第一篇：畢業論文_論溫州家族企業的用人機制

淺述溫州家族企業的用人機制

班級：高二(5)班 姓名：施強強

摘 要

目前中國家族企業發展最迅速、最健康的當數溫州。但是制約溫州家族企業規模化發展的主要阻力之一，就是用人機制問題。原有的“任人唯親，家長式”的用人機制已遠遠不能滿足現代家族企業對人才的需求,限止了企業人力資源的開發。當今企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，家族企業要發展，必須建立科學的用人機制，實現管理模式由人治向法制的轉變，由“任人唯親”向“任人唯賢”轉變，才能強盛溫州家族企業，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，做到永續經營。本文將從家族企業的界定和溫州家族企業用人機制現狀、用人機制的成因等方面分析闡述，并以事實為依據，提出自己的觀點，建立有利于人力資源開發，適合于溫州家族企業發展的用人機制。關鍵詞：家族企業 用人機制

淺述溫州家族企業的用人機制

一、家族企業的定義和特征

在對家族企業用人機制的論述過程中，首先必須對家族企業進行界定。美國著名企業史學家錢德勒認為，家族企業是“企業創始人及其最緊密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業股份，他們與經理人員維持密切的私人關系，且保留高層管理的主要決策權特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔。”哈佛大學教授Robert G.Donnely認為：家族企業是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族利益與企業目標又相互影響的關系。我國著名學者潘必勝則認為：當一個或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并且直接或間接掌握企業經營時，這個企業就是家族企業。

綜上所述，盡管學者們對家族企業的定義眾說紛紜，莫衷一是，但大都認同把企業的所有權和控制權作為定義家族企業的關鍵條件。家族制企業，是擁有主要生產要素所有權，家族成員掌握主要管理權、以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標、以企業為組織形式的經濟組織。從根本特征上來說是家族掌控管理權，具體表現在四方面：（1）家族成員擁有企業全部或者部分的資產所有權；（2）家族成員掌握著公司最為重要的管理權，控制著公司的運行 ；（3）家長集權式管理，視企業為一種事業寄托，初始階段多以家庭利益為首要目標；（4）家族文化趨于感性，人治重于法治。

從家族企業的定義和特征不難看出，溫州的民營企業大都表現為家族制。根據溫州大學民營企業課題組2001年上半年的調查，家族持股占總股本比率在50％以上的企業占全部被調查企業的80％，家族擁有對企業的絕對控制權。企業主與總經理同為一人的企業占全部被調查企業的40.8％，總經理為企業業主合作者的占38．3％，而由外聘職業經理人擔當總經理的企業只占14．2％。這種現狀說明溫州民營企業不僅是家族所有式企業，而且是家族管理式企業。

三、溫州家族企業用人機制的形成原因

家族企業在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么溫州的家族企業呈現出上面的種種現狀，這里有它獨特的形成原因。

0 1．傳統文化的影響

家族企業的用人機制有其傳統的文化背景，這就是“家族主義”。溫州是一個帶有濃厚傳統文化特色的社會，中國幾千年的傳統文化及倫理觀念對溫州人價值觀念和行為取向有著根深蒂固的影響。它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網絡圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業在選擇經營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠近為依據。

2．家族企業融資渠道的單一性

溫州的家族企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中由家庭作坊發展起來的，多由個人或合伙創業而來，私人控股是家族企業的一個主要特征。其產權單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業為主，家族企業很少能在銀行獲得企業發展所急需的資金，使得家族企業只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關系的人。

3.外部制度不健全

家族企業用人局限于家族之內，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業經理市場沒有建立起來。要使家族企業改變原來的用人機制，就必須建立規范的職業經理市場，通過市場的競爭來聘用人才；通過規范的經理市場保障雙方的合法權益。第二，法律法規不健全。例如，國外法律規定，一個人離開原企業后，三年內不得從事與原行業有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執法不嚴。對于出現一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執法的不確定性，使得家族企業不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。

第二篇：家族企業畢業論文

畢 業 論 文

迪明電器有限公司家族企業傳承問題研究

李文豪

200731050113

指導教師

汪鳳桂

教授

學院名稱 論文提交日期

經 濟 管 理 學 院

專業名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會主席 ____________

評 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國經濟快速增長，家族企業也在迅猛的發展。家族企業作為一種在現代私營經濟中普遍存在的企業組織形式，有其存在的合理性和相對于其他企業組織形式的優勢。作為中國經濟體系中極其活躍的力量，大部分家族企業已經或即將面臨下一代的繼任問題。本文通過迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現狀，以經濟、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對策，探討二代繼承者對家族企業傳承的問題。關鍵詞：家族企業 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究內容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關文獻綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析............................5 3.1.1 從高級管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究..........................8 3.2.1 市場經濟方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究.........................11 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫.................................11 3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；.......................11 3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益.................12 3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核.......12 3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據統計，2010年胡潤百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預見未來10年內，我國即將迎來家族企業從第一代創始者向第二代繼承者轉移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質財富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業繼續經營下去。家族企業的交接班，不僅是物質財富的傳遞,而且是非物質財富，特別是知識和能力的交接。國內中小型家族企業的二代繼承者在企業傳承中多半會因為缺乏知識資源和管理能力傳遞的系統培養，而固步自封，難以推陳出新，沒法實現擴大企業規模二次創業的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過迪明電器有限公司家族企業傳承問題的實例分析，探討家族企業在代際傳承過程中中小型家族企業在管理上存在的問題，并針對問題提出相關建議。1.2 研究內容

本論文主要從三部分進行研究分析，首先引用相關文獻綜述為案例分析提供理論基礎，然后通過迪明電器有限公司的案例，從現狀分析、原因研究、對策探究分析案例，最后從全文分析中得出結論。1.3 研究方法

本文主要采用問卷調查、個人訪談等調查方法，結合國內外家族企業傳承典型的案例分析等方法研究。相關文獻綜述

家族企業的傳承問題是近年來學術界研究的重點，但傳統研究更多地關注財富的繼承，注重物質資源的傳遞，而忽視了構成家族企業核心能力的資源，特別是無形的知識資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認為任何希望對家族企業進行一個復雜定義的討論必須考慮企業、家族、所有權和管理權幾個維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業定義為“一個家族對其有實質性影響的企業”。這種影響是指一個家族對企業的控制權和管理權方面的總體影響要比其他利益團體的影響大。特別的，“擁有一定的企業所有權也應該被看作成為一個家族企業不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計劃所有權繼承的方式。定期更新的遺囑會迫使領導者考慮家庭結構的變化以及這些變化可能帶來的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發現在美國，不充分的財產繼承計劃常常比低劣的管理繼承計劃更多的導致家族企業的失敗。

很多學者只關注家族企業中物質的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創新意識和創新能力的培養和發掘,要提供機會讓繼承者單獨決策并對風險承擔責任,尤其要求繼承者對于企業的戰略和發展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區迪明電器燃具實業有限公司成立于1991年。是中國工商聯合會的成員，并通過ISO9001體系認證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級工程師10多名，產品設計師8名，有技術職稱的專業技術員20多名，具有自行設計、開發和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產品的能力。

企業目前管理架構如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長是位年近70的白手起家的老企業家，總經理由他的二女兒擔任，副總經理是他的親外甥，采購部主管是他的親侄子，在下面的幾個部門里面都有著一兩個遠系親屬，是個典型的家族式企業。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析 3.1.1 從高級管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級管理層都是由董事長的親屬擔任，核心權力還是由創始人掌握。其中總經理（其二女兒）作為企業將來合法的繼承者，公司的很多核心權力實際 上都在過渡下放給她。而副總經理表面上是董事長的親外甥，但其實是由于董事長欣賞其能力請他加盟管理，實際上其角色就是一個職業經理人。這樣一來，就能把問題剖開來看了，實為企業二代繼承者與職業經理人管理權限分配的問題，是管理權繼承的問題。

（1）因為長年留學外國，對國內市場產業架構沒有系統的概念，加上對五金制造業這一行沒有多少經驗。總經理對公司整體發展的認識始終沒有到位，始終認為公司處于低層次生產加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經營戰略為其管理思想，對公司上下不論大大小小的業務都過問，即使行政部換過幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經理的經營戰略剛好與她相反，依據他在這行業多年打滾的經驗，認為在現在市場競爭激烈的情況下，不去擴大生產規模以降低產品成本價的話，只會讓市場淹沒。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產效率，同時對客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產品質量更好的服務形成更廣的客戶網絡，從而提高市場份額。因為經營理念的不同，副總經理往往只能在自己管轄范圍內自主，一旦有總經理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭持不下的情況下讓董事長與采購部主管加入，進行家族董事會的表決，而往往都會由擁有管理繼承權優勢的總經理占優。

（2）副總經理作為職業經理人，擁有10%的利潤干股，但是內部審計的標準卻是沒有給副總經理定位好，把高額度的機器折舊費用，地租（土地本來歸老板所有），預支費用等歸到支出項目上，這樣一年算下來整個企業利潤額還不到100萬，所以副總經理也因為分成的問題不滿，后來在交代完手上工作以后申請無限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發方面，采取了問卷調查方式進行數據采集（1）使命文化

①對于“本公司員工都非常注意工作績效，并將其作為目標和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對”，26.6%員工表示“中立”。數據表明，在工作績效目標上設定上，公司中基層員工并沒有絕對的認同感，有理由相信有相當一部分的員工對目前工作已經有麻木感，缺乏工作動力。

②對“促使本公司凝聚力的是：講究工作績效和達成目標”的調查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對”，21.4%員工表示“中立”。數據顯示，仍有相當大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對公司的績效目標忽視了，認為這不能作為大家團結一致去完成的目標，或許憑自己能力應該遠超過這些指標。③對“本公司追求在行業中達到無可匹配的地位”的調查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對”，28.3%員工表示“中立”。數據表明，樣本整體認同度偏低，顯示對企業發展前景信心不足，可能是由于企業高層管理者的經營策略不當所致的。

小結：綜合以上關于員工對于企業使命文化感知的數據，可知員工對該企業的使命文化感知不明確，迷失了創業伊始的使命方向。

（2）創業文化

①對于“本公司成員都具備創新和冒險精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對”，26.8%員工表示“中立”。數據顯示，樣本整體認同度偏低，這明顯與公司的經營策略相關，企業是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創新的想法，在公司成員的創新冒險力上面就展現無遺了。

②對“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進步”的調查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對”，25.1%員工表示“中立”。從數據中看出，追求進步與改革已經不是該企業的主流方向了，相當一部分不確定的思想在公司內部蔓延，固步自封可能已經是他們思想的基本立場了。

③對“本公司積極研發新產品，希望成為行業中的革新者”的調查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對”，24.2%員工表示“中立”。數據顯示，大多數的員工都希望企業通過開發新產品來開辟占據市場，但面對如此的經營規模還是有相當一部分員工對此保持觀望態度。

小結：綜合以上員工對企業創業文化的感知數據，可知員工對企業的創業精神不抱太大的希望，更多的是希望穩定過渡，不要有太大的冒險。

（3）家族文化

①對于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對”，20%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的限制太多，他們的個性沒法得到尊重，沒有在家的感覺。

②對于“促使本公司能凝聚的力量是：對公司的忠誠和奉獻，團隊協作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對”，20.1%員工表示“中立”。數據顯示，員工對企業的忠誠于和奉獻似乎都被埋沒了，管理者對員工猜疑不信任，影響到整個團隊的協作。

③對于“本公司強調人力資源的發展，體恤員工，促進團結合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對”，23%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的體恤不足，缺乏人文關懷，影響團隊合作。

小結：綜合以上員工對企業家族文化的感知，可知企業只在他們高層親屬之間拉家常，對下屬員工沒有家族化對待，讓員工感覺冷漠，影響團隊合作。

（4）團隊合作

①在調查到“良好的團隊合作氛圍”時，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數據表明，絕大部分員工還是保持著創業初期的合作熱情，表明良好的團隊合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調查“在企業中我對自己與其他人的關系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數據看出，員工們的相處還是很和諧，多年創立下來的合作關系還是沒被公司高層管理失當而打破。

小結：綜合員工對團隊合作滿意度的調查，可見中基層員工還是呈現團結的氛圍，根治企業問題的關鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據與迪明電器有限公司有多年合作關系的供應商、加工商和經銷商反饋信息，該公司當初由老董事長管理業務期間，幾乎沒有發貨延遲，更沒有說數款拖欠等問題。可現在老總換代，發貨經常推遲，返修率又高，對待老客戶們都變得不客氣了，有時候對方員工來點貨點晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶。看來，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財富物資以外，那些更重要的知識能力資源沒能傳遞下來。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究 3.2.1 市場經濟方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無阻；東京225指數達到了驚人的38915點；東京地價達到頂峰；銀行開始追著企業放貸；日本成為美國國債最大持有國；三菱公司以14億美元購買了美國國家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當前的中國和當初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房價看漲論者的口頭禪；中國早已成為美國國債的最大持有國；4萬億元的龐大投資讓這個國度迅速領先走出金融危機陰影；包括地產在內的資產價格同樣瘋狂上漲；所謂“中國模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當中國統治世界》、《中國大趨勢》之類的暢銷書中被貼上金箔。現在的中國市場就是一個大泡沫，對于生產制造業來說，的確是一個艱難的時期，2007年全球性的次貸危機將至，新一輪由樓市引發的經濟泡沫持續形成，對于新一代的家族企業繼承者來說誘惑的確很大。以下從兩個方面來分析：

（1）物價飛漲，原料價格從供應環節開始上漲，直接導致制造業生產成本的上升，同時市場的消費力沒有相應的提高，生產商的利潤就會被壓縮，對于小企業來說這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業的繼承者堅定的走下去，的確是強人所難；

（2）由樓市引發的新一輪經濟泡沫在形成，連鎖引起物資價格被哄抬，誰都想在這泡沫破滅之前混進去賺一筆快錢，這比起投資到制造業做實業的回報率的確不是可以比較的。而且通常認為，地方政府是房價上漲的最大受益者，加上國有銀行系統被房地產深度綁架，政府部門一定不會允許房價泡沫破滅。

不過，當房地產已經危及到國民經濟安全，產業空洞化趨勢日益嚴重，居高不下的房價更是影響到民生。出于經濟持續發展的角度考量，擠出房地產泡沫，以完成未來十年的經濟轉型，就成為政府必須要面對的任務。如果未來不再因經濟發展放緩而對房地產業調控轉向的話，房地產這個泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業發展面臨較大的困難，這是因為：一方面，中小企業的信用等級一般低于大型企業，因此金融機構提高貸款標準最容易把中小企業排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業的主要資金來源渠道是銀行貸款，與大企業相比較，中小企業較少通過股市融資或債券發行獲得資金。民營經濟的金融困境源于國有金融體制對國有企業的金融支持和國有企業對這種支持的剛性依賴，民營經濟一時無法在國家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰略的計劃經濟時代，為了支持不符合我國比較優勢、不具自生能力的重工業的生存與發展，我國建立了以大銀行為主的高度集中的金融機制。大型金融機構天生不適合為中小企業服務，這就不可避免的造成我國中小企業的融資困境。

在這層困難之下，家族企業二代繼承者難以得到充足的資金進行擴張生產，客觀限制了家族企業二次創業的愿景。

（2）在稅收、土地費用等費用上，優惠政策更偏向于外資投資商。對比起民營小企業，資本已經沒有外商雄厚，就連公共費用都比外商花的要多。如果要守法經營下去，這些二代家族企業繼承者要多花多少工夫才能趕上國際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統文化影響

由于受到中國兩千多年封建王朝制度文化的影響，現今華人家族企業實質上是一種文化產物，企業的二代管理者必然是創始人的直系親屬或者是與其有血緣關系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會的非家族企業中，也會彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調節人際關系、工作運作方式的長期習而不察的基本模式，也是中國文化的一個重大特色。但是，這無法使企業運作更順暢：

（1）一方面，是因為在事業傳承父親過于嚴厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會關系作為媒介，使得傳承增加了更大的復雜性和困難。在本案例中，老董事長在日常管理事務上可能沒管多少，但是女兒（總經理）在管理企業上表現都是會通過下屬員工或者公司業績中看得出來，看在眼中記在心中的，但事實上老董事長沒對總經理作太多的指示和溝通。這里面就是因為，父親對女兒的指示沒什么強制的指標性質，做不做得到也沒很大關系；同時也鑒于父女之間的血緣關系跟企業等級管理之間的沖突，企業內也沒有一位能駕馭總經理的家族成員在里面，老董事長的經營策略指示根本沒辦法有效傳達到總經理處，讓其執行。

（2）另一方面，是因為家族和企業存在的目標是不一致的，家族的目標是照顧和支持家族成員的生存和發展，而企業存在的目標就是為了通過提供商品和服務以獲得利潤。家族企業必須面對這種企業與家族之間的目標沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業從家族成員的貢獻中獲益。

這種溝通與平衡往往無法找到，家族企業幾乎都會選擇滿足家庭成員這種目標，所以家族企業發展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律，特別是中國的私營企業，大多數以家族企業的形態存在著，遵循著這樣的生存規律。資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。本案例中，總經理和副總經理在企業利潤的分成上出現的分歧，其實就是家族與企業目標不一致的表現。總經理站在家族一邊的天平，把主要的利潤分配都歸于家庭了，而副總經理在企業利益上就是一位純粹的職業經理人，為企業付出了精力與心血就必須有相應的利潤回報，不然就會像現在影響到個人工作的積極性，沒動力去為該企業實現利潤最大化。

3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫

對于中國決策部門而言，未來幾年內一定要認真處理以下幾個問題，才能防止房地產泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問題必須統籌把握。現在看來，如果人民幣再迎來一輪毫無懸念的必然升值周期，將會使中國的資產泡沫隨之進入加速上升周期，資產泡沫化和經濟泡沫化程度將達到巔峰，并有可能成為中國資產泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來的升值趨勢基本確定，但是絕不能再出現單邊升值周期，使國際熱錢具有無風險套利的機會，這是防止資產泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費物價指數通脹還沒有出現明顯失控之際，就應該格外關注資產價格的泡沫化，甚至可以編制資產價格指數（衡量資產價格的指標），及時監控泡沫化程度。還可以提前通過政策組合拳阻止房地產價格再度暴漲。房地產市場已到了必須維持穩定健康發展的階段，否則后果極為嚴重。

（3）我們要處理好經濟長期可持續發展，與短期內國內生產總值“保八”的關系。不能為了追求短期的經濟利益，而過于放松貨幣環境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經濟長期發展的謬論。從本質上說，經濟發展需要依賴實實在在的制造業的健康運行，而非財政貨幣政策的刺激，經濟刺激只能是起到短期之效。

（4）各級政府和官員對房地產業的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩定房地產價格和打擊投機行為的措施，并最終取得了長達11年左右的地價房價“雙穩定”的大好局面。3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；

（1）各級政府要根據財力安排資金用于中小企業信用擔保、創業資助等方面；（2）進行中小企業產權交易試點，探索建立中小企業風險投資公司等；

（3）可參考日本對中小企業實行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業，投資家能夠搞活投資企業，實行“天使稅制”，即對滿足開發實驗費用占銷售額的比例超過3%，創業未滿五年等一定條件的中小企業，個人投資家進行股票投資而股票出現轉讓損失時，停止保留金征稅時間延長為兩年；

（4）中小企業綜合事業團通過所屬的信用保險金庫和信用擔保協會向中小企業發放政府的補助。貼息貸款，為中小企業向商業銀行申請貸款提供信用擔保和間接貸款；（5）中小企業金融公庫、國民金融公庫、商工組合金融公庫等政策性金融機構，根據國家產業政策，重點扶持一些特定的中小企業；

（6）仿照日本中小企業投資有成株式會社、新創業資源株式會社等全國性專業公司對新成立企業提供補助，帶有風險投資性質，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業風險投資方面，由專家給予全面的重點指導，并對風險援助小組進行資助，或向投資事業合作組織出資。

3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益

其實，中國的職業經理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當老板，實現自己的戰略價值觀，奪權似乎成為了他們達成目的最快的捷徑。就社會道德觀念來說，企業始終是屬于創始人及創始人家族的財產，外人奪權無論如何都會遭受社會輿論的譴責。但是引入職業經理人制度，把所有權與經營權分離的最大優勢是在千變萬化的市場競爭中謀得公司生存與發展，為解決這兩難局面，完善的法律監管體系保障是必不可少的，例如說引資入股要全董事會表決通過，撤換董事也要股東大會通過等一系列的公司法律保障。

之前轟動社會的國美爭權案，黃光裕的陳曉都是成功的企業家。如果認為他們對國美控制權的爭奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過國美這個平臺，做更大的事，實現更大的理想和抱負，從而體現自己的價值。所以，他們的爭奪從本質上講，是價值觀的戰爭——他們都希望證明自己的經營戰略是正確的，而這個前提是取得對國美的實際控制權。最終，大股東沒能成為最高管理者，董事會也沒剝奪大股東的合法股權。3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核

文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法直接創造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。家族企業的文化更具體來說就是老板的性格文化，這個文化并不能隨便就能形成一個體系，而是要通過提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業發展的文化體系。在此基礎上，改變以前決策、管理隨意性，企業內部規章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業文化特色公司章程、組織制度，由傳統的人治轉變為法治，做到“有法可依、有章可循”。這樣，企業就不會因為管理層人員的流動而發生的工作流程變動。

3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據有家族企業工作經歷的職業經理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認志，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。

家族企業進一步社會化。以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來并發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業化階段，而我國家族企業還處于家庭企業階段。結論

綜上所述，目前我國家族企業幾乎都是處于所有權與經營權不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數的父輩創始人都只有把財富等物質資源留下來，卻始終沒能把最重要的知識經驗和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因為面對家族與企業兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業發展固步自封，無法實現二次創業的愿景。面對家族企業如此的發展困境，解決安置家族人員問題與引進職業經理人制度將成為解決我國家族企業傳承問題的關鍵。

致 謝

畢業論文暫告收尾，這也意味著我在華南農業大學的四年的學習生活即將結束。回首既往，自己一生最寶貴的時光能于這樣的校園之中，能在眾多學富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過，實是榮幸之極。在這四年的時間里，我在學習上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學和朋友的關心、支持和鼓勵是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰的。家族企業傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導、同學的出謀劃策及家長的支持鼓勵，是我堅持完成論文的動力源泉。在此，我特別要感謝我的導師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻的采集、框架的設計、結構的布局到最終的論文定稿，從內容到格式，從標題到標點，她都費盡心血。沒有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒有我論文的順利完成。

感謝經濟管理學院的各位同學，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對我的理解、支持、鼓勵和幫助，正是因為有了他們，我所做的一切才更有意義；也正是因為有了他們，我才有了追求進步的勇氣和信心。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻

[1] 曹德駿.家族企業研究的幾個理論問題[J].財經科學, 2002,(06).[2] 高政利.家族企業經營管理:模式轉換及路徑選擇[J].財經理論與實踐, 2003,(05).[3] 陳躬林.家族企業:有待于正確評價的企業制度[J].東南學術, 2002,(01).[4] 賴作卿.國外家族式企業與公眾公司的比較研究[J].廣東社會科學, 1999,(01).[5] 儲小平.職業經理與家族企業的成長[J].管理世界, 2002,(04).[6] 李新春.經理人市場失靈與家族企業治理[J].管理世界, 2003,(04).[7] 陳凌,應麗芬.代際傳承:家族企業繼任管理和創新[J].管理世界, 2003,(06).[8] 馬麗波.“家族”企業有效治理模式分析[J].經濟與管理, 2002,(11).[9] 鄭海航,曾少軍.對家族企業發展趨勢的研究[J].經濟理論與經濟管理, 2003,(09).[10] 蔡誠.家族企業新生代:讓兒子,還是請職業經理人?[J].當代經理人, 2002,(09).[11] 吳繼忠,何杰.家族企業國內研究述評[J].經濟學動態, 2003,(09).[12] 陳凌.信息特征、交易成本和家族式組織[J].經濟研究, 1998,(07).[13] 潘晨光,方虹.家族企業的繼承問題初探[J].世界經濟與政治論壇, 2003,(01).[14] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業理論研究現狀[J].外國經濟與管理, 2002,(12).[15] 何心展.家族企業經營管理層的換代與繼任[J].外國經濟與管理, 2003,(05).[16] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業接班模型評介[J].外國經濟與管理, 2003,(07).[17] 李新春,黃煥明.家族企業的控制權革命[J].學術研究, 2002,(11).[18] 杜亮.務實的江浙式激勵——訪浙江大學經濟研究所副所長陳凌[J].中國企業家, 2003,(02).[19] 儲小平.社會信用與家族企業向經理式企業的演變[J].中國軟科學, 2001,(12).[20] 潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題——兼論家族企業在中國的歷史命運[J].中國農村觀察, 1998,(01).Diming Electric Co.Heritage Family Business Research

Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver

第三篇：家族企業的用人問題

第五講 家族企業的用人問題

家族式企業的困惑 “內外有別”的危害

家族式企業的困惑

家族式企業到底該任用誰

家族式企業在發展的中后期，往往會產生發展的困惑——家族式企業到底該任用誰？ ?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？

?反之，如果不用家里人，而到外面請職業經理人。人們不禁要問，中國有多少職業經理人？這個市場成熟嗎？職業經理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業經理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企業的避親問題

家族式企業是否需要避親，是家族式企業管理中的一個重要問題。

1.小型企業不避親

家族式企業在創建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。

2.中型企業可避親

企業發展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業，企業的年營業額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業的快速發展，家族式企業的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業可以考慮適當的避親。一方面，禁止家族成員進入企業；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。

3.大型企業不避親

當企業發展到更大規模、管理體系基本健全的時候可以不避親。在同等條件下，家族成員應該優先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。

企業不同時期的價值取向

企業在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。

1.開辦期

在開辦期，企業需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。

2.成長期

到了成長期，企業需要具有技術和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時企業開始需要外聘人員。

3.成熟期

到了成熟期，企業需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業的人才。

4.轉型期

到了轉型期，企業則需要一些復合型的人才。

總之，家族式企業在發展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業在用人的過程中要有所區別。企業在發展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業發展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了企業發展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾經工作過的一家大型家族式企業里，有一位家族成員應聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業的高層。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。

這才是我們在家族式企業里所期望看到的現象。

“內”與“外”之別

家族式企業在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業的發展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業的發展。這時就需要借助外力。這時外面的人才能否進入企業，就變得非常重要了。這就產生了家族式企業一個很嚴重的問題——“內外有別”。

中華民族五千年的傳統文化，講究內外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業里。在很多中國企業里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關系。

“內外有別”的反思

【自檢3-1】

假如你購買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區別的？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

見參考答案3-1

在一個優秀的正規企業里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業里，人們只能有一個目標、一個團隊、一個標準。

但是企業家，尤其是家族式企業的企業家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些企業每年招聘100個大學生，每年也走100個大學生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業要把人才真正請進來，就要有適宜的土壤、良好的環境和氛圍。

解決之道

1.建立健全企業任職資格體系

企業有多少個崗位就應該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規范的，而且隨著企業的發展還要進行相應調整。

2.建立健全企業能力模型體系

能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達到這個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。

3.必須因事定崗，因崗定人

因事設崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優先錄取自己人，在一個企業里必須并且只能有一個用人標準。

“內外有別”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客為主

有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業往往把家族成員注冊為假“股東”，結果往往造成企業盈利之后假股東理所當然地認為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結果往往是“堡壘從內部瓦解”。

【案例】

在國內，注冊一個有限責任公司一定要有兩個以上的股東。家族式企業注冊的時候，往往會把家族某個成員當作一個股東去注冊，結果往往是弄假成真。這位股東在公司創業期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當時如果不是他們去注冊，該公司根本無法成立，而且他們還進行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會要求分紅。如果雙方不能達成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。

2.解決之道——以法治代替人治

?家族式企業要高度重視公司股權結構的合法性，在特殊情況下，所使用的股權必須經過公證。

?建議家族式企業成立股東大會、董事會、監理機構，在必要時導入外部的獨立董事。家族式企業也要實行法治，符合法律法規，不要等到公司規模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業在這個問題上的解決之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困難 “內外有別”往往會造成企業在用人問題上存在雙重標準，這樣會導致一系列嚴重的后果：第一，使企業內部人際關系復雜化；第二，外部的優秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業在溝通和協調上的成本會相應提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。

【案例】

某企業的采購部經理和生產部經理曾經對我說，他們的心理就很不平衡，因為他們兢兢業業拼命為企業工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業很失望。

2.解決之道——化繁為簡，一視同仁

?企業應該構筑一個共同的愿景，明確共同的目標，這樣大家才會奮勇前進。?建立學習型企業，打造高績效團隊。

?統一用人的標準，用績效考核員工，考核的標準和依據是員工對公司戰略意圖和戰略目標所做的貢獻。

?統一激勵機制，以績效確定薪酬。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻大的多得。對于家族成員同樣也應該用績效進行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應該更加嚴格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企業往往會形成內部交易體系，即在一個家族里面，可能設立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業發展到后期，這個體系就會出現問題。因為內部交易的公平性和競爭性都比較差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都開辦了公司。老三是零配件供應商，他到哥哥的公司，指責采購部經理把訂單給了另外一家企業，并以此為由開除了這位經理。第二位經理上任后，哥哥告知該經理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質量問題也不要去追究。在這種情況下，企業就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。一個企業在選擇供應商時，應形成價值鏈。當家族式企業在家族內部形成內部機制的時候，很可能就會破壞價值鏈的公平性和競爭性。

2.解決之道——親兄弟，明算賬

家族式企業也需要建立現代企業的市場化管理體系： ?企業供應鏈管理規范化； ?企業的產品交易公平化； ?企業的供貨渠道多元化； ?企業的內部交易市場化。

在家族式企業中，必須要形成有效的公平機制，不要因為是家族成員就可以網開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業的忠誠度。

【自檢】

貴公司目前是否有內外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：家族企業的“退出機制”

家族企業的“退出機制”

本文作者：上海經邦咨詢 王俊強（總經理）

作為一種主流企業組織形式，家族企業在各國的經濟社會中都發揮著舉足輕重的作用。統計資料顯示，在世界范圍內，家族企業的比例高達65-80%；世界500強企業中，約有1/3被家族所控制，沃爾瑪、福特、松下、豐田等知名大公司都是家族企業。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企業卻背負著“富不過三代”的魔咒。調查顯示，美國家族企業的平均壽命為24年，而中國家族企業的平均壽命還不足3年。

打破“第一代創業、第二代守業、第三代敗業”的怪圈，家族企業不僅要反思不合時宜的商業模式，而更為重要的是，必須構建一個合理的“退出機制”，規避分裂企業核心能力的“內訌**”，同時，激活內部人力資本，為企業步入職業化管理掃清障礙。

不絕于耳的家族企業“內訌**”

追述家族企業的“內訌”悲劇，可謂不勝枚舉。2008年，新鴻基地產郭氏三兄弟聯袂演繹了香港版“豪門恩怨”，成為足以與“艷照門”相提并論的“名人秀”，“身體不適、‘離奇’休假、自立門戶、兄弟不和、桃色糾紛??”一系列錯綜復雜的劇情變幻勾起了人們的無限好奇。2009年，遠東皮革的“王氏家族”徹底粉碎了“家丑不可外揚”的古訓，登上了央視二套《經濟與法》欄目，“冒領身份證、篡改股權、非法拘禁董事長”等一連串親情、人性、法律相交織的情節可謂扣人心弦，成為當之無愧的家族企業內訌新“樣本”。

與中國家族企業錯綜復雜的利益紛爭相比，國外家族企業“內斗”的激烈程度毫不遜色。提起印度的信實集團，可謂大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族對印度的影響力，相當于“埃克森美孚、AT&T、通用電氣三者加總后對美國的影響力”。2002年，集團總裁德魯拜·安巴尼逝世，印度經濟史發生歷史性轉折，家族內部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至驚動了印度總理出面調停，堪稱一部“豪門內訌”的好戲。

作為意大利最大的工業集團，菲亞特汽車集團堪稱國家驕傲，而經營菲亞特的阿涅利家族在意大利人眼里可謂是財富的象征。但令人驚詫的是，2009年11月，菲亞特“母子爭產”案被搬上法庭，引起世人關注。

“親兄弟，明算賬。”站在親情的立場上，聽起來似乎有點尖酸刻薄。但是，如果從經商之道來看，這才是亙古不變的至理名言。因為，相比殘酷的外部市場競爭而言，企業“內訌”的危害更加刻骨銘心。“王氏家族”掀起的溫州版“豪門恩怨”使遠東皮革由“鼎盛”迅速走向“聲名狼藉”。面對“瀕臨破產”的企業，“皮革大王”的老父親王大同一語道出了

家族內斗的病根所在，“主要是由于沒有遵循‘親兄弟明算賬’的古訓。”

大多數情況下，分道揚鑣是家族“內訌”的最直接結果。安巴尼家族“內訌”鬧得印度全國不得安寧，在經歷了長達7個月的“斗爭”后，該家族70歲的女家長科其拉本給兩個兒子下了一道“死命令”，以“分家協議”終止了這場曠日持久的“豪門恩怨”。

當然，如果能提前預估分歧，在家族矛盾激化前就對企業進行拆分管理著實不失為一個明智的決策。關于“分體論”，最成功的家族企業莫過于四川希望集團。1997年，成長了15年的希望集團拆分為大陸、東方、華西、南方四個二級實業公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。試想，如果希望集團一直由四兄弟按各持25%的股份整體經營下去的話，是否能借助于“言行美好”的親情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

發動“家族政變”，一方面源于人性的貪婪，另一方面，也是家族企業完成“去家族化”進程所必須經歷的“陣痛”。2009年10月30日，28家企業成功登陸創業板，北京探路者戶外用品股份有限公司榜上有名。從2004年開始，作為探路者領軍人物的盛發強就意識到了“去家族化”的必然性。擺脫“夫妻店”陰影，引進職業經理人，這是家族企業向公眾企業過渡的一項“必修課”。在盛發強看來，“去家族化”的第一步，就是撇清董事長夫人和公司高管之間的關系。事實證明，盛發強成功了！

但是，并非所有的家族企業領軍人物都能像盛發強這么幸運。“皮革大王”王敏為了引進職業經理人，擬對兩個兄弟實施“削藩”計劃，結果卻被家人強行送進了精神病院，引進的三個職業經理人也迫于“未能完成合同約定的工作”而選擇撤退。

撐開一把“金色降落傘”

家家有本難念的經，要對家族“內訌”的深層原因一網打盡可謂難于上青天。在此，筆者僅抽取“退出機制”這一共性話題來解析“內訌**”中的是非恩怨。

對于創業期的企業來說，要在寬闊無際的消費市場中分一杯羹其實并不難。與其它企業組織形式相比，共患難的家族成員締結起的“親情利益共同體”穩固且高效，可以輕松實現“提高市場反應速度、降低人工成本”的企業管控需要。但當企業跨過“生死線”之后，“親情利益共同體”將面臨“真金白銀”的考驗。同時，家族利益與企業利益開始分化，尤其是在“會念經”的職業經理人進入企業之后，不同層次的管理思想錯綜復雜地交織在一起，部分家族成員的既得利益受到嚴峻挑戰。此時，面對一觸即發的“企業內訌”，“退出機制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企業內，“退出機制”所涵蓋的內容不盡相同，但都不外乎以下三個方面： 其一是家族成員創業元老的退出。對于跟隨企業領頭羊一起打江山的家族成員來說，通

常情況下，當企業發展壯大后，其思想和意識將呈現出兩種趨勢：第一種是寶刀不老，其思想能夠跟上企業發展形勢；第二種是思想僵化，其理念已經跟不上形勢。對于前者，可借鑒希望集團的“分體論”予以分封；對于后者，可借鑒大午集團所設立的“監事長”制度讓其退居幕后，從管理職務過渡到決策或監督職務。

不管是“分封”還是“退居幕后”，都彌補了“職務決定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成員的利益不受侵害。這樣，家族利益與企業利益又重新獲得統一，大大降低了家族“內訌”的概率。退一步說，即便是家族成員之間發生糾紛，也不會對企業的正常運營產生致命影響。

其二是非家族成員創業元老的退出。對于立下赫赫戰功的非家族元老來說，待企業進入平穩期之后，他們居功自傲的思想開始抬頭，管束難度極大，尤其是對于家族后代掌門人來說，要指揮與父輩平起平坐的功臣可謂難于上青天。對此，封建王朝開國皇帝的理解都非常深刻。當然，朱元璋“炮打慶功樓”的作法太過血腥，比較明智的作法是仿效宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權”，以企業的“股權”釋創業元老的“兵權”，為其撐開一把“金色降落傘”。

在華爾街，“金色降落傘”計劃非常普遍。在我國，也有企業開始嘗試對創業功臣實施“金色降落傘”計劃。拿盛大網絡來說，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權乃不折不扣的“金色降落傘”。

其三是家族繼任者的退出。盡管“經商基因”可以遺傳，但并非所有的豪門后裔都具有掌控家族企業全局的能力和素質。調查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優秀品質。另外，也不是所有的子女都愿意繼承家業。報道稱，一位蘇州“富三代”因不愿意繼承家業，寧可選擇斬斷自己的四根手指來捍衛自己的“抉擇”。

對于沒有興趣或沒有能力接管家族企業的子女來說，可以借鑒大午集團的作法。大午集團鼓勵子女出國留學、外出創業，并為此設立了出國留學基金和外出創業基金，數額為30-100萬元不等。

值得一提的是，一項制度成功與否不僅取決于制度本身的合理性，其成效還與制度推出的時機密不可分。對于“退出機制”來說，選擇在企業核心人物尚能控制大局的時刻確立比較合適。這樣，既可以利用核心人物的個人威望來彌補制度設計中的缺陷和應對突發事件，也可以對子孫后代形成一種“憲法性”約束。在中國，“祖宗之法不可變”，雖然聽起來多少有些陳腐的味道，但對于家族成員來說，在沒有更好解決辦法的情況下，“祖宗之法”還是具有不小的威懾力。

企業咨詢熱線：***

第五篇：選人用人機制

選人用人機制

習近平強調，成為好干部，就要不斷改造主觀世界、加強黨性修養、加強品格陶冶，時刻用黨章、用共產黨員標準要求自己，時刻自重自省自警自勵，老老實實做人，踏踏實實干事，清清白白為官。干部要勤于學、敏于思，認真學習馬克思主義理論特別是中國特色社會主義理論體系，豐富知識儲備，完善知識結構，打牢履職盡責的知識基礎。干部要深入基層、深入實際、深入群眾，在改革發展的主戰場、維護穩定的第一線、服務群眾的最前沿砥礪品質、提高本領。

習近平指出，用一賢人則群賢畢至，見賢思齊就蔚然成風。各級黨委及組織部門要堅持黨管干部原則，堅持正確用人導向，堅持德才兼備、以德為先，努力做到選賢任能、用當其時，知人善任、人盡其才，把好干部及時發現出來、合理使用起來。要樹立強烈的人才意識，尋覓人才求賢若渴，發現人才如獲至寶，舉薦人才不拘一格，使用人才各盡其能。

習近平指出，把好干部選用起來，需要科學有效的選人用人機制。要緊密結合干部工作實際，認真總結，深入研究，不斷改進，努力形成系統完備、科學規范、有效管用、簡便易行的制度機制。要把加強黨的領導和充分發揚民主結合起來，發揮黨組織在干部選拔任用工作中的領導和把關作用。要完善工作機制，推進干部工作公開，堅決制止簡單以票取人的做法，確保民主推薦、民主測評風清氣正。

習近平強調，培養選拔年輕干部，事關黨的事業薪火相傳，事關國家長治久安。加強和改進年輕干部工作，要下大氣力抓好培養工作。對那些看得準、有潛力、有發展前途的年輕干部，要敢于給他們壓擔子，有計劃安排他們去經受鍛煉。

要進一步完善選人用人機制，真正把那些堅持科學發展有韌勁、謀劃科學發展有思路、推動科學發展有激情、實現科學發展有貢獻的優秀干部選出來、用起來，努力造就推動科學發展的骨干隊伍。