第一篇：淺議連鎖零售企業供應商的評價與選擇

淺議連鎖零售企業供應商的評價與選擇

摘要：對于當前我國連鎖零售企業來說，提高競爭力的關鍵在于供應鏈的管理過程中對供應商的選擇和評價，供應商的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。本論文從供應商的初步評價步驟與方法到建立起連續的評價指標體系兩個方面對于供應商的評價與選擇進行闡述，旨在為企業管理人員制定決策提供了可靠的依據。

關鍵詞：連鎖零售企業供應商評價與選擇

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5800(2011)07(c)-010-02

當今社會，風云變幻莫測，為了生存，我國連鎖零售企業必須選擇一種新型的管理模式來提高自己的競爭力，這種管理模式必須使企業具備很強的應變能力以及風險處理能力，必須以超越于單個企業資源所提供的市場表現力來參與競爭。因此，建立行之有效的供應鏈系統是現代連鎖零售企業的必然選擇，而與上游供應商的緊密合作將是供應鏈建設中很重要的環節，對于供應商的選擇和評價更顯得尤為重要。

1供應商的初步評價與選擇對于供應商的初步評價應采用嚴格的結構化的方法，一個行之有效的供應商調查應該體現以下特點：(1)調查項目設置應具綜合性，內容需包括對選擇過程來說比較重要的績效類型。(2)調查過程應具客觀性。(3)項目選擇和衡量標準應具可靠性。

(4)評價模式應具有相應的彈性。(5)權重和分值需直觀易懂，簡單易行。對于供應商的初步評價，可以歸納為以下幾個步驟：

1.1確定供應商評估指標確定評價體系中應包括哪些指標，比較典型的評估指標有：供應商的質量系統、成本系統、合作態度、綜合素質以及交付能力，確定的指標類型應該是評價該供應商最重要的方面。

1.2確定各個評價指標的權重權重反映該類型的重要程度。權重的分派反映了每一類型的相對重要性，所有的權重之和等于100%。從供應商評估表中可以注意到質量系統是30的權重，明顯的反映出該指標對供應鏈的成功更具有重要性，通過分配不同的權重和增加或減少評價指標可以使評價體系更具彈性。

1.3確定評估子項目并確定權重本步驟用于確認每一個大的評估指標下的績效子項目，與前兩個步驟中所要做的一樣需要對第一步中的評估指標進行細分，以便更直觀的進行判斷，細分的結果能使評價類型的總的評價http:///結果更加客觀，細分出績效子項目之后，也需對各個子項目賦予相應權重，子項目的權重之和應該等于該績效類型的總權重。

1.4確定類型和子項目的評分系統評價可以使用5分制、10分制或者100分制。一個明確定義的評分系統標準具有很強的主觀性，如果不同的個人對同一指標或者子項目的解釋和評分結果是相近或類似的，評分制就是有效的，相反，一個空泛、模糊或定義不完全的評價體系會降低評價結果的準確性及可信度。

1.5直接評價供應商所謂直接評價供應商是指對供應商的實際情況進行實地調查，需組織起跨部門的評價團隊，與供應商一起對其實際情況進行全面的評估和認識。該任務綜合性強而且難度很大，只能針對將要進行密切合作的供應商進行，對于不是特別重要或者發展關系處于相互觀察初期的供應商則應當更倚重于對一般指標的考核，比如，重要的財務比率，市場份額的增減趨勢等。將該項工作與前幾步的評分結果結合起來，以便更加準確的做出判斷和選擇。進行此工作的團隊應該由具有不同知識背景的人員構成，這樣可以使得評價結果更全面、更可靠也更接近真實。

第二篇：零售企業如何選擇人才

零售企業如何選擇人才

2007

前言：“千軍易得，一將難求”將企業經營者對管理人才的渴求詮釋得淋漓盡致。尤其對于零售行業而言，一名稱職的經營管理人才更是被老板們“求賢若渴”。正如筆者在上期文章所談到的留人不易，選擇何種人才才是最適合本企業的精英也是老板和HR們所苦苦思索和考慮的問題。

一、零售行業的性質決定了選擇人才，德要放在首位

相對于其它行業來說，零售行業的誘惑很多，尤其對于目前中國的經營體制和人均可支配收入而言，在采購、經營、管理等各個環節中存在的黑洞對管理和經營者而言都是一個不得不面對的誘惑。充分的授權和過分的監督都只是抑制灰色收入的一種外在手段，德性和定力才是主因和決定因素。無論是巧舌能簧、個性張揚，還是外表俊朗、氣質灑脫都只是一種暫時的表象，面對誘惑時這些都會因為貪欲而扭曲、錯位。

筆者在零售行業工作近十年，經歷了無數的人事沉浮，看到一位位當初意氣風發、志存高遠的“精英”、“勇士”，被一件件看似微不足道的小事而擊倒，而“幸存者”只有幾位。而這些笑到最后的人才基本都是個性內斂、不甚張揚、埋頭苦干的角色。無疑，“德”在這場人才的PK中最終成為致勝的法寶和王牌。以下這個例子頗能說明“德”在人才比拼中的作用。

筆者所在的一家購物廣場成立伊始，沒有設立專職店長一職，而是由常務副總經理予以兼任，而這位副總平時基本是在總部坐陣，很少能光顧于此。這種現象一方面說明老總對這個位置人選的選擇有所慎重，從一個側面來說也是對現有幾位副店長的一種考驗和磨煉。筆者作為辦公室主任兼企劃經理對此深有體會，因為幾位副店長的PK從一開始就沒有停止過。因為群龍無首，所以大家都各不相讓，最明顯的是對權力的爭奪。主管辦公室的是一位副店長，主管企劃的卻是另一位副店長。對于企劃的爭奪也成為了這場暗戰中的重點，主抓營運的副店長自然想讓企劃劃歸她所有，這樣在賣場氛圍布置上會更加得心應手。而主管辦公室的副店長則想通過主抓企劃來限制另一位副店長，從而達到權力上相互搏羿的作用。

這也讓筆者有些力不從心，兩位店長都不能得罪，一方面是直管上司，一方面是所熱愛的企劃。歸屬營運可以得到采購更大的商品支持，在賣場裝飾時也可以得到營運的鼎力配合。但現狀是在權力的拼爭中，我成為了一個犧牲品，一個“皮球”與玩偶。而斗爭的結果是集團又從總部調來一位經理任常務副店長，雙方都沒有成為對方的權力支配者，沒有氣度寬廣的胸懷和良好的大局觀，而只能做副手。

而另一個例子則從權力的使用上揭示了用人要用德的重要性。一位昔日風光無限，頗受副總賞識的營銷策劃人才，卻因為非常規的調離而暴露出多筆來路不清的賬目款項。事情緣于筆者的主動請纓。因為在分店不得志，筆者一封自薦信遞到老總辦公室，最終贏得營銷部長的職位。但前任的一些問題卻也逐漸暴露出來，如果沒有這次人事變動，可能這位昔日的“職場紅人”還會繼續“一帆風順”。殊不知，過于張揚的背后肯定會埋藏著不和諧的“種子”。

二、零售行業的現狀決定了選擇人才，要拿來即可用

進入二十一世紀，國內的零售業步入到一個快速發展的時期，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售大鱷加快了擴張的步伐，百聯、大商、銅鑼灣等國產連鎖商業集團也加緊了“搶灘圈地”的腳步。而企業的提質提速卻與零售專業人才的相對不足構成了一對不可調和的矛盾。所以零售行業的中高級人才流動相對較快，尤其對于連鎖行業而言，更是如此。于是一批較早進入這個行當的、能與人才兩字掛邊的，就成為了落后地區或二、三級城市所竟相招募的精英。筆者所在的一家二級城市百貨店就曾經為了吸引一名曾在沃爾瑪早期做過課長的所謂職業經理人而許以高薪，而另一家同城的民營百貨店更是為了爭奪這位稀有的“人才”而不惜對其進行威脅、恐嚇。而最終的結果是這位高級人才因水土不服，勿勿拿走幾個月的高額薪水而悻悻離開。對職業經理的選擇雖然盲目卻也暴露了零售企業在選擇人才上的“拿來主義”，寧可選擇一位“外來的和尚”，也不愿花大力氣去培養深諳企業內情的“實戰勇士”。

競爭的慘烈不容企業有半刻的喘息，大家都希望不輸在起跑線上，高起點才能有高的收獲。所以對人才的比拼和現實的客觀評估也讓零售企業在選擇人才時，本著拿來就用的原則，那種崗位練兵、師徒傳教的日子已經一去不復返了。越來越多的零售企業將目光投向了富有成熟經驗的“成手兒”，而不愿去把過多的機會讓“新手兒”去感受、實踐。這就造成了企業用人的短視和膚淺，而缺乏前瞻性的觀望與守候。而某些民企在這方面更是如此，對人才的使用他們甚至抱著“招之即用、用之即高效”的想法與原則，往往讓你去超負荷或全勤運轉，從而賺取多余的剩余價值。

北方某民企服飾商城，是人才市場的常客，不是企業人才不夠用，而是一撥撥兒招聘的人員都如勿勿過客，而沒有做到人盡其才，才盡其用。要選擇人才時，民企往往不會留給應聘者太多的適應時間，或者用試用期來進行一種巧妙的利用。筆者在一家民企時，就經歷了這種利用試用期而進行人才“欺榨”的行徑。筆者最初應聘時，說好試用期為三個月，可三個月過去了，企業卻以種種理由不予轉正，經過詢問才得知，原來與我一樣的不在少數，大多以各種理由不予轉正或拖延轉正期，其實企業最終的目的還是昭然若揭的，那就是節約人力資源的費用，最終達到占有剩余價值的目的。

三、零售行業的發展決定了選擇人才，要是復合全能戰士在《天下無賊》中，葛優曾有一句頗具經典的臺詞：21世紀最貴的是什么，是人才！同樣，你要問零售業最重要的資源是什么，相信答案還是人才。選擇人才的過程同樣也是企業繼續發展和前進的過程，一名優秀的人才可以讓企業少走彎路、讓資源得以更加高效的組合與配置。而在計劃經濟和經濟轉型時期那種單一的專業性人才和開拓性人才顯然已不能滿足企業追求更高層次的需要。具有精深理論知識和豐富實踐經驗的高級職業經理人就成為了企業所競相角逐的對象，除了這些必備的“硬件”之外，超強的敬業精神與高度的責任意識也成為了兩者之間“情投意合”的關鍵因素。人才選企業看重的是文化與發展空間，企業選人才看重的是內外兼修的全天候作戰能力。人才價值發展的最大化既是對用人方眼力的考鑒，也是對人才自身的嚴格要求。對于這點，筆者深有體會。出于關注，我經常看一些企業的招聘廣告，尤其是零售行業的，從中也可窺見企業在用人取向上的端倪。以前企業的招聘往往是比較簡單，只要求年齡、學歷和專業，現在一些非智力因素也被包含其中，包括敬業、忠誠等字眼時常會見諸報端。同樣，國內的企業在招聘時也會對應聘者的應變能力加以考驗。

綜上所述，選擇人才同樣也是選擇企業未來的過程，如果企業的老總不加以重視，勢必會吃虧不淺。

第三篇：連鎖零售企業的現狀及其探討（doc6）

連鎖零售企業的現狀及其探討

徐國偉

（中石化江漢油田分公司供給處，湖北潛江433123）

摘　要：中國連鎖零售企業開展迅速，從無到有，數量不斷增加。但與國際的零售企業相比，整體差距仍很大，主要是企業經營規模小，負債率高，資金結構不合理以及管理手段落后，標準性差，要解決這些問題，應按系統化原理進行管理，開展垂直營銷系統，集中優勢資源，降低本錢，提高資金使用效率，搞好人才的培養，促使零售企業健康開展。

關鍵詞：連鎖零售企業；現狀；問題；對策

分類號：F252。8　文獻標識碼：A　文章編號：1673-1395（2006）03-0086-03

與傳統商業相比，連鎖經營具有較高的科技含量，更有利于商品的銷售；其經營有利于企業資源配置的最優化，有利于加強商業在經濟活動中的主導性，能提高市場競爭力和經濟效益；實行連鎖經營，有助于零售業間的相互滲透，最大限度地發揮各業態的優勢，這是連鎖零售企業得以開展的內在因素。

一、連鎖零售企業在中國開展的情況從1990年在廣東開辦全國第一家連鎖超市以來，零售連鎖企業，在中國獲得了迅速的開展。

隨著經營變化，已由傳統零售向現代連鎖經營轉變，經過幾年的開展，政府出臺了有關的政策，對其具有推動作用。譬如，出現了上海聯華超市集團等國內連鎖企業的佼佼者。聯華超市歷經十年的開展，走上了快速成長的道路，1999年以73億元的年銷售規模，躍居全國零售業首，成為中國零售業新的“龍頭〞。目前上海聯華在全國的連鎖門店已近千家，2000年的銷售規模已突破100億元。與此同時，在南方的農工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，都有了快速的開展。2004年6月末，我國擁有限額以上連鎖零售法人企業（集團）比2003年末增長了6。7%，而連鎖門店的個數那么比2003年末增長了20。2%，比2002年末增長52。8%。由此而形成的營業面積也分別比2003年末和2002年末增長了25。8%和56。1%。連鎖零售企業實現的銷售額，2004年僅在上半年就已到達了2490。5億元，分別相當于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售連鎖企業之所以開展迅速，除了寬松的政治與經濟條件外，直接得益于我國良好的物流環境。近年來，我國物流產業開展迅速，物流業已成為國民經濟的支柱產業和新的經濟增長點。從物流運行的根本數據來看，2005年我國社會物流總額預計可達48萬億元，同比增長25。4%；物流業增加值1。2萬億元，同比增長12。5%，超過了GDP的增長幅度；物流費用占GDP的比率為18。5%，比上年下降0。3個百分點。可見，隨著我國物流整體規模的不斷擴大、開展速度的不斷加快和運行質量的不斷提高，對零售企業的開展起到了支撐和促進作用。此外，從近一個時期看，參加WTO后，世界最大的零售企業攜雄厚的資金和豐富的經驗及先進的經營理念，積極登陸我國，極大地沖擊原有的國內傳統商業，在一段時間內，形成了內外資連鎖零售企業快速開展的局面。

二、連鎖零售企業有待解決的問題盡管開展勢頭良好，實力在增加，但與國際的零售企業相比，整體差距仍很大。

具體有如下方面：一是經營規模小，市場集中度比擬低。雖然企業數量多，但規模小，最大的50家的銷售總額缺乏全國的2%，很難通過連鎖經營為企業帶來經濟效益。許多企業的門店規模和數量沒有到達國際公認的連鎖企業盈利點（門店營業面積500M2以上、門店數量14家以上）。全國限額以上連鎖零售企業門店規模在14家以下的企業占連鎖零售企業門店總數的近60%，而零售額僅占連鎖零售企業的20%，這種小規模連鎖經營運轉的局面，也阻礙了連鎖經營優勢的發揮。二是負債率高，資金結構不合理。據統計，國內零售企業的短期負債率都很高，大于50%，幾乎沒有長期負債，而且國內零售企業長短期負債的加總（即總負債額）也很高。三是中國零售企業面臨極大的挑戰。世界50家最大零售企業中的絕大多數已進入我國，截止2004年9月末，沃爾瑪在我國已建立了大型連鎖店近40家，還在深圳建立了亞洲最大的國際配送中心；家樂福在我國已建立了50多家連鎖店，目前正向西部地區和華南地區擴張；麥德龍也由長江三角洲實現全國布局。外資連鎖企業瞄準我國的大中城市，這些國際零售企業的巨頭，正在進行戰略調整，在占據省級城市的根底上，向中等的地市級城市進軍，實行擴張戰略，要在中國組建覆蓋面很廣的零售網絡，其手法是集中資金，優先占領城市中最繁華的商業街區和黃金地段。這對國內傳統商業以及局部開展起來的零售企業，是一個極大的挑戰。四是管理手段落后，標準性差。近年來，我國零售企業經營雖然取得了很大進展，但同時也存在著盲目求大求快、無視“作強〞、效益不佳、開展缺乏后勁的問題。主要原因是零售業缺乏先進的經營方式和現代的管理手段，以及職業經理人和各類技術人才均嚴重匱乏。

三、連鎖零售企業開展的對策1

構建先進的物流管理系統應遵循物流系統論的根本原理。零售企業開展情況與物流開展水平密切相關。很多零售連鎖企業都非常重視物流的工作，把它視為企業開展的關鍵因素。例如，為了發揮連鎖超市集約化經營的優勢，上海華聯超市以上海為中心開展了配送中心的業務。將集中采購、集中管理、集中調配等集約化經營集于一身，為各門店提供最充足、最迅速的供給保證，同時，也防止了以往自行采購行為中的許多弊端。為了便于零售商品的物流通暢，上海華聯超市將在上海范圍內的100多家門店的商品，全部由位于上海郊縣的配送中心統一供給。又如，國美為了家電商品的物流快速通暢，專門組建了物流信息系統，國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。關于零售連鎖企業在物流方面的建設，還應不斷地適應市場的需要，遵循相應的規律。其一，物流目標系統化原理。就是按照物流系統整體最優化的原那么對物流系統內部要素互相沖突或需要配合的目標進行權衡、選擇和協調，最后確定能夠實現物流系統整體目標和物流系統要素目標以及實現這些目標的過程。物流目標系統化原理是物流系統集成、運作、管理、評價的總出發點。其二物流要素集成化原理。指通過一定的制度安排，對物流系統功能、資源、信息、網絡要素及流動要素進行統一規劃、管理和評價，通過要素之間的協調和配合，使所有要素像一個整體一樣運作，從而實現物流系統要素之間的聯系，到達物流系統整體優化的目的的過程。其三，零售連鎖企業商品的物流組織網絡化原理。指將物流經營管理機構、物流業務、物流資源和物流信息等要素的組織，按照網絡方式在一定市場區域內進行規劃、設計和實施，以實現物流系統快速反響和最優本錢要求的過程。其四，物流效勞系列化原理。即根據顧客的具體情況，設計和提供系列化、個性化的物流效勞，從而提高企業競爭力的過程。2

開展垂直營銷系統，集中優化資源，實現規模化經營國美2003年開始實施的“集中配送〞給國美物流帶來了一次革命。與原有“門店儲存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科學和高效。集中配送后，國美公司每年減少調貨車輛購置費用360萬元，減少調貨車輛使用費135萬元，減少人工費用290萬元，減少門店庫房租金1600萬元。“集中配送〞模式降低了冰箱、洗衣機、空調、彩電等大件商品的配送次數，大約減少配送商品總量的60%。相應地，也減少了裝卸搬運次數和商品殘次率。3

在供給鏈的的根底上實現本錢最低化零售連鎖企業之所以迅猛開展的原因，就是以最低本錢實現最大客戶價值，即在規定的時間將特定的產品以準確的方式平安地送交指定的顧客。要到達該目標，就有賴于供給鏈思想的指導，而其實施有賴于物流平臺的支持，通過物流、信息流、資金流和商流的實現過程。中國南方的農工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，就是這方面成功的典范家世界于1996年開設第一間大型倉儲連鎖超市，不到8年時間，就成為中國最大的民營商業連鎖集團。其集團董事長兼首席執行官杜廈認為：商業連鎖集團競爭的利器是價格，家世界要成為價格的領導者，只要進入家世界，就要讓消費者實實在在得到實惠。按傳統定價策略，進價假設是2元，賣出就是2。4元，但這種定價法已無法適應市場競爭。現代化零售業采取競爭性定價，不管進價多少，如果別人賣2元，我就賣1。8元。家世界的理論依據在于批量大，銷售額大，就有規模效益———采購量大，就能拿到廉價價格，本錢就低———實行計算機管理，庫存少，周轉快，資金使用率高，即周轉率高。4

加強零售連鎖企業人才的培養一個行業、一個企業的開展壯大，離不開人才的支持。制約我國零售連鎖開展的一個重要因素是其人才的短缺。與跨國公司相比，中國零售連鎖企業人才短缺的現象相當嚴重。雖然我國零售連鎖學歷教育體系已經形成，經過幾年的教育和培訓，人才嚴重短缺的局面有所緩解，但還沒有得到根本性的改變。因為國內連鎖企業對人才的需求發生了變化，從過去單純的需求管理人才逐漸轉化為涉及管理、銷售、采購、財務、信息、運輸、倉儲等多個環節。尤其特別需要既了解零售行業的業務又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才。該類人才的培養本身就需要時間。此外，外資零售連鎖企業進入后，為了推行外鄉化建設，勢必加強對零售連鎖人才的爭奪，不惜重金利用各種手段從國內零售連鎖“挖〞走高素質的人才，這將使得國內零售連鎖企業人才短缺的局面雪上加霜。我們除了要采取措施留住現有的人才外，還要加大力度培養新的人才。國內零售連鎖企業如果能有效地解決人才制約問題，就可以與外資零售連鎖企業一比高低。在人才培養上，很多連鎖企業都有一套行之有效的方法。家世界有一個頗具規模的管理學院，有自己的在職講師，完整的教學體系，占地幾千平方米，有400張床位的集體住宿。新員工都要在這里進行相當時間的培訓。職工每次提職都要“回爐〞，到管理學院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓程序。在杜廈的觀念中，人力資源工作是與家世界企業文化緊密聯系在一起的[3]。又如，家樂福店長人選主要來自于內部的店長培訓方案，每年定期舉行，從各地分店挑選優秀人才進行培訓和測評，特別優秀者可以在經過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續擴張提供了人才儲藏。

參考文獻：

[1]周秀淦，宋亞非。現代企業管理原理[M]。北京：中國財政經濟出版社，2004。

[2]吳曉云。論參加WTO后中國大型連鎖零售業面臨的開展環境及戰略設想[J]。管理世界，2002（10）。

[3]漠北。探討家世界[J]。企業管理，2005（2）。責任編輯胡號寰

第四篇：如何完善連鎖零售企業的財務管理

如何完善連鎖店的財務管理

連鎖店作為一種商業形式，在國外已有近80年歷史，我國在20世紀80年代中期出現了以百貨、食品為

主的連鎖店萌芽，90年代初期進入初創期，目前連鎖店已進入細分差異化競爭階段。隨著全球經濟一體化進程的加快，國外連鎖企業會以更快的速度、更大的規模進入我國市場。如果國內連

鎖店在近幾年不加快發展和提高管理水平，則會面臨很大的威脅。就此，本文淺談一下如何加強連鎖店財務管理的問題。

建立及完善連鎖店發展的財務控制系統

（一）實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業的一切經濟活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，連鎖店總部會同有關部門和門店對下一年的企業目檔進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限管理”就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理權限。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開媽一律報總部審批；預算內凡屬于總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門

店監控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。

財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。

（二）認真對街各項投資決策。

1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。

2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的連鎖店總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富

人專業知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現象出現。

3、實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控制成本。對峻工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業資產流失。現雖然大部分企業實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現象，但仍款根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工

程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。

（三）加強資金管理。加強資金管理是財務管理的中心環節。大型連鎖店具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業創造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，連鎖店總部投資管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。原則上開設兩個賬戶：一個是基本賬戶，用于預算內的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算賬戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷綱款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實行

監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定賬戶。

2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出，從而對進一步提高資金使用效率

起到積極作用。

3、進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。連鎖店銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖店發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以委托貨款、短期證券投資和資金托管待方法進行資金運作，增加企業

效益。

（四）加強存貨管理。加強存貨管理有利于企業進一步降低運行成本。連鎖店商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，顧客自選為主。鑒于這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。

1、進貨環節。首先，總部要建立統一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利于加強對商品的質量和價格進行統一管理。總部對商口目錄不定期進行完善，堅持優勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統，通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供應商價格

高開、折扣少算等情況。

2、儲存環節。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于銷售形式是開架自選，應

加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場失竊，降低商品損失率。

3、退貨環節。企業退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞帳。某些超市如經

營裝滿建材的建材超市，推出多余商呂可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流入庫。

（五）健全內部控制制度。連鎖各門店業態相同，操作流程統一，管理要求一致，這就便于企業標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時，必須同充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎征要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。

建立計算機分析和管理系統

（一）實行會計電算化聯網管理。目前的連鎖店不再是孤立的、單一的賣場。總部對各門店聯網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統一的賬務系統和核算模式，為

企業實現全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。

（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統）。對財務部內部而言，由于連鎖店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統，很有必要。在這個M IS系統中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯Net Meeting，召開財務例

會，這對于解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互間的帳務問題很有幫助。

對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業的領導者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時

將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。

（三）建立財務資金電子審核系統。由于連鎖店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批

通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。

（四）及時進行數據的分析。要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完

善庫存結構，加快商品轉轉，進一步提高企業獲利能力。

三、建立統一的資金結算管理中心

建立統一的資金結算管理中心是連鎖店發展的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供應商送貨后若干天才能辦理，確認后供應再把銷貨發票送到相關門店。所以，供應商收取一筆貨款至少走兩次。隨著門店數的增加，供應商工作量很大，而且這種結算方式不利于連鎖企業向外拓展。因此應建立一個統一的結算中心，這個結算中心擁有一個基于INTERNET平臺，可以向供應商提供各個門店的結算清單，收到供應商發票后再統一支付，即方便供應商查詢核對，減少了供應商的結算手續，提高了效率，也有效控制了資金，利于資金的預算安排。

第五篇：中國醫藥零售連鎖企業現狀調查

中國醫藥零售連鎖企業現狀調查

一、近十年來醫藥零售連鎖市場的格局。

中國連鎖藥店的發展壯大，經歷短短的１３年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經歷的歷程，成為藥品產業鏈上最為市場化的一環，這是中國藥品零售業的驕傲。

中國連鎖藥店從區域上看，興起于華南廣東，逐步發展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。

從發展階段看，經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近５０％。

從業態上看，最初只是單一的賣藥小店，現在已經發展成為各種各樣的多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫藥批發超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區）藥店（深圳一致、北京金象）、社區店、商業鬧市區藥店、網上藥店、自動售藥機等多業態的各種各樣的藥店。

從經營理念和定位上來看，經歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫療器械等，引入了預防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到

第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經營額，可稱為“健康便利店”

從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業藥店的競爭格局，中小連鎖也經歷了痛苦的煎熬轉變期，開始結盟，各地聯盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

從資本性質上看，以前只有國有醫藥公司下屬藥店和社會單體，現在是股市資本（海王）、風險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。

目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。

二、平價藥房的發展趨勢

答：平價的出現，順應了宏觀政治環境、符合經濟學上的競爭規律，即資本必然向高利潤的行業、產業流動，但平價連鎖的鼎盛期似乎剛剛開始，就不得不有結束了。具體請看筆者文章：平價藥店的全方位思考：

１、藥品零售平價超市時代已經過去

筆者理解“平價時代已經過去”是“平價作為藥店競爭策略和經營定位”的時代將一去不復返。無論是平價藥品賣場這種業態形式，還是“平價經營這種經營理念”，在藥品零售行業都將結束。作為經營者應該永遠記住，藥品作為特殊商品，平價或者低價的價格競爭，也就是打價格戰，永遠只是一種戰術手段，不能擴大市場總容量，因此不能作為一種競爭戰略和經營定位，更不能作為贏利手段，否則就是搬起石

頭砸自己腳的行為。現在醫藥產業鏈上最難受的是零售這一環節，這也是自己率先價格戰的惡果，不過也無可厚非，因為太過價格戰洗牌是遲早的事情。但筆者也不否認價格戰作為短時期搶奪市場的競爭手段還是有效的。

另外筆者提醒藥店行業，藥品零售與與快速消費品超市比如沃爾瑪和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”沒有可比性。拿沃爾瑪天天平價來類推藥品可以把平價作為戰略是可笑的為。２、“平價”對中國藥品零售市場作用與意義

平價洗牌中國零售藥品市場的積極意義在于一下幾個方面：

首先，任何一個行業當平均利潤較高時，必然有資本進來進行所謂攪局，促使行業平均利潤水平降到合理的程度，這是市場進步的表現。

其次，促進了中國醫藥零售的更加市場化。目前藥品零售行業已經幾乎完全市場化了，因此就不怕競爭，更不怕外資進來競爭。

第三，促使醫藥零售產業升級和轉型，平價導致的微薄利潤和經營困難，迫使連鎖藥店尋求新的突破思路和生存之道。從而拉開整個連鎖藥店管理營運水平升級提高的序幕。

第四：促進了醫藥流通行業中快批公司的快速發展，筆者認為平價藥品超市和醫藥快批公司是相輔相成發展起來的。

３、平價藥品超市轉型面臨的難題分析

·“平價”標簽難以撕掉

按照營銷From EMKT.com.cn定位學派創始人艾·里斯和杰克·特勞特定位的理論，定位就是牢固在消費者的頭腦中樹立其你自己產品、品牌、企業的形象，搶占消費者的心智和記憶資源。當年平價藥品超市就是靠著平價所向披靡，一路發展起來，但通過自己傳播和大眾媒體的推波助瀾，使得平價這一印象和“標簽”牢固的樹立在消費者的頭腦中，完成了定位：“平價”。這在初期發展壯大階段無疑是有益的，但現在卻成為轉型和重新定位的最大障礙。因為消費者對平價藥品超市主要的品牌印象就是便宜，你價格賣高了，做了改變，消費者就會短期內不認可，就會放棄進店。這是所有平價藥品超市轉型都必須越過的一道坎。因為改變定位必須在一段時間內持續不斷的努力和傳播才能慢慢改變，消費者印象和購買習慣。

·定位轉變容易，但消費者認可難

“既然光賣藥不行，那就賣點別的試試”，這是不少平價藥店老總的真實想法。可是，賣什么好呢？賣了別的東西就行得通了嗎？這也是平價藥店老總們普遍擔心的問題。

轉型的定位如果沒有研究清楚，對周圍商圈及其發展趨勢如果沒有過細的分析調研，重新定位就可能倉促而不準、不精、不深。而且定位是靠產品組合和服務組合來實現的，不是你一宣布消費者就認可，就如同有人現在說自己的皇帝，沒有人對他喊萬歲一樣，不是你說自己是是嗎就是什么，消費者把你看成什么才最主要。因為掏腰包的是他們。

因此你還面臨著轉型定位的難題還有消費者的認知，要解決平價在消費者頭腦中留下來的固有印象，非一日之功。

·媒體不會再是免費的午餐

平價藥品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，當時平價藥品超市的廣泛傳播是因為有大眾媒體記者順應老百姓藥價高的抱怨，對降價報道有廣泛的社會心理需求，因此才免費給予炒作，因為媒體也需要有看點和迎合自己的讀者群，現在你轉型就不關他們的事了，因此也就沒有媒體幫你炒作了，這才是應該關心的問題。

·定位改變后的供應鏈難題

當年平價其所以能一路跑馬圈地取得成功，供應鏈上一個功不可沒的供應商就是快批醫藥公司九州通的崛起，可以說沒有九州通就沒有平價藥品超市的崛起，二者相輔相成。如今轉型改變定位，還有一個象九州通那樣當年配合你平價定位的供應商，能夠及時保證供應你定位一致產品嗎？答案是未知或者是否定的。因為目前適合藥店銷售的非藥品的供應鏈還未形成，也不夠穩定，比如還沒有一家專業化向藥店供應各種中高檔化妝品的公司。其它定位多所需的專業管理和服務能力也是滯后的，這些都是轉型

和改變定位需要事先準備好和解決掉的問題，否則就會無功而返。

·服務水準難題短時間內提升

市場經濟的基本定律就是，處于競爭中的企業必須追求利潤，創造利潤，這也是零售業謀取生存與發展的出發點和最終歸宿。醫藥零售產業也是有一定技術含量的特殊零售業態。應該保持一定的合法利潤空間，如果超越了利潤的邊界，搞惡性折扣讓利，企業就失去了可持續發展的能力。試想沒有一定數量高層次管理人員和高水平專業技術（如執業藥師），藥店的服務質量怎么可能提高，而高素質人才的成本是很高的，沒有一定水平的利潤，不能開除較高的薪資水平，就難以吸引高素質的人才加盟，也就無法實現轉型和重新定位。因此從平價藥品超市管理的角度，也必須重新定位。

４、轉型還是不轉－都必須突破平價藥超目前的發展瓶頸

·轉型是一些平價藥超的必然選擇

平價成為常態是平價競爭的必然結果，整體拉低了藥價水平，使消費者受益。但平價導致的較低的贏利水平與贏利能力，成為平價藥品超市進一步發展壯大的瓶頸。平價可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”，平價既在短期內成就了平價藥品超市這一藥品零售業態，現在又必然地成為其發展必須逾越卻又不得不跨過的障礙。因為低價這種最容易模仿、技術含量最低的競爭價值策略不是方向，那么就應該尋求其它競爭戰略。

按照市場營銷學的觀點：一種產品、服務和行業發展到一定程度時，競爭一是促使利潤降到行業平均水平上下，二是會導致市場細分，每種產品、服務和行業就要尋找他的細分目標市場，從大眾營銷進入個性化營銷，分眾營銷時代。藥店營銷也不例外。只有定位清晰、經營有特色的藥店才會有持續競爭力，才是發展出路！而定位絕非經營場地大、品種多、價格便宜這么簡單！就是說理論上轉型也是必然的。

再來看看我們的藥品平價超市：定位完全雷同、經營方式雷同、管理模式雷同、目標消費群定位雷同，其中目前各地平價藥品超市的目標消費群定位雷同且明確：基本上是把價格敏感的用藥量較大的老人、慢性病者需要平價做為目標消費群，這群人占到目標顧客群的70%左右，老年人以退休金為生，且常年用藥，便宜便成為他們選購品時考慮的首要因素，而方便、品種、服務都是次要的。老年人有的是時間、購物目標明確、而不會沖動購買。也基本對促進其它較貴藥品銷售額提高作用不是很大！·不是所有的平價藥品超市都需要轉型

然而由于城市不同收入階層的形成，尤其是低收入的下崗階層和農民工階層的存在，平價藥品超市還是有其存在的社會生態環境。因此有一部分平價藥品超市將長期存在下去，數量在一定的限度內。另外有一部分平價藥品超市則必然轉型。

·多元化和差異化是突破發展瓶頸的關鍵之一

當平價藥超增多之后，你的商圈和顧客群必然縮小，這樣僅靠價格就不能獲得消費者的，樹立獨特的差異化品牌，就成為顧客進店和忠誠的關鍵。

５、平價藥店的轉型的四大方向

筆者認為有四大轉型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康廣場”、“健康超市”等。這是大型平價藥品超市轉型首選的定位。

·健康管理中心將成為一種業態

關于“健康管理中心”型的大藥房，筆者以為隨著中醫坐堂的解禁，將來必然成為一種新的藥店業態。我對健康管理中心型藥房的定義就是：為患者及亞健康人群提供從診斷、治療、用藥、飲食及保健、康復、亞健康管理等系列、系統服務的藥店。這是因為，之類藥店正好介于醫院和一般傳統藥店之間，醫院之提供疾病診斷治療服務，傳統藥店只賣藥，但消費者需要的是健康是整體的健康和對自己亞健康的調理，是身體處于健康狀態。這方面的需求目前滿足的非常不足，且滿足的水平低下，因此：“健康大藥房”或“健康管理中心大藥房”必將順應市場需求，成為一種藥店零售業態。

·健康管理中心不同于多元化大藥房

“健康管理中心”型的大藥房是不同于簡單的多元化的藥店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解決方案，其基因檢測、虹膜檢測、經絡檢測、中醫中藥館、調養湯館、專業醫師、專業保健按摩和執業藥師的服務都是一流水平的，而傳統的多元化只是增加一些品類比如食品、化妝品、器械等，這是不可同日而語的。

國內還有廣州的綠色世紀公司（含藥房）、還有深圳的永安堂大藥房的一些門店，都有一些專科病的診治調理門診和系統的治療調理、健康保健指導之類的服務。

·適合轉型為健康管理中心的平價藥品超市

不是所有的藥超都能轉化為健康管理中心型藥店，能夠轉型的平價藥品超市，必須具備一下四個條件：

A

A、商圈足夠大，且目標消費群有消費升級的能力。一般中等城市一家到兩家足夠了，大城市可由３－５家。

B、店方都足夠的資金培育一個新的健康管理市場，改變定位的插播宣傳、消費者的宣傳教育、市場前期開拓的投入等。

C、有足夠的管理升級能力，包括整個運營管理的升級。平價價格戰是最低層次最沒有技術含量的競爭，是誰都會的，只要犧牲利潤就行，而健康管理需要相對專業得多的醫學和藥學服務，以及設備、產品相配套。

D、有專業人才、專業服務，尤其是醫師、藥師、營養師、保健師按摩師、健康教育專才等。另外還得有持續不斷的執行力。

·健康管理中心的營運突破

在品類結構上，要形成幾類慢性病常見病治療康復從食品、器械、藥品、用品的齊全品類，要有特色，不再平價商超的齊全。要淘汰一些便宜的品類；

在營銷方式上，要走出去跨出店面做營銷，到整個商圈去培養消費者群體，并且是數據庫培養長期忠誠消費者群體為主。并且注重高端人群和團購。

選址上要注意交通，尤其是開車的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服務項目上要有特色，并且注重體驗、注重便利。

（二）、大型藥妝美容食品店：藥妝匯、藥妝店、康復美容化妝中心。

藥妝店是最近連鎖藥店多元化經營的首選，筆者早在前年在中國醫藥報上有所論述，具體來說，藥品和化妝品具有天然的類似性，而且藥妝店在日本臺灣、香港等很是流行，筆者最近到日本考察藥店，發現日本的藥店基本都是藥妝店。

定位：藥品、化妝品、美容食品店。

目標消費群：白領金領商務人士。

功能：高檔藥品、中高檔化妝品、各種美容食品及湯料

經營項目：食療系列產品、高檔藥品、美容及化妝品、美容保健器材與服務項目、運動器材。面積及其選址：這種轉型定位適合中小型平價藥品超市，面積不超過1000平方米。選址一是大型高檔居民社區，二是繁華商業鬧市區，但不一定與醫院毗鄰。

經營策略建議：前期訪低門坎，讓國際一線、二線知名化妝品進駐，以帶來人氣。在經營的化妝品上，必須注意藥妝匯定位與原來的平價藥品超市完全不同，因為目標消費群基本不同，你不能在把中老年人作為自己的目標顧客群，你產品的價格不能在低，你見過低價位的國家品牌化妝品嗎？因此你不能再以平價的經營思路來經營管理藥妝匯。

（3）、綜合小超市

名稱：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、綠色健康超市。

定位：以最小的面積，經營家庭最需要的藥品、保健品、家庭最常用生活衛生用品、快速消費品和門診及活動中心。

目標消費群：社區居民為主。

功能：一站式購藥購物看病和健康活動。以方便為主。這明顯有別與其它大型超市。

面積及選址：面積在４00-８00平方米之間，不宜太大，選址在人口密集的居民居住區域。中小城市更加適宜。

特色：便捷且有特色。買藥、買保健品、買普通生活用品，看一些小病，以及去活動中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色體現在可以看小病和進行健康活動上。尤其是門診和健康咨詢基本可以實行免費以吸引人群。比如一個家庭主婦，兒子感冒了需要買藥，正好家里也需要購買其它日用品，如果她來這個包攬平價藥房到平價超市的便民健康超市來說，她肯定會買完藥后馬上買醬油。里面如果有門診，她就直接把小孩帶到門診里來，看病、買藥、買日用快速消費品都能一次性全部搞定。

（四）、標準藥超。縮小經營面積，一般２００－３００平方米，藥品齊全，醫學服務專業，就某個系統疾病做出特色尤其是在診療、保健、用藥指導、康復等方面都要做到位。

三、PTO能否解決中小連鎖企業的困境？

自PTO成立那天起，筆者就一直關注PTO的成長和發展，也可以說是PTO從發展到壯大的一個見證，筆者現在還是PTO的顧問。

筆者可以肯定的說，PTO代表了未來走過中小連鎖的發展方向，也是中國連鎖藥店行業發展的必然。

中國中小連鎖面臨的主要是平價連鎖的低價大規模競爭和大連鎖的專業化管理與服務，以及以上兩者都具備的采購優勢的競爭，解決這些問題的唯一思路就是成立聯盟，聯合起來，共同面對競爭。PTO聯合后，形成一定規模既可提供中小連鎖發展所需要的OEM低價PB產品，又能解決中小連鎖嚴鎖發展所需要的管理、營銷、咨詢、指導、培訓，尤其是贏利模式設計，令很多中小連鎖知道怎樣才能贏利。因此可以解決中小連鎖所遇到的困境。

PT0自從成立至今，短短的三年，低價采購規模已經達到８０００多萬元，就是說低價采購品種的銷售額達到２．５億元人民幣左右。另外其管理輸出，形成競爭優勢。

然而，聯盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級、真正給會員客戶提供價值外，還得會員真正按照PTO的游戲規則來，一起努力，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為。

四、連鎖藥店限距、“中醫坐堂”試點給藥品零售業帶來哪些變化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保護了一些藥店，其弊在于不利于競爭和提高行業經營水平，任何受保護的商業都不可能實現成分競爭，充分競爭后，就有一些藥店虧損而自動退市，按照西方每６０００人左右一家藥店的標準，中國有些城市藥店過剩，但總體上數量也許還不夠，當然我們藥店的規模比西方藥店小得多。

中西坐堂絕對是政府明智之舉！其好處在于一下幾個方面，有利于中醫藥的傳承和發展；有利于消費者少花錢制好病，節省費用；有利于藥店發展，中國藥店由于處于醫藥不分的宏觀環境，拿不到醫院和醫療單位處方是眾所周知的事情，坐堂醫可以解決這一問題，有了處方來源，藥店就可以提高客單價和銷售額；有利于中藥飲片的發展，真正的中醫應該是望聞問切的高手，辯證開方的高手，這需要地道藥材飲片配合。

五、資本的不斷進入，對醫藥零售連鎖市場產生哪些影響？

答：資本進入對連鎖藥店可能有以下影響：一是加速提高連鎖藥店行業集中度，有了資本一些連鎖就可以快速在全國發展壯大，因為無論是開直營店還是收購控股其它藥店，都需要大量資金，零售行業是個資金密集型行業，對流動資金和固定資產投入要求較高；二是有利于提高經營管理水平，比如高薪引進人才，引入最先進零售管理軟件，象品類管理的分析軟件等；三是建立自有品牌，需要強大的資金后盾，自有品牌產品的規劃引進是個系統工程，需要資金支持；四是建立配送系統，沒有統一配送，就無法統一管理，這是其它五個統一的前提，你不能及時把貨給我，我怎么能按照你的管理意圖行事呢，因此這是跟本。

六、請分析一下目前的醫藥零售連鎖市場現狀！未來走勢！

答：目前的群雄逐鹿，諸侯割據，戰火四起，并購不斷。總體上來說有以下趨勢

a)強者越強，走向全國，但全國性連鎖不超過１０家，且發展緩慢，真正全國大多數二級以上城市都有連鎖藥店分布短期內無法做到。

b)聯盟將快速獲得較大發展。尤其是PTO聯盟

c)定位與贏利模式呈現多元化，差異化將成為趨勢，連鎖藥店不會再以單一的價格戰為主要經營手段了。

d)區域性性連鎖在當地的優勢還會保持相當長一段時間。

e)零售精英水平直逼商超。