第一篇：人人家連鎖超市創業計劃書

人人家連鎖超市創業計劃書２００６年６月２７號，省廳工商局領導到人人家連鎖超市視察指導工作．在人人家大杜，西范兩家連鎖超市現場參觀考察．對現在商品的質量安全和＂超市進農村＂的＂兩進＂工程進行了檢查，并提出了寶貴的意見．大杜，西范兩家連鎖超市是人人家商貿有限公司在響應東營市＂兩進＂工程的號召下，改變市場定位，開辟農村市場的連鎖經營模式．真正做到＂超市進農村＂．大杜，西范兩家連鎖超市自建立開業以來，極大的方便和刺激了農村的消費水平，把品牌帶到農村市場中，使農村的＂老百姓＂們得到真正的實惠和便利．

第二篇：水果連鎖超市創業計劃書

水果連鎖超市創業計劃書

水果是指多汁且大多數有甜味可直接生吃的植物果實，不但含有豐富的營養且能夠幫助消化。水果是對部分可以食用的植物果實和種子的統稱。水果有降血壓、減緩衰老、減肥瘦身、皮膚保養、明目、抗癌、降低膽固醇補充維生素等保健作用。

一、立項依據與目的的意義

超市--超級市場的簡稱，屬于零售業中一種以實行自助服務和集中式一次性付款為特點的銷售方式。超市的出現，便以其綜合優勢和合理性獲得社會的普遍認可，成為一種風行全球的商業業態，被稱為零售業的一場革命性變革。

任何一個產業的發展，都離不開自身的正確定位--即恰當的確定其在消費者心中的位置、在市場的位置，以及在產業空間的位置。

社區便利店，是近幾年迅速發展起來的一種零售業態。它以連鎖店形式開設在社區內，其營業面積不大，商品種類不多，規模相對較小，屬于小型簡易商店類，但是便利店自有其特點：

一是營業時間長，填補超市和一般商店營業時間較短的空缺;

二是供應的商品都是常用的、高回轉率的、易消耗的，這既面向最廣大消費群體日常的小額消費，也是便利店大量進貨、降低成本的關鍵;

三是滿足了消費者就近購物、低價購物、誠信購物的消費需求。社區便利店將是即大型百貨超市后，又一種新興的零售業態，是零售業發展的趨向。

談到社區便利店的形式，又分為兩種：一是百貨便利店;二是分類商品便利店。國內百貨便利店以臺資經營的7-

11、喜事多等;合資的聯華快客、可的、統一便利等為主。濟南市內以統一銀座等品牌為主。而分類商品便利店的形式在濟南市還沒有實質的發展起來，目前只存在煙酒超市、鮮花店、食品店、蛋糕店等形式。它們是銷售某個單一類型商品的門店，也是分類商品便利店的初級形式。

本報告將著重于分類商品便利店中的水果便利店為主要研究對象，試圖分析和挖掘市場，掌握開設濟南市水果連鎖超市的可行性方案。

二、研究內容與實施方案

1、研究內容

1-1零售業市場趨向

零售行業的發展歷程

①傳統集市

②百貨商場

③倉儲式超市

④社區小型百貨超市

⑤大型百貨超市

⑥社區便利店

1-2當前水果消費行為研究

水果，這種大眾消費品已逐漸轉變為生活必需品，是大眾消費的一個重要組成部分。目前，大眾消費群體的水果消費途徑是由以下兩種方式組成：

⑴集市水果攤⑵大型超市

針對一般消費群體而言，主要的水果消費途徑是集市水果攤，他們往往選擇時令水果作為主要消費對象，對非時令水果、進口水果等中高檔水果的選購相對較少，他們也會在去大型百貨超市集中采購的過程中選購水果。此類消費群體以中老年消費者居多，他們時間充裕，能夠很有耐心的挑選水果品質、權衡價格希望能夠得到最大的實惠。他們的消費特點是：要求便利、要求低價、對比選購性強。

對于中高檔消費群體而言，水果消費的主要途徑是于大型百貨超市和社區便利店。這部分人群以中青年為主。他們每日忙碌于工作和交際，日常消費品的采購一般是在周末或節假日，在大型百貨超市進行一站式購齊。而這部分消費者更看中水果的品質和種類。他們往往會對新鮮、新奇的水果種類顯現出喜好和偏向。

下面以表格進行分類

消費群體群體組成消費場所占比消費傾向消費心理

水果攤一般消費群體中老年70%30%低價、便利實惠、實用

超市

中高消費群體中青年40%60%品質、種類時尚、高品質、誠信

通過上面的對比表我們能夠發現，兩個消費群體的消費心理略有不同，但是都對水果銷售商提出了要求。為了能夠滿足這兩種消費群體的消費心理，也為了順應市場需求，就需要有既便利、低價又時尚、提供高品質商品的零售形式出現，這就是本報告所要研究的“水果連鎖超市”的銷售形式，也是“水果連鎖超市”的基本定位。

結論：水果連鎖超市的市場定位是--低價、便利、時尚、誠信、高品質

1-3競爭對手分析

我們已經做出了水果連鎖超市的市場定位，那么就要對競爭對手有一個比較全面的了解。

前面提到，當前消費者的水果消費主要于集市水果攤和大型百貨超市。下面將從進貨、銷售方式、售價、儲存等幾個方面進行對比分析。

進貨

集市水果攤：進貨方式多以果品批發市場為進貨渠道，單次進貨量很小，以每天的銷售量為進貨依據，品種較少。

大型超市：進貨方式多以市內水果經銷公司為進貨渠道，單次進貨量較大，以每天的所有連鎖門店銷售量為依據，采取統一進貨、統一售后服務的方式，品種多樣。

進貨渠道雖不相同，但是都被加上了2到3個環節的利潤。進貨價格從產地到本地除了運輸等必須的費用外，最主要的是被果販或水果經銷公司扣除了利潤。

銷售方式

集市水果攤：水果攤主要以各種人力或機動車為銷售工具，機動性比較強，一般在居民區出入的主要路段販賣，定點販賣和流動販賣是主要銷售方式。

大型超市：超市的銷售方式可謂靈活多樣，在大型的賣場里，講究商品的賣相和豐富的種類搭配。他們把賣場分為多個區域，把不同價格不同檔次的水果分開陳列，并且設立折扣區或特價區，明碼標價和每天的時段特價等方式也是吸引消費者的重要因素。統一稱重、統一結算、統一形象、誠信服務等都是超市的重要營銷策略。

大型百貨超市的銷售方式正是我們借鑒和學習的類型。水果超市的銷售方式同樣需要統一形象、統一布局、統一稱重和結算，做到誠信服務，并且要提出“包退、包換、包送”的三包政策，能超市所不能，及超市所不及。利用各個節假日或公休日作足銷售策略的實施，把優質的水果以最廉價的價格賣給顧客，充分發揮為社區居民服務的宗旨，力爭做到社區內最優秀的水果采購代表。

售價

集市水果攤：由于是小本生意，所以售價的變動幅度不大，一天中，除了傍晚的剩余水果需要進行降價出售外，其他時間售價變動不大。

大型超市：售價變動靈活，在一天中的銷售過程中，可能進行多次變價，并且運用買贈、時段促銷等方式進行間接變價。

相同的是，售價的確定都是根據每天水果進貨價的差異而變化的。不同的是，水果攤的變價策略相對單一，一般只是在傍晚時段進行降價出清，避免積壓。而超市的變價策略就比較靈活，除了傍晚的變價出清外，還會有很多變價策略，目的是最大限度的販賣貨品，提高銷售和毛利。

儲存

集市水果攤：水果攤的儲存辦法很簡單，一般是存放在干燥通風的地方，因為每次進貨量小，所以儲存工作不是很重要的環節。

大型超市：由于每日的周轉量大，進貨較多，超市必須做好儲存工作。儲存的方式是把水果放在特定的冷庫中，保持適當的溫度以進行保鮮。

超市的冷庫的投資是比較可觀的，水果的保鮮溫度一般在0-4攝氏度之間，不僅能夠延長水果的保鮮期，也可以更大限度的周轉貨品。

綜上所述，在進貨、銷售方式、售價、儲存等幾個環節，我們不難看出：

集市水果攤大型超市

進貨直接在批發市場進貨，由水果經銷公司送貨，量小、品種少量大，品種多

銷售方式靠近居民區、銷售方法多樣，明碼標價，流動性強分區分類陳列、促銷方式靈活

售價變價方式單一可隨時變價

儲存基本沒有儲存辦法有專業的儲存設備

由此可見，集市水果攤唯一的優勢在于，在居民區的出入路段進行銷售，給消費者帶來了便利，從而成為經久不衰的銷售形式。而超市幾乎占到其他的全部優勢，銷售方式的靈活性、售價的透明化、儲存設備的應用等等方面都是--超市，這種新興零售業態的獨特魅力。

第三篇：果蔬連鎖超市創業計劃書

漳州藍天生態果蔬連鎖超市創業計劃書

一、項目選擇：漳州藍天生態果蔬連鎖超市

二、項目闡述及選擇原因：漳州物產富饒，素有“花果之城”、“魚米之鄉”的美稱，擁有十大名果：蘆柑、荔枝、香蕉、龍眼、柚子、菠蘿、枇杷、楊梅、桃、番石榴。近幾年來，漳州市外向型農業發展取得了一些成效。但由于2008年的金融危機影響，大部分出口企業受到沖擊，逐步轉向國內市場。我們的創業模式是抓住漳州本地盛產各種農副產品，包括水果蔬菜的優勢資源，再加上企業總部對原產地嚴格的生態管理，以生產銷售無污染，無公害果蔬產品，為廣大市民提供健康果蔬產品為目標，同時以連鎖超市包括，直屬店，加盟店。直屬店由總部直接開設。總部直管。加盟店由加盟人獨立投資開設。有總部統一采購配送、統一商品價格和服務規范的品牌加盟店形式進行產品推廣與銷售。創建品牌生態果蔬連鎖企業。

項目選擇原因：首先是來自消費者的壓力，一方面這是人們生活節奏加快的要求；另一方面，人們對食品安全的要求越來越嚴格，而現代化、規范化的營銷業態在解除人們對“食品污染”的擔心、提升人們對果蔬產品品質的信心方面具有傳統農貿市場無法比擬的優勢,走連鎖店的商業模式是農業創業者的現實必由之路。第三，這也是農業迎接“入世”，我國農產品銷售形式和國際接軌的必然要求,那么連鎖店模式成了必然的必然選擇。第四，以連鎖店營銷業態經營果蔬產品，為增加和豐富農產品附加值創造了諸多可能條件，直接為銷售額增加和利潤率的提高帶來了新空間。同時也增加了農民的收入，減少了中間環節使大眾能夠吃上低廉放心的果蔬產品。

其次，近年來相繼發生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“彩色饅頭”,毒韭菜”等事件，嚴重危害國人的身心健康。果蔬農產品銷售進入品牌競爭階段的標志和必然反映。提高果蔬產品的內在品質，創立農產品營銷業態品牌之路是一條康壯大道。

三、項目選址；考慮到如下方面

1、考慮到果蔬消費群體一般以婦女為主

2、行業周邊配套以及集群效應

3、為了使消費者易于購買、物流更加暢通而選擇交通便利的地址。我們主要選擇市區各個居民小區、批發市場以及學校周邊交通較為便利的地方。這些地方人流量大，交通便利，便于物流和消費者購買。

四、財務管理計劃：在財務管理方面，我們選擇連鎖財務管理實行統一核算制。同一地區或城市的連鎖企業，實行“總部－分店”管理模式?？绲貐^的連鎖商店，可在非總部所在地區或城市設置地區總部，實行“總部－地區總部－門店”的管理模式，地區總部在總部監督下嚴格按總部有關規定開展經營管理活動，并進行獨立核算，從而形成總部和地區總部兩級管理體制。門店的所有帳目必須并入總部或地區總部帳目，同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助帳目，并定期與總部或地區總部對帳。門店所有的資產、負債和損益，都歸總部或地區總部統一核算。

貨幣資金的管理。各門店經營和改造所需資金，由總部或地區總部統一籌措，統一安排。各門店存入銀行的款項，要及時通過銀行結算劃轉到總部或地區總部指定帳戶，由總部或地區總部統一計劃調劑。總部和地區總部對門店可建立備用金制度，門店不得坐支銷貨款。

為加強總部、地區總部的資金融通和調度力度，總部或地區總部在內部資金管理上，應通過建立內部資金調劑中心，對門店實行統一開戶、統一結算、統一管理、統一調度。

五、配送管理計劃：在配送管理方面，我們采取的是連鎖零售企業自營配送模式。

在配送管理方面，我們會根據本企業的戰略目標、網點布局、商品需求量、經營規模以及自身實力等各種情況，選擇適當的地點，出資建立一個或幾個配送中心，由本企業對配送中心進行經營管理，完成對本企業各門店配送任務。

通過自營配送，可以更好地實施統一進貨、統一配送、統一價格的連鎖經營規范化管理，從而減少交易次數、環節和費用，進而提高連鎖經營效率，并且有利于協調總部與連鎖門店以及各連鎖門店之間的關系

六、信息管理計劃：我們構建的管理信息系統包括：商品供應計劃系統，商品管理系統商店管理系統物流管理系統，顧客信息管理系統，財務管理系統，人事情報系統，經營管理系統，計劃，預測，促銷等。具體表現在如下方面

1、消費者和連鎖分店間的信息交換消費者需求信息和客訴信息商業連鎖公司經營服務信息

2、連鎖分店和連鎖公司總部間的信息交換商品品種信息調整商品信息廣告促

銷活動信息 銷售計劃及考核指標信息人事等管理制度信息補充商品信息分店銷售信息財務信息消費者需求和客訴綜合信息

3、連鎖公司總部和配送中心間的信息交換配送商品指令接收貨物指令庫存信息

4、連鎖公司總部和生產廠家間的信息交換商品供應信息采購信息

下圖是我公司在信息管理上構建的流向圖模型

圖中 A---需求信息和客訴信息 B---連鎖公司經營服務信息C---補充商品信息 D---銷售信息 E---財務信息F---消費者需求和客訴綜合信息 G---商品品種信息H---調整商品信息 I---廣告促銷活動信息J---銷售計劃及考核指標信息 K---人事等管理制度信息L---配送商品指令 M---接收商品指令 N---庫存商品信息 O---采購信息 P---商品供應信息 Q---進貨信息 R---送貨信息

七、項目風險分析

我們的生態果蔬連鎖超市雖然有著巨大優勢，但也存在一定的風險。風險包括宏觀方面和微觀方面。

宏觀方面主要有：

1、社會人文環境的差異化，我公司擴張的時候經營風格可能與當地消費習慣不同，如有些地方喜好在舊的果蔬零售批發店消費

2、部分地區對信息化管理有嚴格限制，從而導致信息系統的功能難以發揮

微觀方面主要有：

1、由經營者自身帶來的風險。由于我們的連鎖加盟設置的門檻較低，啟動資金不高，4萬元加盟費和2萬元保證金，一般中小投資者都拿的出來，這可能導致加盟商素質，能力參差不齊，因此也很難保證店面的一致性和規范性，有可能存在只顧短期利益、自購肉餡的加盟商，這既難保證產品的質量，又影響了總部的品牌效應和規模經濟。

2、總部的風險。若加盟總部急速擴張可能帶來店與店之間的競爭，品牌形象受損等諸多問題

3、競爭者帶來的風險。由于市場上存在較多的果蔬批發、零售商，可能形成品牌果蔬企業，這些潛在競爭對手也可能給我公司帶來一定影響。

針對以上可能出現的風險，我企業會根據實際情況制定解決方案。

1、在進入當地消費市場時會協助加盟商分析當的消費及風俗習慣，制定適合當促銷措施等。

2、選擇加盟商時會考慮其誠信度及經營管理方式、經驗。從中選拔出適合公司的加盟商。

3、加強對加盟商的監督力度，充分保證產品源的質量，讓大眾吃上放心果蔬，從而強化公司的品牌效應。

第四篇：連鎖超市項目計劃書

一、超市業態發展迅速，市場機會巨大。

1、中國超市發展迅速。

超市，就是實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，并用工業化分工機理對經營過程進行專業化改造的零售業態。

超市的高速發展，除了中國經濟發展的帶動作用外，還源于其自身的優勢——創造消費者利益。與傳統商業形態相比，超市的優勢表現在：購物的便利性、購物的廉價性、購物的舒適性、購物時間的節約性等方面。由于這些優勢，超市對傳統商業形成了沖擊甚至有取而代之之勢，造成了百貨商店、小型雜貨店的勢微。

2、超市，理想的投資機會。

需要看到的是，中國目前的超市形態與國外相比，仍處于初始階段，遠不成熟。

體現在：a、個體私營雜貨店仍大量存在。這些雜貨店的共同特征是：貨品品種少，購物環境差，管理手段落后，采購成本與零售價格高，分散經營，等等。這在國外發達國家中早已被現代規?；某腥〈恕?/p>

b、國內大多數成規模的連鎖超市中，同樣存在無超市經營管理的現代化理論指導，貨品管理、財務管理落后，賣場虛大，與銷售額不成比例，門店選點不準，服務、陳列、配送貨不統一等問題。

這些問題啟示我們，超市領域是一個潛力巨大而又未被有效占領的領域，因而是華邦公司介入超市領域的一個巨大的市場機會。

如何抓住這一機會?粗略的設想是，根據本地區的市場消費情況與市場競爭情況，選準超市形態；培養、培訓具有現代超市經營理論的管理人員，制定與國外接軌的科學、系統的管理制度；配備現代化的經營設施與管理設備；實施連鎖經營，做到統一標識、統一核算、統一配送貨、統一陳列、統一管理、統一服務規范，一句話，以國外超市經營的標準，主打國內市場，運用管理理念、經營手段的優勢取得競爭的成功。

二、化邦公司經營超市的設想

1、總體構想

華邦投資管理有限公司正在籌建的連鎖超市企業，總部擬設廈門。

我們企業的經營特色，除具備一般連鎖超市商品豐富、價格便宜的特征外，更體現在營造一種輕松舒適的購物環境以及提供更加優質多樣的服務上。同時，我們將采用更科學的管理模式，塑造具有鮮明特色的企業形象，努力使資金周轉更順暢快捷，資信度更高，信譽更好。

我們企業的經營策略是，避開大城市，特別是回避與國際性大型連鎖企業在大城市的直接競爭，集中力量拓展中小城市及經濟較發達的農村城鎮市場，成為此類市場中的領導者。

我們超市的形態以小型連鎖為主，具體來說，我們把分店劃分成三種類型：

a、一類店，面積約300—500平方米。具有宣傳企業形象的作用，同時可作為區域市場的旗艦店或總店，承擔一定的管理、協調職能；

b、二類店，面積約200平方米。主要用于向中小城市中的大型社區、區域性商業中心以及農村城鎮市場提供較為豐富的商品，滿足顧客多方面的生活需求；

c、三類店，面積約100平方米。作為中小城市的社區店，主要作用是向生活區內居民提供方便、快捷的購物場所，滿足居民對一般食品、日用品的日常需求。

一般的做法是，在中小城市中，我們將在商業區、交通樞紐、區域性商業中心、大型社區的商業街一帶開設少數一、二類店；大量選擇有市場空間的居民區出入口、公用建筑、區內商業街一帶開設三類店。這樣即宣傳了企業形象，又牢牢吸引當地居民，成為區域內市場的領導者。

在小城鎮，我們將以一、二類店為主，利用資金、管理等方面的優勢，拉開與當地零散經營業者的檔次，面向城鎮內所有顧客提供商品和服務，搶先確立在此類城鎮內市場領先者的地位；

2、近期計劃內主要目標市場的市場情況及經營構想

（1）、廈門市

a、市場情況：

總人口130余萬，其中市區人口約60萬。另有外來人口約50萬。人均收入約1000元/月，在食品及日用消費品方面的人均消費支出約500元/月。

商業方面，舊有商業街是中山路；新市區擴展迅速，形成了新的區域性商業中心和居民區內的商業街，有較大市場空間。

交通方面，公路交通十分便利，公交汽車是最重要的交通工具，自行車、小巴做為補充性交通工具存在。

b、競爭情況：

區域性競爭者（b類競爭者）為小區內超市，一般面積在50—100平方，經營管理都是傳統型的，商品大同小異。此類競爭者數量較多。

c、經營構想：

做好企業形象宣傳的同時，大力發展三類店，集中精力拓展居民區內市場。

具體說，在市區交通樞紐一帶設一類店1家，做為總店，同時做為宣傳展示企業形象的窗口和舞臺；企業經營的重點是在居民區出入口、公用建筑、區內商業區一帶開設三類店，牢牢吸引住區內顧客，成為區域內零售業的市場領先者。

（2）漳州市

漳州市總面積12600平方公里，總人口約450萬。農村人口以農業、林業為主業，城鎮居民以小商業為主業。人均月收入300—400元，但區域間差別很大。

漳州行政區劃分成薌城區、龍文區（二區構成漳州市區）、龍海市、長泰縣、華安縣南靖縣、平和縣、漳浦縣、詔安縣、云霄縣、東山縣等2區1市8縣。

現以薌城區、龍海市為例做一分析。

薌城區：

a、市場情況：

薌城區為漳州市區的主體，屬地級市。人口約50萬，其中城市居民23萬，另有約10余萬外一人口。人均收入約600—700元/月，人均消費支出約480元/月。

商業方面，舊有商業區以勝利西路兩側，新華南北路和延安南北路中間的區域。目前城區向西南、東南擴展，新建住宅第一層習慣于性的建成小店鋪，使新居民區四周街道形成了新的小商業街。

交通方面，大約70%的人以自行車、摩托車為主要交通工具，其次為步行或乘三輪車。公交車很不發達。

b、競爭情況：

b類競爭者中有萬鑫、佰鑫、華百、興華、百貨大樓等。

ab類對手的商品價位普遍低于廈門。

此外，還有閩南小商品批發市場，面向農村市場。

c、經營理念：

漳州市區面積小，不存在大的居民小區，個人購買力相對較低，出行以自行車摩托車為主，同類超市間存在激烈競爭。

針對這些特點，我們擬以一類店介入市場，店址選在市區交通樞紐或商業區，以具有現代氣息的企業形象、相對較低的價位吸引顧客，站穩腳跟；隨著城市新區的開發轉而擴展三類店，吸引居民區顧客，最終成為城市內主要的市場領先者。

龍海市

a、市場情況：

龍海市為縣級市，市區人口約6—7萬，加外來人口3—4萬，計10余萬人。居民以從事小商業為主，人均收入約500元/月，人均食品、日用品消費支出約300元/月。

商業方面，商業區相對集中。目前龍海市正處于舊有商業模式向新商業模式過渡階段。國有商業企業如百貨大樓、紡織品公司、人民商場等受制于舊體制，失去了活力，但又控制著市內最佳位址的店面；而現代意義上的新型的超市企業尚處于萌芽階段。

龍海市主要商業區正準備全面拆遷改造。

b、競爭情況：

有影響的競爭對手是興華超市，面積約320平米（兩層），商品品種少，價信位高，管理松懈，企業形象類似于廈門市的b類店。

c、經營構想：

以一類超市形式進入市場，在商業區一帶選址。以超市的現代氣息、豐富而便宜的商品、和相對舒適的購物環境吸引全市區的消費者，成為市場領先者。

這一方式適用于其它類似的小城鎮。

（3）、泉州市

泉州市總人口約650萬，另有外來人口約100萬。人口密度較高，且分布不均，70%集中在鯉城區、石獅市、晉江市、南安市、惠安縣等沿海一帶。

泉州行政區劃分成鯉城區豐澤區洛江區石獅市晉江市南安市惠安縣安溪縣永春縣德化縣等3區3市4縣。

在市場情況與競爭情況方面，泉州、石獅、晉江類似于漳州，而其它市縣類似于龍海。故可采用大體相同的經營構想。

（4）其它地區

計劃在未來2—3年內，通過借鑒泉漳廈連鎖超市的經驗，開拓沿海地區的莆田、福州周邊地區等區域市場。

3、初步計劃。

在這一分階段，我們的基本理念如下：

目標顧客：廈門、泉州、漳州市區——門店周圍500米以內（或5-10分鐘行程內）年齡在15-40歲的城市居民，其中尤以白領和單身族為主；

學校內——在校大學生；

云霄、詔安等縣級市——城內14—40歲居民。

貨品種類：顧客感覺最方便、最常用的生活必需品，如：

所有家庭食品、速食品；

洗衣清潔用品；

個人衛生美容用品；

煙酒類；

襪子內衣類；

低價日用品；

小五金；

報刊雜志、文具用品等，賣場約一半面積搞非食品、經營特色：突出快速、方便，滿足例常性購買或便利購買的需求；以產品質量高服務親切，擁有現代化的設備區別于一般傳統雜貨店；

管理原則：在良好的分工的基礎上，做到：

簡單化，即作業程序簡單化，減少不必要的報表與手續；

制度化，即制度手冊作業程序明確，新手也能順利接手；

專業化，即專業分工，各司其職；

標準化，即采購、訂貨、收付、陳列布局等均有標準程序。

根據企業上述構想和對市場情況的分析，初步制定未來幾年的超市發展計劃：

第一年（xx年7月1日—xx年7月31日），超市總面積計劃達到6000平方米，初步進行網絡化經營，并培養大量管理人才。具體說：

一、廈門市區：一類店1家，三類店8—10家；

集美、杏林、同安等周邊城鎮：二類店1—3家；

二、漳州市區：一類店1家；

經濟較發達的沿海城鎮如龍海、云霄、詔安、漳浦、東山、南靖等縣城：一類店3—5家；

三、泉州市區、石獅、晉江：一類店2—3家；

經濟較發達的沿海城鎮如南安、惠安、安溪、德化、永春等地：一類店3—5家；

第2—3年，可根據實際市場情況，或者進一步拓展除福州以外的省內其它市場?；蛘咦呖缡“l展的道路，選擇市場情況較好的省份，重復福建省的經營經驗。

下篇：華邦超市規劃內容

規章制度規劃：

管理制度規劃

管理制度策劃

1、總部管理

1）總部組織架構與工作說明

a、總部組織架構圖

b、部門職責說明書

2）人力資源管理

a、管理規章

b、薪資管理

c、員工考核

d、員工獎懲

e、員工升遷

f、員工招聘、任免、離職

3）行政管理

a、文件管理

b、文具管理

c、檔案管理

d、出差管理

e、報表管理

4）員工培訓管理

a、培訓對象

b、培訓課程

c、培訓內容

d、培訓流程

5）會議管理

a、會議種類

b、會議控制

規章制度規劃

規章制度規劃

2、門店管理

6）開店管理

a、開店流程

b、開店控制

7）商圈調查

a、商圈定義

b、調查項目

c、調查方法

d、調查報告

8）門店業務管理

a、業務流程

b、人員管理

c、服務管理

d、商品管理

e、銷售管理

f、安全管理

g、設備管理

9）公司關系與危機管理

a、危機項目

b、危機處理

10）單店評估

a、投資金額

b、費用項目

c、營運評估

11）門店績效評估

a、評估項目

b、評估方法

c、改善措施

12）門店財務管理

a、收銀管理

b、出納管理

c、財務報表

3、商品管理

1）、倉儲管理

a、商品進貨

b、商品庫存

c、商品出貨

d、商品包裝

2）、商品配送管理

a、配送方式

b、配送流程

3）、商品采購管理

a、采購方式

b、采購程序

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c、采購權限

4）、盤點管理

a、盤點方式

b、盤點處理

2、企業形象策劃。

企業形象策劃須交專業企劃公司完成。

企業形象策劃必須達到以下要求：

a、清楚的表明是賣食品、日用品的超市，而不是別的其它什么企業；

b、給人一種高質量、可靠性、可以信賴的感覺；

c、形象是簡潔的、合乎潮流的，因而擁有長久生命力，至少可以保證在未來十年內不會落伍；

d、能夠刺激顧客的購買欲望；

e、能突出表達我們超市方便、快捷、服務的宗旨。

形象策劃需包含企業標識、外觀門面設計、內部空間布局設計、服裝等等。

3、企業文化建設的設想。

略。

附：市場調查

廈門市超市市場調查報告

前言

本篇報告將匯報這一階段的工作成果。報告內容分成兩大部分：第一部分是對現有超市的調查與評價，以便使我們清楚的了解競爭對手；第二部分體現了我們對初選的區域進行的考察，為選址決策提供參考。這一部分主要是以示意圖的形式表現的。

需要說明的是，此類市場調查是一種開放的工作，不會因為這篇報告而結束。相反，這只是一個開始。調查還有第二階段甚至第三階段，以回答更深入的問題，或解決新出現的情況；更重要的是，隨著新的居民區的不斷出現，或是對現有區域的進一步調查，還會出現許多這樣的調查論證工作。

第一部分 廈門市現有超市的基本情況

一、分類與特征

廈門超市可分成三大類：

a類包括有全市影響的超市，指閩客隆倍順兩家；具有進攻性。

就進攻性而言，后起的倍順超市更加自信、更加咄咄逼人。自1997年進入廈門以來，倍順至今已有9家連鎖店營業，第10、11家正在準備開張。后兩家店的選址顯示，只要它看中一個地點，就會毫不猶豫的進入閩客隆的第一商圈，進行直接的競爭。

b類店包括區域性超市，如廈客隆、忠順、榮利來等；既脆弱又危險。

這類超市由于資源有限，其影響大都只能局限在一兩個區域，難以發展成為a類店。它們唯一的優勢在于搶先占據區域的有利位置；缺點是成本高、管理落后、商品了無特色，從而在與a類店的競爭中落于下風，容易倒閉。

需要注意的是，在b類店區域內，個別超市有相當影響力，有可能截流客源，對其它店的經營造成損害。所以選址工作中必須考慮其影響。

c類店包括全市幾千家小形便利店；具有頑強性。

此類店運營成本低，很多是居民以自家住宅的一部分改建成的，只要有一定的居民或客流就會生存下去。這類店對我們的損害不大。

二、閩客隆、倍順分析

1、閩客隆

（1）規模最大，分店各異。（見附表《閩客隆各超市資料》）

閩客隆12家分店總經營面積逾7000平方米，是廈門最大的連鎖超市，就分店而論，其面積大小差別很大：大者過1000平方米，小者不過180平方米，表現出了一定的靈活性。

但形勢上的“求大”是它的一個重要特征，能大則大。店面大小與當地居民數量與消費能力似乎有脫節傾向。這無疑增加了經營成本。

（2）品種分析。（見附表《閩客?。ㄉ徎ǎ?、倍順（濱北）商品品種一覽表》）

食品類（一般、日配）占貨架總數的50%；

日用百貨類占40%；

文具類、電器類也有小規模賣場；

無瓜菜類食品。

這種比例是否合理？如何選擇合適的商品配比？需要我們認真加以考慮。

（3）選址特點。（見附表《閩客隆各超市資料》）

選取有數量穩定的居民的地區設店，傾向于舊有居民區。店面一般選擇有大面積賣場的舊建筑物，以便節約成本。同時注意選在車站旁。多數情況下能將這幾點統一起來。

但有時會選在二樓或區內b類超市勢力較強的生活區邊緣地帶，造成經營困難。如呂嶺、寨上兩店。

（4）企業形象。

在廈門市民中它是：

“一個薄利多銷的平民超市，閩客隆的商品就是便宜！”這是閩客隆最重要的無形資產。事實上，它的價位往往高于（至少不低于）b類超市；

“一個最大連鎖超市（之一）！”這是真的。

“土氣的連鎖店！”這也是真的。表現在場內燈光暗淡；營業員素質低下，無統一著裝；顧客常被懷疑而受到暗中監視；貨物亂堆亂放；夏天沒空調，只用風扇，等等。

有些顧客認為“閩客隆賣假貨！”部分原因是便宜沒好貨的觀念起作用。

2、倍順分析

（1）經營規模第二，分店有統一的規模、裝修和陳列標準。

為什么選擇這一分店規模？會不會過多限制商品品種的豐富度？值得我們思考。

（2）品種分析。

食品類（一般、日配）占貨架總數的57%；日用百貨類占41%；文具類、瓜菜類也有小規模賣場；無電器類商品。

這表明倍順的市場定位很明確，就是維護標準食品超市的形象。

（3）選址。

除了緊靠居民區、靠近車站等原則外，倍順更近一步深入小區內部，如彩虹分店表現的那樣。

為了取得最佳位置，敢于選擇高租金的現代化建筑為分店店址，如帝豪大廈分店。這提高了商店的檔次，降低了利潤。

（4）、企業形象。

倍順是廈門人眼中的：

“舒適的中檔超市！”店內燈光明亮，干凈整潔，營業員有統一服裝，有禮貌。

“兩大超市之一！”

不少人認為“倍順的錢價比較貴！”這也是事實。

第二部分 廈門部分區域環境分析

環境分析主要以示意圖的形式表現，這樣做的優點是一目了然。我力求在圖上表現如下環境要素：住戶多少、人口多少、居民構成、人口密度、小區名稱、街道名稱、交通情況、競爭情況等。

在示意圖上有我的簡單評價，僅表明個人意見。

這14個區域是

a級：廈大舊校門、前浦南區；

b級：瑞景新村、蓮花三村及蓮花廣場、禾祥西路角濱段、禾祥東路、育秀里；

c級：金尚路大唐世家段、蓮花五村、濠頭東渡段、官任鳳凰區、禾祥西路后濱段、臺灣山莊、康樂新村段。

d級: 浦南建發花園段和火炬園區，示意圖略。

在市調過程中，我感到我們經營成功的關鍵在于新開發的小區。在這些區域，老城區的超市沒有很強的影響力，市場空間較大，我們可以充分使用各種經營戰術而不必受其它超市的局限。如何在新區取得成功，我認為關鍵是先下手為強，以合理的代價取得最好的位置；其次是選取進入時機，合理控制成本。

附：廈門至各地公路里程： 單位：公里

漳州：73 泉州：108 福州：310

東山：220 德化：209 莆田：196

華安：151 石獅：108 屏南：516

龍海；60 青陽：104 古田：442

龍巖：212 南安：10安溪：91

附表 閩客隆、倍順及部份b類商場價格抽樣表

閩客隆

倍順

萬客福

明佳凈菜

友誼商場

利雅超市

康樂華聯

可口可樂1250ml

4.6

4.8

4.7

4．6

4．6

4．8

4．8

光明特純奶250ml

2.8

2.7

2.8

---

---

---

---

佳得樂飲料500ml

3.8

3.9

4.5

3．9

---

4．0

---

康師縛烏龍茶

2.9

2.9

2.9

2．8

---

3．0

---

塞外矛臺40度

63.0

63.0

---

---

---

---

---

愛之味脆瓜170g

3.3

4.0

3.5

---

---

---

---

天與地水

2.8

2.8

2.8

伊犁純奶250ml

光明純奶250ml

2.6

---

2.7

天與地水

2.8

2.8

2.8

寶萊牛奶250ml

4.2

4.2

---

樂百氏純水600ml

1.3

---

1.4

張裕高級干紅

49.0

---

張裕干紅

26．0

27．5

野力干紅

41．6

---

固本酒

8．2

---

王朝半甜干白

16．0

19．6

王朝半甜干紅

16．0

19．6

王朝金獎白蘭地

10．5

---

丹鳳高梁

7．3

---

塞外矛臺38度

18．0

17．6

古井貢酒500ml

21．5

---

兒童適體健1kg

113．4

113．0

蓮花味精400g

6．0

---

海堤一枝春125g

3．0

3．0

3．0

海堤鐵觀因125g

3．9

3．9

3．9

金鐵觀因125g

5．6

5．7

5．7

紅 飄400ml

28．3

29．9

29．8

29．4

31．8

29．8

29．8

潘婷400ml

33．8

---

高露潔超感白150g

12．0

---

12．8

13．4

---

---

11．8

黑人牙高送杯225g

13．5

14．3

14．4

120g

11．2

---

櫻雪230ml

23．0

---

伊卡路定型水

34．0

36．6

---

---

---

34．0

34．0

伊卡路二合一送一

36．5

---

37．0

---

---

---

---

強生香桃浴露

23．3

25．6

麗丹芬發水460ml

39．8

---

蓓麗發水500ml

29．8

---

雷達（殺蟑）600g

19．5

19．6

拜高（殺爬蟲）600

21．5

19．6

樂而雅干網晚20

18．9

---

日20

23．0

---

六必治薄荷143g

3．3

---

水果143g

4．3

---

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15￡?5

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528m

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930m

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256m

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560m

1、近濱南一面禾祥西路正在重修，新建公寓樓5 座；

2、半徑500火內無明顯競爭；

a

居民區中無競爭

閩客?。ê铮?/p>

湖里舊公交大廳

337m

1、對湖里區顧客都有一定影響，目前由于宜賓路海天路商場調整經營方式，影響淅??；

2、競爭對手有達輝商場、倍順、金中華超市、智鵬商場等；

3、位于39、82、9、34、84車終點站。

b

公交終點站

閩客隆（寨上）

寨上村北口，幼兒園旁

407m

1、寨上村北口；再北邊即是農田，位置太偏；

2、村中有嘉鑫、自選商場等；

3、有殿前---康樂小巴經過

c

居民缺少消費力，有競爭

閩客?。▍螏X）

呂嶺路與金尚路交接處，鑫利花園樓下

323m

1、可影響到鑫利花園、凌云閣、蓮花五村、金尚小區等周邊區域；沒有處在成熟的商圈中

2、競爭對手有小區內超市；

3、門前有34。46。24。36路公交和湖里—前埔小巴站；

c

缺少固定居民

閩客隆（蓮花）

蓮花電影院對面居民區中

350m

1、處于舊居民區小巷中，交通不便，影響局限在較小區域中；

2、競爭對手華都商場、未來冶金大廈一樓的倍順超市。

c

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280m

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1090m

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260m

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面積

周邊情況

位置簡評

倍順（蓮花）

蓮花二村豐聯達商城一層

120m

1、周邊上區為蓮花二村、寶蓮花園、菡菁大廈、較遠處可輻射三村一帶；

2、是及輪渡—蓮花五村小巴站點；

3、競爭：對面菡菁大廈二層有萬客福超市。

a

區域商業中心

倍順（思南）

鎮海路民盛大廈一層

187m

1、周圍建筑有民盛大廈、鎮海大廈、華菲大廈及周圍的舊居民區、第一醫院；

2、部分廈大—火車站小巴經過；

3、競爭：鎮海糖酒食品商場

b

周圍大廈交房后前景會轉好

倍順（檳榔）

檳榔新村9路車站

132m

1、周圍小區為檳榔東里、檳榔西里、福津商業街。

2、門前有9路車站、湖里—火車站小巴站、四周有32路車站；

3、競爭：鳳新商場。

b

區域商業街中心

倍順（湖里）

湖里華昌路技監局對面

95m

1、湖里華昌路、興隆路交叉口一帶；

2、無車站；

3、競爭：區域內有達輝商場、華盈商場、榮華商場、免稅商場、智鵬商場。

c

四周競爭激烈、必經客流少

倍順（濱北）

湖濱北路振業大廈對面

81m

1、石亭路、濱北路交界處；周邊小區有振興新村；

2、門前東50米處為12、36、15等車站；

3、競爭：東南20米處有振宏超市、對面振業大廈一層育興小超市。

b

處于交通樞紐一帶，無重大競爭

倍順（彩虹）

呂嶺路彩虹花園內

115m

1、彩虹花園內；

2、步行街東邊；

3、競爭：兩家超市。

b

小區中心地帶

倍順（帝豪）

廈禾路帝豪大廈一層

138m

1、湖濱南路、湖中路、文園路交叉路口，帝豪大廈一層；周圍建筑有帝豪大廈、匯成商業中心、舊居民區等；

3、無明顯競爭。

a

交通樞紐位置，無明顯競爭

倍順（濱南）

濱南路自行車廠西側

105m

1、湖濱四里對面；自行車廠西側；

3、無明顯競爭。

c

與小區隔街

倍順（湖中）

湖中路中段

120m

1、周轉是美仁新村居民區；

2、無明顯競爭。

b

處于小區中

附表

閩客隆（蓮花）、倍順（濱北）商品品種一覽表

閩客隆

倍順

大類

小類

數量（架）

百分比

數量（架）

百分比

一般食品類

糖果餅干

25

12

酒類

10

4

營養品

7

2

南北貨

10

2

罐頭

4

1

調味品

23

3

茶、果珍類

10

2

米、面類

7

4

奶、奶粉

7

3

麥片

3

1

日配食品類

飲料

4

2

冷凍食品

4個冰箱

4小+1大冰柜

瓜菜類

凈菜

————

1/3冰柜

瓜果

————

有售

日用百貨類

發水類

3．5

1/2

浴露類

3．5

1/2

牙膏牙刷類

2

1

洗滌類

8

3

衛生巾類

17

5．5

空氣清新劑

2

1/2

日用小百貨

21

5

針織品

21

3

日用器皿

35

8

文具類

15m賣場

3

電器類

10m賣場

————

第五篇：超市創業計劃書

目 錄

一、小型超市在國際市場上的發展趨勢

1、便利店的發展起源

2、便利店在國際市場的發展

二、小型超市在國內市場上的發展特點

1、政府扶持，起步艱難

2、發展提速，網點劇增

3、發展便利，首選滬粵

4、密集開店，貼身競爭

5、模式創新，前景不明

三、廣州某某商貿發展有限公司簡介

1、前言

2、企業使命

3、企業目標

4、企業信條

5、企業價值觀

6、企業精神

7、企業經營理念

8、企業經營方針

9、企業作風

10、企業經營原則

11、組織架構

12、人力架構

四、公司盈利運作模式定位

1、市場定位

?、市場開發定位

?、網絡布點定位

?、目標消費群定位

?、經營面積定位

?、裝修標準定位

2、經營產品定位

?、基本商品定位

①、商品占比定位

②、商品毛利率定位

③、現金采購資金占比定位

④、商品分類和品種數量及價格帶定位

⑤、門店經營商品損耗率的定位

⑥、門店經營商品淘汰率的定位

?、有償增值服務產品定位

①、二手商品交易/代售服務產品定位

②、自行車租賃/保管/加氣/維修服務產品定位

③、涼茶售賣服務產品定位

④、電訊相關服務產品定位

⑤、互聯網相關服務產品定位

⑥、票務卡類相關服務產品定位

⑦、代售報名相關服務產品定位

⑧、代購禮品相關服務產品定位

⑨、代繳費相關服務產品定位

⑩、家政相關服務產品定位

?、網絡銷售服務產品定位

?、創新免費服務產品定位

五、門店單店運營管理模式定位

1、門店面積定位

2、門店作息時間定位

3、門店組織架構定位

4、門店人力架構定位

5、門店人力編制定位

6、門店員工工資結構定位

7、門店員工晉升流程定位

8、門店商品配置定位

9、門店設備配置定位

六、投資預算分析

1、單店設備投資預算分析

2、單店投資收益預算分析

3、五個到十個門店投資收益預算分析

七、門店發展戰略規劃定位

1、一年發展計劃

2、二至五年發展計劃

3、五至十年發展計劃

八、提升門店營業額和利潤的途徑定位

1、客單價提升的途徑

2、吸引商品消費客流的途徑

3、吸引個性需求的客流的途徑

4、吸引消費者重復消費的途徑

5、從其他便利店吸引客流的途徑

6、通過購物卡的推廣，與其他商家合作；

九、某某便利店發展SWOT分析

1、S（優勢）分析

2、W（劣勢）分析

3、O（機會）分析

4、T（威脅）分析

十、投資風險規避的渠道

1、員工/創業者/投資者入股

2、委托經營

3、承包經營

4、擔保抵押經營

附：企業經營管理模式

1、總經理崗位手冊

2、總經理助理崗位手冊

3、財務經理崗位手冊

4、財務人員崗位手冊

5、出納人員崗位手冊

6、收銀員崗位手冊

7、采購人員崗位手冊

8、采購部助理文員崗位手冊

9、持款人員崗位手冊

10、物流經理崗位手冊

11、物流分貨員崗位手冊

12、物流保管員崗位手冊

13、司機崗位手冊

14、人力資源部崗位手冊

15、店鋪經理崗位手冊

16、店鋪助理崗位手冊

17、理貨員崗位手冊

18、收貨人員崗位手冊

19、販賣促銷人員崗位手冊

小型超市在國際市場上的發展趨勢

1、小型超市的發展起源

便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于一九二七年創立原型.當時 Southland Ice公司的創始人“Uncle Johnny”—— Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經是一周7天每天16小時營業。之后便利店的另一位創始人、后來成為Southland Corportion的董事的Joseph C.Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。一九四八年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，一九**年開始特許加盟（FC）經營。一九二七年～一九四六年為美國便利店的初創期，六十年代末至八十年代末為高速發展期。

受美國、日本等國經濟影響，全球零售業形成多種業態，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來，全球零售業發展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業總體中所占比重迅速提高，按具體公司規模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優越的服務條件，將具有良好的市場開發潛力。

2、小型超市在國際市場的發展

日本便利商店店鋪數量由一九九○年的39614家分別增加到一九九二年的42116家、一九九四年的45207家、一九九六年的48567家、一九九八年的51575家、一九九九年的52813家和二○○○年的54398家；全部銷售額由一九九○年的62810億日元分別增加到一九九二年的69859億日元、一九九四年的71260億日元、一九九六年的73780億日元、一九九八年的76084億日元和一九九九年的76980億日元。

從組織形式上看，日本便利商店業中的獨立商店數量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如一九九○年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總量的29.5％；到一九九五年和一九九九年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數的比例分別下降為11.8％和2.2％。連鎖店鋪數量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家的5166家，占總數的比例由1990年的70.5％上升為1999年的97.8％。

連鎖店鋪中又以特許店居多，或者說特許加盟比率高，這是日本便利商店組織形式上的另一大特點。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數的71％。各連鎖公司的直營店鋪并不多，僅為9876家，占18.7％。特約店鋪（VC）有3222家，占6.1％。大型便利商店公司無一例外都是采用連鎖經營的組織形式，而且在連鎖店的分店中，特許店鋪占絕大多數。如7－11公司，到2001年二月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95％;直營店等只有440家，占5％。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過五千多家。日本第三大便利商店企業家庭市場2000年店鋪總數為5275家，其中特許店為5032家，特許率超過95％。擁有特許加盟連鎖的企業在日本便利商店業占有極為重要地位，如日本便利商店業1998年的銷售總額為76084億日元，特許經營企業完成的銷售額為61883億日元，占總額的81.3％。

在日本零售、餐飲和服務業的全部特許加盟業態中，便利商店特許業也是最為突出的。2000年便利商店特許店的數量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務業全部特許店鋪20萬家的19％，但便利商店特許業銷售額6.7萬億日元卻占總額17.8萬億日元的38％。

日本便利商店發展狀況良好，如日本最大的便利商店7－11公司的店鋪數已由70年代初的一家單體店，發展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，現已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧7－11的八千多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數的二十多倍。7－11的分店數量到2000年二月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2％;2000年純利潤達783億日元，而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年7－11的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖店羅森的店鋪數2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7％，2001年達9000億日元以上。

從加盟者的業態看，原來是經營酒類與食品的小酒店數量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數的33.2％。其次分別是食品店13891家，占25.5％；點心面包店3926家，占7.2％；水果店3705家，占6.8％；藥店1843家，占3.4％；糧店1843家，占3.4％；石油店1437家，占2.6％；雜貨店835家，占1.5％；書店366家，占0.7％；其他8395家，占15.4％。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業的業主，多數已經不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業租賃現成的便利店鋪和所有設備。如7－11公司到2001年初的出租店鋪數為8199家，占特許加盟店鋪數8661家的94.8％，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數量為5032家，占特許店鋪總數5275家的95.4％。

日本零售、餐飲和服務業特許加盟經營，多年來持續增長，連鎖企業數、加盟店數和銷售額的規模都已相當可觀。特許連鎖經營企業（特許連鎖）數量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2000年超過20萬家。特許連鎖企業的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年的14.2萬億日元分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2000年達17.8萬億日元。

零售業特許經營企業現共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數141萬家，特許店僅占4.8％，但銷售額卻占日本零售總額144萬億日元的7.6％?？梢姡卦S加盟店的經營狀況比日本零售業的平均狀況要好一些。

食品相關零售業有特許加盟企業52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。服裝相關特許經營企業有44家，共有4856家店鋪，銷售額為3513億日元。家庭用品與文化用品特許經營企業有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。綜合商品零售特許經營企業有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業中，綜合商品企業的特許經營最為突出，而綜合商品特許企業中，特許加盟最突出的又是便利商店業。

二、便利店在國內市場上的發展特點

1．政府扶持，起步艱難。中國的現代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態的傳統小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。正如顧國建教授所說，1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經營的發展最終是失敗了。當然，這樣大規模的運動式的改造也為后來發展現代便利店奠定了基礎，正如目前國內便利店的提速發展可能為便利店國際品牌進入中國以后經營規模迅速擴張提供市場與人才基礎那樣。然而，20億元能開多少便利店？可以開1萬家非常亮麗的現代便利店！結果是造成巨大的浪費。

2．發展提速，網點劇增。現存的便利店大都是1995年以后發展起來的。早在1993年三月，上海就出現了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現代特征的便利店。后來又出現了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現了可的、羅森、聯華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新的競爭格局。如由上海農工商超市有限公司與上海好德企業發展有限公司投資創辦的好德便利，八個月內開出了150家便利店，對便利店市場產生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的專業化管理，如推行以信息系統為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區（DIY），以增強便利店的服務功能；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，已取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發即食品，如豆漿、早點、便當、熟食等，創立了即食品的經營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。這些方面不僅對上海便利店的發展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創導便利店發展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現了規模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經在上海發展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8％，第一年開發的門店已經全部實現了盈利。

3．發展便利，首選滬粵。在中國大陸，現代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發展起來的，而且也是目前發展得最好的城市。滬粵不應該是指一個城市或一個?。鴳撌且粋€區域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當前發展便利店并不是十分適合，除非能開發出一種適合當地情況的新模式。根據中國連鎖經營協會的統計，全國百強連鎖企業到2001年底共有便利店三千三百四十二個，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的門店總數已達一千九百八十個，實現銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。而且，92％的門店集中在聯華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經基本形成了規?；洜I的格局。

在華南地區，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發展，擁有7—11在中國華南地區（包括香港特區）、新加坡經營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區發展350家7—11便利店。

4．密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短[短的四百米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。

5．模式創新，前景不明。各地都在尋找便利店發展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經過5年發展的上海聯華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續發展了上百年的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據有關部門統計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。

便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經進人競爭期?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。

1、提供便利和即時服務是便利店的業態功能，這是靠品牌、技術、資金和規模取勝的行業。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優勢，但如果現有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現實 問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發展又存在技術滯后的問題。大多數公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。

2、在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰略目標，只是盲目地攀比門店數量，以為經營規模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網絡不僅沒有企業價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。

3、便利店發展較好的地區，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發展起來的。所以，上海的業內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發展水平。在上海，業內人士都承認：華聯羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業，新的面目也不斷出現，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。上海連鎖經營協會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。

4、在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業協會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業內展店規則，要求各公司承諾：在一百米內不再重復開店。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發便利店的初期經歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發現了更優的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業；三是共同提高，共同發展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。

5、便利店的發展區域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業區。我國的便利店是在市中心首先發展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區。學校、醫院、商務區、公交站點、商業街成為首選的展店位置。這些區位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發展，甚至包括郊區、購物不便的居民小區成了發展便利店的重要區位。實踐表明：開在居民小區的便利店的投入產出比并不比市中心區域差，而且營業也比較穩定。但開在居民小區的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區，便利店就難以維持下去。

6、便利店的發展模式也是可以創新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產業以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規則來經營，也是一條有效的發展之路，這正如臺灣統一集團發展7—11那樣。

7、某些大型公司已進入了跨地區發展時期，但市外的發展業績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發展是與上述三個方面的客觀條件相關的。

8、我國便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區的便利店數量增加，毛利率甚至呈現出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業態特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率達47％，臺灣7—11的平均毛利率達30％。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25％以上。

9、我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較長一段時間內作為超市的一種補充業態而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業態來發展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服務，電話訂貨、網上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發展前景。此外，在惡性競爭還沒有結束，在經營管理技術還不成熟之前，過早地引入特許經營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經營關系，給本來就不是十分成熟的特許經營蒙上陰影。