第一篇：談連鎖零售企業(yè)供應鏈管理中的弊端

談連鎖零售企業(yè)供應鏈管理中的弊端_泛聯(lián)供應鏈

內容摘要：供應鏈管理對連鎖零售企業(yè)來說至關重要。本文通過對連鎖企業(yè)門店缺貨原因的分析，指出連鎖零售企業(yè)在供應鏈管理中的弊端，并提出加強門店日常營運管理和連鎖企業(yè)供應鏈的管理，是連鎖零售企業(yè)降低缺貨率、提高營運績效的有效途徑。

關鍵詞：連鎖 零售 缺貨 供應鏈

門店缺貨的含義及其影響

消費者在連鎖超市中常有這樣的情形：當我們看好超市貨架上一個臺燈樣品，結果理貨員卻告訴我們該臺燈無貨；當我們準備購買某種式樣的鞋子時，卻發(fā)現(xiàn)這種鞋子已經沒有適合我們的尺碼；當我們根據超市DM海報購買某種促銷商品時，結果該商品早已被搶購一空；當我們早上到超市想購買某種品牌的鮮奶時，卻根本找不到……這就是連鎖零售企業(yè)門店在經營過程中發(fā)生的缺貨(out-of-stock)現(xiàn)象。根據中國連鎖經營協(xié)會的調查，國內零售企業(yè)門店缺貨問題非常嚴重，門店缺貨率在10%左右，這一水平遠遠高于國際7％左右的水平。

門店貨架缺貨，對門店的最大影響是會使消費者購物的滿意度降低，消費者對零售店及供應商的商品品牌忠誠度降低。大部分消費者遇到缺貨情況時，往往選擇離開，從此不再去該超市買相同種類的商品。此外，貨架缺貨同時損失掉了銷售的機會，在門店的運營過程中，不論商品價格有多吸引人，不管購物環(huán)境有多優(yōu)美，如果沒有商品陳列在貨架上，消費者就無法實現(xiàn)其購買目的，零售商和供應商的銷售及利潤也就無從談起。總之，高缺貨率會給零售企業(yè)乃至制造企業(yè)的產品銷售造成重大損失，并導致出現(xiàn)顧客忠誠度下降、利潤減少、零售商與供應商協(xié)作混亂等一系列問題。缺貨問題是影響零售商和供應商利潤的重要因素之一。如果能對缺貨進行科學的管理，可以明顯改善經營業(yè)績。據統(tǒng)計，如果在架商品的可獲得率提高2.6％，門店利潤就可以提高5.2％，顧客滿意度也可以從86.6％提高91.3％，供應商的利潤也會相應增加。

門店缺貨的原因及責任劃分

連鎖企業(yè)門店缺貨是由于什么原因造成的呢？應該由誰來承擔缺貨的責任呢？如何解決好門店缺貨問題呢？有人可能認為缺貨僅僅是因為門店理貨員沒有及時補貨造成的，也有的人認為之所以缺貨是因為物流配送中心沒有及時送貨造成的。事實上，門店缺貨的原因并不是這么簡單的。雖然缺貨只是門店經營情況的一個表象問題，但是其所引發(fā)的卻是連鎖零售企業(yè)內部運作問題，甚至關系到連鎖零售企業(yè)整個供應鏈管理上的問題。除了門店理貨員補貨不及時和配送中心配送不及時的原因外，缺貨問題還和連鎖企業(yè)總部采購經理、門店店長、門店采購經理，甚至供應商都有關聯(lián)。

由圖1可知，一種商品從供應商到顧客手中需要經過多個環(huán)節(jié)，涉及到整個零售企業(yè)供應鏈的管理，門店缺貨與門店理貨員、門店采購經理、物流配送中心、總部采購經理以及供應商都有關聯(lián)，概括起來導致門店缺貨原因主要包括零售門店理貨管理缺陷、零售企業(yè)采購管理缺陷、供應商商品供應問題、零售企業(yè)物流配送低效等。

零售門店理貨管理缺陷。門店后倉有貨，而門店缺貨，缺貨的原因主要是由于理貨員補貨不及時所致，在這種情況下理貨員應該承擔缺貨的主要責任。在門店經營過程中，有的理貨員有不良的工作習慣，喜歡在貨架上“拉排面”，就是當商品缺貨的時候，在該種缺貨商品的位置上進行陳列其他商品，直接后果就是：當配送商品到貨的時候，理貨人員不知道該商品是否貨架缺貨而遺忘上貨。這其實在掩蓋門店的缺貨現(xiàn)實，表面看貨架豐滿，實際卻存在諸多銷售隱患。

零售企業(yè)采購管理缺陷。門店采購經理沒有及時向總部采購經理訂貨或訂貨量不足，或憑經驗訂貨，導致少訂、漏訂、晚訂，使門店后倉根本沒有貨，理貨員無貨可補，此時的責任就不在于門店理貨員，而在于門店采購經理。或者門店采購經理已經根據門店的銷售情況向總部采購進行科學的要貨，但是，因為總部采購經理沒有及時向供應商采購或沒有將門店訂單傳輸到配送中心，導致商品沒有及時配送到門店，造成了門店缺貨，此責任則在于總部采購經理。此外，在門店采購信息傳輸到連鎖總部采購中心的過程中以及總部采購信息傳遞到供應商和配送中心的過程中，還經常出現(xiàn)信息傳遞延誤或傳遞失敗等現(xiàn)象，從而使門店訂貨出現(xiàn)不能及時配送的現(xiàn)象。

供應商商品供應問題。總部采購經理根據門店要貨計劃進行采購，但是因為供應商沒有收到采購信息（或采購單）或收到采購信息（或采購單）后沒有及時根據采購單進行備貨，以及向配送中心及時送貨，因此造成配送商品的不及時，最終導致門店的缺貨（自采供應商沒有根據門店采購經理訂單及時送貨）。此時責任主要在于供應商。現(xiàn)在供應商和零售商之間的緊張關系已經成為貨品在貨架上缺貨的主要原因之一。零售企業(yè)和供應商的合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導致雙方爭端，這種爭端又往往造成供應商停止供貨。其中有關付款、退貨的條款特別容易引起爭端，在相持不下的情況下，供應商會在零售商付清貨款以前，停止運送新的商品。

零售企業(yè)物流配送低效。供應商已經根據采購單及時備貨、送貨至物流配送中心，但是因為物流配送中心因為工作效率低或車輛不足等原因，沒有將門店訂購的商品及時配送到門店，因而造成門店缺貨。此時責任主要在于物流配送中心。配送中心的運營能力尚不成熟也成為影響及時向門店配送商品的重要因素，譬如缺少配送預約制度，導致后倉外車輛長時間排隊等候；

倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了收貨和上架作業(yè)，不能分配庫位，不能跟蹤庫存信息；在訂單管理方面，對最低訂貨批量缺乏控制，導致了訂貨頻繁且達不到經濟批量；不能承擔拆零配送任務；取貨效率低、取貨錯誤；分揀操作質量低以及在商品配送方面，高峰期間車輛不足等。

解決門店缺貨問題的主要措施

通過以上分析可得知，零售門店缺貨與零售企業(yè)供應鏈管理、采購體系建立、門店正常營運管理、信息系統(tǒng)建設、人員培訓等多個方面具有密切關系，因此可從加強日常營運管理和供應鏈管理兩個層次入手，從根本上解決門店的缺貨問題。

（一）加強零售企業(yè)日常營運管理

1.培訓補貨流程，完善考核指標。可增加員工對商品缺貨嚴重性的了解，并培訓規(guī)范的補貨流程。教育門店的理貨人員及時對缺貨商品進行統(tǒng)計匯報，如果得知該種商品因為廠商制造或者其他原因暫時斷貨，就應該在商品標簽上放置“抱歉，該商品缺貨”的便簽，同時讓那個位置保持空置狀態(tài)，以便后期上貨。還應將商品缺貨水平與銷售損失相聯(lián)系，與理貨員的獎金掛鉤，按照總部的相關規(guī)定，結合門店的實際情況，完善各項考核指標和責任規(guī)定，并經常性地進行檢核，將規(guī)則深入到每一個理貨員工的腦海里，將缺貨風險降到最低的限度。

第二篇：連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀及其探討（doc6）

連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀及其探討

徐國偉

（中石化江漢油田分公司供給處，湖北潛江433123）

摘　要：中國連鎖零售企業(yè)開展迅速，從無到有，數量不斷增加。但與國際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大，主要是企業(yè)經營規(guī)模小，負債率高，資金結構不合理以及管理手段落后，標準性差，要解決這些問題，應按系統(tǒng)化原理進行管理，開展垂直營銷系統(tǒng)，集中優(yōu)勢資源，降低本錢，提高資金使用效率，搞好人才的培養(yǎng)，促使零售企業(yè)健康開展。

關鍵詞：連鎖零售企業(yè)；現(xiàn)狀；問題；對策

分類號：F252。8　文獻標識碼：A　文章編號：1673-1395（2006）03-0086-03

與傳統(tǒng)商業(yè)相比，連鎖經營具有較高的科技含量，更有利于商品的銷售；其經營有利于企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，有利于加強商業(yè)在經濟活動中的主導性，能提高市場競爭力和經濟效益；實行連鎖經營，有助于零售業(yè)間的相互滲透，最大限度地發(fā)揮各業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，這是連鎖零售企業(yè)得以開展的內在因素。

一、連鎖零售企業(yè)在中國開展的情況從1990年在廣東開辦全國第一家連鎖超市以來，零售連鎖企業(yè)，在中國獲得了迅速的開展。

隨著經營變化，已由傳統(tǒng)零售向現(xiàn)代連鎖經營轉變，經過幾年的開展，政府出臺了有關的政策，對其具有推動作用。譬如，出現(xiàn)了上海聯(lián)華超市集團等國內連鎖企業(yè)的佼佼者。聯(lián)華超市歷經十年的開展，走上了快速成長的道路，1999年以73億元的年銷售規(guī)模，躍居全國零售業(yè)首，成為中國零售業(yè)新的“龍頭〞。目前上海聯(lián)華在全國的連鎖門店已近千家，2000年的銷售規(guī)模已突破100億元。與此同時，在南方的農工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，都有了快速的開展。2004年6月末，我國擁有限額以上連鎖零售法人企業(yè)（集團）比2003年末增長了6。7%，而連鎖門店的個數那么比2003年末增長了20。2%，比2002年末增長52。8%。由此而形成的營業(yè)面積也分別比2003年末和2002年末增長了25。8%和56。1%。連鎖零售企業(yè)實現(xiàn)的銷售額，2004年僅在上半年就已到達了2490。5億元，分別相當于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售連鎖企業(yè)之所以開展迅速，除了寬松的政治與經濟條件外，直接得益于我國良好的物流環(huán)境。近年來，我國物流產業(yè)開展迅速，物流業(yè)已成為國民經濟的支柱產業(yè)和新的經濟增長點。從物流運行的根本數據來看，2005年我國社會物流總額預計可達48萬億元，同比增長25。4%；物流業(yè)增加值1。2萬億元，同比增長12。5%，超過了GDP的增長幅度；物流費用占GDP的比率為18。5%，比上年下降0。3個百分點。可見，隨著我國物流整體規(guī)模的不斷擴大、開展速度的不斷加快和運行質量的不斷提高，對零售企業(yè)的開展起到了支撐和促進作用。此外，從近一個時期看，參加WTO后，世界最大的零售企業(yè)攜雄厚的資金和豐富的經驗及先進的經營理念，積極登陸我國，極大地沖擊原有的國內傳統(tǒng)商業(yè)，在一段時間內，形成了內外資連鎖零售企業(yè)快速開展的局面。

二、連鎖零售企業(yè)有待解決的問題盡管開展勢頭良好，實力在增加，但與國際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大。

具體有如下方面：一是經營規(guī)模小，市場集中度比擬低。雖然企業(yè)數量多，但規(guī)模小，最大的50家的銷售總額缺乏全國的2%，很難通過連鎖經營為企業(yè)帶來經濟效益。許多企業(yè)的門店規(guī)模和數量沒有到達國際公認的連鎖企業(yè)盈利點（門店營業(yè)面積500M2以上、門店數量14家以上）。全國限額以上連鎖零售企業(yè)門店規(guī)模在14家以下的企業(yè)占連鎖零售企業(yè)門店總數的近60%，而零售額僅占連鎖零售企業(yè)的20%，這種小規(guī)模連鎖經營運轉的局面，也阻礙了連鎖經營優(yōu)勢的發(fā)揮。二是負債率高，資金結構不合理。據統(tǒng)計，國內零售企業(yè)的短期負債率都很高，大于50%，幾乎沒有長期負債，而且國內零售企業(yè)長短期負債的加總（即總負債額）也很高。三是中國零售企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)。世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數已進入我國，截止2004年9月末，沃爾瑪在我國已建立了大型連鎖店近40家，還在深圳建立了亞洲最大的國際配送中心；家樂福在我國已建立了50多家連鎖店，目前正向西部地區(qū)和華南地區(qū)擴張；麥德龍也由長江三角洲實現(xiàn)全國布局。外資連鎖企業(yè)瞄準我國的大中城市，這些國際零售企業(yè)的巨頭，正在進行戰(zhàn)略調整，在占據省級城市的根底上，向中等的地市級城市進軍，實行擴張戰(zhàn)略，要在中國組建覆蓋面很廣的零售網絡，其手法是集中資金，優(yōu)先占領城市中最繁華的商業(yè)街區(qū)和黃金地段。這對國內傳統(tǒng)商業(yè)以及局部開展起來的零售企業(yè)，是一個極大的挑戰(zhàn)。四是管理手段落后，標準性差。近年來，我國零售企業(yè)經營雖然取得了很大進展，但同時也存在著盲目求大求快、無視“作強〞、效益不佳、開展缺乏后勁的問題。主要原因是零售業(yè)缺乏先進的經營方式和現(xiàn)代的管理手段，以及職業(yè)經理人和各類技術人才均嚴重匱乏。

三、連鎖零售企業(yè)開展的對策1

構建先進的物流管理系統(tǒng)應遵循物流系統(tǒng)論的根本原理。零售企業(yè)開展情況與物流開展水平密切相關。很多零售連鎖企業(yè)都非常重視物流的工作，把它視為企業(yè)開展的關鍵因素。例如，為了發(fā)揮連鎖超市集約化經營的優(yōu)勢，上海華聯(lián)超市以上海為中心開展了配送中心的業(yè)務。將集中采購、集中管理、集中調配等集約化經營集于一身，為各門店提供最充足、最迅速的供給保證，同時，也防止了以往自行采購行為中的許多弊端。為了便于零售商品的物流通暢，上海華聯(lián)超市將在上海范圍內的100多家門店的商品，全部由位于上海郊縣的配送中心統(tǒng)一供給。又如，國美為了家電商品的物流快速通暢，專門組建了物流信息系統(tǒng)，國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現(xiàn)了共享。關于零售連鎖企業(yè)在物流方面的建設，還應不斷地適應市場的需要，遵循相應的規(guī)律。其一，物流目標系統(tǒng)化原理。就是按照物流系統(tǒng)整體最優(yōu)化的原那么對物流系統(tǒng)內部要素互相沖突或需要配合的目標進行權衡、選擇和協(xié)調，最后確定能夠實現(xiàn)物流系統(tǒng)整體目標和物流系統(tǒng)要素目標以及實現(xiàn)這些目標的過程。物流目標系統(tǒng)化原理是物流系統(tǒng)集成、運作、管理、評價的總出發(fā)點。其二物流要素集成化原理。指通過一定的制度安排，對物流系統(tǒng)功能、資源、信息、網絡要素及流動要素進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和評價，通過要素之間的協(xié)調和配合，使所有要素像一個整體一樣運作，從而實現(xiàn)物流系統(tǒng)要素之間的聯(lián)系，到達物流系統(tǒng)整體優(yōu)化的目的的過程。其三，零售連鎖企業(yè)商品的物流組織網絡化原理。指將物流經營管理機構、物流業(yè)務、物流資源和物流信息等要素的組織，按照網絡方式在一定市場區(qū)域內進行規(guī)劃、設計和實施，以實現(xiàn)物流系統(tǒng)快速反響和最優(yōu)本錢要求的過程。其四，物流效勞系列化原理。即根據顧客的具體情況，設計和提供系列化、個性化的物流效勞，從而提高企業(yè)競爭力的過程。2

開展垂直營銷系統(tǒng)，集中優(yōu)化資源，實現(xiàn)規(guī)模化經營國美2003年開始實施的“集中配送〞給國美物流帶來了一次革命。與原有“門店儲存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科學和高效。集中配送后，國美公司每年減少調貨車輛購置費用360萬元，減少調貨車輛使用費135萬元，減少人工費用290萬元，減少門店庫房租金1600萬元。“集中配送〞模式降低了冰箱、洗衣機、空調、彩電等大件商品的配送次數，大約減少配送商品總量的60%。相應地，也減少了裝卸搬運次數和商品殘次率。3

在供給鏈的的根底上實現(xiàn)本錢最低化零售連鎖企業(yè)之所以迅猛開展的原因，就是以最低本錢實現(xiàn)最大客戶價值，即在規(guī)定的時間將特定的產品以準確的方式平安地送交指定的顧客。要到達該目標，就有賴于供給鏈思想的指導，而其實施有賴于物流平臺的支持，通過物流、信息流、資金流和商流的實現(xiàn)過程。中國南方的農工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，就是這方面成功的典范家世界于1996年開設第一間大型倉儲連鎖超市，不到8年時間，就成為中國最大的民營商業(yè)連鎖集團。其集團董事長兼首席執(zhí)行官杜廈認為：商業(yè)連鎖集團競爭的利器是價格，家世界要成為價格的領導者，只要進入家世界，就要讓消費者實實在在得到實惠。按傳統(tǒng)定價策略，進價假設是2元，賣出就是2。4元，但這種定價法已無法適應市場競爭。現(xiàn)代化零售業(yè)采取競爭性定價，不管進價多少，如果別人賣2元，我就賣1。8元。家世界的理論依據在于批量大，銷售額大，就有規(guī)模效益———采購量大，就能拿到廉價價格，本錢就低———實行計算機管理，庫存少，周轉快，資金使用率高，即周轉率高。4

加強零售連鎖企業(yè)人才的培養(yǎng)一個行業(yè)、一個企業(yè)的開展壯大，離不開人才的支持。制約我國零售連鎖開展的一個重要因素是其人才的短缺。與跨國公司相比，中國零售連鎖企業(yè)人才短缺的現(xiàn)象相當嚴重。雖然我國零售連鎖學歷教育體系已經形成，經過幾年的教育和培訓，人才嚴重短缺的局面有所緩解，但還沒有得到根本性的改變。因為國內連鎖企業(yè)對人才的需求發(fā)生了變化，從過去單純的需求管理人才逐漸轉化為涉及管理、銷售、采購、財務、信息、運輸、倉儲等多個環(huán)節(jié)。尤其特別需要既了解零售行業(yè)的業(yè)務又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才。該類人才的培養(yǎng)本身就需要時間。此外，外資零售連鎖企業(yè)進入后，為了推行外鄉(xiāng)化建設，勢必加強對零售連鎖人才的爭奪，不惜重金利用各種手段從國內零售連鎖“挖〞走高素質的人才，這將使得國內零售連鎖企業(yè)人才短缺的局面雪上加霜。我們除了要采取措施留住現(xiàn)有的人才外，還要加大力度培養(yǎng)新的人才。國內零售連鎖企業(yè)如果能有效地解決人才制約問題，就可以與外資零售連鎖企業(yè)一比高低。在人才培養(yǎng)上，很多連鎖企業(yè)都有一套行之有效的方法。家世界有一個頗具規(guī)模的管理學院，有自己的在職講師，完整的教學體系，占地幾千平方米，有400張床位的集體住宿。新員工都要在這里進行相當時間的培訓。職工每次提職都要“回爐〞，到管理學院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓程序。在杜廈的觀念中，人力資源工作是與家世界企業(yè)文化緊密聯(lián)系在一起的[3]。又如，家樂福店長人選主要來自于內部的店長培訓方案，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人才進行培訓和測評，特別優(yōu)秀者可以在經過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴張?zhí)峁┝巳瞬艃Σ亍?/p>

參考文獻：

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[2]吳曉云。論參加WTO后中國大型連鎖零售業(yè)面臨的開展環(huán)境及戰(zhàn)略設想[J]。管理世界，2002（10）。

[3]漠北。探討家世界[J]。企業(yè)管理，2005（2）。責任編輯胡號寰

第三篇：如何完善連鎖零售企業(yè)的財務管理

如何完善連鎖店的財務管理

連鎖店作為一種商業(yè)形式，在國外已有近80年歷史，我國在20世紀80年代中期出現(xiàn)了以百貨、食品為

主的連鎖店萌芽，90年代初期進入初創(chuàng)期，目前連鎖店已進入細分差異化競爭階段。隨著全球經濟一體化進程的加快，國外連鎖企業(yè)會以更快的速度、更大的規(guī)模進入我國市場。如果國內連

鎖店在近幾年不加快發(fā)展和提高管理水平，則會面臨很大的威脅。就此，本文淺談一下如何加強連鎖店財務管理的問題。

建立及完善連鎖店發(fā)展的財務控制系統(tǒng)

（一）實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業(yè)的一切經濟活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執(zhí)行情況作全面的分析，在此基礎上，連鎖店總部會同有關部門和門店對下一年的企業(yè)目檔進行研究，然后根據上報的業(yè)務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限管理”就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理權限。如投資項目由發(fā)展部負責管理，廣告費、業(yè)務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現(xiàn)。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規(guī)定凡在預算外的開媽一律報總部審批；預算內凡屬于總部監(jiān)控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門

店監(jiān)控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。

財務預算在執(zhí)行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。

（二）認真對街各項投資決策。

1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發(fā)展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規(guī)定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。

2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業(yè)性較強的工作，作為建設單位的連鎖店總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富

人專業(yè)知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3、實行工程監(jiān)理制和竣工項目的審價制。工程監(jiān)理是代表建設單位對工程全過程的動態(tài)管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監(jiān)理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監(jiān)管，保證工程按時保質完成，而且可以控制成本。對峻工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業(yè)資產流失。現(xiàn)雖然大部分企業(yè)實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現(xiàn)象，但仍款根本制止。所以企業(yè)對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工

程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。

（三）加強資金管理。加強資金管理是財務管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖店具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，連鎖店總部投資管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。原則上開設兩個賬戶：一個是基本賬戶，用于預算內的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算賬戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷綱款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實行

監(jiān)控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定賬戶。

2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結算方式，節(jié)約利息支出，從而對進一步提高資金使用效率

起到積極作用。

3、進行資金運作，廣開企業(yè)財源。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運作有了可能。連鎖店銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業(yè)從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖店發(fā)展到一定規(guī)模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以委托貨款、短期證券投資和資金托管待方法進行資金運作，增加企業(yè)

效益。

（四）加強存貨管理。加強存貨管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本。連鎖店商品具有周轉快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點；在銷售形式上，顧客自選為主。鑒于這些特點，企業(yè)要在以下幾個環(huán)節(jié)加強對商品的管理。

1、進貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優(yōu)點有利于加強對商品的質量和價格進行統(tǒng)一管理。總部對商口目錄不定期進行完善，堅持優(yōu)勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優(yōu)勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統(tǒng)；財務在進貨環(huán)節(jié)主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供應商價格

高開、折扣少算等情況。

2、儲存環(huán)節(jié)。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統(tǒng)的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于銷售形式是開架自選，應

加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場失竊，降低商品損失率。

3、退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出買斷經營商品，業(yè)務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發(fā)生壞帳。某些超市如經

營裝滿建材的建材超市，推出多余商呂可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流入庫。

（五）健全內部控制制度。連鎖各門店業(yè)態(tài)相同，操作流程統(tǒng)一，管理要求一致，這就便于企業(yè)標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規(guī)定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規(guī)范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時，必須同充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制，對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行監(jiān)督檢查，要制定相應的考核辦法，獎征要與個人工作業(yè)績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業(yè)務正常安全運行。

建立計算機分析和管理系統(tǒng)

（一）實行會計電算化聯(lián)網管理。目前的連鎖店不再是孤立的、單一的賣場。總部對各門店聯(lián)網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監(jiān)控。監(jiān)控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統(tǒng)一的賬務系統(tǒng)和核算模式，為

企業(yè)實現(xiàn)全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。

（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統(tǒng)）。對財務部內部而言，由于連鎖店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統(tǒng)，很有必要。在這個M IS系統(tǒng)中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯(lián)Net Meeting，召開財務例

會，這對于解決連鎖企業(yè)內部往來業(yè)務的核銷，解決相互間的帳務問題很有幫助。

對外而言，這樣的一個MIS系統(tǒng)，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業(yè)的領導者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時

將他們的要求和態(tài)度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。

（三）建立財務資金電子審核系統(tǒng)。由于連鎖店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進行審批，電子簽名、審批

通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。

（四）及時進行數據的分析。要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完

善庫存結構，加快商品轉轉，進一步提高企業(yè)獲利能力。

三、建立統(tǒng)一的資金結算管理中心

建立統(tǒng)一的資金結算管理中心是連鎖店發(fā)展的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供應商送貨后若干天才能辦理，確認后供應再把銷貨發(fā)票送到相關門店。所以，供應商收取一筆貨款至少走兩次。隨著門店數的增加，供應商工作量很大，而且這種結算方式不利于連鎖企業(yè)向外拓展。因此應建立一個統(tǒng)一的結算中心，這個結算中心擁有一個基于INTERNET平臺，可以向供應商提供各個門店的結算清單，收到供應商發(fā)票后再統(tǒng)一支付，即方便供應商查詢核對，減少了供應商的結算手續(xù)，提高了效率，也有效控制了資金，利于資金的預算安排。

第四篇：中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀調查

中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀調查

一、近十年來醫(yī)藥零售連鎖市場的格局。

中國連鎖藥店的發(fā)展壯大，經歷短短的１３年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經歷的歷程，成為藥品產業(yè)鏈上最為市場化的一環(huán)，這是中國藥品零售業(yè)的驕傲。

中國連鎖藥店從區(qū)域上看，興起于華南廣東，逐步發(fā)展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區(qū)。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。

從發(fā)展階段看，經歷了從初創(chuàng)期、快速成長期、跨區(qū)域連鎖發(fā)展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發(fā)展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近５０％。

從業(yè)態(tài)上看，最初只是單一的賣藥小店，現(xiàn)在已經發(fā)展成為各種各樣的多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫(yī)藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫(yī)藥批發(fā)超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區(qū)）藥店（深圳一致、北京金象）、社區(qū)店、商業(yè)鬧市區(qū)藥店、網上藥店、自動售藥機等多業(yè)態(tài)的各種各樣的藥店。

從經營理念和定位上來看，經歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統(tǒng)意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫(yī)療器械等，引入了預防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到

第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發(fā)展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經營額，可稱為“健康便利店”

從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業(yè)藥店的競爭格局，中小連鎖也經歷了痛苦的煎熬轉變期，開始結盟，各地聯(lián)盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

從資本性質上看，以前只有國有醫(yī)藥公司下屬藥店和社會單體，現(xiàn)在是股市資本（海王）、風險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。

目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區(qū)域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區(qū)域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯(lián)連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區(qū)域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫(yī)藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。

二、平價藥房的發(fā)展趨勢

答：平價的出現(xiàn)，順應了宏觀政治環(huán)境、符合經濟學上的競爭規(guī)律，即資本必然向高利潤的行業(yè)、產業(yè)流動，但平價連鎖的鼎盛期似乎剛剛開始，就不得不有結束了。具體請看筆者文章：平價藥店的全方位思考：

１、藥品零售平價超市時代已經過去

筆者理解“平價時代已經過去”是“平價作為藥店競爭策略和經營定位”的時代將一去不復返。無論是平價藥品賣場這種業(yè)態(tài)形式，還是“平價經營這種經營理念”，在藥品零售行業(yè)都將結束。作為經營者應該永遠記住，藥品作為特殊商品，平價或者低價的價格競爭，也就是打價格戰(zhàn)，永遠只是一種戰(zhàn)術手段，不能擴大市場總容量，因此不能作為一種競爭戰(zhàn)略和經營定位，更不能作為贏利手段，否則就是搬起石

頭砸自己腳的行為。現(xiàn)在醫(yī)藥產業(yè)鏈上最難受的是零售這一環(huán)節(jié)，這也是自己率先價格戰(zhàn)的惡果，不過也無可厚非，因為太過價格戰(zhàn)洗牌是遲早的事情。但筆者也不否認價格戰(zhàn)作為短時期搶奪市場的競爭手段還是有效的。

另外筆者提醒藥店行業(yè)，藥品零售與與快速消費品超市比如沃爾瑪和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”沒有可比性。拿沃爾瑪天天平價來類推藥品可以把平價作為戰(zhàn)略是可笑的為。２、“平價”對中國藥品零售市場作用與意義

平價洗牌中國零售藥品市場的積極意義在于一下幾個方面：

首先，任何一個行業(yè)當平均利潤較高時，必然有資本進來進行所謂攪局，促使行業(yè)平均利潤水平降到合理的程度，這是市場進步的表現(xiàn)。

其次，促進了中國醫(yī)藥零售的更加市場化。目前藥品零售行業(yè)已經幾乎完全市場化了，因此就不怕競爭，更不怕外資進來競爭。

第三，促使醫(yī)藥零售產業(yè)升級和轉型，平價導致的微薄利潤和經營困難，迫使連鎖藥店尋求新的突破思路和生存之道。從而拉開整個連鎖藥店管理營運水平升級提高的序幕。

第四：促進了醫(yī)藥流通行業(yè)中快批公司的快速發(fā)展，筆者認為平價藥品超市和醫(yī)藥快批公司是相輔相成發(fā)展起來的。

３、平價藥品超市轉型面臨的難題分析

·“平價”標簽難以撕掉

按照營銷From EMKT.com.cn定位學派創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特定位的理論，定位就是牢固在消費者的頭腦中樹立其你自己產品、品牌、企業(yè)的形象，搶占消費者的心智和記憶資源。當年平價藥品超市就是靠著平價所向披靡，一路發(fā)展起來，但通過自己傳播和大眾媒體的推波助瀾，使得平價這一印象和“標簽”牢固的樹立在消費者的頭腦中，完成了定位：“平價”。這在初期發(fā)展壯大階段無疑是有益的，但現(xiàn)在卻成為轉型和重新定位的最大障礙。因為消費者對平價藥品超市主要的品牌印象就是便宜，你價格賣高了，做了改變，消費者就會短期內不認可，就會放棄進店。這是所有平價藥品超市轉型都必須越過的一道坎。因為改變定位必須在一段時間內持續(xù)不斷的努力和傳播才能慢慢改變，消費者印象和購買習慣。

·定位轉變容易，但消費者認可難

“既然光賣藥不行，那就賣點別的試試”，這是不少平價藥店老總的真實想法。可是，賣什么好呢？賣了別的東西就行得通了嗎？這也是平價藥店老總們普遍擔心的問題。

轉型的定位如果沒有研究清楚，對周圍商圈及其發(fā)展趨勢如果沒有過細的分析調研，重新定位就可能倉促而不準、不精、不深。而且定位是靠產品組合和服務組合來實現(xiàn)的，不是你一宣布消費者就認可，就如同有人現(xiàn)在說自己的皇帝，沒有人對他喊萬歲一樣，不是你說自己是是嗎就是什么，消費者把你看成什么才最主要。因為掏腰包的是他們。

因此你還面臨著轉型定位的難題還有消費者的認知，要解決平價在消費者頭腦中留下來的固有印象，非一日之功。

·媒體不會再是免費的午餐

平價藥品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，當時平價藥品超市的廣泛傳播是因為有大眾媒體記者順應老百姓藥價高的抱怨，對降價報道有廣泛的社會心理需求，因此才免費給予炒作，因為媒體也需要有看點和迎合自己的讀者群，現(xiàn)在你轉型就不關他們的事了，因此也就沒有媒體幫你炒作了，這才是應該關心的問題。

·定位改變后的供應鏈難題

當年平價其所以能一路跑馬圈地取得成功，供應鏈上一個功不可沒的供應商就是快批醫(yī)藥公司九州通的崛起，可以說沒有九州通就沒有平價藥品超市的崛起，二者相輔相成。如今轉型改變定位，還有一個象九州通那樣當年配合你平價定位的供應商，能夠及時保證供應你定位一致產品嗎？答案是未知或者是否定的。因為目前適合藥店銷售的非藥品的供應鏈還未形成，也不夠穩(wěn)定，比如還沒有一家專業(yè)化向藥店供應各種中高檔化妝品的公司。其它定位多所需的專業(yè)管理和服務能力也是滯后的，這些都是轉型

和改變定位需要事先準備好和解決掉的問題，否則就會無功而返。

·服務水準難題短時間內提升

市場經濟的基本定律就是，處于競爭中的企業(yè)必須追求利潤，創(chuàng)造利潤，這也是零售業(yè)謀取生存與發(fā)展的出發(fā)點和最終歸宿。醫(yī)藥零售產業(yè)也是有一定技術含量的特殊零售業(yè)態(tài)。應該保持一定的合法利潤空間，如果超越了利潤的邊界，搞惡性折扣讓利，企業(yè)就失去了可持續(xù)發(fā)展的能力。試想沒有一定數量高層次管理人員和高水平專業(yè)技術（如執(zhí)業(yè)藥師），藥店的服務質量怎么可能提高，而高素質人才的成本是很高的，沒有一定水平的利潤，不能開除較高的薪資水平，就難以吸引高素質的人才加盟，也就無法實現(xiàn)轉型和重新定位。因此從平價藥品超市管理的角度，也必須重新定位。

４、轉型還是不轉－都必須突破平價藥超目前的發(fā)展瓶頸

·轉型是一些平價藥超的必然選擇

平價成為常態(tài)是平價競爭的必然結果，整體拉低了藥價水平，使消費者受益。但平價導致的較低的贏利水平與贏利能力，成為平價藥品超市進一步發(fā)展壯大的瓶頸。平價可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”，平價既在短期內成就了平價藥品超市這一藥品零售業(yè)態(tài)，現(xiàn)在又必然地成為其發(fā)展必須逾越卻又不得不跨過的障礙。因為低價這種最容易模仿、技術含量最低的競爭價值策略不是方向，那么就應該尋求其它競爭戰(zhàn)略。

按照市場營銷學的觀點：一種產品、服務和行業(yè)發(fā)展到一定程度時，競爭一是促使利潤降到行業(yè)平均水平上下，二是會導致市場細分，每種產品、服務和行業(yè)就要尋找他的細分目標市場，從大眾營銷進入個性化營銷，分眾營銷時代。藥店營銷也不例外。只有定位清晰、經營有特色的藥店才會有持續(xù)競爭力，才是發(fā)展出路！而定位絕非經營場地大、品種多、價格便宜這么簡單！就是說理論上轉型也是必然的。

再來看看我們的藥品平價超市：定位完全雷同、經營方式雷同、管理模式雷同、目標消費群定位雷同，其中目前各地平價藥品超市的目標消費群定位雷同且明確：基本上是把價格敏感的用藥量較大的老人、慢性病者需要平價做為目標消費群，這群人占到目標顧客群的70%左右，老年人以退休金為生，且常年用藥，便宜便成為他們選購品時考慮的首要因素，而方便、品種、服務都是次要的。老年人有的是時間、購物目標明確、而不會沖動購買。也基本對促進其它較貴藥品銷售額提高作用不是很大！·不是所有的平價藥品超市都需要轉型

然而由于城市不同收入階層的形成，尤其是低收入的下崗階層和農民工階層的存在，平價藥品超市還是有其存在的社會生態(tài)環(huán)境。因此有一部分平價藥品超市將長期存在下去，數量在一定的限度內。另外有一部分平價藥品超市則必然轉型。

·多元化和差異化是突破發(fā)展瓶頸的關鍵之一

當平價藥超增多之后，你的商圈和顧客群必然縮小，這樣僅靠價格就不能獲得消費者的，樹立獨特的差異化品牌，就成為顧客進店和忠誠的關鍵。

５、平價藥店的轉型的四大方向

筆者認為有四大轉型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康廣場”、“健康超市”等。這是大型平價藥品超市轉型首選的定位。

·健康管理中心將成為一種業(yè)態(tài)

關于“健康管理中心”型的大藥房，筆者以為隨著中醫(yī)坐堂的解禁，將來必然成為一種新的藥店業(yè)態(tài)。我對健康管理中心型藥房的定義就是：為患者及亞健康人群提供從診斷、治療、用藥、飲食及保健、康復、亞健康管理等系列、系統(tǒng)服務的藥店。這是因為，之類藥店正好介于醫(yī)院和一般傳統(tǒng)藥店之間，醫(yī)院之提供疾病診斷治療服務，傳統(tǒng)藥店只賣藥，但消費者需要的是健康是整體的健康和對自己亞健康的調理，是身體處于健康狀態(tài)。這方面的需求目前滿足的非常不足，且滿足的水平低下，因此：“健康大藥房”或“健康管理中心大藥房”必將順應市場需求，成為一種藥店零售業(yè)態(tài)。

·健康管理中心不同于多元化大藥房

“健康管理中心”型的大藥房是不同于簡單的多元化的藥店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解決方案，其基因檢測、虹膜檢測、經絡檢測、中醫(yī)中藥館、調養(yǎng)湯館、專業(yè)醫(yī)師、專業(yè)保健按摩和執(zhí)業(yè)藥師的服務都是一流水平的，而傳統(tǒng)的多元化只是增加一些品類比如食品、化妝品、器械等，這是不可同日而語的。

國內還有廣州的綠色世紀公司（含藥房）、還有深圳的永安堂大藥房的一些門店，都有一些專科病的診治調理門診和系統(tǒng)的治療調理、健康保健指導之類的服務。

·適合轉型為健康管理中心的平價藥品超市

不是所有的藥超都能轉化為健康管理中心型藥店，能夠轉型的平價藥品超市，必須具備一下四個條件：

A

A、商圈足夠大，且目標消費群有消費升級的能力。一般中等城市一家到兩家足夠了，大城市可由３－５家。

B、店方都足夠的資金培育一個新的健康管理市場，改變定位的插播宣傳、消費者的宣傳教育、市場前期開拓的投入等。

C、有足夠的管理升級能力，包括整個運營管理的升級。平價價格戰(zhàn)是最低層次最沒有技術含量的競爭，是誰都會的，只要犧牲利潤就行，而健康管理需要相對專業(yè)得多的醫(yī)學和藥學服務，以及設備、產品相配套。

D、有專業(yè)人才、專業(yè)服務，尤其是醫(yī)師、藥師、營養(yǎng)師、保健師按摩師、健康教育專才等。另外還得有持續(xù)不斷的執(zhí)行力。

·健康管理中心的營運突破

在品類結構上，要形成幾類慢性病常見病治療康復從食品、器械、藥品、用品的齊全品類，要有特色，不再平價商超的齊全。要淘汰一些便宜的品類；

在營銷方式上，要走出去跨出店面做營銷，到整個商圈去培養(yǎng)消費者群體，并且是數據庫培養(yǎng)長期忠誠消費者群體為主。并且注重高端人群和團購。

選址上要注意交通，尤其是開車的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服務項目上要有特色，并且注重體驗、注重便利。

（二）、大型藥妝美容食品店：藥妝匯、藥妝店、康復美容化妝中心。

藥妝店是最近連鎖藥店多元化經營的首選，筆者早在前年在中國醫(yī)藥報上有所論述，具體來說，藥品和化妝品具有天然的類似性，而且藥妝店在日本臺灣、香港等很是流行，筆者最近到日本考察藥店，發(fā)現(xiàn)日本的藥店基本都是藥妝店。

定位：藥品、化妝品、美容食品店。

目標消費群：白領金領商務人士。

功能：高檔藥品、中高檔化妝品、各種美容食品及湯料

經營項目：食療系列產品、高檔藥品、美容及化妝品、美容保健器材與服務項目、運動器材。面積及其選址：這種轉型定位適合中小型平價藥品超市，面積不超過1000平方米。選址一是大型高檔居民社區(qū)，二是繁華商業(yè)鬧市區(qū)，但不一定與醫(yī)院毗鄰。

經營策略建議：前期訪低門坎，讓國際一線、二線知名化妝品進駐，以帶來人氣。在經營的化妝品上，必須注意藥妝匯定位與原來的平價藥品超市完全不同，因為目標消費群基本不同，你不能在把中老年人作為自己的目標顧客群，你產品的價格不能在低，你見過低價位的國家品牌化妝品嗎？因此你不能再以平價的經營思路來經營管理藥妝匯。

（3）、綜合小超市

名稱：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、綠色健康超市。

定位：以最小的面積，經營家庭最需要的藥品、保健品、家庭最常用生活衛(wèi)生用品、快速消費品和門診及活動中心。

目標消費群：社區(qū)居民為主。

功能：一站式購藥購物看病和健康活動。以方便為主。這明顯有別與其它大型超市。

面積及選址：面積在４00-８00平方米之間，不宜太大，選址在人口密集的居民居住區(qū)域。中小城市更加適宜。

特色：便捷且有特色。買藥、買保健品、買普通生活用品，看一些小病，以及去活動中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色體現(xiàn)在可以看小病和進行健康活動上。尤其是門診和健康咨詢基本可以實行免費以吸引人群。比如一個家庭主婦，兒子感冒了需要買藥，正好家里也需要購買其它日用品，如果她來這個包攬平價藥房到平價超市的便民健康超市來說，她肯定會買完藥后馬上買醬油。里面如果有門診，她就直接把小孩帶到門診里來，看病、買藥、買日用快速消費品都能一次性全部搞定。

（四）、標準藥超。縮小經營面積，一般２００－３００平方米，藥品齊全，醫(yī)學服務專業(yè)，就某個系統(tǒng)疾病做出特色尤其是在診療、保健、用藥指導、康復等方面都要做到位。

三、PTO能否解決中小連鎖企業(yè)的困境？

自PTO成立那天起，筆者就一直關注PTO的成長和發(fā)展，也可以說是PTO從發(fā)展到壯大的一個見證，筆者現(xiàn)在還是PTO的顧問。

筆者可以肯定的說，PTO代表了未來走過中小連鎖的發(fā)展方向，也是中國連鎖藥店行業(yè)發(fā)展的必然。

中國中小連鎖面臨的主要是平價連鎖的低價大規(guī)模競爭和大連鎖的專業(yè)化管理與服務，以及以上兩者都具備的采購優(yōu)勢的競爭，解決這些問題的唯一思路就是成立聯(lián)盟，聯(lián)合起來，共同面對競爭。PTO聯(lián)合后，形成一定規(guī)模既可提供中小連鎖發(fā)展所需要的OEM低價PB產品，又能解決中小連鎖嚴鎖發(fā)展所需要的管理、營銷、咨詢、指導、培訓，尤其是贏利模式設計，令很多中小連鎖知道怎樣才能贏利。因此可以解決中小連鎖所遇到的困境。

PT0自從成立至今，短短的三年，低價采購規(guī)模已經達到８０００多萬元，就是說低價采購品種的銷售額達到２．５億元人民幣左右。另外其管理輸出，形成競爭優(yōu)勢。

然而，聯(lián)盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級、真正給會員客戶提供價值外，還得會員真正按照PTO的游戲規(guī)則來，一起努力，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為。

四、連鎖藥店限距、“中醫(yī)坐堂”試點給藥品零售業(yè)帶來哪些變化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保護了一些藥店，其弊在于不利于競爭和提高行業(yè)經營水平，任何受保護的商業(yè)都不可能實現(xiàn)成分競爭，充分競爭后，就有一些藥店虧損而自動退市，按照西方每６０００人左右一家藥店的標準，中國有些城市藥店過剩，但總體上數量也許還不夠，當然我們藥店的規(guī)模比西方藥店小得多。

中西坐堂絕對是政府明智之舉！其好處在于一下幾個方面，有利于中醫(yī)藥的傳承和發(fā)展；有利于消費者少花錢制好病，節(jié)省費用；有利于藥店發(fā)展，中國藥店由于處于醫(yī)藥不分的宏觀環(huán)境，拿不到醫(yī)院和醫(yī)療單位處方是眾所周知的事情，坐堂醫(yī)可以解決這一問題，有了處方來源，藥店就可以提高客單價和銷售額；有利于中藥飲片的發(fā)展，真正的中醫(yī)應該是望聞問切的高手，辯證開方的高手，這需要地道藥材飲片配合。

五、資本的不斷進入，對醫(yī)藥零售連鎖市場產生哪些影響？

答：資本進入對連鎖藥店可能有以下影響：一是加速提高連鎖藥店行業(yè)集中度，有了資本一些連鎖就可以快速在全國發(fā)展壯大，因為無論是開直營店還是收購控股其它藥店，都需要大量資金，零售行業(yè)是個資金密集型行業(yè)，對流動資金和固定資產投入要求較高；二是有利于提高經營管理水平，比如高薪引進人才，引入最先進零售管理軟件，象品類管理的分析軟件等；三是建立自有品牌，需要強大的資金后盾，自有品牌產品的規(guī)劃引進是個系統(tǒng)工程，需要資金支持；四是建立配送系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一配送，就無法統(tǒng)一管理，這是其它五個統(tǒng)一的前提，你不能及時把貨給我，我怎么能按照你的管理意圖行事呢，因此這是跟本。

六、請分析一下目前的醫(yī)藥零售連鎖市場現(xiàn)狀！未來走勢！

答：目前的群雄逐鹿，諸侯割據，戰(zhàn)火四起，并購不斷。總體上來說有以下趨勢

a)強者越強，走向全國，但全國性連鎖不超過１０家，且發(fā)展緩慢，真正全國大多數二級以上城市都有連鎖藥店分布短期內無法做到。

b)聯(lián)盟將快速獲得較大發(fā)展。尤其是PTO聯(lián)盟

c)定位與贏利模式呈現(xiàn)多元化，差異化將成為趨勢，連鎖藥店不會再以單一的價格戰(zhàn)為主要經營手段了。

d)區(qū)域性性連鎖在當地的優(yōu)勢還會保持相當長一段時間。

e)零售精英水平直逼商超。

第五篇：江蘇省藥品零售連鎖企業(yè)準入標準

江蘇省藥品零售連鎖企業(yè)準入標準

第一章 總 則

第一條 為鼓勵我省藥品零售連鎖企業(yè)（以下簡稱連鎖企業(yè)）發(fā)展，提高連鎖企業(yè)的規(guī)模化、集約化、規(guī)范化水平，提升藥學服務水平，保障公眾用藥安全，根據《藥品管理法》等相關法律法規(guī)，結合我省實際，制定本標準。

第二條 連鎖企業(yè)應由總部、倉庫（配送中心）、門店組成，采取統(tǒng)一企業(yè)標識、統(tǒng)一企業(yè)管理、統(tǒng)一質量控制、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一財務管理、統(tǒng)一采購配送、統(tǒng)一網絡管理、統(tǒng)一服務承諾。

第三條 連鎖企業(yè)和門店經營范圍為：中藥飲片、中成藥、化學藥制劑、抗生素制劑、生化藥品、生物制品。特殊管理的藥品，應按照國家有關管理規(guī)定核定。

第四條 省內連鎖企業(yè)《藥品經營許可證》的核發(fā)、換證、變更適用本標準。

各省轄市（省直管縣）食品藥品監(jiān)管局負責連鎖企業(yè)《藥品經營許可證》管理工作。各級食品藥品監(jiān)管部門按照屬地管理原則負責連鎖企業(yè)的日常監(jiān)管。

第二章 機構與人員

第五條 連鎖企業(yè)應符合以下設置要求：

（一）擬辦企業(yè)應為獨立法人企業(yè)。

（二）具有10家以上（含10家）門店。

（三）企業(yè)法定代表人、企業(yè)負責人、企業(yè)質量負責人、企業(yè)質量管理機構負責人無《藥品管理法》第76條、第83條規(guī)定的情形。法定代表人或企業(yè)負責人應具有大專以上學歷或中級以上專業(yè)技術職稱，經過藥學專業(yè)知識培訓，熟悉有關藥品管理的法律法規(guī)。

（四）企業(yè)質量負責人應是執(zhí)業(yè)藥師、具有藥學或相關專業(yè)大專以上學歷，并有3年以上藥品經營質量管理工作經驗；企業(yè)質量管理機構負責人應是執(zhí)業(yè)藥師，并有3年以上藥品經營質量管理工作經驗。

企業(yè)從事藥品質量管理工作的人員，應身體健康，具有藥師以上技術職稱或具有藥學以及相關專業(yè)大專以上學歷。從事藥品驗收、養(yǎng)護工作的人員，應具有藥學或相關專業(yè)中專以上學歷，或具有藥師以上技術職稱。

從事藥品采購的，應當具有藥學或相關專業(yè)中專以上學歷；從事倉儲管理、配送等工作人員，應具有中專或高中以上學歷。經營中藥飲片的企業(yè)，必須配備執(zhí)業(yè)中藥師從事質量管理等工作。

以上藥學技術人員，均必須在職在崗，質量管理人員不得兼職。第六條 門店應符合以下要求：

（一）門店應為非法人分支機構或與連鎖企業(yè)總部為同一法定代表人。

（二）門店負責人、質量負責人無《藥品管理法》第76條、第83條規(guī)定的情形。門店負責人應當具有藥學及相關專業(yè)大專以上學歷或者中級以上專業(yè)技術職稱，經過藥學專業(yè)知識培訓，熟悉有關藥品管理的法律法規(guī)。— 2 —

門店質量負責人應具備執(zhí)業(yè)藥師資格或藥師以上技術職稱，并具有1年以上（含1年）藥品經營質量管理工作經驗。鄉(xiāng)村地區(qū)可以適當放寬。

（三）門店應配備藥學技術人員，提供用藥咨詢和指導等藥學服務。經營處方藥及甲類非處方藥的門店，執(zhí)業(yè)藥師應不少于1名，藥師不少于1名。經營乙類非處方藥的門店，應配備1名具有藥學及相關專業(yè)大專以上學歷或者藥師或中藥師以上藥學專業(yè)技術人員。有中藥飲片經營范圍的門店，應配備1名中藥師以上藥學專業(yè)技術人員。

企業(yè)采取遠程審方形式銷售處方藥、提供藥學服務的，基數10家門店應至少配備3名執(zhí)業(yè)藥師，每增加10家門店再增配1名執(zhí)業(yè)藥師。連鎖企業(yè)中心店應配備1名執(zhí)業(yè)藥師。連鎖總部負責遠程審方和藥事服務的執(zhí)業(yè)藥師不得少于2人；各連鎖門店應至少配備1名藥師（從業(yè)藥師）進行處方復核和藥事服務，經營中藥飲片的門店還需配備1名中藥師。連鎖企業(yè)應安排具備執(zhí)業(yè)藥師資格的質量管理人員專門負責對各門店藥學服務質量進行巡查。

門店質量管理、驗收人員應當具有藥學或者醫(yī)學、生物、化學等相關專業(yè)學歷或者具有藥學專業(yè)技術職稱。從事中藥飲片質量管理、驗收人員應當具有中藥學中專以上學歷或者具有中藥師以上專業(yè)技術職稱。營業(yè)員應當具有高中以上文化程度。

以上人員，均必須在職在崗，質量管理人員不得兼職。

第七條 企業(yè)直接接觸藥品的人員應每年進行健康檢查，并建立檔案，患有傳染病或其他可能污染藥品的疾病的人員，不得從事直接接觸藥品的工作。

— 3 — 第八條 企業(yè)應制定對員工進行藥品相關的法律、法規(guī)和專業(yè)知識培訓計劃，建立培訓檔案，培訓檔案中應當記錄培訓時間、地點、內容及接受培訓的人員。

第三章 場所與設施設備

第九條 連鎖企業(yè)應具備以下場所與設施設備：

（一）具有與經營規(guī)模相適應的藥品倉庫、營業(yè)場所、辦公和輔助用房。總部營業(yè)（辦公）場所面積不少于100平方米，各部門應有相對獨立辦公區(qū)域。設置倉庫的，倉庫面積應不少于1000平方米；倉庫不得設置于商住樓或純住宅用房內；與其他用途用房混合的必須有單獨的藥品運輸通道。經營生物制品等需冷藏保管藥品的應設置冷庫，容積不少于30立方米。

（二）具有能夠保證藥品儲存質量要求的設施設備。每個藥品倉庫（含冷庫）均必須安裝能實現(xiàn)24小時全時段溫濕度自動監(jiān)測、顯示、記錄和報警設備，并向藥監(jiān)部門數據中心報送溫濕度數據。經營冷藏藥品的企業(yè)，應根據企業(yè)經營規(guī)模合理配備相應數量的冷藏箱或冷藏運輸車，冷藏箱應具備溫濕度外顯、全程記錄、實時傳輸等功能；冷藏運輸車應具備溫濕度顯示、自動調控、全程記錄、隨車打印、實時傳輸等功能。

（三）具有獨立的計算機業(yè)務管理系統(tǒng)，總部與門店之間能實行實時互聯(lián)互通，對藥品購進、收貨、驗收、儲存、配送等各環(huán)節(jié)經營質量實行全過程控制；能全面控制門店各環(huán)節(jié)質量管理；能對質量管理人員在崗情況進行智能考勤，能接受藥監(jiān)部門計算機遠程監(jiān)管。

第十條 門店場所與設施設備應符合以下條件： — 4 —

（一）門店的營業(yè)場所應與藥品經營范圍、經營規(guī)模相適應，并與辦公、生活輔助區(qū)域有效隔離。

（二）（新開辦）城區(qū)的門店，經營場所使用面積不得少于60平方米，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及以下的門店使用面積不得少于40平方米，經營乙類非處方藥的門店或專柜經營場所使用面積不得少于40平方米。門店每增加60平方米，應增加1名藥師。

經營中藥飲片的，應設置相對獨立的營業(yè)區(qū)域，經營陰涼保管藥品的，應設置符合條件的專門區(qū)域（柜）。

（三）門店應配備相應的設施設備：

1、貨架和柜臺；

2、監(jiān)測、調控溫度的設備；

3、經營中藥飲片的，應有陳列和調配的設備；

4、經營冷藏藥品的，應有專用冷藏設備；

5、經營第二類精神藥品、毒性中藥和罌粟殼等有特殊管理要求的品種，應有符合規(guī)定的專用存放設備；

6、有拆零銷售的，應配備調配工具和包裝用品；

7、防潮、防塵、防污染、防霉變和防蟲、防鼠等設備。

（四）門店應使用與總部統(tǒng)一的計算機管理信息系統(tǒng)，對門店藥品驗收、養(yǎng)護、銷售等各環(huán)節(jié)質量進行控制。

（五）具有保證24小時向顧客提供藥品的服務能力。

第十一條

連鎖企業(yè)應制定符合《藥品經營質量管理規(guī)范》要求的質量管理制度。

第四章 委托與配送

第十二條 連鎖企業(yè)不設倉庫的，應委托本省1家藥品第三方現(xiàn)代物流企業(yè)或同一投資主體的藥品批發(fā)企業(yè)配送藥品；如委托的藥品第三方現(xiàn)代物流企業(yè)或同一投資主體的藥品批發(fā)企業(yè)無中藥飲片經營范圍，連鎖企業(yè)可以再委托1家有中藥飲片經營資格的藥品批發(fā)企業(yè)專門配送中藥飲片。

連鎖企業(yè)跨省轄市或省直管縣設置的門店，如配送能力不足，可委托門店所在地的1家藥品第三方現(xiàn)代物流企業(yè)為該門店配送藥品；如門店所在地暫無藥品第三方現(xiàn)代物流企業(yè)，可以委托1家規(guī)模大、功能全、配送能力強的藥品批發(fā)企業(yè)為該門店配送藥品。

第十三條

連鎖企業(yè)委托藥品配送，應與被委托方簽訂《藥品委托配送協(xié)議》，協(xié)議須明確雙方的質量責任、權利、義務、委托儲存、配送藥品的范圍和期限。同時建立委托方與被委托方實施電子數據交流的信息平臺，即與之相適應的出庫發(fā)貨、退貨、不合格藥品等信息交換系統(tǒng)。

第十四條

委托儲存、配送藥品的連鎖企業(yè)，被委托方儲運條件視為委托方的儲運條件。并由發(fā)證機關在《藥品經營許可證》倉庫地址欄內注明“委托配送”字樣及委托配送企業(yè)名稱。

第五章 附 則

第十五條

對連鎖企業(yè)跨地域開辦的門店，各地食品藥品監(jiān)管部門應執(zhí)行本標準。連鎖企業(yè)應及時將跨地域開辦的門店信息，向連鎖總部所在— 6 —

地食品藥品監(jiān)管部門備案。

連鎖企業(yè)應及時將《藥品委托配送協(xié)議》等資料分別向連鎖總部所在地和門店所在地食品藥品監(jiān)管部門備案。

第十六條

連鎖企業(yè)門店的設立不應設置距離限制。

第十七條

各地可結合實際制定具體實施細則，實施細則不得低于本標準要求。

第十八條

連鎖企業(yè)取得《藥品經營許可證》后，應按原認證管理辦法和工作程序規(guī)定申請GSP認證。國家出臺有關新的規(guī)定后，按新規(guī)定執(zhí)行。

第十九條

本標準由江蘇省食品藥品監(jiān)督管理局負責解釋。

第二十條

本標準自印發(fā)之日起實施。

江蘇省食品藥品監(jiān)督管理局

2014年4月8日