第一篇：連鎖企業配送管理心得（定稿）

連鎖企業配送管理心得

在學習這門課程前，說實在的，真的就不是很清楚連鎖企業配送的管理。老師讓班級同學分小組進行小小倉儲管理實訓課，每組7-8人，為時一節課（45分鐘）的訓練。

根據老師給的題目，完成一份初步的倉管方案。小組確定一個主管，3個左右的倉管員、3個左右的理貨員，明確各自的職責就開始進行方案策劃。我承認，我組是臨時才開始做的，但是還是很認真，用了一個白天策劃，一個晚上的檢查、修正，最后完成初步方案，對每個組員來說實感不容易啊。我組成員雖缺一人到實訓課，但是6人的配合和預期一樣，快速有序，這可以體現我們在制作方案的過程中隊實訓課程的理解和努力。

在課上，男生負責機械的操作。比如叉車、托盤等，女生負責搬貨，主管負責指揮，井然有序，按照方案的制定一步一步的做，沒有意外發生的事，沒有突發的爭議，實屬不錯。就是物品和原先的題目有出入，自然要臨時解決，在每個成員的意見統一下完成，體現每個組員對實訓課的期待和興奮，讓大家都覺得將文縐縐的文字運用起來也是很不錯的感覺。在這次的實訓最大的心得，就是團員的合作。老師表揚我組的團結意識很強，當然我也是這么感覺的。不管是前期的方案制作，還是到臨時的問題解決，大家都是有個意識，團結就能解決一切問題，畢竟這是一個小組的任務。還有的實訓心得就是前期的方案，對其理解，即便是臨時開始制作，但是努力和投入也實屬不易，因為這樣后對面的實際操作來說非常重要，目的性的完成。

謝謝老師安排這樣的課程，形象的詮釋課本的內容以外，也讓我們實際操作一番，實屬珍貴啊！

第二篇：連鎖企業經營管理心得

首先，我們要自報家門，然后我們再談談 《經管二十條的感想感悟》以及來這邊的改變。

比如：各位朋友大家好，我叫王某某，來自江西，我的推薦人叫張某某。接下來我也來談談經管二十條的感想感悟以及我來這邊的改變。

《連鎖業經管二十條》前十條叫我們如何做人，后十條教我們如何為人處事。俗話說：“國有國法，家有家規，行業也有行業的規章制度。沒有規矩不成方圓。” 各位新老朋友都知道，國家沒有派出一兵一卒來管理我們，是這1040來管理我們。外面傳統企業或公司都是以人的方式來管人的。俗話說：“人比人氣死人。”今天這個生意是在錢管人，也就是自我保障，自我約束自己，也就是行業所說的自侓，如果大家都不遵守，別說20條，就是200條也沒用。。。

生活經營管理，就簡單的六個字。生活有我們自我選擇，你看外面的千萬富翁，億萬富翁，他們來從事這個行業，買一份是3800，買滿份是69800，窮人也是如此，買一份是3800，買滿份也是69800，這個行業講究的是公平.公正.公開。。經營的意思是個人操作技巧，你若想生意紅紅火火，就必須擁有好的經營管理手段。就像你來到這個行業一樣，想要經營好，就必須天天帶著目的出去學習，若是你天天走出去的理念是只跟大家聊聊天，那你就大錯特錯了，若是聊家常，我們在家也可以。何必要來到這個陌生的城市呢?。。而管理的意思是教你如何管好自己，如何約束自己，如何教你理財。。管理管理，即管又理 想要管好自己，就得靠自己，外面的生意也離不開管理....而這個生意你只要管好你自己的三個合作伙伴就可以了。這個管理可以讓我們相互學習，相互牽制，相互約束。。

第三篇：連鎖超市配送 演講稿

B09321班第一組 組長 張洪娟 組員 楊潔 趙海英 武婷婷 趙珊珊 張雅麗

流通產業發展到今天已經歷了多次變革，而最新的一次變革則體現在連鎖店的出現。在20世紀70年代后，連鎖經營逐漸占據了零售業的主流地位，以它強勁的態勢，風靡全球。走入21世紀的中國，也走上了轉入現代流通體制之路。

一、連鎖超市配送行業特點

凡是商業，無論營銷策略和技巧怎么變化，都萬變不離其宗--成本控制。連鎖店正是通過整體聯系觀，實現了對物流、商流、信息流、資金流、人流（以下簡稱“五流”）的合理的分解和整合，形成了一套能控制成本至盈利水平的有效的營運和管理機制，達到了“整體計劃，整體協作，整體管理和整體效益”的目標。具體表現在以下方面：

（一）統一化。成功的連鎖店都采用了統一經營的思想。它在采購，配送，銷售，價格，服務，環境，廣告等等環節上采取了集中統一的營運方式，使其具有強大的議價能力，批發功能和規模效益。以此避免了人財物的交叉重疊，分散經營，減少了成本，提高了其對市場的反應速度和工作效率。

（二）一體化。一體化經營是連鎖店成本驅動的產物。連鎖經營把外部企業交易市場納入了企業內部，實現了最小費用、最少環節、最少風險、最少庫存、最高效率的目標，從而實現了薄利多銷的策略。一體化還使連鎖店與供應商的聯系更為密切，使雙方能更準確、更迅速地把握信息，求得共同發展。

（三）計劃化和制度化。連鎖店的成功離不開“五流”的合理化。計劃化和制度化是統一化和一體化的實現方式。有計劃的管理使連鎖店將瑣細零亂的商品流動變為井井有條的流水作業過程。做到購物有序、出貨有序、資金流動有序。比如，美國的沃爾瑪、麥當勞、西爾斯等連鎖店都有計劃決策中心，對公司的每一步經營都有周密的計劃和備有工作手冊。據估計，沃爾瑪因為預先計劃，每年可節省成本30多億美元。

（四）標準化和專業化。當《第三次浪潮》的作者托夫勒把標準化和專業化描述成“像兩個巨人并肩前進”時，這樣兩個“巨人”實際上已領導著連鎖經營大踏步前進了。連鎖經營從決策計劃、采購配送、經營管理、庫存銷售，到商品陳列、衛生清潔等等方面都表現出了標準化和專業化的趨勢。

（五）科學技術化。現代科技不僅使連鎖店很容易地處理各種各樣的業務和信息，還使計劃化也變為可能。POS、ECR、MIS等系統和衛星通信、電腦電話互聯網的應用大大提高了連鎖店自動化的水平和整體聯系的水平，大大提高了效率和效益。據美國連鎖店統計，單單POS系統就可節省成本22％，增加資金流54％，減少壞賬45％。

總之，連鎖店內部整體聯系的生成能力，使連鎖店具有強大的競爭力，這是因為經營成本得到了適當控制。

二、我國連鎖超市配送行業特點

要理解我國該行業的特點，首先必須從我國該行業的發展現狀著手，我國連鎖超市配送行業的發展體現在以下兩方面:

（一）現有配送方案存在的局限性。主要表現在以下幾個方面：

1、配送效率低下。

建立配送中心的目的就是要通過提高配送水平來降低整個系統的物流總成本，實現銷售利潤的最大化，因而它不是傳統的倉庫和運輸方式所能實現的。我國連鎖超市的配送中心有很多都是由原來的倉庫改建而成，或者只是換了個名字，缺乏與物流運作配套的技術與管理。從目前看，沒有一家超市的配送中心能夠對分店經營的商品達到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，這一配送效率僅局限于中心城市或某一個地區，如果市場范圍擴大，其配送效率會明顯降低，即我國的零售業配送能力有限。而國外無論在什么情況下其配送效率一般都在80%-90%，足見差距所在。

2、沒有價格優勢。

由于我國現有的一些配送中心基本上還是沿襲了原有的進貨渠道，即通過一些國有大批發企業進貨，然后再分配給二級或基層的分店，配送中心實際上形成了批發與零售之間的又一個批發環節，自己特有的廠家――連鎖超市并沒有形成。對于分店來說，進貨環節不僅沒有減少反而增加了，導致成本上升。根據國外的經驗，配送中心應屬于連鎖超市中技術含量最高的部門，建立前期投入較大，運行成本較高，配送中心有一個達到盈虧平衡點的配送規模，只有當配送的店鋪數和經營規模超過盈虧平衡點時，才能夠盈利。日本的連鎖超市配送中心一般要負責配送70多個店鋪，而我國的配送中心平均配送20幾個店鋪，有的只能配送5-6個，不能形成規模經營，成本降不下來，連鎖超市在價格上的優勢也就難以體現。

3、功能不齊全，現代化程度低。

我國連鎖超市的配送中心由于很多是在原有倉庫的基礎上改造的，所以功能很不齊全，僅限于原有的存儲、保管等功能，有的連基本的分揀設備都沒有，管理和配送效率極低。隨著高科技的發展，國外的連鎖超市配送中心普遍采用了機械化和自動化作業，裝卸搬運由吊車、電動叉車和傳送帶完成，設有高層貨架的立體倉庫，充分利用儲存空間。而且各種先進的電子信息系統也分別應用于配送中心的各個方面。

4、資金缺乏，形成惡性循環。

我國連鎖超市普遍資金缺乏，因而網點一般較少，難以實現集中和大批量進貨帶來的成本降低和價格優勢，必然會影響配送中心職能的實現和作用的發揮，限制其進一步發展。同時，建設現代化的配送中心需要大量的投資，而我國目前的連鎖超市資金短缺問題一時又難以解決，于是造成了連鎖超市的配送中心設施落后，功能不全，實際是名不副實。因此，制約了連鎖超市獲得規模效應。結果就形成了連鎖超市沒有規模效益，無力投資建設配送中心的惡性循環。

5、專業人員缺乏，員工素質低。

連鎖超市的配送中心是與現代化相聯系的一個概念，我國配送中心的起步比較晚，參與研究的專業人員不多，在制定物流方案、實施管理、開拓物流市場以及經營管理等方面都十分欠缺專業人才，而且，從行業的整體情況看，就業人員素質普遍較低，對物流業的理解仍然停留在運輸、倉儲的概念上，還沒有上升到物流服務的理念，這是我國連鎖超市配送中心建設中普遍存在的問題。

（二）機遇和挑戰并存。

機遇主要表現在國內政策上：國家相關部門明確表示，今后要大力推廣連鎖經營這種現代流通組織形式和經營方式，力爭經過５年的努力，初步確定連鎖經營在商業和服務業中的主體地位，使連鎖經營銷售額、連鎖企業店鋪數有較大幅度的增長。到“十五”末期，計劃全國連鎖企業店鋪數發展到１０萬個，銷售額７０００億元，年遞增約３５％，占社會批發零售貿易和餐飲業零售總額的比重達到２０％左右，爭取培育５－１０家擁有自主知識產權、主業突出、核心競爭力強、初步具有國際競爭力的大型連鎖企業集團。挑戰則表現在國際形勢上，主要表現在以下兩個方面： 1.產業集中度呈越來越高趨勢。

２０世紀９０年代開始的國際兼并浪潮在傳統的零售業領域表現突出。比如：著名連鎖零售企業沃爾瑪超市集團近年就以并購形式先后收購了德國、英國和日本的一些連鎖零售企業，增強了實力，拓展了市場。法國兩大著名連鎖超市集團家樂福和普洛莫代斯宣布了其合作計劃，組成世界上僅次于沃爾瑪集團的第二大連鎖超市。顯然，以收購的形式進行國際擴張可以降低成本和風險。目前，中國已經成為世界零售巨頭收購兼并的重要目標。2．競爭在國內外市場都日趨激烈。

美國凱瑪特、日本大榮等零售巨人的災難盡管有經濟衰退、管理不善等方面的原因，但激烈的市場競爭也是加劇其垮臺的重要因素。在我國，２０００年百強連鎖企業中有２０名沒有進入２００１年百強，足見連鎖經營領域競爭的殘酷性。

三、解決對策

連鎖的紐帶是配送。配送中心的功能是，匯集連鎖門店的訂貨信息進行采購，從供貨商手中接受多品種的大量商品，并進行儲存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理；按眾多門店的要求，配齊商品，進行補貨。以令人滿意的服務，迅速、及時、準確、安全、低成本進行配送。那么，到底應該怎么做呢？下面分別從配送中心設計和配送作業具體環節兩個方面來進行闡述。配送中心設計主要包括：

（一）把配送中心建成多功能的供貨樞紐。具體措施如下：

（1）實現一頭進貨、銜接產銷兩端。

（2）強化儲存功能。配送中心不是“以儲存為目的”的，但必須保持一定的庫存。

(3)合理、經濟地組織商品運輸。由于超市經營的商品品種不斷增加，涉及到的供應商不斷增多，因此，必須盡可能減少工廠直送，避免送貨車輛對門店銷售的影響。同時還要建立起配送中心與配送分中心的配送網絡體系；合理組織物流系統，以避免迂回運輸，從而實現“六個最”：最少環節、最短運距、最低費用、最高效率、最大效益、最佳服務。

(4)加強環境保護意識，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作。

(5)做好物料供應的配送化。

（二）建立有效的信息管理系統。

（1）揀貨方式由摘果式改為播種法，可大大減輕配貨工作量、縮短配貨時間、壓縮配貨費用成本。

（2）實現單品管理，尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點。

（3）運用計算機對卡車實行單車經濟核算，提高運輸效率。

（4）實現生產、物流、銷售（即產供銷）一體化，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應商，把“超市公司補貨”變為“供應商補貨”。

（三）控制配送中心的物流成本。

（1）降低物流的總成本，是連鎖超市“盈利”的有力支撐。在連鎖經營中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重：美日歐發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4－6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。華聯超市公司1999年的銷售額為42億元，純利潤為5000萬元，利潤率為1.19％。而僅配送中心的物流成本就是銷售額的1％。如果不抓好配送中心的物流成本核算，將會給企業帶來嚴重的后果。

（2）物流成本分析。所謂物流成本是指商品實物在運動過程中，如裝卸、搬運、運輸、儲存、流通加工、信息處理等各個環節所支出的人力、物力和財力的總和。而降低物流成本的責任不僅僅在物流部門，很大程度上決定于“經營策略的制定”。例如，上海某超市公司配送中心主要物流費用分析：

物流費（總計）： 1325.4萬元

其中 房 租： 365.0萬元 占27.54％

運輸費： 242.2萬元 占18.27％

人工費： 557.2萬元 占42.04％

辦公費： 80.0萬元 占 6.04%

雜 費： 81.0萬元 占6.11％

從中我們可以看到，控制物流成本的主要措施是：

1）運輸調度合理化；

2）人員管理合理化（勞動力調配、勞動定額管理、減少作業環節）；

3）倉庫管理合理化（合理安排倉位、減少裝卸搬運作業量、機動庫和高峰庫設置）；

4）合理進貨，盡可能提高商品周轉率。

（四）建設現代化的配送中心

配送中心一旦建成就很難再改變，所以，在規劃設計時，必須切實掌握以下原則。

（1）系統工程原則：配送中心的工作，包括收驗貨、搬運、儲存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理以及與供應商、連鎖門店的連接，如何使它們之間十分均衡、協調地運轉，是極為重要的。其關鍵是做好物流量的分析和預測，把握物流的最合理流程。由于運輸的線路和物流據點交織成網絡，配送中心的選址也非常重要。

（2）價值工程原則：在激烈的市場競爭中，對配送準確、及時和缺貨率低等方面的要求越來越高；而在滿足服務高質量的同時，又必須考慮物流成本。特別是建造配送中心耗資巨大，必須對建設項目進行可行性研究，并作多方案的技術性、經濟性比較，以求得最大的企業效益和社會效益。

（3）實現工藝、設備、管理科學化的原則：近年來，配送中心均廣泛采用計算機進行物流管理和信息處理，大大加速了商品的流轉，提高了經濟效益和現代化管理水平。同時，要合理地選擇、組織、使用各種先進的物流機械化、自動化設備，以充分發揮配送中心多功能、高效率的特點。

（4）發展的原則：規劃配送中心時，無論是建筑物、信息處理系統的設計，還是機械設備的選用，都要考慮到有較強的應變能力，以適應未來物流量的擴大和經營范圍的拓展。在規劃設計第一期工程時，應將第二期工程納入總體規劃，并充分考慮到擴建時業務工作的需要。

對配送作業具體環節的要求則主要包括：

（一）選擇合適的物流配送模式,重視第三方物流。

連鎖企業利用自己的物流配送體系進行商品配送,除非有相當大的的規模效應,否則巨大的投資必定化為巨大的沉沒成本。因此,我國連鎖企業應當根據自己的實際情況選擇適合自己的物流配送模式。連鎖企業在利用自己的物流資源積極建設物流配送體系的同時,還應利用專業的第三方物流提供的物流服務加以彌補,達到集約化經營,節省物流成本。

（二）建立暢通高效的信息系統,積極運用電子商務。

物流配送中心作為聯系供貨商與銷售商的紐帶,具有訂單處理、倉庫管理、流通加工、撿貨配送等功能,是流通過程中的重要結點。而暢通、高效的信息系統是連鎖企業物流配送中心快速正常運轉的支撐和保障,是物流配送中心發揮作用的關鍵所在。隨著國家信息化的加強,企業信息化的提高,電子商務在企業中運用廣泛,在連鎖企業中既可降低成本節約大量的時間,增強時效性,提高服務水平,加強管理制度。

（三）在物流配送過程中應重視逆向物流。

逆向物流是通過分銷網絡系統將所銷售的產品進行回收,處理的過程。越來越多的企業認識到處理逆向物流能為企業帶來經濟效益,良好的逆向物流過程能提高客戶服務水平、提高客戶忠實度、縮短處理周期、降低企業成本、提升企業形象、改進產品設計、促使產品質量不斷提高。

（四）加強供應鏈的管理,實現與供應商的戰略合作。

為了更好的提高物流配送效率,連鎖企業對物流配送中心的物流管理不能只局限于本企業內部的管理,而應延伸到整個供應鏈的管理。早在20世紀90年代初,沃爾瑪就已經實現了快速反應的供應鏈管理庫存,沃爾瑪的數據中心通過與供應商的連接,實現與供應商的協同合作,供應商通過這一系統可以隨時了解到自己供應的商品在沃爾瑪的銷售和庫存情況,從而幫助供應商安排生產和供貨,進而實現了縮短配送時間、提高物流效率的目的。

（五）推進社會化的物流配送。

具有自有物流配送中心的連鎖企業開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化的配送,擴大配送服務對象,開展商品配銷業務。連鎖企業物流配送的發展水平明顯高于商業企業的平均水平,一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等,開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化的配送。

（六）加強冷凍生鮮食品的配送功能

隨著零售市場的競爭加劇,居民生活水平的提高,人們對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加,連鎖超市的競爭關鍵往往體現在新鮮品上,大型零售企業設立食品加工中心和配送中心是物流配送的一個趨勢。

總之，隨著我國加入WTO及全球經濟一體化,我國連鎖企業的發展將勢不可擋,連鎖業的競爭逐步由前臺轉移到了后臺,企業物流配送環節作為連鎖業的核心,為連鎖經營提供了強大的后臺支持,連鎖企業的核心競爭力并不在于其資金的實力,而恰恰是其連鎖經營方式以及物流配送能力。目前我國連鎖企業物流還處于初級階段,仍有許多的不足,所以,我國連鎖企業要想在競爭中立于不敗之地,則必須借鑒國外企業先進管理經驗與技術,并結合我國實際情況,盡快加強和改進物流配送的體系中的不足之處,增加市場競爭力。

第四篇：連鎖企業資產管理

連鎖企業資產管理

連鎖企業的資產應實行總部與店鋪分級管理辦法：

一、流動企業資產管理

連鎖流動企業資產管理主要指存貨部分（即：由總部配送和店鋪自采的商品）和低值易耗部分。

1.流動企業資產管理原則。

一是總部和店鋪分級負責的原則。總部配送到各店鋪的商品由總部設置總帳控制企業資產管理，在進入店鋪以前，一切損失由總部負責；店鋪自采的商品，由店鋪自行資產管理，商品在店內被盜、短缺由店鋪負責。對低值易耗品的管理，總部可規定在一定價值內的單件商品由店鋪經理批準購買，超過此價值的商品由總部統一購買或總部批準后由店鋪購買。

二是合理設置庫存的原則。對進入連鎖配送中心的商品加強企業資產管理，加快對各店鋪的配送，減少裝卸損失，降低商品損耗率；對進入各店鋪的商品加強資產管理，一要統一管理店堂和后場的商品，原則上講，店鋪不設庫房，后場只設一定面積用于臨時擺放上架銷售前的商品，但目前由于配送功能發揮不到位，大多數店鋪仍有一小型倉庫；二要按照“二八”比例原則對商品結構進行調整，楊豐茂——“愛與感恩”勵志導師！國際注冊培訓講師&高級人力資源管理師，多家公司特邀大型會務/活動金牌主持人，中華培訓講師網高級講師，現任天下伐謀公司高級合伙人、簽約講師。對骨干商品的經營要形成系列化，保證不脫銷斷檔。

三是分類指導的原則。由總部對各店鋪的流動企業資產管理進行分類指導，如：總部要對各店鋪的訂貨數量、品種進行監測審核；總部要定期督促各店鋪及時根據銷售情況調整商品結構；總部有責任督促各店鋪對超過保值期的商品進行清理，并在規定的商品范圍和期限內由總部負責退貨處理。

2.流動企業資產管理的具體內容。

（1）加強存貨管理。對保管期長、銷售量大且長期穩定的商品由總部統一采購，統一配送到各店鋪；對部分保管期短、鮮活商品和部分地產品在總部統一配送有困難的時候，可由社會化配送中心及其它供貨單位向各店鋪直接配送，由總部統一結算；店鋪也可以在總部授權的商品品種及數量金額范圍內自采。無論是總部和店鋪在結算時應嚴格根據結算規定，將購銷合同、采購單、倉庫驗收單進行核對，相符合后結算付款。

各店鋪要根據商品銷售情況及時調整商品結構，對接近保質期的商品要積極開展，對超過保質期的商品要及時進行清理。

（2）加強商品銷售管理。總部對配送中心及店鋪的全部商品要設置商品管理總帳，對店鋪自采的商品一般實行按商品大類管理，有條件的要逐步過渡到實行單品管理，并建立實物負責制，以保證帳實相符。各店鋪要定期對商品進行盤點，由總部核定商品損耗率，超過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應扣除。

二、固定資產的管理

1.固定資產的管理原則。

連鎖企業的固定資產應按照總部統一管理的原則進行。

2.固定資產管理的具體內容。

（1）新建店鋪的固定資產原則上按同一標準進行配置。但特殊情況下，根據實際需要進行配置。如：利用原有設施進行改造的店鋪，則應按實際需要配置固定資產，以免造成浪費。

（2）連鎖企業的固定企業資產管理由總部統一核算，統一提取折舊，各店鋪不進行攤銷。

（3）連鎖企業的固定企業資產管理由總部統一購置、調撥、報廢，店鋪無權處置。店鋪需要添置、報廢固定資產時，需事先向總部提出申請，經總部批準后送交職能部門辦理。

（4）總部對各店鋪的全部固定企業資產管理要建立明細實物卡，由財務部門注冊登記，各店鋪指定專人負責保管，同時，要進行定期盤點，店鋪要保證物卡相符。

（5）店鋪在使用固定資產的過程中，發生的損壞由店鋪負責賠償，店鋪所占用的固定資產保養費用由店鋪承擔。

第五篇：連鎖門店管理心得

連鎖門店管理心得

在門店工作半年，也在幾個門店店長的手下工作過，以前經常在外面出差，也經常接觸許多店長，發現很多店長在門店經營管理上是不錯的，打造了一批能征善戰的銷售團隊，店內氣氛融洽。而有些門店就不同了，管理不行了，門店死氣沉沉，員工臉上看不到一絲微笑，門店業績相應很差。好的店長和差的店長有什么不一樣嗎？一個門店更換店長之后，業績翻倍增長。產品一樣，價格一樣，店員一樣，什么都一樣，只是換了一個領導而已，這是因為他們的能力不一樣，其他都一樣，大家都知道店長是門店的靈魂，直接影響到店面形象，運作管理，業績，店內氛圍，團隊士氣，擁有一個好的店長是門店產生業績的首要條件。

我們應該把店長定義為一個掙錢的人，開店的目的是為了賺錢，盈利才是硬道理，如果門店不盈利就沒有開店的必要了。店長是怎么產生的哪，首先是一個銷售好手，買而優則仕，省任店長后，面對下面員工，管理門店，經營門店業績首先是首當其沖的任務，把門店生意做好，才是店長存在的價值。一個門店經營的好壞，取決于店長的能力，這就要求店長先從銷售型做起，再到管理型店長，繼而轉為經營型門店，成為門店管理和經營的高高手。

一個好的門店，和差的門店業績相差好幾倍，為什么店長的落差會那么大哪，關鍵在店長能力上，店長能力再強，如果沒有一個團隊在支持著，巧媳婦難為無米之炊，這就要看店長管理能力了，當然管理再好，我們還有更重要的一點，那就是盈利，把門店經營好。

店長作為門店的領導，在公司起著承上啟下的作用，上面對公司負責，下面對員工負責，在門店做好本職工作，為員工樹立榜樣，傳達公司要求及各項工作，協同員工做好門店經營，為公司創造利潤，做好員工領導。1.先說一說，店長的主要職能有哪些，店長需要哪方面的能力：.店長

（1）代表整個門店的形象。店長是連鎖公司管理門店的代理人，對外處理與主管部門、顧客等之間的關系；對內又是店員的代言人。

（2）經營者：指揮店員高效運作，對門店的經營的各項數據進行分析，在滿足顧客需求的同時創造一定的經營利潤，并對各項工作作出正確決策。

（3）管理者：控制和運用門店的相關資源，管理店內營業活動并實現營業目標。

（4）協調者：協調解決門店出現的各種問題，使工作保持順暢。

（5）培訓者：培訓店員的各種技能，提升員工整體素質，激勵店員不斷為門店創造效益。

2.員工為什么服從你領導，不是看你店長的頭銜，而是要有服眾的領導來源：

(1)一身正氣；在門店經營中，店長面對幾名員工，做到對人對事要公正嚴明，公平對待，一碗水端平，在門店實際經驗中，有些員工同店長關系較好，而有些一般，有時造成部分店長處事不公，專一找茬，久了，造成員工抵觸心理，和店長鬧矛盾。在連鎖門店，經常是兩班工作制，員工分兩班，有些員工愛打小報告，說誰工作不好，誰說領導壞話了，說公司壞話。我們知道，員工在工作閑暇時間，對門店提提意見，發發牢騷，也是一個員工應有的權利和義務，而我們有些店長在聽到員工發牢騷，你知道就行了，沒必要下次開會時，當面批評員工，炒員工，這就成員工內部矛盾，大家都知道是誰打小報告，因為大家的眼睛是雪亮的，造成兩人不和，會因一些小事在門店內吵架，影響工作。如果協調不好員工，這對店長的權威性大大折扣，下面不聽你的了。

（2）要有豐富的專業知識：這就不用多說了，如果在門店中，你知道的還沒有店員知道的多，什么事情都問員工，再不學習，那就不好說了。要想讓員工服你，要比他強。

（3）以身作則，樹立榜樣：店長在門店要有店長的樣子，為員工樹立榜樣。說話算話，身先士卒，否則，會出現：“上梁不正下梁歪’,你是什么樣子，你的員工就是什么樣子。請不要說你的員工怎么不聽話，怎么和你吵架，怎么領導不動員工，是你把他弄成這樣的。3.如何分配工作與培訓方法：

員工分配工作要因人而異，有些員工性格外向，好說好笑，就可以做銷售負責賣商品。而有些員工性格內向，不太愛說適合做收銀一類的，還是理貨一類的工作，要根據員工實際情況分配工作任務。讓員工發揮所長，才有用武之地。所以說員工優秀是選擇的結果。

培訓方法：員工優秀是選擇和教育培訓的結果，做培訓時，特別是新員工進店，對于有工作標準的，先講給員工聽，然后做示范，再讓員工做一遍，檢查工作好壞，而我們有些工作是沒有標準的，店長不要等到員工做好之后，在對員工說這說那，炒員工，說的員工這也不是那也不是，讓無所事事，不知道干啥好。新員工在這樣的狀態下，會有兩種選擇：一是辭職不干了，二是破罐子破摔。

如何留住我們優秀員工的方法：門店在顧客服務中，有兩類顧客，一是購買我們商品的顧客，二是店長還要服務我們的員工，要給員工營造一個快樂，輕松，積極向上的營業現場，不要讓員工帶著壓力上班，帶著情緒工作。特別是店長開班會時，多講一些表揚積極向上的話語，然后在說工作上的不足之處，大家也有好心情去改進，也不至于心情被破壞了。讓員工做自己喜歡做的工作，讓員工發揮自己的所長，讓員工有成就感，榮譽感，適當表揚，表揚不一定是物質獎勵，其實口頭表揚更重要，再讓員工有競升的機會。

4.門店管理思路和技巧：

（1）集思廣益：在門店實際經營中，店長做的工作是繁瑣而無須的，不可能面面俱到，把工作分配給員工，員工對自己的工作較熟悉，雖說店長也干過這工作，但沒有員工熟悉情況，這就要求店長多聽聽員工意見，集思廣益，共同為門店經營出謀劃策。而有些店長，當員工提意見，發表看法，說些改進之處，聽不進去，還說管好你自己的事情就行了，就你知道的多，還經常說員工不聽話，員工說一句，店長到說個不停。以后誰還給你說話，提意見，慢慢成為孤家寡人了。

（2）多表揚少批評：員工在工作時，會有干的好的，也會干的差的，對于工作的較好的，我們要贊美表揚一番，對于工作較差的，我們也不能一下子就批評，打擊員工的自信心，可以稍微表揚一下，再說哪方面的不足之處，員工也好該正。你表揚什么就得到什么，你批評什么也就得到什么。有些店長不懂，在門店批評員工，看你干的啥活，批評一通。也沒有得到應有的效果，還加深矛盾。特別是在門店上班期間，不用說些批評的話，嘮叨個不停，影響工作。形成你在門店上班時，你是門店的掃把星，員工不希望看到你。你在門店，店里沒有歡聲笑語。

（3）批評對事不對人：我們在批評員工，要按事論事，不能看著哪個員工不順眼，和你有矛盾，就對誰有意義。有些是店長喜歡的員工，有過失也不批評，慢慢你在員工內心就喪失了公德心，沒有人會聽你的了。

（4）對未來不對過去，在門店經營中，發現有些店長對一件小事，抓住不放，批評員工，吵員工，而對員工做的事情沒有一點感覺，面對業績不好，對員工吵來吵去，詆毀員工，怎么讓員工做好下面的工作。我們應該把時間用于解決問題，而不是追究問題本身。

（5）永遠不要打擊員工的工作積極性。在門店中，有些員工是不錯的，喜歡找事情做，幫助其他員工，面對新工作時，自告奮勇，而有些店長就經常說一下有損員工自信心，工作積極性的話。就是因為不會干，員工才會去做，你如果說你那都不會，還會這，說些有喪員工信心的話，打擊員工工作積極信心，慢慢工作不那么積極了，一個優秀的員工在這樣的店長領導下，也會變成庸才。

（5）凡事自我反省，檢討。有些店長在面對自己的錯誤時，不會自我反思，檢討，還數落員工的不是，讓人感到店長的不可靠，員工喪失信心。在門店工作中，工作難免出差，有些工作沒有標準，這就要從錯誤中總結，檢討，改進，才能進步。面對我們的錯誤，要用于承擔責任，承認錯誤。店長承認錯誤也不是件丟人的事情，為員工樹立榜樣。

我也曾反思我的工作，在工作中有哪些缺點，優點，怎么樣去改進，雖不像圣人說的那樣“吾日三省吾身”，但也時刻反省。如何提高門店工作效率：

在門店，特別是大點的門店，店長不可能事事參與，工作要及時分配給員工去做，要把員工培訓成通才，全能。分配給員工工作，不僅是個人，也是團隊的成長。他能使每個人感受到被重視，被信任，進而使員工有責任心，有參與感，榮譽感。門店員工團結一致，人人發揮所長，門店員工才有新的動力，經營才能更好。而我們有些店長不懂得分配工作，員工喜歡干的不讓干，經常數落員工，打擊員工自信心，工作積極性。使員工無所事事。在門店實際中，要想提高工作效率，就要把員工打造成一支能征善戰的隊伍，而不是一群殘兵敗將。從以下幾點做起：

1.及時分配工作。門店有新工作，及時分配下去。

2.明確工作，了解員工才能，說明做什么工作，有標準的，按著標準去做，沒有標準的，說個大概，讓員工發揮才能。要給員工自主的權利。

3.要中途檢查，發現問題及時解決，而不要事后批評，可以檢討反思。與員工共進步。

4.注重工作完成好壞，注重表揚。

5.出現問題，及時解決，承擔責任。當員工在工作出現差錯，店長應承擔責任，不應把責任全部推到員工身上，不然，會讓員工覺得跟著你工作，沒有希望。不像有的店長，在店內當甩手掌柜了，出現問題，一切與他無關。造成門店員工離心離德。

以上所寫，是我的個人所想。希望與志同道合的同事共勉。