

第五篇：論民營企業文化再造

論民營企業文化再造

一、民營企業文化再造的含義

要較好開展對我國民營企業文化再造問題的研究，并取得較大突破，首先必須對民營企業文化再造的真正含義予以界定，了解其質的規定性，這是進行問題研究的關鍵。目前，盡管國內外對“再造”本質的理解有多種，但根本內容卻是指“重新創造”、“重新設計”、割舍舊的東西和重頭做。我們認為，民營企業文化再造至少應包括以下主要內容：

1、從整體上對病態企業文化予以徹底揚棄，重新構建起健康的能長時間促進企業經營業績增長的更高層級的企業文化。如，拋棄家庭情感型企業文化，重新塑造制度約束型企業文化、理念引導型企業文化和境界追求型企業文化等，從而使不同類型的企業文化不斷發生質的變化。

2、對企業多元文化層次或結構的位置重新設定，構建新的核心層次，形成獨特的企業文化運行系統。

3、徹底改變傳統緩慢的企業文化傳播與擴散形式，大幅度減少企業文化生產的程序，明顯縮短其形成與滲透的過程和時間。

二、民營企業文化再造的深層原因

到目前為止，我國絕大多數民營企業的企業文化都屬約束型模式，未離開人們傳統的跟蹤型的被動思維模式，適應市場變化的程度較低，難以使物質生產力快速發展。盡管某些民營企業，特別是較大型民營企業對自身的文化系統不斷進行調整和完善，提高了整體文化素質，與物質生產力發展的連接度有所增強，但從總體看，企業文化力量仍存在根本的不足，必須重新設計和創造。其深層原因在于：

第一，企業文化的核心層面――基本價值觀的形成、傳播與擴散處于被動狀態，大多在被約束情況下進行。企業文化的主體一般表現在基本價值觀、信念、企業家風范、精神、作風、公眾形象等方面，而它們在其中又處于不同的地位。基本價值觀起主要的作用，影響和決定其它文化主體的形成與傳播。它指包括企業家價值觀及廣大員工都認同和恪守的共同遵循的價值觀念。較長時期里，民營企業的基本價值觀集中體現在企業作為生產經營實體只遵紀守法和依法繳納稅收，無須再考慮國家其它方面的利益和需要。在這種價值觀念的支配和引導下，經營者和廣大員工的精神、作風及其它方面的行為，都受到消極的影響和制約，使企業利益和國家利益都受到影響。這種基本價值觀的一個重要特征就是人們的思維被動地去適應某些規章制度約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業文化的運行處在“為我”的狀態，難以形成強力型的核心文化力，大大降低了整體企業文化的推動力，抑制了物質生產力的提高。

第二，企業文化的層級偏低，難以支撐企業長期快速的發展。民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導型和境界追求型四種。目前絕大多數民營企業的企業文化屬

于第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。這四種類型企業文化依照其對物質生產力推動程度的大小來劃分，可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。我國民營企業文化的發展史告訴我們，由于企業文化的形成和發展不規范、不系統，產生的文化力不強，對物質生產力的推動作用較弱，必須盡快予以改造，再造出較高的理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化。只有轉變到理念引導型企業文化并最終再造成境界追求型企業文化后，才能使民營企業文化上升到一個更高的層級，形成強大的企業文化力，為民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。

第三，企業文化的形成、傳播與擴散沒有較好建立在黨的思想建設的基礎上，未能形成正確的政治方向，導致企業文化基礎薄弱。企業文化的形成、傳播與擴散體現在思想建設和行為規范的全過程。由于這一過程的企業文化建設常常依賴企業家、管理者的思想觀念，未能體現在黨的思想建設中，使思想大多局限在傳統的只顧企業利益的經濟思考方面，而未從政治的高度來考慮國家或全社會的利益，從而使企業文化建設偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。特別需要指出的是，江澤民總書記“三個代表”要求的思想在民營企業文化中雖然有所體現，但遠遠不夠，有時甚至出現了“三個代表”的要求思想與企業文化建設兩層皮或相互脫節的現象，這一切都極大地削弱了企業文化的力量。

第四，企業文化的形成源――企業家文化仍然停留在傳統階段，未能自我進行理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業文化向更高層次的飛躍。實踐表明，企業家的理念和價值觀決定著企業文化的發展方向及所處的層次，是企業文化建設的最關鍵的要素。然而，許多企業家的理念與價值觀卻只限于經濟方面，如，只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等，就是說，未把國家的利益看得高于一切，并努力為之奮斗。

第五，企業文化的形成、傳播和擴散環節較多，時間較長，成本較高，降低了企業文化力。企業文化是服務于物質生產力發展的。然而，較長時期以來，由于企業文化的形成、傳播與擴散要經過核心層、中間層、外表層和區域性空間等，如通過企業家發起、言傳身教，到高層領導集團、各職能管理部門負責人、機關―般工作人員、生產經營部門經理、處室負責人、廣大員工及社會上的宣傳媒體等一系列程序。應指出，這種文化是舊式的等級制文化，傳播和擴散時期較長，支付的時間成本、行政成本、經營成本過高，影響了物質生產力的較大發展，削弱了競爭的能力。

三、民營企業文化再造的思路

民營企業文化再造是一項比較復雜的系統工程，涉及到企業的組織結構調整、物質生產力發展程度、文化層面(或結構)設定、人際關系協調、利益分配關系等一列問題，因此，必須首先從總體上確定企業文化再造的指導思想和原則。

進行民營企業文化再造，最根本的要求是要對原有的企業文化格局予以徹底打破，重新構建企業文化層次或結構，逐步實現服務型企業文化向導向型及追求型企業文化的轉變，使其成為高層次的企業文化。民營企業文化再造應確定如下幾條原則：

第一，分階段逐漸實行的原則。企業文化的形成、傳播、擴散與物質生產不同，主要通

過人們的思想觀念和意識形態來反映，是一個長期發展變化的過程，不可能在短期內產生，所以，應循序漸進、分階段進行，切莫急于求成。

第二，遵循企業文化形成、傳播與擴散規律的原則。企業文化形成、傳播與擴散有自己獨特的規律，常常以不同形式運行，通過多種方式或渠道來發揮企業文化力的作用。若企業文化再造違反了其運作規律，主觀隨意進行，不考慮人們的思想狀況及物質生產力發展水平，拔苗助長式地進行再造，就會給企業文化形成、傳播與擴散帶來很大障礙，造成企業文化力巨大破壞。

第三，促進物質生產力快速發展的原則。新型企業文化的出現，是為更好適應和更快促進物質生產力的發展。如不能實現這一點，企業文化再造就沒有必要。所以，促進物質生產力的快速發展應是企業文化再造的出發點和本質要求。

進行民營企業文化再造應側重抓好以下幾方面工作。

1、企業家要自覺地進行理念革命，重塑高層次的核心價值觀。企業家的價值觀是核心價值觀，決定著基本價值觀的形成和作用的大小，也是實行企業文化再造的龍頭，應擺到最重要的位置上。而企業家要樹立核心價值觀，就應從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命，實現由經營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。而實現理念的革命，必須從根本上解決所有制實現形式的變革問題，即在實現理念革命之前，先建立起新的所有制實現形式，這是企業文化再造中最關鍵的要素。

2、重新構建企業文化層級，打破多等級企業文化界限，減少企業文化形成、傳播與擴散的程序，縮短企業文化滲透流程。要盡快建立與理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化相適合的新型的企業文化管理體制。由專門部門負責，統一協調，強化管理，把企業家的最高理念和最高境界及崇高品德傳播和擴散給廣大員工，減少傳統的以縱向型組織結構為基礎的企業文化流程。盡量縮短企業文化傳播的時間，限定流程成本。

3、要把企業文化的傳播和擴散與黨的思想建設結合起來，并將其提升到更高的層次來對待。黨的思想建設是一種高層次的帶有政治理念型的特殊的企業文化建設，必須成為企業文化建設的靈魂和正確方向的代表。要從政治的高度來思考企業文化建設與黨的思想建設的一體化問題。特別應指出，企業文化建設一定要充分體現江澤民總書記的“三個代表”要求的思想，并將其作為高層次的導向型的企業文化來對待，使改造后的企業文化成為新的模式。

4、創造條件建立學習型組織是實行企業文化再造的重要組織保證。進行企業文化再造是一種人際化的行為，必須有廣大員工的積極參與，才能使再造獲得成功。要想使廣大員工從被動參與轉到向往和追求，就應盡快建立先進的組織形式――學習型組織。在這一組織中，引導和要求廣大員工自我進行“修煉”，樹立共同目標，越超自我，突破思維定式，參加團隊學習，為進行企業文化再造奠定雄厚的思想基礎。