第一篇：成立連鎖超市配送中心計劃書

成立連鎖超市配送中心計劃書

第一章 計劃概述

1.1本計劃的項目名稱

連鎖超市配送中心項目。

1.2本計劃的簡要描述

本連鎖超市配送中心是按照標準化機制建立的連鎖商業企業。本中心在總部的組織領導下，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，采取先進的、統一的商品采購、管理、配送、服務系統，深入我市各社區、小區，建立以食品超市、綜合超市、便利店為主力的強大營銷網絡，以更豐富的商品、更優惠的價格，為顧客提供24小時晝夜服務，實現“營銷人性化、購物零距離”。通過中心下設的直營連鎖門店，搶灘遼源百貨商品零售市場，打造現代化物流企業的新品牌、新旗艦、新形象，增強企業的核心競爭力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特許經營，實現共同富裕，共同發展，逐步使連鎖經營網絡覆蓋市區，輻射兩縣和周邊地區。

1.3本計劃的核心內容

本計劃旨在建立一個以主體城區為核心商圈，以近郊鄉鎮為次要商圈，以周邊縣市為邊際商圈，以實力雄厚的總店 為龍頭，以獨具特色的分店為構成要素和服務前沿的緊密型利益聯合體，實現利益均沾，共同發展，快速壯大。建立一個中心總店，營業面積約3000平方米，經營品種約3000個。建立總店下設的直營連鎖分店20個，吸引加盟經營連鎖分店20個。每個分店營業面積約200平方米，投放品種1000個左右。在總店的領導下，利用協同效應的原理，采取統一的經營理念、管理模式、營銷策略和服務標準，使資金周轉更快、議價能力更強、物流配套更優，加速裂變反應，取得規模效益，形成較強的市場競爭能力，促進企業的快速發展。

1.4本計劃的投資規模

總店：營業面積3000平方米，經營品種3000種，按照國內一流超市的投資標準基本建設投入和固定資產投資預計為 萬元，流動資金投入為 萬元。

分店：計劃建立直營連鎖分店20個，每個面積200平方米，投放1000個品種，預計固定資產投入 萬元，流動資金投入 萬元。

本計劃總投入 萬元，其中，基本建設和固定資產投入 萬元，流動資金投入 萬元。

1.5本計劃的競爭優勢

本計劃具有兩大決定性強勢競爭優勢,如車之兩輪、鳥之雙翼，推動本計劃順利實施，快速發展。

優勢之一：集中采購，統一配送，低成本擴張，快速強 占市場。在總部領導下，建立網絡，集中采購，統一營銷，商品以低成本、低價格、高質量搶灘登陸，占領市場。招來一定數量的經銷商、代理商以及廠商，收取一定數額的入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等，拿出部分用于補貼消費者，使商品價格更優惠，市場空間更廣闊，經濟效益更顯著。

優勢之二：品牌鋪路，文化行銷，人性化服務，持久贏得市場。實施品牌戰略，導入VI、CI，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，與國內國際賣場接軌，中西合璧，本土營銷，努力做到“全程服務”，把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程，緊緊地抓住消費者，牢牢地把握先機，穩穩地占領市場。

1.6本計劃的效益預測

年銷售收入 萬元，年獲各種商品入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等收入 萬元，年繳納稅金 萬元，年純利潤 萬元，安置就業 人。

1.7本計劃的實施主體

公司名稱：

1.8本計劃的執行團隊

本計劃地推動小組由 人組成。

1.9本計劃的制定依據

以國家《關于加強商業物流配送中心發展建設工作的通 知》、《商業儲運企業進一步深化改革與發展的意見》和《吉林省國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》、《遼源市國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》以及其它相關政策為依據。

第二章 計劃的提出及其可行性

2.1 計劃的提出背景

我國將在加入WTO后的3—5年過度期內,全面開放商業領域，傳統商業營銷模式正面臨著嚴峻挑戰。二十一世紀的商業是崇尚資源整合、優勢聯動、信息共享的大經營時代。傳統的“優勝劣汰”機制依然在起作用。只是，超市與超市間的聯合，超市與百貨商場的糅合，超市與其他業態、其他經營領域的統合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內競爭國際化”的大市場環境中顯得身單力薄。隨著社會的不斷進步，廣大消費者的消費觀念發生了悄然變化，價廉物美已經不能滿足消費者需求，傳統的等客上門營銷方式已經落伍。超市業態急待注入新鮮血液，要么是傳統業態的重新整合，要么是“新思路”與“老賣場”的新舊聯姻。大力發展連鎖超市正是重新整合、新舊聯姻的最佳選擇。發展效率高、規模化、零距離的連鎖超市是迎接挑戰、滿足需求的現實需要。

XX年，中央經濟工作會議明確提出,要大力發展連鎖經營,物流配送等現代流通方式。當前和今后一段時期,要以流 通方式和組織形式的改革與創新為切入點,推進流通現代化,重點推動連鎖經營,物流配送和電子商務的發展。在南方發達地區某些城市，社區、小區連鎖超市快速發展，方興未艾，正在成為商業零售業的主流業態。目前，我市尚未有這樣的連鎖經營企業。因此，我們要抓住機遇，在外地企業未介入之前，創辦遼源本土的連鎖經營企業。

2.2 計劃的發展前景

連鎖零售的發展不是簡單的將自己的模式完全復制,而是一種資源整合,這種資源包括資金、技術、人才、管理等資源,這種整合是對企業的物流、資金流、信息流的整合,從而加速企業的物資流通,保障信息暢通,使企業充滿活力。連鎖經營自90年代傳入我國,經過十幾年的發展,已經形成了一定的規模和格局。近年來,大中型連鎖企業銷售規模逐年遞增,從1997到XX年,百強連鎖企業的年銷售額平均增長70%左右,去年的市場份額比上年提高了45%,增長速度遠遠超過了大型百貨商場。據專家估計,在未來幾年內,連鎖業的市場份額將可望超過傳統百貨業。特別是以社區連鎖超市為主的企業正在向大、小兩極延伸,發展空間和前景異常廣闊。

在日前召開的全國推進流通現代化工作現場會上,國家經貿委主任李榮融強調指出,連鎖經營是我國流通領域帶有方向性的一項改革,自90年代起步,經過十幾年的發展,已成為零售業、餐飲業和服務業普遍采用的經營方式和組織形式, 顯示出強大的生命力和發展潛力。我們可以預見，未來幾年將是中國連鎖經營企業快速裂變、加速發展的最佳時期。在這個時期，誰強占了先機，抓住了機遇，誰就能占領市場，快速發展。

2.3 計劃的可行性

實施本計劃，符合國際流通領域發展趨勢，符合國家擴大內需的政策，符合我省我市商業、流通業的發展方向，更符合人民群眾的現實需求和市場規律，本計劃具有可行性。

詳細的市場描述，主要的競爭對手，市場驅動力 ；公司概述應包括詳細的產品/服務描述以及它如何滿足一個關鍵的顧客需求；進入策略和市場開發策略。

第三章 計劃的市場分析和預測

3.1 顧客

3.2市場容量和趨勢

3.3企業的競爭優勢

前面已經闡述了本計劃的兩大決定性強勢競爭優勢。即，集中采購，統一配送，低成本擴張，快速強占市場；品牌鋪路，文化行銷，人性化服務，持久贏得市場。這構成了本企業的核心競爭優勢，歸結起來就是一句話：讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成一次快樂的購物。

第二篇：連鎖超市配送中心項目策劃書

第一章計劃概述

1.1本計劃的項目名稱

連鎖超市配送中心項目。

1.2本計劃的簡要描述

本連鎖超市配送中心是按照標準化機制建立的連鎖商業企業。本中心在總部的組織領導下，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，采取先進的、統一的商品采購、管理、配送、服務系統，深入我市各社區、小區，建立以食品超市、綜合超市、便利店為主力的強大營銷網絡，以更豐富的商品、更優惠的價格，為顧客提供24小時晝夜服務，實現“營銷人性化、購物零距離”。通過中心下設的直營連鎖門店，搶灘遼源百貨商品零售市場，打造現代化物流企業的新品牌、新旗艦、新形象，增強企業的核心競爭力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特許經營，實現共同富裕，共同發展，逐步使連鎖經營網絡覆蓋市區，輻射兩縣和周邊地區。

1.3本計劃的核心內容

本計劃旨在建立一個以主體城區為核心商圈，以近郊鄉鎮為次要商圈，以周邊縣市為邊際商圈，以實力雄厚的總店為龍頭，以獨具特色的分店為構成要素和服務前沿的緊密型利益聯合體，實現利益均沾，共同發展，快速壯大。建立一個中心總店，營業面積約3000平方米，經營品種約3000個。建立總店下設的直營連鎖分店20個，吸引加盟經營連鎖分店20個。每個分店營業面積約200平方米，投放品種1000個左右。在總店的領導下，利用協同效應的原理，采取統一的經營理念、管理模式、營銷策略和服務標準，使資金周轉更快、議價能力更強、物流配套更優，加速裂變反應，取得規模效益，形成較強的市場競爭能力，促進企業的快速發展。

1.4本計劃的投資規模

總店：營業面積3000平方米，經營品種3000種，按照國內一流超市的投資標準基本建設投入和固定資產投資預計為萬元，流動資金投入為萬元。

分店：計劃建立直營連鎖分店20個，每個面積200平方米，投放1000個品種，預計固定資產投入萬元，流動資金投入萬元。

本計劃總投入萬元，其中，基本建設和固定資產投入萬元，流動資金投入萬元。

1.5本計劃的競爭優勢

本計劃具有兩大決定性強勢競爭優勢,如車之兩輪、鳥之雙翼，推動本計劃順利實施，快速發展。

優勢之一：集中采購，統一配送，低成本擴張，快速強占市場。在總部領導下，建立網絡，集中采購，統一營銷，商品以低成本、低價格、高質量搶灘登陸，占領市場。招來一定數量的經銷商、代理商以及廠商，收取一定數額的入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等（按照一千商品每種收取一萬元計算可收取1000萬元，小商小販享受不到廠家這樣優惠待遇），拿出部分用于補貼消費者，使商品價格更優惠，市場空間更廣闊，經濟效益更顯著。

優勢之二：品牌鋪路，文化行銷，人性化服務，持久贏得市場。實施品牌戰略，導入vi、ci，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，與國內國際賣場接軌，中西合璧，本土營銷，努力做到“全程服務”，把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程，緊緊地抓住消費者，牢牢地把握先機，穩穩地占領市場。

1.6本計劃的效益預測

年銷售收入萬元，年獲各種商品入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等收入萬元，年繳納稅金萬元，年純利潤萬元，安置就業人。

1.7本計劃的實施主體

公司名稱：

1.8本計劃的執行團隊

本計劃地推動小組由人組成。（組成人員基本情況）

第三篇：連鎖超市配送中心文獻綜述

姓名：游科兵

學號：104920

51班級：物流管理

課程：配送管理 2班

連鎖超市配送中心文獻綜述

連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業形態，它是以連鎖體制為軸心，以廣泛的店面網絡為市場依托，以中央采購制形成批量采購利潤，以現代化的物流方式——配送中心獲取物流利潤。

配送中心的工作效率和運行狀況直接決定和影響連鎖超市的生存和發展。所以說配送中心是連鎖超市實現規模化經營的基礎。它是“資金流、物流、信息流”高度集中、相輔相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通過高度集中的采購與配送，使連鎖超市實現理想的經濟效益。具體來說，連鎖超市配送中心的作用主要體現在以下幾個方面：

第一，有利于實現超市連鎖的規模效益。統購分銷，形成經濟規模，降低流通費用。連鎖超市實行統一進貨，由配送中心將廠家或自己加工的產品配送給各個分店，保證了各分店商品的規格、品種和質量，減少了交易次數，可以降低外部交易的信息管理費用。

第二，有利于實現超市連鎖資源的優化組合，減少分店的庫存，提高商品流通效率。連鎖超市的配送中心，可以及時地為分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店庫存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市連鎖的價格優勢，密切了連鎖超市與供應

商的關系。連鎖超市龐大的銷售網絡對供應商具有強大的吸引力，因此，其大批量進貨可以得到優惠的價格折扣，兩者容易結成利益共同體，保持長期、穩定的合作關系。更為重要的是，連鎖超市通過其商品銷售信息對供應商的反饋，取得對產品生產的影響力。

二、超市配送的難題

超市配送中心強大的作用背后是一個復雜的需要多方支持的系統，所以在建設過程中不免會有很多的問題。我國連鎖超市配送中心建設中主要存在以下幾個問題：

第一，現階段超市配送效率不高。我國連鎖超市的配送中心有很多都是由原來的倉庫改建而成，缺乏與物流運作配套的技術與管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 %，這一配送效率僅局限于中心城市或某一個地區，如果市場范圍擴大，其配送效率會明顯降低。而國外無論在什么情況下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 %，足見差距所在。連鎖超市建立配送中心的目的就是要通過提高配送水平來降低整個系統的物流總成本，實現銷售利潤的最大化，因而它不是傳統的倉庫和運輸方式所能實現的。不能實現統一配送就意味著沒有統一進貨，不能統一進貨就沒有了超市連鎖經營的根基。

第二，運行成本高。現在的一些配送中心基本上還是沿襲了原有的進貨渠道，通過一些大批發企業進貨，然后再分配給二級或基層的分店，配送中心實際上形成了批發與零售之間的又一個

批發環節，自己特有的廠家——連鎖超市并沒有形成。對于分店來說，進貨環節不僅沒有減少反而增加了，導致成本上升。

第三，缺乏專業人員。國內的配送中心的起步比較晚，而配送這門業務又牽扯到物流學、倉庫管理、超市運作等知識，是一門綜合性很強的業務。往往不是缺乏相應的理論知識就是缺乏有關的工作經驗，國內這樣的專業人才缺乏，對物流業的理解仍然停留在運輸、倉儲的概念上，還沒有上升到物流服務的理念，這是我國連鎖超市配送中心建設中普遍存在的問題。

三、成功模式

通過對我國連鎖超市配送中心建設中存在問題的分析，考慮到我國零售業未來發展必然發生企業重組，因此我國的連鎖超市配送中心的建設比較適合走共同配送的道路。我國的連鎖超市，根據自身的規模，可以建立適合自己發展的共同配送中心模式。

第一，小型連鎖超市適用的配送中心。一些小型的地方超市，資金比較匱乏，每個連鎖超市很難建立自己的配送系統，這時相對勢單力薄的中小超市若能聯合起來，與多個廠商共同出資建立配送中心負責各連鎖超市的配送業務是比較適合的。這樣可以將節約的物流成本轉化為利潤，同時有利于地方中小型生產企業形成穩定的銷售渠道，而超市也有了穩定的供貨渠道。

第二，中型連鎖超市適用的配送中心。一些中型的連鎖超市

普遍擁有自己的運輸工具和配送中心，這部分連鎖超市可以根據自身的進貨數量情況，采取委托或受托的形式，共同利用這些分散的配送中心。他們可以將本店配送數量較少的商品委托給其他超市配送中心來運輸，而較多的商品則在接受其他超市委托的基礎上實行統一配送。

第三，大型連鎖超市適用的配送模式。對于比較大型的連鎖超市來說，他們為了追求物流的效率，并且使配送活動能夠對應于自己各分店的各種要求，因而制定商品批發的制度，由指定的批發商統一幾種不同廠商的產品，進行集中管理，統一運輸。當連鎖超市進入成熟發展時期，經過了很長時間的市場的自主選擇，市場上連鎖超市的數目將減少但同時他們的自身實力都已經增強，為了謀求更大的發展，連鎖超市必須建立自己的配送中心。但與此同時，還需要有完善的第三方物流企業為輔助，只有這樣才可以使我國的連鎖超市真正的具有配送優勢，積極參與國際競爭。

第四篇：成都連鎖超市配送中心發展現狀

3.2成都市連鎖超市配送費中心發展現狀

隨著市場經濟的發展，連鎖經營已成為零售業營運的一個必然趨勢，作為連鎖經營核心技術之一的物流配送技術，是連鎖經營的基礎和保證。物流配送拉近了生產產所與消費者之間的距離，縮短了生產到消費的時間間隔。消費者之所以可一次昂首到個性化和便捷的消費生活，生產者能夠及時將商品送到連鎖經營店的貨架上，都源于配送中心的強大功能。

盡管在成都連鎖經營的起步很晚，但連鎖經營一直處于快速發展狀態。特別是人們生活水平的不斷提高，使得成都市民的消費方式正逐步從傳統粗放型轉變為集約時尚型，許多年輕、購買力強的消費者多會選擇經營品種多、檔次高的外來連鎖店進行集中購買，而成都的商業設施還太少，商場還沒有達到真正的飽和，潛在的消費欲望和能力仍然很大。連鎖超市成為經濟發展新的增長點。從上個世紀90年代至今，成都連鎖超市已先后成立了多家不同規模的連鎖超市，如較有規模的本地紅旗連鎖、互惠連鎖；外來的家樂福、普爾斯馬特、麥德龍、好又多等，形成了本土連鎖和外來連鎖的對抗態勢。大體情況如下：

商品配送作為連鎖超市經營的紐帶，是連鎖超市贏得市場份額的殺手锏。然而，在成都連鎖超市商品配送中心恰巧是成都市本土連鎖超市缺乏的有利競爭手段。目前，成都市的連鎖超市除了紅旗河互惠建有自己的配送中心以外，大部分

主要是由原來的批發企業、倉儲企業和運輸企業加以簡單的改造或者疊加而成，使得成都市連鎖超市的配送商品的表現形式具體如下：

1.自建配送中心

目前連鎖超市自建配送中心的主要有紅旗連鎖超市、互惠連鎖超市。紅旗連鎖在簇橋和西河自己兩個配送中心，互惠連鎖超市也在新都建立自己的連鎖超市。同時紅旗連鎖和互惠連鎖配送中心除了配送自己的連鎖超市，還擴展業務，為其他連鎖超市進行配送。

2.生產企業參與產品的分銷配送。

目前，在成都市的連鎖超市中，家樂福就是采用供應商直接送貨的方式，這樣可以降低家樂福的采購成本，獲得價格優勢，但是同時將風險和成本轉嫁給了供應商。

3.批發商參與商品代理和配送。

4.租用倉庫或者自建倉庫，租用車輛進行配送。

這種方式主要是小型連鎖超市采用的，例如紅艷超市。

5.擁有自己的品牌。

擁有自己的品牌主要是大型連鎖超市，像沃爾瑪、家樂福都用自己的品牌，而且自有品牌的價格相對較低，獲得更多的利潤。

由此可見，目前成都市的連鎖超市的配送還處在初級的發展階段，由于規模和供貨渠道的復雜性，成都的連鎖超市不能充分發揮統一采購、統一配送的作用，使得價格居高不下，具體問題體現如下：

第一.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導

目前，成都市連鎖超市大都建有自己的配送中心，而且一些超市都擁有幾個倉庫。另外很多超市沒有考慮自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，使得許多配送中心根本不能達到超市配送的需求，不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。

商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

第二．零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，配送要求高，配送效果不盡人意。

連鎖超市的商品主要涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高，比如食品冷鏈物流。由于供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務達不到要求。另外，目前成都市的第三方物流發展正在起步階段，不能滿足連鎖超

市對配送的要求。

第三．采購成本高

目前，成都連鎖超市中統一采購的比例不是很多，大多數總店和分店之間只是一種加盟關系，缺乏內在聯系。許多的分店都有自己的供應商和物流渠道，實行的是單店采購和進貨，這樣采購成本不下，導致缺乏價格競爭優勢。第四．物流信息技術手段落后

成都市連鎖超市內部缺乏應有的通信系統，總店與分店之間無法及時進行業務指導，銷售管理，信息交流以及商品配送和調劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進入計算機聯網階段。配送中心支持決策系統，管理信息系統等很不完善，導致缺貨斷貨或庫存積壓現象嚴重，降低了要活、送貨的準確度。

第五．物流信息技術手段落后，信息不對稱。

成都市連鎖超市內部缺乏應有的通信系統，總店與分店之間無法及時進行業務指導，銷售管理，信息交流以及商品配送和調劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進入計算機聯網階段。配送中心支持決策系統，管理信息系統等很不完善，導致缺貨斷貨或庫存積壓現象嚴重，降低了要活、送貨的準確度。

第六．配送從業人員素質低,缺乏配送專業人員。

目前，成都市連鎖超從事配送的員工主要是受過中學教育的人員，沒有經過有關配送的專業知識培訓，不能掌握配送的本質，對配送的運作還只是停留在簡單的“送”和“運”上。

第七．缺乏健全管理制度

很多連鎖超市的配送中心都沒有一套完善的管理制度對配送中心作業進行系統化、專業化和標準化規劃，提高配送效率，實現配送中心功能。第八．配送技巧欠缺，影響物流服務水平

在成都連鎖超市中，配送中心的功能主要體現在簡單的倉儲和運輸的環節，沒有形成網絡，統一規劃配送線路和配送時間，使得配送過程中出現了很多的資源浪費，例如迂回運輸、單程配送、配送周期長、缺貨率達等嚴峻問題。

第五篇：連鎖超市配送 演講稿

B09321班第一組 組長 張洪娟 組員 楊潔 趙海英 武婷婷 趙珊珊 張雅麗

流通產業發展到今天已經歷了多次變革，而最新的一次變革則體現在連鎖店的出現。在20世紀70年代后，連鎖經營逐漸占據了零售業的主流地位，以它強勁的態勢，風靡全球。走入21世紀的中國，也走上了轉入現代流通體制之路。

一、連鎖超市配送行業特點

凡是商業，無論營銷策略和技巧怎么變化，都萬變不離其宗--成本控制。連鎖店正是通過整體聯系觀，實現了對物流、商流、信息流、資金流、人流（以下簡稱“五流”）的合理的分解和整合，形成了一套能控制成本至盈利水平的有效的營運和管理機制，達到了“整體計劃，整體協作，整體管理和整體效益”的目標。具體表現在以下方面：

（一）統一化。成功的連鎖店都采用了統一經營的思想。它在采購，配送，銷售，價格，服務，環境，廣告等等環節上采取了集中統一的營運方式，使其具有強大的議價能力，批發功能和規模效益。以此避免了人財物的交叉重疊，分散經營，減少了成本，提高了其對市場的反應速度和工作效率。

（二）一體化。一體化經營是連鎖店成本驅動的產物。連鎖經營把外部企業交易市場納入了企業內部，實現了最小費用、最少環節、最少風險、最少庫存、最高效率的目標，從而實現了薄利多銷的策略。一體化還使連鎖店與供應商的聯系更為密切，使雙方能更準確、更迅速地把握信息，求得共同發展。

（三）計劃化和制度化。連鎖店的成功離不開“五流”的合理化。計劃化和制度化是統一化和一體化的實現方式。有計劃的管理使連鎖店將瑣細零亂的商品流動變為井井有條的流水作業過程。做到購物有序、出貨有序、資金流動有序。比如，美國的沃爾瑪、麥當勞、西爾斯等連鎖店都有計劃決策中心，對公司的每一步經營都有周密的計劃和備有工作手冊。據估計，沃爾瑪因為預先計劃，每年可節省成本30多億美元。

（四）標準化和專業化。當《第三次浪潮》的作者托夫勒把標準化和專業化描述成“像兩個巨人并肩前進”時，這樣兩個“巨人”實際上已領導著連鎖經營大踏步前進了。連鎖經營從決策計劃、采購配送、經營管理、庫存銷售，到商品陳列、衛生清潔等等方面都表現出了標準化和專業化的趨勢。

（五）科學技術化。現代科技不僅使連鎖店很容易地處理各種各樣的業務和信息，還使計劃化也變為可能。POS、ECR、MIS等系統和衛星通信、電腦電話互聯網的應用大大提高了連鎖店自動化的水平和整體聯系的水平，大大提高了效率和效益。據美國連鎖店統計，單單POS系統就可節省成本22％，增加資金流54％，減少壞賬45％。

總之，連鎖店內部整體聯系的生成能力，使連鎖店具有強大的競爭力，這是因為經營成本得到了適當控制。

二、我國連鎖超市配送行業特點

要理解我國該行業的特點，首先必須從我國該行業的發展現狀著手，我國連鎖超市配送行業的發展體現在以下兩方面:

（一）現有配送方案存在的局限性。主要表現在以下幾個方面：

1、配送效率低下。

建立配送中心的目的就是要通過提高配送水平來降低整個系統的物流總成本，實現銷售利潤的最大化，因而它不是傳統的倉庫和運輸方式所能實現的。我國連鎖超市的配送中心有很多都是由原來的倉庫改建而成，或者只是換了個名字，缺乏與物流運作配套的技術與管理。從目前看，沒有一家超市的配送中心能夠對分店經營的商品達到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，這一配送效率僅局限于中心城市或某一個地區，如果市場范圍擴大，其配送效率會明顯降低，即我國的零售業配送能力有限。而國外無論在什么情況下其配送效率一般都在80%-90%，足見差距所在。

2、沒有價格優勢。

由于我國現有的一些配送中心基本上還是沿襲了原有的進貨渠道，即通過一些國有大批發企業進貨，然后再分配給二級或基層的分店，配送中心實際上形成了批發與零售之間的又一個批發環節，自己特有的廠家――連鎖超市并沒有形成。對于分店來說，進貨環節不僅沒有減少反而增加了，導致成本上升。根據國外的經驗，配送中心應屬于連鎖超市中技術含量最高的部門，建立前期投入較大，運行成本較高，配送中心有一個達到盈虧平衡點的配送規模，只有當配送的店鋪數和經營規模超過盈虧平衡點時，才能夠盈利。日本的連鎖超市配送中心一般要負責配送70多個店鋪，而我國的配送中心平均配送20幾個店鋪，有的只能配送5-6個，不能形成規模經營，成本降不下來，連鎖超市在價格上的優勢也就難以體現。

3、功能不齊全，現代化程度低。

我國連鎖超市的配送中心由于很多是在原有倉庫的基礎上改造的，所以功能很不齊全，僅限于原有的存儲、保管等功能，有的連基本的分揀設備都沒有，管理和配送效率極低。隨著高科技的發展，國外的連鎖超市配送中心普遍采用了機械化和自動化作業，裝卸搬運由吊車、電動叉車和傳送帶完成，設有高層貨架的立體倉庫，充分利用儲存空間。而且各種先進的電子信息系統也分別應用于配送中心的各個方面。

4、資金缺乏，形成惡性循環。

我國連鎖超市普遍資金缺乏，因而網點一般較少，難以實現集中和大批量進貨帶來的成本降低和價格優勢，必然會影響配送中心職能的實現和作用的發揮，限制其進一步發展。同時，建設現代化的配送中心需要大量的投資，而我國目前的連鎖超市資金短缺問題一時又難以解決，于是造成了連鎖超市的配送中心設施落后，功能不全，實際是名不副實。因此，制約了連鎖超市獲得規模效應。結果就形成了連鎖超市沒有規模效益，無力投資建設配送中心的惡性循環。

5、專業人員缺乏，員工素質低。

連鎖超市的配送中心是與現代化相聯系的一個概念，我國配送中心的起步比較晚，參與研究的專業人員不多，在制定物流方案、實施管理、開拓物流市場以及經營管理等方面都十分欠缺專業人才，而且，從行業的整體情況看，就業人員素質普遍較低，對物流業的理解仍然停留在運輸、倉儲的概念上，還沒有上升到物流服務的理念，這是我國連鎖超市配送中心建設中普遍存在的問題。

（二）機遇和挑戰并存。

機遇主要表現在國內政策上：國家相關部門明確表示，今后要大力推廣連鎖經營這種現代流通組織形式和經營方式，力爭經過５年的努力，初步確定連鎖經營在商業和服務業中的主體地位，使連鎖經營銷售額、連鎖企業店鋪數有較大幅度的增長。到“十五”末期，計劃全國連鎖企業店鋪數發展到１０萬個，銷售額７０００億元，年遞增約３５％，占社會批發零售貿易和餐飲業零售總額的比重達到２０％左右，爭取培育５－１０家擁有自主知識產權、主業突出、核心競爭力強、初步具有國際競爭力的大型連鎖企業集團。挑戰則表現在國際形勢上，主要表現在以下兩個方面： 1.產業集中度呈越來越高趨勢。

２０世紀９０年代開始的國際兼并浪潮在傳統的零售業領域表現突出。比如：著名連鎖零售企業沃爾瑪超市集團近年就以并購形式先后收購了德國、英國和日本的一些連鎖零售企業，增強了實力，拓展了市場。法國兩大著名連鎖超市集團家樂福和普洛莫代斯宣布了其合作計劃，組成世界上僅次于沃爾瑪集團的第二大連鎖超市。顯然，以收購的形式進行國際擴張可以降低成本和風險。目前，中國已經成為世界零售巨頭收購兼并的重要目標。2．競爭在國內外市場都日趨激烈。

美國凱瑪特、日本大榮等零售巨人的災難盡管有經濟衰退、管理不善等方面的原因，但激烈的市場競爭也是加劇其垮臺的重要因素。在我國，２０００年百強連鎖企業中有２０名沒有進入２００１年百強，足見連鎖經營領域競爭的殘酷性。

三、解決對策

連鎖的紐帶是配送。配送中心的功能是，匯集連鎖門店的訂貨信息進行采購，從供貨商手中接受多品種的大量商品，并進行儲存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理；按眾多門店的要求，配齊商品，進行補貨。以令人滿意的服務，迅速、及時、準確、安全、低成本進行配送。那么，到底應該怎么做呢？下面分別從配送中心設計和配送作業具體環節兩個方面來進行闡述。配送中心設計主要包括：

（一）把配送中心建成多功能的供貨樞紐。具體措施如下：

（1）實現一頭進貨、銜接產銷兩端。

（2）強化儲存功能。配送中心不是“以儲存為目的”的，但必須保持一定的庫存。

(3)合理、經濟地組織商品運輸。由于超市經營的商品品種不斷增加，涉及到的供應商不斷增多，因此，必須盡可能減少工廠直送，避免送貨車輛對門店銷售的影響。同時還要建立起配送中心與配送分中心的配送網絡體系；合理組織物流系統，以避免迂回運輸，從而實現“六個最”：最少環節、最短運距、最低費用、最高效率、最大效益、最佳服務。

(4)加強環境保護意識，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作。

(5)做好物料供應的配送化。

（二）建立有效的信息管理系統。

（1）揀貨方式由摘果式改為播種法，可大大減輕配貨工作量、縮短配貨時間、壓縮配貨費用成本。

（2）實現單品管理，尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點。

（3）運用計算機對卡車實行單車經濟核算，提高運輸效率。

（4）實現生產、物流、銷售（即產供銷）一體化，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應商，把“超市公司補貨”變為“供應商補貨”。

（三）控制配送中心的物流成本。

（1）降低物流的總成本，是連鎖超市“盈利”的有力支撐。在連鎖經營中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重：美日歐發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4－6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。華聯超市公司1999年的銷售額為42億元，純利潤為5000萬元，利潤率為1.19％。而僅配送中心的物流成本就是銷售額的1％。如果不抓好配送中心的物流成本核算，將會給企業帶來嚴重的后果。

（2）物流成本分析。所謂物流成本是指商品實物在運動過程中，如裝卸、搬運、運輸、儲存、流通加工、信息處理等各個環節所支出的人力、物力和財力的總和。而降低物流成本的責任不僅僅在物流部門，很大程度上決定于“經營策略的制定”。例如，上海某超市公司配送中心主要物流費用分析：

物流費（總計）： 1325.4萬元

其中 房 租： 365.0萬元 占27.54％

運輸費： 242.2萬元 占18.27％

人工費： 557.2萬元 占42.04％

辦公費： 80.0萬元 占 6.04%

雜 費： 81.0萬元 占6.11％

從中我們可以看到，控制物流成本的主要措施是：

1）運輸調度合理化；

2）人員管理合理化（勞動力調配、勞動定額管理、減少作業環節）；

3）倉庫管理合理化（合理安排倉位、減少裝卸搬運作業量、機動庫和高峰庫設置）；

4）合理進貨，盡可能提高商品周轉率。

（四）建設現代化的配送中心

配送中心一旦建成就很難再改變，所以，在規劃設計時，必須切實掌握以下原則。

（1）系統工程原則：配送中心的工作，包括收驗貨、搬運、儲存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理以及與供應商、連鎖門店的連接，如何使它們之間十分均衡、協調地運轉，是極為重要的。其關鍵是做好物流量的分析和預測，把握物流的最合理流程。由于運輸的線路和物流據點交織成網絡，配送中心的選址也非常重要。

（2）價值工程原則：在激烈的市場競爭中，對配送準確、及時和缺貨率低等方面的要求越來越高；而在滿足服務高質量的同時，又必須考慮物流成本。特別是建造配送中心耗資巨大，必須對建設項目進行可行性研究，并作多方案的技術性、經濟性比較，以求得最大的企業效益和社會效益。

（3）實現工藝、設備、管理科學化的原則：近年來，配送中心均廣泛采用計算機進行物流管理和信息處理，大大加速了商品的流轉，提高了經濟效益和現代化管理水平。同時，要合理地選擇、組織、使用各種先進的物流機械化、自動化設備，以充分發揮配送中心多功能、高效率的特點。

（4）發展的原則：規劃配送中心時，無論是建筑物、信息處理系統的設計，還是機械設備的選用，都要考慮到有較強的應變能力，以適應未來物流量的擴大和經營范圍的拓展。在規劃設計第一期工程時，應將第二期工程納入總體規劃，并充分考慮到擴建時業務工作的需要。

對配送作業具體環節的要求則主要包括：

（一）選擇合適的物流配送模式,重視第三方物流。

連鎖企業利用自己的物流配送體系進行商品配送,除非有相當大的的規模效應,否則巨大的投資必定化為巨大的沉沒成本。因此,我國連鎖企業應當根據自己的實際情況選擇適合自己的物流配送模式。連鎖企業在利用自己的物流資源積極建設物流配送體系的同時,還應利用專業的第三方物流提供的物流服務加以彌補,達到集約化經營,節省物流成本。

（二）建立暢通高效的信息系統,積極運用電子商務。

物流配送中心作為聯系供貨商與銷售商的紐帶,具有訂單處理、倉庫管理、流通加工、撿貨配送等功能,是流通過程中的重要結點。而暢通、高效的信息系統是連鎖企業物流配送中心快速正常運轉的支撐和保障,是物流配送中心發揮作用的關鍵所在。隨著國家信息化的加強,企業信息化的提高,電子商務在企業中運用廣泛,在連鎖企業中既可降低成本節約大量的時間,增強時效性,提高服務水平,加強管理制度。

（三）在物流配送過程中應重視逆向物流。

逆向物流是通過分銷網絡系統將所銷售的產品進行回收,處理的過程。越來越多的企業認識到處理逆向物流能為企業帶來經濟效益,良好的逆向物流過程能提高客戶服務水平、提高客戶忠實度、縮短處理周期、降低企業成本、提升企業形象、改進產品設計、促使產品質量不斷提高。

（四）加強供應鏈的管理,實現與供應商的戰略合作。

為了更好的提高物流配送效率,連鎖企業對物流配送中心的物流管理不能只局限于本企業內部的管理,而應延伸到整個供應鏈的管理。早在20世紀90年代初,沃爾瑪就已經實現了快速反應的供應鏈管理庫存,沃爾瑪的數據中心通過與供應商的連接,實現與供應商的協同合作,供應商通過這一系統可以隨時了解到自己供應的商品在沃爾瑪的銷售和庫存情況,從而幫助供應商安排生產和供貨,進而實現了縮短配送時間、提高物流效率的目的。

（五）推進社會化的物流配送。

具有自有物流配送中心的連鎖企業開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化的配送,擴大配送服務對象,開展商品配銷業務。連鎖企業物流配送的發展水平明顯高于商業企業的平均水平,一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等,開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化的配送。

（六）加強冷凍生鮮食品的配送功能

隨著零售市場的競爭加劇,居民生活水平的提高,人們對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加,連鎖超市的競爭關鍵往往體現在新鮮品上,大型零售企業設立食品加工中心和配送中心是物流配送的一個趨勢。

總之，隨著我國加入WTO及全球經濟一體化,我國連鎖企業的發展將勢不可擋,連鎖業的競爭逐步由前臺轉移到了后臺,企業物流配送環節作為連鎖業的核心,為連鎖經營提供了強大的后臺支持,連鎖企業的核心競爭力并不在于其資金的實力,而恰恰是其連鎖經營方式以及物流配送能力。目前我國連鎖企業物流還處于初級階段,仍有許多的不足,所以,我國連鎖企業要想在競爭中立于不敗之地,則必須借鑒國外企業先進管理經驗與技術,并結合我國實際情況,盡快加強和改進物流配送的體系中的不足之處,增加市場競爭力。