第一篇：企業的企業文化診斷方案范文

企業的企業文化診斷方案

企業診斷是假設企業是一個生命體，研究企業生命體生存和發展一般規律，從而為企業健康的預防、治療和預后做鋪墊。一般來說，企業沿著一定目標建立并實施經營活動，具有獨立的財產，并且逐漸建立一定組織制度和組織結構。法律上企業往往賦予與自然人相類似的地位，以特定的身份開展經營活動，享受相應的權利，并承擔一定的義務。在現實社會企業也將向人一樣面臨各種生存問題。通過企業管理層—大腦的思考指定經營策略及方法，通過企業成員的共同努力，從而實現企業目標。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

各層次需要的基本含義如下：生理上的需要，是人類維持自身生存的最基本要求，如果這些需要任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求。人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求。人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。自我實現的需要是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

假如將企業成長劃分成五個階段，那么企業在成長的各個階段同樣會遇到各個層次需求問題。從企業年幼期的生存危及一直到企業成熟期的如何確立企業核心競爭力。企業處于年幼期，根據馬斯諾的需求層次理論，同樣可以將企業成長過程分成五個階段。企業第一階段即年幼階段，業如何解決生存危機將是企業的首要問題。第二階段，企業已經具備一定經濟實力，但隨著快速企業擴充而來的內部秩序混亂也影響企業發展。第三階段企業已經開始規范，但是企業將遭遇戰略制定和計劃失控的危險。第四階段企業將出現滯漲難題。第五階段，此時企業家將如何自我實現成為可能，企業如何解決核心競爭力，并且長期在市場是具備長效抗風險能力。

企業文化測評如同病人看病診斷，首先要判別是發燒、感冒還是其他營養提升、增強免疫力等等。這里并非強調企業文化測評存在多樣的目的，而是強調此次測評的根本應用。有

些企業做企業文化測評是為診斷與企業文化相關的管理系統如人力資源，而有些企業則明確企業文化測評是為建設企業文化。

總的來說企業文化測評的需求是診斷以及應用兩大功能。根據我們的研究，無論國外的學者還是國內的學者，提出了基于不同維度的測評模型，例如著名的“丹尼森組織文化模型”等等，不同維度的展開其結果都具有針對性，但總的來說，企業文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向等等。

“丹尼森組織文化模型”是由瑞士洛桑國際管理學院的著名教授丹尼爾.丹尼森創建的，該模型是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森在對大量的公司研究后，總結出了組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性:涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。一致性:用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性:主要是指公司對外部環境中的各種信號迅速做出反應的能力。

使命:這一文化特征有助于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。成功的公司往往目標明確，志向遠大。

這四個特征中，每個又各有三個維度。該模型的實用性在于，使用者可以通過對公司員工進行15分鐘左右的問卷調查，根據調查結果進行相關的計算，快速地確定公司在一共12個維度上的得分；由于這12個維度相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助于管理者采取相應的行動來調整自己的組織，實現戰略目標。

從國外企業文化現象的發現到企業文化研究二十年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之后，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制，以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關系的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關系進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用于企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。

關于企業文化維度界定，曼克斯等人以企業在分配過程中的行為特征為標準，把企業文化分為經濟導向的企業文化、關系導向的企業文化和發展導向的企業文化。有學者在曼克斯的理論基礎上，將企業文化分為經濟導向企業文化和發展導向企業文化兩個維度，并進一步定義為：經濟導向的企業文化是指企業強調穩定的經濟效益，往往以績效為工作中心，力求通過一致的行為獲取穩定的收益。在分配過程中一般遵循按勞分配原則，資源分配主要強調過去而非將來潛在的貢獻。在以經濟導向的企業文化中，過去貢獻或成績最大的人被認為有較多的權力，更注重過去的成功經驗。相比之下，發展導向的企業文化強調企業的長遠發展，把可持續發展和實現遠期利益作為企業經營的重點，注重變革和適應性。在發展導向的企業

文化中，具有較大潛力的人被認為有較大的權力。重視員工和企業的同步發展、員工的培養和潛能的發揮。企業更注重探索新的方法。

關于領導風格維度界定，美國學者巴斯等人將領導風格分為變革型領導——交易型領導兩個維度。變革型領導有四個獨立的特征，稱為4I：理想化的影響力、精神鼓舞、智力激勵和顧及個人。對組織而言，變革型領導把創造力、持之以恒的精神和對他人需求的了解凝聚在一起組成堅實基礎，這種領導堅信：員工是可信的并且有目標，每個人有獨特的貢獻，問題得到及時解決。變革型領導建立遠景和目標，把其它人連接在這一遠景上，使每個人為目標的完成承擔更大的責任。他們領導和教育員工，培養一種具有創新性和成長性的文化，而不是保持現有的標準。他們承擔下屬成長的責任，下屬在既定的遠景下充分發揮，以發展他們的潛能。與之相反，交易型領導是為其下屬指明他們的正確行為應該得到什么回報，堅持員工的努力與企業的獎酬相互交換的公平原則，監督員工不符合企業規范的行為并促使其改正，認為企業與員工間是一種契約關系。交易型領導的主要特征是：領導以明確的角色和任務指導下屬，以組織的合法性為基礎，依賴獎懲影響員工，注重績效，強調標準和程序。

為了驗證上述假設，企業文化研究學者對企業文化維度、領導風格、員工滿意度、企業績效進行了問卷抽樣調查，并運用統計分析方法，對企業文化兩維度之間、領導風格兩維度之間進行相關關系測量，分析企業文化兩維度與領導風格兩維度在企業的組合方式，并據此探討領導風格與企業文化的協同性。通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和員工滿意度高低的相關關系，探討企業文化與領導風格協同性對員工滿意度的影響。

通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和企業發展指標與利潤指標的相關關系，探討企業文化與領導風格協同性對企業績效與企業發展的影響。最后，通過統計分析員工滿意度與企業績效的相關關系，探討員工滿意度對企業績效的影響。

很多人認為企業文化只要按照計劃建設就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設的企業文化都需要對其進行定時或不定時診斷。這相當于人的體檢，當我們發現問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。

在企業文化建設過程中，通過對企業文化現狀不斷的調查與分析，總結在企業文化建設中的經驗和教訓，一方面清楚現在企業文化建設所處的境地，另一方面為企業文化的下一步建設提供依據。

企業文化的診斷主要從以下七個方面進行診斷：

1、企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，決定者企業文化的發展方向，直接體現企業生存和發展的意義。

2、企業面對失敗的態度。態度決定命運。個人面對失敗所采取的態度，決定了個人的成與敗。那么，企業面對失敗所采取的態度，也決定這企業的成與敗。

3、行為自發性。行為自發性可以直接反映企業文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現企業文化的建設效果。行為自發性表現在很多方面，主要表現在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，并主動幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內對外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達指定目標，達到既定效果，那么企業文化建設也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團隊合作，員工能互幫互助，為了共同的目標而努力。這也是衡量現代企業生命力的一個重要標準。

6、員工忠誠度。忠誠，幾乎每一個企業的文化都或多或少地涉及到，但忠誠度不是說出來的，要看實際的效果。員工忠誠度建設是企業文化的難點，也是最高境界的建設。

7、自我價值實現。企業就是員工實現自我價值的平臺，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業的榮辱興衰緊密結合起來。員工自我價值的實現同企業的發展是辨證的關系。

對企業文化建設的診斷有很多方面，主要通過以上七點進行分析。

組織氣氛問卷是用來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。對企業文化診斷具有參考意義。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義

組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的六大維度

進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性

3、組織氣氛建設的方法與案例分析

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀

4、組織氣氛的測度與診斷輔導

1）問卷測度與分析

2）診斷與建議

3）跟蹤改進

“員工滿意度調查”是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的員工的滿意度調查通常有如下幾個功能：通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見； 明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企業文化測量和優化量表其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等)；

管理哲學；

對工作情景的組織；

對工作情景的知覺；

反應：組織行為；

企業經營業績；

個人和組織變量。

“員工的價值觀取向”聽起來似乎和企業的生產、管理、效益等等這些企業管理者常常掛在嘴邊的詞沒有多大的聯系，然而，正是這個東西卻可以左右企業的員工在工作中的態度和工作狀態。“21世紀什么最重要？——人”，這句電影中的臺詞很說明問題，企業的管理者在考慮影響企業的各方面問題時，其實歸結到最后還是歸到一個“人”字上。“人”管好了，企業也就進步了。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《診斷和改變企業文化：基于競爭價值理論模型》。這部專著為診斷企業文化和管理能力提供了有效的測量工具，為理解企業文化提供了理論框架，同時也為改變企業文化和個人行為方式提供了系統的策略和方法。

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》他們確定了大部分組織共同具有的四種文化，在此基礎上，針對不同企業進行相應的變化，這種診斷可用于團隊建設、組織發展、提高產量等。

針對神華寧煤的企業文化可以綜合以上的集中方法。

第二篇：如何診斷企業文化

如何診斷企業文化

日期：2011-12-16 23:48 來源： 作者： 閱讀：172次

很多人認為企業文化只要按照計劃建設就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設的企業文化都需要對其進行定時或不定時診斷。這相當于人的體檢，當我們發現問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。

在企業文化建設過程中，通過對企業文化現狀不斷的調查與分析，總結在企業文化建設中的經驗和教訓，一方面清楚現在企業文化建設所處的境地，另一方面為企業文化的下一步建設提供依據。企業文化的診斷主要從以下七個方面進行診斷：

1、企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，決定者企業文化的發展方向，直接體現企業生存和發展的意義。

2、企業面對失敗的態度。態度決定命運。個人面對失敗所采取的態度，決定了個人的成與敗。那么，企業面對失敗所采取的態度，也決定這企業的成與敗。

3、行為自發性。行為自發性可以直接反映企業文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現企業文化的建設效果。行為自發性表現在很多方面，主要表現在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，并主動幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內對外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達指定目標，達到既定效果，那么企業文化建設也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團隊合作，員工能互幫互助，為了共同的目標而努力。這也是衡量現代企業生命力的一個重要標準。

6、員工忠誠度。忠誠，幾乎每一個企業的文化都或多或少地涉及到，但忠誠度不是說出來的，要看實際的效果。員工忠誠度建設是企業文化的難點，也是最高境界的建設。

7、自我價值實現。企業就是員工實現自我價值的平臺，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業的榮辱興衰緊密結合起來。員工自我價值的實現同企業的發展是辨證的關系。

對企業文化建設的診斷有很多方面，主要通過以上七點進行分析。

歡迎廣大同仁來信與我進行實質性的交流。

第三篇：企業文化診斷

企業文化呢，一般我們可以簡單的結構化的氛圍幾個方面：

1、文化構建；

2、現場氛圍；

3、文本元素；

4、文化傳承；

5、行為意識。

在文化構建方面呢，我們可以檢視我們的企業是否做到下面幾點：

1、企業在經營戰略規劃和綱要中，已明確企業文化作為導向的文本形式；

2、其核心文本內容與要素與企業簡介和產品一脈相承并賦予形象的描述；

3、在企業責任和社會責任方面，企業文化搭建了表達“企業人”意愿的橋梁；

4、從核心本質→內容反映→形式表現三個層次已反映了企業決策者、管理人員和絕大多數員工的意愿和期望；

5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進體現了企業文化從無形到有形、從靜態到動態的效果；

6、企業文化的構建與運用在于更有效的激活人本動力和達到“知行合一”的過程；

7、企業把人文哲學作為企業從思維到價值及成為行動的指南進行研討并在經營中實踐；

8、企業決策者通過深層思考、發掘，把握和提煉企業文化的構建形式與工作指南；

9、企業已把物質文明和精神文明的內涵和演練方式提到議事日程上；

10、個人品德與企業道德、個人價值觀與企業愿景等基礎關聯問題已在不斷調節與領悟中。

在現場氛圍方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：

1、企業會根據不同時段和季節研究并建立一系列善于調動和激活員工干勁的活動；

2、在實操中，每月都評議出優秀員工和模范管理人員，以激勵員工的斗志和努力進取精神；

3、定期舉辦提案評議會和懇談會，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺到自覺表達個人的意愿；

4、員工在必要時由所屬上級帶頭，努力取得相關部門管理人員的支持，協商共同解決經營中出現的問題；

5、若員工染上疾病或家庭出現非主觀原因的困難，企業會盡量伸出援助之手，體現關愛之情；

6、員工都踴躍投稿到企業內部刊物和墻報欄，體現積極的參與和關切企業文化建設；

7、現有一套相互交談和鼓勵方案，以加強企業各員工之間的溝通；

8、企業在合適的地方讓員工清晰理解并在自律、自重、自愛的基礎上體驗行動的勵志標語；

9、某部門或生產現場發生工作事故或其他事件時，其他部門會不約而同地盡其所能給予援助；

10、員工都樂意參與企業文化設施的管理，實行輪換制方式兼顧圖書室值班工作。

在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：

1、企業有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過程；

2、在內部人事管理方面，有一套員工晉升、調職、降職、辭退的制度和具體細化準則；

3、在職能職責管理方面，有一套適合于管理配置和職、權、責、利范圍的文本；

4、在體現員工勞動回報方面，有一套切合實際的薪酬福利制度和工作補貼細則；

5、在時段與過程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎懲、績效）管理制度；

6、在確認員工教育訓練方面，有一套入職培訓和外培學習制度，以體現企業重視員工素質；

7、在檔案資料管理方面，有一套關于員工培訓、績效考評、人事檔案的管理制度和查閱、審批程序；

8、在企業提案與溝通方面，有一套合適的企業合理化建議提案制度和企業工作會議制度；

9、在日常行政事務中，有一套關于打印，領用辦公用品，使用印鑒、印章和出差、出車等相關審批權限制度；

10、在勞動衛生保障和安全方面，有一套勞動作業安全規程、維護企業財產設施規程和落實三級防火管理常設制度。

在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：

1、企業文化傳承已從無形提升到有形、從有形深化到無形的相互承接關系之中，并成為個性文化的開端；

2、通過對合適的想象、主題、價值、角色、形象和行動等方法的選擇，策劃實施的進程；

3、以企業文化理念為核心，實現從精神到物質、員工到社會、客戶到社會的多贏局面；

4、企業在致力于穩定團隊的同時，尋找調動員工心智與激發情智、發掘才智的方法；

5、在演練過程中，強調企業必須承擔社會責任，讓員工和企業結成齊心協力的“共同體”；

6、在培訓過程中，人的能力的激活在于企業優秀文化的傳承，價值體現在員工的業績和效益上；

7、企業把經營戰略與理念緊密聯系起來，形成企業經營思想和運營目標，也是溝通客戶的標桿；

8、通過對員工的心智培養，營造個性化行為要訣和構建于客戶互動及溝通的平臺；

9、通過文本資源演練，達至潛移默化地激發員工工作熱情和調動其積極性的目的；

10、通過文化傳承，使企業從內在到整體、從團隊合作到個人能力，逐步體現“企業人”的特征和個性。

在行為意識方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：

1、管理人員時常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴，并爭取在行動中改善關系；

2、管理人員所采取的態度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開明和公平；

3、對下屬和員工的需求或意見不會以曖昧或回避的方式回答或推脫，會做出符合實際的回應；

4、管理人員懂得指導下屬和員工建立彼此的信賴和能動關系，并持續改善合作的態度；

5、管理人員會把握實際情況并輔以傳、幫、帶為行動指南，不會讓下屬和員工不知所措或難堪；

6、發生問題時，管理人員不會將責任或處理工作推諉別人，而是主動承擔和努力去解決問題；

7、管理人員善于扮演教練、輔導者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實和具有親和力；

8、確認與相關部門的協作、聯絡、商議等事項，管理人員會基于客觀事實和文本基礎上實行；

9、凡推行新的規章制度和操作指引，都會在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白后才執行；

10、員工都經過合適的培訓和學習，按照員工手冊的禮儀、禮貌和友善用語建立同事間相互尊重的關系。

第四篇：企業文化診斷報告

企業文化診斷報告

一、病癥

一是一些企業為了塑造自身的“文化形象”，在脫離企業經營管理實際的情況下“總結”了一套“經營理念”或“企業精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認可，因此這種“企業文化”實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企業以為企業文化一經建立便可“長治久安”，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行“創新”，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有“好”與“不好”之分，當一種企業文化由于惰性而變成一個封閉的系統時，它很可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。

二．病因分析

我們認為，企業文化應該是一種與企業經營的實際緊密相聯的東西，準確地說應該是從企業經營的實際中提升形成的，對于企業經營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業文化”，更不是本企業的“企業文化”。與此同時，企業文化應該是一個動態的過程，它必須與企業一起“共同成長”，沒有創新或者不能包容創新精神的”企業文化”是一種消極的文化。

企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結、和諧的人際關系的基礎。然而，我國民營企業普遍缺乏企業員工廣泛認同的價值觀。創辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業形不成強大的凝聚力和戰斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發出“創業元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆。

三、建議對策

1.差別化策略

有特色的企業文化才有生命力。而許多企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業，大部分企業文化雷同，起不到標識企業特色的作用。企業文化、企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。

民企文化塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等，盡可能挖掘出有別

于其他企業的文化特征。

2.塑造名牌企業形象策略

名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業形象是企業的無形資產。

許多企業都通過創名牌產品樹立企業形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產品的卓越而樹立良好的企業形象。

對于民企來說，樹立名牌企業形象的任務還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業家現代化策略

企業文化是旗手文化，企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。但中國的民營企業家整體素質都不高，“土老板”企業家數量很多，這制約了企業的發展。

企業家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。知識經濟、信息時代，企業家的知識、智力、現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產革命和松下品牌與兩位企業家的智慧十分不開的。要搞好企業文化建設，企業家現代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學習策略

企業文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業的企業文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務”等都值得民企學習。民企在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業的優秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

第五篇：診斷企業文化病癥

企業文化是企業的靈魂，是實現企業制度與企業發展戰略的重要思想保障，是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎，是企業活力的內在源泉和企業行為規范的內在約束。隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。縱觀國內企業文化建設的實踐，我們刁每佳發現企業文化普遍凸現出如下種種病癥:

病癥一:只求外觀熱鬧大搞表面“包裝”

案例:

某建筑工程公司10年前的經營業績就很不錯，可在3年前，這家企業的老總從京城高薪請進一個“文化高手”，花巨資構建所謂的企業文化，重新編印了企業畫冊，規范了員工制服，設置了企劃部、公關宣傳部等部門，招聘了一些具有表演和公關才能的靚女俊男??其結果如何呢?一方面是企業花大價錢做了很多有名無實的所謂文化建設，另一方面讓員工學會了務虛不務實，大做表面文章。在表面熱鬧了兩年后，原本經營不錯的公司終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，只能勉強支撐。

診斷:

企業文化是企業在長期的創業和市場競爭中逐漸形成的一種群體精神財富。對于這種精神財富，固然需要人們去挖掘、總結、提升，但絕對不是請一兩個所謂的“文化高手”包裝一番就能達到的。因為企業文化是在企業內部管理不斷創新的過程中概括、總結、提煉而成的產物，是發自企業最基層思維和智慧的積淀，需要親力親為、悉心挖掘并經過漫長時間的考驗。其不在于外表華麗的形式，也不在于恢宏磅礴的氣勢，而關鍵取決于是否能激起員工對企業的共鳴，只要能喚起全體員工的認同和覺醒，并能自覺指導員工行動，成為企業上下共同的哲學信仰和企業精神，就是非常精彩的企業文化。

病癥二:表面重視卻不能以身作則

案例:

某食品企業集團，一直想卓有成效的構建起講究團隊凝聚力、講究誠信、講究不懈拼搏的企業文化。但是，該企業老板不但剛慎自用、聽不得不同意見，而且只要與集團的股東意見有分歧，便不顧時間和地點，大罵股東，嚴重影響了股東間的團結。這樣的企業、這樣的老板能構建起自己所期望的企業文化嗎?

診斷:

企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。企業領導者是企業文化的龍頭，企業領導者的素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起著關鍵作用。因此，要建設企業文化，領導者本身應成為這種文化的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同企業的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

病癥三:僵化守舊不求發展

案例:蘋果公司曾因為創新的企業文化而一舉成名，成名之后公司一度孤芳自賞，沒有根據市場的需求而變化，失去了顧客的喜愛，企業陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將企業文化引入對顧客的關注上。喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。僅從他上任當年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤就超過1億美元，成為9年來第四財季業績最高的一季。

珍斷:

企業要注意文化具有兩面性，在相對穩定的經營環境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器。但是當環境或者企業發生變化時，締造了成功的那種文化，使得組織很難察覺到環境要求新的回應，不良文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首.所以，當企業的競爭環境發生重大變化，或者本身戰略已經調整時，曾經優秀的文化可能已經喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前，企業文化常見的變化有三種，一是隨著企業的成長而發展。比如創業期的公司會有一種生存文化，強調激情、危機感。成熟期會偏重于穩健的執行。第二種是隨著企業跨地域的發展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現形式卻可以根據各地習俗有所改變。第三種就是競爭環境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉變為“電子消費品公司”。

病癥四:簡單復制忽視企業文化的個性

案例:

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—一“以人為本”。于是我們中國的很多企業，也開始效仿諾基亞。好像一夜之間，就冒出很多打出“以人為本”口號的企業，他們自稱將此作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么?他們往往并不清楚。

診斷:

不少企業為圖省事，或閉門造車、隨意羅列一些條款;或干脆把別的企業文化模式完全照搬，這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。不同的企業具體情況不同，企業文化的形式和內涵也存在差異。一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。它只為這個企業所有，只適用這個企業，是這個企業生存、發展及其歷史延續的反映。在國內，海爾的企業文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話說明，企業文化是不能簡單復制的。同時，一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化，對銀行業就不適合。盲目移植過來的企業文化可能沒有效果，甚至產生負面作用。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。我國企業自覺的文化建設剛剛開始，一般還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業文化個性的發展。首先要認清自己的特點，發揮本企業及其文化素質的某種優勢，在自己經驗基礎上發展本企業的文化個性。

病癥五:不能持之以恒姐期行為普遍

案例:

國內某企業，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的發展。第一年提出要“以人為本”;第二年又提出，我們要“科技領先”;第三年，又變成要“服務第一”，后來，不知為什么又變成了“質量第一”。這種短期行為，根本沒有考慮到文化的持續性問題。

珍斷:

這個企業的短期行為會產生兩個結果，一是基層員工對企業文化的內涵不甚了解，缺乏深入體會，難以形成上下一致的理念;二是員工心中容易形成推廣企業文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期行為不但不會令公司得益，而且是有害的，甚至會加速公司的衰亡。有專家認為，企業要沉淀出一個企業文化需要5-14年的時間。而且，要使文化慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止。思科中國區副總裁林正剛，在談思科的文化建設時提出，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恒。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規范的遵循，企業創造和倡導的某種文化特質，才能夠像空氣一樣在企業中彌漫，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果。

病癥六:企業文化口號化公式化

案例:

某企業為了彰顯對文化的高度重視，在企業門口及一些公共場合大打“求實創新，開拓進取”、“以品質創市場，靠信譽求發展”之類的標語橫幅，在內部也貼上了“團結、奮進、創新、向上、務實”等標語口號，甚至不惜重金組織一些社會活動，大作宣傳。

診斷:

這些口號并沒有用錯，它們也是企業文化中的一部分。但必須明確的是，企業文化絕非是用來裝點門面的幾條標語，也不僅僅是幾句名言警句。這種千篇一律的口號式理念，在沒有任何引導、激勵或者約束的前提下，是不可能讓員工認同的。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點，企業文化由共通的價值觀念和部門行為規范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。企業文化是一種需要企業全體員工認同的核心價值觀，這種價值觀的形成是一個漫長、艱苦的過程，決非三言兩語便可解決。所以企業要以注重科學為基礎確定企業文化的內容，要根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標和任務考慮文化模式;要根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化。