第一篇：淺論家族企業的人才選拔機制

淺論家族企業的人才選拔機制

來源：中國論文下載中心[ 10-05-27 16:55:00 ]作者：唐聰聰編輯：studa20

摘要:我國的家族企業出現的比較晚,從改革開放至今大體經歷了三個主要階段。隨著經濟社會的發展,家族企業在現廣泛使用的基于血緣關系等幾類人才選拔機制方面還存在著諸多問題。家族企業也在努力完善自身的人才選拔機制,以適應環境更好的實現長遠發展。關鍵詞:家族企業 人才選拔機制 勝任素質模型

關于家族企業,蓋爾西克重點從所有權的角度給出了其定義。他認為不論企業是以家庭命名還是好幾位親屬在企業的高層領導機構里,都不能由此確定某一企業是家族企業,能確定是家族企業的是家庭擁有所有權[1]。即判斷一個企業為家族企業的主要依據是家庭成員擁有企業的所有權。在我國家族企業出現的時間還較短,但發展迅速。2005年民營經濟在GDP中的比重約為49.7%,而家族企業占到民營經濟的95%[2]。如今家族企業正處于成長的關鍵期,面對嚴峻復雜的內外環境以及其自身的特點,大部分家族企業面臨著方方面面的問題,但最為突出的問題還在于人力資源管理方面。因此探討一下如何處理好人力資源的管理問題以及如何建立一個完善的人才選拔機制對家族企業日后更好的發展具有重要意義。家族企業的主要發展歷程

家族企業作為一種獨特的企業組織形式在世界范圍內普遍的存在著。據克林·蓋爾西克等人的研究,最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%至80%之間。世界500強企業中有40%由家庭所有或經營[3]。在我國,真正意義上的家族企業出現的時間比較短,其發展經歷了一個復雜而又曲折的過程。發展至今,我國的家族企業主要經歷了以下三階段[4]:

第一階段:1978年—1992年。1978年,全國個體工商業者以家庭為單位的經營邁出了中國家族企業發展的第一步。

這個時期家族企業的特點是:大多以家庭作坊的生產方式開始創業,全家動員是這一時期個體民營企業的特點,家族制成為普遍現象。由于長期處于短缺經濟狀態,國內市場求大于供,許多家族企業迅速賺到了第一桶金,完成了資本的原始積累。

第二階段:1992年—1997年。這一時期,家族企業的特點是開始追求規模效應和行業的領導權,紛紛組建企業集團。這一高速時期也是家族企業內部加快洗牌的時期。由于發展過速,企業管理不善、多元化決策失誤、人才結構失衡等許多問題開始爆發,一批家族企業遭遇了失敗。

第三階段:1997年至今。1997年,中共十五大把民營經濟確定為國民經濟的重要組成部分,家族企業進入理性發展的時期。這個時期的特點是開始進行產權分散化和管理制度的創新。同時隨著西方思想的涌入與管理體系的逐步改善,家族企業的發展方向開始豐富多彩起來。家族企業人才選拔機制現狀

人才選拔機制作為企業人力資源管理中最重要的體系之一,其選拔的具體操作流程可以

歸納為崗位需求分析、人員測評、人員甄選、人員培訓四個主要方面。企業無論使用何種途徑選拔人才,都是按照以上基本的操作流程進行的。經歸納,目前企業中廣泛使用的人才選拔機制有以下幾種:

(1)基于血緣關系的人才選拔機制

談到家族企業在人才選拔機制方面的特點,最普遍的現象就是“任人唯親”。由于家族企業的特性,企業擁有者注重的是自己的利益以及企業的穩定,因此在選拔人才時,企業擁有者尤其重視人才可信度,往往會按自己的意愿任用與自己有血緣關系的人。

由于人事和財務往往是企業最為重要的兩方面,因此選拔親屬擔任這一類的職務有利于保持自己的利益和企業的穩態。另外在企業作出重大決策時也有利于統一意見,提高決策效率。但是,選拔親屬擔任主要職務很容易出現無法勝任職位要求的現象,從而妨礙企業的經營決策和正常運轉,也容易使具有能力的外部人才受排擠而流失,對企業造成損害。因此,這種選拔機制可以說是一把“雙刃劍”。

(2)基于職位的人才選拔機制

這是人才選拔的傳統路徑,方法與流程都比較完整,主要包括信息收集方法、數據處理工具、職位說明書生成等。該選拔模型以“職位”為核心,以被選拔者是否符合職位需求為標準。

該方法過于關注工作本身,使工作分析、人員選拔與選拔之后的績效考核、團隊激勵等難以有機整合。隨著“人”這一元素日益成為企業經營管理的核心,對人的內在素質,包括知識、技能、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入,基于職位的人才選拔日漸暴露出它的不足。

(3)基于勝任力的人才選拔機制

勝任力與勝任素質的概念是哈佛大學的麥克里蘭教授于1973年提出的。勝任力是指“能將某一工作中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的,并且能顯著區分優秀績效者和一般績效者的個體特征”[5]。簡而言之,“勝任素質就是個體所具備的某種或某些淺在特征,這些特征與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系”[6]。

該選拔模型的核心理念是:把合適的人,在合適的時間,放在合適的位置。傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征,而未針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。如果挑選的人員不具備職位所需要的深層次的勝任力素質,要想改變該員工的深層特征并不是簡單的培訓可以解決的問題。

基于勝任力的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工,既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響,也減少了企業的各種支出。尤其是為工作要求較為復雜的職位挑選候選人,如企業高層人員,在應聘者基本條件相似的情況下,勝任力模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等因素顯得更為重要[6]。

(4)基于績效考核的人才選拔機制

基于績效考核的人才選拔模型主要是通過內部選拔人員在以往表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價,并用來判斷該員工是否與選拔職位相稱。績效考核項目主要分為“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。在人才選拔時主要側重于“個人特征”項目,這主要是為了對被選拔者未來的工作潛力作出預測。同時為了使績效考核具有操作性,還必須制定詳細的考核項目指標體系,從而為人才選拔提供便利并對后續的諸如人員培訓,薪酬管理等方面有積極的貢獻。

在我國企業中運用較多的績效考核方法有分級法、360度考核法,關鍵事件(KPI)、目標管理法(MBO)、要素評定法等。

(5)基于管理層選擇的人才選拔機制

該選拔模型衍生于純家族企業的管理模式。從家族企業的特性中可以發現,純家族企業的管理模式屬于家長獨裁制,即家族家長決定一切。該模型對于被選拔者的客觀評價較少,相關的測評和績效基本作為參考資料,主要是根據領導層的主觀意愿來決定選拔的最后結果。

這種模型在一定程度上保持了企業的凝聚度,使企業主的意圖得到了很好的表現。但相應的,也使得整個選拔過程過于主觀化,缺乏公平色彩。對家族企業人才選拔體系的完善

作為一種獨特的企業形式,家族企業相比一般企業更具有集權性,在選人用人方面各方的權益沖突也更加激烈,“任人唯親”的現象往往也更加嚴重。因此,目前被廣泛使用的選拔機制都不太適用于家族企業的人才選拔。基于此,本文以勝任素質模型為基礎,并整合了其它模型中較為適用于家族企業的部分,從而構建了適用于家族企業的較為完善的人才選拔體系。具體操作流程如下:

3.1 建立選拔小組并初步建立勝任素質模型

首先獲得初步的職位信息,比如職位的基本職能,職位的基本需求等,并收集相關背景資料。根據這些信息選取樣本組并從中獲取信息。樣本組包括目標職位的優秀績效現任、歷任人員,如果是新型職位,可以選擇其相近的職位優秀績效者或通過專家組從企業外部獲取樣本組。要求優秀樣本組列出在管理工作中發生的關鍵事件。然后根據這些信息選擇歸納出各項指標,并通過問卷調查及直接觀察等方法修訂指標,確認初步的勝任素質模型。最后由選拔小組與其他利益相關者討論,確定最終的勝任素質模型,并根據相關信息編制職位說明書。

3.2 產生候選人

首先,根據該職位的勝任素質模型制定出勝任該職位所需的勝任素質申請表,其內容除了包括基本的個人信息和履歷外,還應包括部分與勝任素質相關的問題,通過設計一些問題和表格讓申請人在申請表中展示其具備的勝任素質情況。然后發布招聘信息并根據勝任素質模型的要求和職位說明書中的其他規定,由選拔小組制定出詳細的甄選標準,并以這些標準為依據對提交的申請表進行審核,過濾出一批具有初步素質基礎的候選人。

3.3 測量和評估候選人

通過申請表審核后產生的候選人需要經過再次甄選標準的篩選。在這次的篩選中,可以運用人才測評中心技術,也就是傳統招聘與甄選流程中常用的工具,如智力測試、技能測試、情景模擬測試、心理測試等按照前面制定的甄選標準進行測量和評估。

選拔小組可以通過這次的測評篩選出1-2名候選人。

3.4 基于勝任素質的背景審核

有很多的企業發現選拔出的人才在選拔過程中盡善盡美,但在實際的工作中卻不盡人意,甚至有時候造成嚴重的工作失誤。這是因為人在面對測試時會盡力表現出自己的完美一面,竭力去掩蓋自己的缺陷,如果選拔流程不夠嚴密往往會造成錯選狀況。因此作為最后一道“過濾紙”,基于勝任力的背景審查必不可少。這主要是考察候選人的背景情況以及符合勝任素質的真實情況。在這里可以采用基于勝任力的360度反饋評價工具,即由被評價者的上級、同事、下級和客戶,以及被評價者本人擔任評價者,從多個角度對被評價者進行全方位評價,并通過反饋程序,達到背景審核的目的。

3.5 選拔結果的發布

通常候選人經過最后測評階段的背景調查達到錄用標準后就可以發布錄用通知,進行新舊職位的交接工作了。但有時候選人卻沒有達到事先確定的標準,這時不能盲目的降低標準,應當吸引更多的申請者并重新考慮招聘來源與甄選標準和工具。

3.6 選拔效果評價

選拔工作完成以后,還需要對選拔效果進行檢驗,包括兩個方面:一方面,確認選拔過程的完整公平性。由于評價過程中包括了下級、同事及其他人員的評價,同時也涉及了企業內各方的利益。另一方面,客觀評價選拔的效果。對選拔出的人才做一個周期的考察,主要考察職位適應度,選拔是否達到預期目標。另外,應當總結選拔中的經驗和不足,發現問題并為下次選拔積累經驗,從而不斷完善整個選拔系統。結語

家族企業這一獨特的企業形式在世界范圍內普遍存在著。我國的家族企業出現的時間比較晚,在其發展過程中也經歷了各種各樣的挫折。現如今隨著經濟的全球化,企業間競爭的不斷加劇,家族企業仍然受到很多嚴峻的挑戰,但隨著企業內部機制的不斷完善尤其是人才選拔機制的完善將會給家族企業日后的發展帶來源源不竭的動力。

參考文獻

[1] [美]克林.蓋爾西克等著,賀敏譯.家族企業的繁衍——家庭企業的生命周期[M].北京:經濟日報出版社.1998.[2] 中華全國工商業聯合會.中國民營經濟發展報告2005[M].北京:社會科學文獻出版社.2006.[3] 劉偉東、陳風杰.家族企業——日本中小企業存在的主要形態.中國中小企業.2000.[4] 儲小平.家族企業的成長與社會資本的融合[M].北京:經濟科學出版社.2004.[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 轉自《人力資源經理勝任素質模型》.機械工業出版社.

第二篇：家族企業的“退出機制”

家族企業的“退出機制”

本文作者：上海經邦咨詢 王俊強（總經理）

作為一種主流企業組織形式，家族企業在各國的經濟社會中都發揮著舉足輕重的作用。統計資料顯示，在世界范圍內，家族企業的比例高達65-80%；世界500強企業中，約有1/3被家族所控制，沃爾瑪、福特、松下、豐田等知名大公司都是家族企業。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企業卻背負著“富不過三代”的魔咒。調查顯示，美國家族企業的平均壽命為24年，而中國家族企業的平均壽命還不足3年。

打破“第一代創業、第二代守業、第三代敗業”的怪圈，家族企業不僅要反思不合時宜的商業模式，而更為重要的是，必須構建一個合理的“退出機制”，規避分裂企業核心能力的“內訌**”，同時，激活內部人力資本，為企業步入職業化管理掃清障礙。

不絕于耳的家族企業“內訌**”

追述家族企業的“內訌”悲劇，可謂不勝枚舉。2008年，新鴻基地產郭氏三兄弟聯袂演繹了香港版“豪門恩怨”，成為足以與“艷照門”相提并論的“名人秀”，“身體不適、‘離奇’休假、自立門戶、兄弟不和、桃色糾紛??”一系列錯綜復雜的劇情變幻勾起了人們的無限好奇。2009年，遠東皮革的“王氏家族”徹底粉碎了“家丑不可外揚”的古訓，登上了央視二套《經濟與法》欄目，“冒領身份證、篡改股權、非法拘禁董事長”等一連串親情、人性、法律相交織的情節可謂扣人心弦，成為當之無愧的家族企業內訌新“樣本”。

與中國家族企業錯綜復雜的利益紛爭相比，國外家族企業“內斗”的激烈程度毫不遜色。提起印度的信實集團，可謂大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族對印度的影響力，相當于“埃克森美孚、AT&T、通用電氣三者加總后對美國的影響力”。2002年，集團總裁德魯拜·安巴尼逝世，印度經濟史發生歷史性轉折，家族內部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至驚動了印度總理出面調停，堪稱一部“豪門內訌”的好戲。

作為意大利最大的工業集團，菲亞特汽車集團堪稱國家驕傲，而經營菲亞特的阿涅利家族在意大利人眼里可謂是財富的象征。但令人驚詫的是，2009年11月，菲亞特“母子爭產”案被搬上法庭，引起世人關注。

“親兄弟，明算賬。”站在親情的立場上，聽起來似乎有點尖酸刻薄。但是，如果從經商之道來看，這才是亙古不變的至理名言。因為，相比殘酷的外部市場競爭而言，企業“內訌”的危害更加刻骨銘心。“王氏家族”掀起的溫州版“豪門恩怨”使遠東皮革由“鼎盛”迅速走向“聲名狼藉”。面對“瀕臨破產”的企業，“皮革大王”的老父親王大同一語道出了

家族內斗的病根所在，“主要是由于沒有遵循‘親兄弟明算賬’的古訓。”

大多數情況下，分道揚鑣是家族“內訌”的最直接結果。安巴尼家族“內訌”鬧得印度全國不得安寧，在經歷了長達7個月的“斗爭”后，該家族70歲的女家長科其拉本給兩個兒子下了一道“死命令”，以“分家協議”終止了這場曠日持久的“豪門恩怨”。

當然，如果能提前預估分歧，在家族矛盾激化前就對企業進行拆分管理著實不失為一個明智的決策。關于“分體論”，最成功的家族企業莫過于四川希望集團。1997年，成長了15年的希望集團拆分為大陸、東方、華西、南方四個二級實業公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。試想，如果希望集團一直由四兄弟按各持25%的股份整體經營下去的話，是否能借助于“言行美好”的親情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

發動“家族政變”，一方面源于人性的貪婪，另一方面，也是家族企業完成“去家族化”進程所必須經歷的“陣痛”。2009年10月30日，28家企業成功登陸創業板，北京探路者戶外用品股份有限公司榜上有名。從2004年開始，作為探路者領軍人物的盛發強就意識到了“去家族化”的必然性。擺脫“夫妻店”陰影，引進職業經理人，這是家族企業向公眾企業過渡的一項“必修課”。在盛發強看來，“去家族化”的第一步，就是撇清董事長夫人和公司高管之間的關系。事實證明，盛發強成功了！

但是，并非所有的家族企業領軍人物都能像盛發強這么幸運。“皮革大王”王敏為了引進職業經理人，擬對兩個兄弟實施“削藩”計劃，結果卻被家人強行送進了精神病院，引進的三個職業經理人也迫于“未能完成合同約定的工作”而選擇撤退。

撐開一把“金色降落傘”

家家有本難念的經，要對家族“內訌”的深層原因一網打盡可謂難于上青天。在此，筆者僅抽取“退出機制”這一共性話題來解析“內訌**”中的是非恩怨。

對于創業期的企業來說，要在寬闊無際的消費市場中分一杯羹其實并不難。與其它企業組織形式相比，共患難的家族成員締結起的“親情利益共同體”穩固且高效，可以輕松實現“提高市場反應速度、降低人工成本”的企業管控需要。但當企業跨過“生死線”之后，“親情利益共同體”將面臨“真金白銀”的考驗。同時，家族利益與企業利益開始分化，尤其是在“會念經”的職業經理人進入企業之后，不同層次的管理思想錯綜復雜地交織在一起，部分家族成員的既得利益受到嚴峻挑戰。此時，面對一觸即發的“企業內訌”，“退出機制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企業內，“退出機制”所涵蓋的內容不盡相同，但都不外乎以下三個方面： 其一是家族成員創業元老的退出。對于跟隨企業領頭羊一起打江山的家族成員來說，通

常情況下，當企業發展壯大后，其思想和意識將呈現出兩種趨勢：第一種是寶刀不老，其思想能夠跟上企業發展形勢；第二種是思想僵化，其理念已經跟不上形勢。對于前者，可借鑒希望集團的“分體論”予以分封；對于后者，可借鑒大午集團所設立的“監事長”制度讓其退居幕后，從管理職務過渡到決策或監督職務。

不管是“分封”還是“退居幕后”，都彌補了“職務決定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成員的利益不受侵害。這樣，家族利益與企業利益又重新獲得統一，大大降低了家族“內訌”的概率。退一步說，即便是家族成員之間發生糾紛，也不會對企業的正常運營產生致命影響。

其二是非家族成員創業元老的退出。對于立下赫赫戰功的非家族元老來說，待企業進入平穩期之后，他們居功自傲的思想開始抬頭，管束難度極大，尤其是對于家族后代掌門人來說，要指揮與父輩平起平坐的功臣可謂難于上青天。對此，封建王朝開國皇帝的理解都非常深刻。當然，朱元璋“炮打慶功樓”的作法太過血腥，比較明智的作法是仿效宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權”，以企業的“股權”釋創業元老的“兵權”，為其撐開一把“金色降落傘”。

在華爾街，“金色降落傘”計劃非常普遍。在我國，也有企業開始嘗試對創業功臣實施“金色降落傘”計劃。拿盛大網絡來說，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權乃不折不扣的“金色降落傘”。

其三是家族繼任者的退出。盡管“經商基因”可以遺傳，但并非所有的豪門后裔都具有掌控家族企業全局的能力和素質。調查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優秀品質。另外，也不是所有的子女都愿意繼承家業。報道稱，一位蘇州“富三代”因不愿意繼承家業，寧可選擇斬斷自己的四根手指來捍衛自己的“抉擇”。

對于沒有興趣或沒有能力接管家族企業的子女來說，可以借鑒大午集團的作法。大午集團鼓勵子女出國留學、外出創業，并為此設立了出國留學基金和外出創業基金，數額為30-100萬元不等。

值得一提的是，一項制度成功與否不僅取決于制度本身的合理性，其成效還與制度推出的時機密不可分。對于“退出機制”來說，選擇在企業核心人物尚能控制大局的時刻確立比較合適。這樣，既可以利用核心人物的個人威望來彌補制度設計中的缺陷和應對突發事件，也可以對子孫后代形成一種“憲法性”約束。在中國，“祖宗之法不可變”，雖然聽起來多少有些陳腐的味道，但對于家族成員來說，在沒有更好解決辦法的情況下，“祖宗之法”還是具有不小的威懾力。

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第三篇：家族企業人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業平均壽命僅為2.9歲，而中國企業的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發了對家族企業人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現代家族企業本身的特點入手，主要分析家族企業中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業人才人力資源管理

一、前言

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業進行探究。

二、家族企業的特點

1.家族企業起步快，發展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現家庭目標與企業目標的沖突，從而制肘企業的發展。

2.家族企業反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業的決策速度相對其他企業較快一些；企業內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執行得力。

3.家族企業具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業行業分布廣，地域性強

家族企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。家族企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業引進新的人才。有的企業位于家族城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區

由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業四分五裂。

4.企業缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

四、對家族企業人力資源管理的意見

1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘

有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。勵制度

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

6.加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

五、結束語

隨著經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業的人力資源管理。

第四篇：學科帶頭人選拔機制

重點專科帶頭人及繼承人選拔與激勵機制

第一章總則

第一條為了加強醫院專科建設和師資隊伍建設，培養、造就一支具有國內領先水平和一定國際競爭能力的專科帶頭人隊伍，使四分之一的專科達到國內領先水平，以進一步提升醫院的學術水平和競爭實力，特制訂本方案。

第二條“重點專科帶頭人”的培養期限為5年。在培養期內應達到的總體目標為：有能力競爭并主持國家級重點重大科研項目，或在國際重要學術刊物上發表有一定影響的論著。本專科綜合實力達到國內領先水平。

第三條“重點專科帶頭人”的選拔、評審，遵循客觀、公正、擇優、寧缺勿濫的原則，由各科室推薦申報，醫院組織專家評審，報衛生局批準后審定。

第四條“重點專科帶頭人”選拔培養限定在國家、省、市級專科科室。

第五條每名專科帶頭人配備2名繼承人，采取跟師臨床或操作、獨立臨床實踐、集中授課等方式進行繼承學習，全面、系統地繼承指導老師的學術思想、臨床經驗或技術專長，提高繼承人臨床診療或技術水平。

第二章選拔條件

第六條重點專科帶頭人選拔對象應具備以下條件：

1、良好的專科帶頭人素質（科學道德高尚，治學嚴謹，心胸開闊，具有強烈的事業心和團隊精神）；

2、在醫療、教學、科研第一線工作，并受聘副高以上專業技術職務；

3、在選拔當年原則上不超過45周歲（特別優秀的可適當放寬到50周歲），應具有學士學位，本科以上學歷；

4、學術造詣較深，具有承擔國家級科研項目和在國際重要學術刊物上以第一或通訊作者發表學術論著的能力，在醫教研方面已取得國內外同行公認的突出成績；

5、具有發展潛力，能掌握本領域最新發展動態，對本專科建設和學術研究工作有創新性構想和戰略性思維，注重學術梯隊建設,具有帶領本專科使其綜合實力達到國內領先水平的能力。

第七條繼承人選拔對象應具備以下條件：

1、從事中醫、中西醫結合工作，獲得主治醫師專業技術職務資格滿2年；年齡在40周歲及以下；

2、具有執業醫師資格且大學本科及以上學歷。

第三章選拔程序

第八條 由所在科室依據選拔條件并結合本單位專科建設和人才培養提出推薦名單，候選人填寫《臨沂市中醫醫院重點專科帶頭人申報表》并提供近3年來反映其學術水平和成果的論文、主持完成或承擔的科研項目及有關獲獎證書復印件，上述材料由醫務科審核及簽署意見并上報。繼承人由科室及專科帶頭人推薦上報。

第九條 醫院醫務科將組織有關專家及主管部門對申報材料進行評審，采取個人答辯，專家評議和表決，醫院最后審定、公示、正式發文。

第四章激勵機制

第十條 “重點專科帶頭人”資助期限為5年，資助力度為2萬/人，資助經費一次核定，分撥款。繼承人在職稱晉升等方面享有優先政策。

第十一條 資助經費主要用于支持醫、教、研工作，參加國內外學術交流、學術培訓等。任何科室、個人不得克扣或挪用。

第五章考核與管理

第十二條 對“重點專科帶頭人”的選拔培養實行嚴格的目標考

核管理，及淘汰機制。“重點專科帶頭人”培養期限為5年，采用分段培養方法，首期為3年。3年期滿由醫院組織專家對其醫教研工作及專科建設的業績情況進行考核，考核合格者進入下一期的培養計劃；考核不合格者，則終止資助。

第十三條 “重點專科帶頭人及繼承人”培養期結束，書寫個人總結報告，并附相關材料，上報醫院醫務科，由醫院組織專家對其業績進行評估，對業績特別突出者給予特別獎勵和表彰。

第十四條 “重點專科帶頭人”所在單位要加強日常管理，落實相應的配套措施，支持優秀專科帶頭人順利開展醫、教、研等工作。

第十五條 對發生下列情況之一的“重點專科帶頭人及繼承人”，醫院將撤消資格，終止資助。

1.首期考核不合格者。

2.未能正常履行工作職責者。

3.調離醫院系統者。

4.違反職業道德，弄虛作假或觸犯刑律者。

第十五條 本辦法自公布之日起執行。

2007年8月10日

第五篇：人才高峰選拔

省委組織部 省人力資源社會保障廳省財政廳 關于組織申報江蘇省“六大人才高峰”第十一批

高層次人才選拔培養人選的通知

各市委組織部，各市人力資源社會保障局、財政局，昆山市、泰興市、沭陽縣人力資源社會保障局、財政局，省有關部門：

為深入實施創新驅動和科教與人才強省戰略，加快發展戰略性新興產業，推進重點產業和重點領域高層次人才隊伍建設，根據《省委常委會2014年工作要點重點任務細化實施方案》和省人才工作領導小組《2014年全省人才工作要點》有關要求，現就組織申報“六大人才高峰”第十一批高層次人才選拔培養人選有關事項通知如下。

一、申報范圍

“六大人才高峰”資助重點行業（產業）領域承擔項目研發、實施科技轉化、主持或參與其他應用性、創新性項目的高層次人才。具體范圍為：

（一）在我省產業結構優化、技術水平提升和戰略性新興產業發展中具有帶動和推進作用，特別是新能源、新材料、生物技術和新醫藥、節能環保、新一代信息技術和軟件、物聯網和云計算、高端裝備制造、新能源汽車、智能電網和海洋工程裝備等十大戰略性新興產業領域的重點人才項目。

（二）在機械汽車、電子信息、建筑、農業、教育和醫藥衛生等重點行業領域的重點人才項目。上述行業（產業）領域內的省外、海外高層次人才項目也可按相應程序進行申報。

二、申報條件

（一）申報單位

1．申報單位有人才群體優勢，并形成一定規模的人才梯隊。

2．制定人才培養實施計劃，并有相應的人才匹配資金，申報人選應列為本單位重點人才培養對象。3．同一單位申報相同學科（一級學科）的項目一般不超過3個。

（二）申報項目

1．申報項目一般應處于省內領先、國內先進水平，并有良好的發展前景。

2．戰略性新興產業領域申報項目重點為應用型、創新型項目或我省新興產業發展規劃重點目標領域內的項目，且成果易于轉化，預期經濟和社會效益好。

3．申報資助項目一般應為首次申報。同一項目已獲得國家、省有關部門立項資助，以及已被列為前十批“六大人才高峰”立項資助的，不再列入資助范圍。同一申報人應只申報一項。

4．具備實施該項目的人才、儀器設備、實驗室、研發基地和其他基本條件。

5．省外、海外高層次人才申報項目，應與江蘇省內的合作單位簽訂不低于相應期限的工作、服務或項目合作協議。6．項目實施周期一般不超過3年。

7．蘇北五市申報的項目，在堅持申報條件和評審標準的基礎上給予適當傾斜。

（三）申報人

1．申報項目負責人及參與者應遵紀守法，有良好的職業道德，嚴謹的科研作風和科學、求實、團結、協作的精神。2．項目負責人的年齡應在50周歲以下。創新創業型人才承擔的高水平項目，其負責人年齡條件可適當放寬。

3．申報高技能人才項目的應具備技師或高級技師職業資格，在本領域技術領先，有參與省級以上重點項目的經歷，并在該領域取得突出業績。

三、報送材料 申報需提供下列材料：

（一）《“六大人才高峰”高層次人才選拔培養人選申報表》（附件1）。市人力資源社會保障局、省有關行業主管部門須一并向省人力資源社會保障廳報送《“六大人才高峰”高層次人才選拔培養人選申報匯總表》紙質材料（附件2，A3紙打印）及Excel格式電子表。申報表格可從江蘇人力資源和社會保障網http://www.tmdps.cn 附件：1．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養人選申報表 2．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養人選申報匯總表 3．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養人選申報封面

中共江蘇省委組織部 江蘇省人力資源和社會保障廳

江蘇省財政廳

2014年6月27日