第一篇：企業(yè)文化診斷測評案例

企業(yè)文化診斷測評案例

（個人—組織文化匹配測驗）

前言

案例分析：

26歲的蘇先生到一家跨國公司做銷售已經(jīng)5個月了，業(yè)務(wù)做的較為出色，但蘇先生與領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)系卻越來越緊張。通過人才測評，我們發(fā)現(xiàn)蘇先生思路敏捷，善于溝通，且考慮問題極為理智客觀，是一個做事積極、果斷，喜歡獨立工作的人，這些特質(zhì)都有助于蘇先生在銷售領(lǐng)域的工作開展。為什么還會出現(xiàn)要辭職的想法呢？原來，蘇先生是一個非常理智的人，他極為關(guān)注事物之間的邏輯聯(lián)系，卻較少考慮他人的情緒、感受，同時他也覺得工作應(yīng)該是每個人都敢闖敢干，大家相互競爭，公司要鼓勵優(yōu)勝劣汰，并且希望與同事保持一定的距離。而蘇先生所在的公司卻是一個強(qiáng)調(diào)合作、關(guān)心他人的環(huán)境，在這樣的企業(yè)文化里，公司通常為員工營造出和諧的氣氛，避免內(nèi)部的沖突和競爭。現(xiàn)在問題清楚了：蘇先生的行為風(fēng)格與公司的企業(yè)文化之間存在明顯的沖突，這個公司的確不太適合他，長期以往，必然影響個人績效，從而影響到組織績效，最終導(dǎo)致蘇先生的離職。

作為HR，你的公司是否也出現(xiàn)過象蘇先生這樣“水土不服”的員工呢？研究表明，員工基本價值觀、行為風(fēng)格與公司組織文化相匹配將有利于提高組織的工作效率，降低員工離職率，為組織帶來效益。那么招聘什么樣的員工才能與公司目前的組織文化相契合，從而實現(xiàn)個人和組織的績效最大化呢？個人—組織文化匹配測驗將幫助HR解決這個問題，找到與公司組織文化相符的人才。該測驗根據(jù)近幾年人格研究的結(jié)果，從工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個維度對個人行為風(fēng)格和公司的組織文化進(jìn)行匹配。在工作方式（S）的維度上，組織文化分為群體和個人兩種模式，在工作氛圍（C）維度上，組織文化則分為競爭和和諧兩種模式，組織文化可以同時包含這兩個維度，二者并無沖突，例如一個組織的文化可能既表現(xiàn)為群體工作方式，又表現(xiàn)為競爭工作氛圍。組織文化評估：

進(jìn)入個人行為風(fēng)格測試之前請先根據(jù)以下描述來確定公司或部門的組織文化。

ü組織文化之工作方式維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門的工作方式，若兩者特征兼?zhèn)洌瑒t選擇更多場合表現(xiàn)出的模式）

群體工作方式：可以用足球隊來形容這種組織，它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體活動，成員

之間的聯(lián)系和積極互動是這種組織文化的主要特征，因此會議和討論是組織內(nèi)部工作的重要部分。另外，這種文化重視員工奮力爭取的行為，積極推動事情的進(jìn)展被視為優(yōu)良作風(fēng)。

個體工作方式：這種組織中的成員更加緘默，可以關(guān)起門來單獨完成工作，因此，公司通常會為員工準(zhǔn)備相對獨立的個人空間，確保員工可以專心工作。喧鬧的行為與這種文化格格不入，組織并不重視社交和業(yè)務(wù)上的人際網(wǎng)絡(luò)，并要求盡量避免或減小。

ü組織文化之工作氛圍維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門的工作方式，若兩者特征兼?zhèn)洌瑒t選擇更多場合表現(xiàn)出的模式）

和諧工作氛圍：這種組織強(qiáng)調(diào)合作、人際敏感以及和諧溫暖的氛圍，組織目標(biāo)中具有利他取向，關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的社會價值。組織工作的推動依靠成員之間達(dá)成的共識，不鼓勵沖突和內(nèi)部競爭。公司內(nèi)部充滿友好和熱情，不存在職位等級之分。除了在工作上有聯(lián)系之外，員工私下里還維持緊密關(guān)系。

競爭工作氛圍：組織重視競爭精神和良性爭論，公司內(nèi)部提倡對他人觀點的懷疑和批判。只要有利于推動工作，就可以向同事提出挑戰(zhàn)，而大家也視挑戰(zhàn)為一種機(jī)會，而不是威脅。是否擅長應(yīng)對內(nèi)部競爭和挑戰(zhàn)在很大程度上決定了個人的成功與失敗。員工之間的關(guān)系僅僅維持在工作層面上，不了解也不關(guān)心同事的私事。

個人行為風(fēng)格測試：

請參加組織文化匹配的人員進(jìn)行個人測試，共包括24道題，每道題有A、B兩個選項，要求在10分鐘內(nèi)完成所有題目，然后根據(jù)計分規(guī)則進(jìn)行計分。

1.你正在準(zhǔn)備明天的考試，朋友求你幫忙陪他買電腦，你會

A 對朋友說明你正在復(fù)習(xí)，沒有時間，請他諒解

B 經(jīng)不起朋友的請求，最終答應(yīng)，卻又很懊惱

2.畢業(yè)10年了，大學(xué)同學(xué)組織聚會，你會

A 積極參與組織策劃

B 等待組織者通知時間、地點

3.對于許多通過財富進(jìn)入上流社會的人士，你認(rèn)為

A 擁有財富就可以了，盲目追求社會等級是沒有必要的B上流社會是社會等級的象征，是體現(xiàn)個人價值的因素

4.你的交友原則是

A 朋友不可濫交

B 朋友不嫌多

5.你更喜歡下列哪種工作環(huán)境

A 安靜、可以獨處

B 熱鬧、可以討論

6.在部門會議中，上司對你的方案提出質(zhì)疑，你通常會

A 在會議結(jié)束后，找機(jī)會單獨與上司交流自己的想法

B 在會上據(jù)理力爭，闡述該方案的優(yōu)點

7.你更喜歡下面哪種場合A 酒吧

B 茶館

8.公司準(zhǔn)備進(jìn)行一次市場推廣活動，領(lǐng)導(dǎo)打算由你負(fù)責(zé)這次活動，你

A 勉為其難，不愿承擔(dān)責(zé)任

B 欣然接受，樂于承擔(dān)責(zé)任

9.在聚會中，你通常

A 侃侃而談，成為談話中心

B 愿意充當(dāng)忠實聽眾

10.第一次獨立完成一個項目，結(jié)果卻不盡人意，你的反應(yīng)是

A 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一個項目做好準(zhǔn)備

B 情緒會保持很長時間的低落，難以全身心投入新的任務(wù)

11.工作中你更看重

A 個人成就

B 組織權(quán)力

12.你的工作進(jìn)度受到技術(shù)部門的拖延，你會

A等待技術(shù)部門主動配合完成你的工作

B 不斷催促技術(shù)部門，全力推動工作的順利進(jìn)行

13.對于公司新來的員工，你通常

A會主動與他們聊天以增進(jìn)相互了解

B除非有工作上的接觸，否則不會主動接近他們

14.對于團(tuán)隊合作方式，你更贊成下列哪種方式

A 應(yīng)該是單純的合作，不應(yīng)該存在競爭

B 不僅僅是合作，競爭也是必要的15.同事幾天沒來上班了，今天早晨看到他，你會

A 非常關(guān)心地問他這兩天怎么沒來

B 象往常那樣打個招呼

16.公司舉行運動會，你在自己最拿手的比賽項目中輸了，你會

A 不服氣，認(rèn)為自己不應(yīng)該輸

B 自我安慰，勝敗乃兵家常事

17.你研發(fā)的新產(chǎn)品就要面世了，你更關(guān)注它的A 社會價值

B 經(jīng)濟(jì)收益

18.你的上司不拘小節(jié)，與下屬打成一片，你認(rèn)為他

A 富有親和力，是你喜歡的類型

B 親和力過多，不是你喜歡的類型

19.在工作中，同事之間往往會有爭論，你通常是

A 參與辯論的某一方

B 旁觀者

20.如果你在電梯里看到一個熟人，你通常會

A 微笑，并詢問對方近來可好

B 打完招呼后保持沉默

21.餐廳服務(wù)員態(tài)度不好，你通常會

A 息事寧人，盡量避免沖突

B 找經(jīng)理投訴，要求改善

22.你對同事提出的見解，第一反應(yīng)是

A 懷疑

B 肯定

23.你剛剛加入一個拓展俱樂部，今天是第一次活動，你希望

A 成員之間能夠互相幫助，互相支持

B 成員之間能夠開誠布公的交流，爭論

24.你的項目組新加入兩個成員，你更喜歡下列哪一個

A 坦率直接的小王

B 友好溫順的小李

計分規(guī)則：

分別在組織文化的工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個維度上為測試者計分：

ü1、2、6、7、9、10題選A，3、4、5、8、11、12題選B，在S維度上加1分

ü13、14、15、17、18、20、21、23題選A，16、19、22、24題選B，在C維度上加1分

測試者個人行為風(fēng)格測試最后得分：

S_____C_____

分?jǐn)?shù)解釋：

ü組織文化之工作方式維度（個人-------群體）

1≤S≤4：表明測試者傾向于保持緘默和獨立，比較適合以個人工作方式為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡在一種推崇個人成就而非廣泛社會關(guān)系的組織中。他/她需要一個能夠不受干擾專心工作的環(huán)境，否則會覺得與很多人不停打交道是在浪費時間。另外，他/她認(rèn)為自己不是奮力進(jìn)取的人，所以可能不會去那些以吸引該類人才出名的公司。

5≤S≤8：表明測試者對組織工作方式的要求比較靈活。如果他/她所在的公司在這個維度上沒有形成一定的模式，即有時需要高水平的活動和社交，有時允許更獨立、更集中的思考和分析，他/她會在這樣的組織中游刃有余。當(dāng)然，他/她也能夠很好的適應(yīng)在這個維度上已經(jīng)具有明顯傾向性的組織文化，即崇尚個人工作方式或者崇尚群體工作方式的組織文化。但是，對測試者而言，去一個具有極端的個人或群體工作取向的公司則是一個錯誤。

9≤S≤12：表明測試者傾向于進(jìn)取和社交，比較適合以群體工作方式為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡以討論和互動為主要工作方式的組織。他/她需要在一個大的群體中工作，而且希望成為社交圈中的核心人物。另外，測試者會主動去推動事情的進(jìn)展，因此他/她希望公司每一個員工都象自己一樣奮力進(jìn)取。

ü組織文化之工作氛圍維度（競爭-------和諧）

1≤C≤4：表明測試者傾向于競爭和沖突，比較適合以競爭的工作氛圍為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡在一個充滿辯論和坦誠交流的組織中，他/她認(rèn)為只有這樣才能激發(fā)創(chuàng)造力和成功。他/她需要大聲說出自己的意見，因此也希望公司其他成員能夠像自己一樣開誠布公、堅持己見。測試者更喜歡與同事保持較遠(yuǎn)的距離，所以成員之間關(guān)系密切的組織是他/她不太想去的。

5≤C≤8：表明測試者重視友好和支持的組織氛圍，而鼓勵直接表達(dá)的氛圍也是他/她比較喜歡的。因此，存在一定沖突的組織比較適合測試者，但是他/她可能也會努力避免極端沖突情形的出現(xiàn)。雖然他/她也能夠適應(yīng)崇尚競爭工作氛圍或者和諧工作氛圍的組織文化，但是充斥著對抗性的殘酷競爭的公司以及完全不允許辯論的公司都不適合測試者。

9≤C≤12：表明測試者傾向于友善和合作，因此以和諧和“溫暖”為主流的組織氣氛比較適合他/她。或者說他/她更喜歡在一個利他取向的環(huán)境中，至少有一些同事與測試者觀點一致。他/她希望盡量減少爭論，避免沖突，因此相互尊重、為他人著想、相互支持和人人平等是測試者理想中的工作氛圍。公司內(nèi)部存在競

爭、對抗的組織文化不是他/她適宜發(fā)展的環(huán)境。

第二篇：如何診斷企業(yè)文化

如何診斷企業(yè)文化

日期：2011-12-16 23:48 來源： 作者： 閱讀：172次

很多人認(rèn)為企業(yè)文化只要按照計劃建設(shè)就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設(shè)方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設(shè)的企業(yè)文化都需要對其進(jìn)行定時或不定時診斷。這相當(dāng)于人的體檢，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，通過對企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設(shè)中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設(shè)提供依據(jù)。企業(yè)文化的診斷主要從以下七個方面進(jìn)行診斷：

1、企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

2、企業(yè)面對失敗的態(tài)度。態(tài)度決定命運。個人面對失敗所采取的態(tài)度，決定了個人的成與敗。那么，企業(yè)面對失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。

3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，并主動幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內(nèi)對外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達(dá)指定目標(biāo)，達(dá)到既定效果，那么企業(yè)文化建設(shè)也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團(tuán)隊合作，員工能互幫互助，為了共同的目標(biāo)而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

6、員工忠誠度。忠誠，幾乎每一個企業(yè)的文化都或多或少地涉及到，但忠誠度不是說出來的，要看實際的效果。員工忠誠度建設(shè)是企業(yè)文化的難點，也是最高境界的建設(shè)。

7、自我價值實現(xiàn)。企業(yè)就是員工實現(xiàn)自我價值的平臺，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來。員工自我價值的實現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關(guān)系。

對企業(yè)文化建設(shè)的診斷有很多方面，主要通過以上七點進(jìn)行分析。

歡迎廣大同仁來信與我進(jìn)行實質(zhì)性的交流。

第三篇：企業(yè)文化診斷

企業(yè)文化呢，一般我們可以簡單的結(jié)構(gòu)化的氛圍幾個方面：

1、文化構(gòu)建；

2、現(xiàn)場氛圍；

3、文本元素；

4、文化傳承；

5、行為意識。

在文化構(gòu)建方面呢，我們可以檢視我們的企業(yè)是否做到下面幾點：

1、企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和綱要中，已明確企業(yè)文化作為導(dǎo)向的文本形式；

2、其核心文本內(nèi)容與要素與企業(yè)簡介和產(chǎn)品一脈相承并賦予形象的描述；

3、在企業(yè)責(zé)任和社會責(zé)任方面，企業(yè)文化搭建了表達(dá)“企業(yè)人”意愿的橋梁；

4、從核心本質(zhì)→內(nèi)容反映→形式表現(xiàn)三個層次已反映了企業(yè)決策者、管理人員和絕大多數(shù)員工的意愿和期望；

5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進(jìn)體現(xiàn)了企業(yè)文化從無形到有形、從靜態(tài)到動態(tài)的效果；

6、企業(yè)文化的構(gòu)建與運用在于更有效的激活人本動力和達(dá)到“知行合一”的過程；

7、企業(yè)把人文哲學(xué)作為企業(yè)從思維到價值及成為行動的指南進(jìn)行研討并在經(jīng)營中實踐；

8、企業(yè)決策者通過深層思考、發(fā)掘，把握和提煉企業(yè)文化的構(gòu)建形式與工作指南；

9、企業(yè)已把物質(zhì)文明和精神文明的內(nèi)涵和演練方式提到議事日程上；

10、個人品德與企業(yè)道德、個人價值觀與企業(yè)愿景等基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)問題已在不斷調(diào)節(jié)與領(lǐng)悟中。

在現(xiàn)場氛圍方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)會根據(jù)不同時段和季節(jié)研究并建立一系列善于調(diào)動和激活員工干勁的活動；

2、在實操中，每月都評議出優(yōu)秀員工和模范管理人員，以激勵員工的斗志和努力進(jìn)取精神；

3、定期舉辦提案評議會和懇談會，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺到自覺表達(dá)個人的意愿；

4、員工在必要時由所屬上級帶頭，努力取得相關(guān)部門管理人員的支持，協(xié)商共同解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題；

5、若員工染上疾病或家庭出現(xiàn)非主觀原因的困難，企業(yè)會盡量伸出援助之手，體現(xiàn)關(guān)愛之情；

6、員工都踴躍投稿到企業(yè)內(nèi)部刊物和墻報欄，體現(xiàn)積極的參與和關(guān)切企業(yè)文化建設(shè)；

7、現(xiàn)有一套相互交談和鼓勵方案，以加強(qiáng)企業(yè)各員工之間的溝通；

8、企業(yè)在合適的地方讓員工清晰理解并在自律、自重、自愛的基礎(chǔ)上體驗行動的勵志標(biāo)語；

9、某部門或生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生工作事故或其他事件時，其他部門會不約而同地盡其所能給予援助；

10、員工都樂意參與企業(yè)文化設(shè)施的管理，實行輪換制方式兼顧圖書室值班工作。

在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過程；

2、在內(nèi)部人事管理方面，有一套員工晉升、調(diào)職、降職、辭退的制度和具體細(xì)化準(zhǔn)則；

3、在職能職責(zé)管理方面，有一套適合于管理配置和職、權(quán)、責(zé)、利范圍的文本；

4、在體現(xiàn)員工勞動回報方面，有一套切合實際的薪酬福利制度和工作補(bǔ)貼細(xì)則；

5、在時段與過程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎懲、績效）管理制度；

6、在確認(rèn)員工教育訓(xùn)練方面，有一套入職培訓(xùn)和外培學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)企業(yè)重視員工素質(zhì)；

7、在檔案資料管理方面，有一套關(guān)于員工培訓(xùn)、績效考評、人事檔案的管理制度和查閱、審批程序；

8、在企業(yè)提案與溝通方面，有一套合適的企業(yè)合理化建議提案制度和企業(yè)工作會議制度；

9、在日常行政事務(wù)中，有一套關(guān)于打印，領(lǐng)用辦公用品，使用印鑒、印章和出差、出車等相關(guān)審批權(quán)限制度；

10、在勞動衛(wèi)生保障和安全方面，有一套勞動作業(yè)安全規(guī)程、維護(hù)企業(yè)財產(chǎn)設(shè)施規(guī)程和落實三級防火管理常設(shè)制度。

在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)文化傳承已從無形提升到有形、從有形深化到無形的相互承接關(guān)系之中，并成為個性文化的開端；

2、通過對合適的想象、主題、價值、角色、形象和行動等方法的選擇，策劃實施的進(jìn)程；

3、以企業(yè)文化理念為核心，實現(xiàn)從精神到物質(zhì)、員工到社會、客戶到社會的多贏局面；

4、企業(yè)在致力于穩(wěn)定團(tuán)隊的同時，尋找調(diào)動員工心智與激發(fā)情智、發(fā)掘才智的方法；

5、在演練過程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，讓員工和企業(yè)結(jié)成齊心協(xié)力的“共同體”；

6、在培訓(xùn)過程中，人的能力的激活在于企業(yè)優(yōu)秀文化的傳承，價值體現(xiàn)在員工的業(yè)績和效益上；

7、企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略與理念緊密聯(lián)系起來，形成企業(yè)經(jīng)營思想和運營目標(biāo)，也是溝通客戶的標(biāo)桿；

8、通過對員工的心智培養(yǎng)，營造個性化行為要訣和構(gòu)建于客戶互動及溝通的平臺；

9、通過文本資源演練，達(dá)至潛移默化地激發(fā)員工工作熱情和調(diào)動其積極性的目的；

10、通過文化傳承，使企業(yè)從內(nèi)在到整體、從團(tuán)隊合作到個人能力，逐步體現(xiàn)“企業(yè)人”的特征和個性。

在行為意識方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、管理人員時常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴，并爭取在行動中改善關(guān)系；

2、管理人員所采取的態(tài)度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開明和公平；

3、對下屬和員工的需求或意見不會以曖昧或回避的方式回答或推脫，會做出符合實際的回應(yīng)；

4、管理人員懂得指導(dǎo)下屬和員工建立彼此的信賴和能動關(guān)系，并持續(xù)改善合作的態(tài)度；

5、管理人員會把握實際情況并輔以傳、幫、帶為行動指南，不會讓下屬和員工不知所措或難堪；

6、發(fā)生問題時，管理人員不會將責(zé)任或處理工作推諉別人，而是主動承擔(dān)和努力去解決問題；

7、管理人員善于扮演教練、輔導(dǎo)者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實和具有親和力；

8、確認(rèn)與相關(guān)部門的協(xié)作、聯(lián)絡(luò)、商議等事項，管理人員會基于客觀事實和文本基礎(chǔ)上實行；

9、凡推行新的規(guī)章制度和操作指引，都會在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白后才執(zhí)行；

10、員工都經(jīng)過合適的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，按照員工手冊的禮儀、禮貌和友善用語建立同事間相互尊重的關(guān)系。

第四篇：企業(yè)文化診斷報告

企業(yè)文化診斷報告

一、病癥

一是一些企業(yè)為了塑造自身的“文化形象”，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下“總結(jié)”了一套“經(jīng)營理念”或“企業(yè)精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認(rèn)可，因此這種“企業(yè)文化”實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實際上，企業(yè)文化同樣有“好”與“不好”之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。

二．病因分析

我們認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，對于企業(yè)經(jīng)營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。

企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)、和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆。

三、建議對策

1.差別化策略

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務(wù)社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。

民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別

于其他企業(yè)的文化特征。

2.塑造名牌企業(yè)形象策略

名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。

許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。

對于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業(yè)家現(xiàn)代化策略

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國的民營企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟(jì)、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”“有缺點的產(chǎn)品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務(wù)”等都值得民企學(xué)習(xí)。民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

第五篇：診斷企業(yè)文化病癥

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉和企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。隨著知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。縱觀國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的實踐，我們刁每佳發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化普遍凸現(xiàn)出如下種種病癥:

病癥一:只求外觀熱鬧大搞表面“包裝”

案例:

某建筑工程公司10年前的經(jīng)營業(yè)績就很不錯，可在3年前，這家企業(yè)的老總從京城高薪請進(jìn)一個“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重新編印了企業(yè)畫冊，規(guī)范了員工制服，設(shè)置了企劃部、公關(guān)宣傳部等部門，招聘了一些具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男??其結(jié)果如何呢?一方面是企業(yè)花大價錢做了很多有名無實的所謂文化建設(shè)，另一方面讓員工學(xué)會了務(wù)虛不務(wù)實，大做表面文章。在表面熱鬧了兩年后，原本經(jīng)營不錯的公司終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，只能勉強(qiáng)支撐。

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和市場競爭中逐漸形成的一種群體精神財富。對于這種精神財富，固然需要人們?nèi)ネ诰颉⒖偨Y(jié)、提升，但絕對不是請一兩個所謂的“文化高手”包裝一番就能達(dá)到的。因為企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，是發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，需要親力親為、悉心挖掘并經(jīng)過漫長時間的考驗。其不在于外表華麗的形式，也不在于恢宏磅礴的氣勢，而關(guān)鍵取決于是否能激起員工對企業(yè)的共鳴，只要能喚起全體員工的認(rèn)同和覺醒，并能自覺指導(dǎo)員工行動，成為企業(yè)上下共同的哲學(xué)信仰和企業(yè)精神，就是非常精彩的企業(yè)文化。

病癥二:表面重視卻不能以身作則

案例:

某食品企業(yè)集團(tuán)，一直想卓有成效的構(gòu)建起講究團(tuán)隊凝聚力、講究誠信、講究不懈拼搏的企業(yè)文化。但是，該企業(yè)老板不但剛慎自用、聽不得不同意見，而且只要與集團(tuán)的股東意見有分歧，便不顧時間和地點，大罵股東，嚴(yán)重影響了股東間的團(tuán)結(jié)。這樣的企業(yè)、這樣的老板能構(gòu)建起自己所期望的企業(yè)文化嗎?

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。因此，要建設(shè)企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)成為這種文化的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

病癥三:僵化守舊不求發(fā)展

案例:蘋果公司曾因為創(chuàng)新的企業(yè)文化而一舉成名，成名之后公司一度孤芳自賞，沒有根據(jù)市場的需求而變化，失去了顧客的喜愛，企業(yè)陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將企業(yè)文化引入對顧客的關(guān)注上。喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。僅從他上任當(dāng)年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤就超過1億美元，成為9年來第四財季業(yè)績最高的一季。

珍斷:

企業(yè)要注意文化具有兩面性，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵前進(jìn)的利器。但是當(dāng)環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時，締造了成功的那種文化，使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應(yīng)，不良文化有可能成為阻滯前進(jìn)的罪魁禍?zhǔn)?所以，當(dāng)企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整時，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場競爭力，這時候就需要演進(jìn)、修正和變遷公司的文化要素。目前，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會有一種生存文化，強(qiáng)調(diào)激情、危機(jī)感。成熟期會偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。第二種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習(xí)俗有所改變。第三種就是競爭環(huán)境的變化，使得公司必須強(qiáng)化自己文化的市場導(dǎo)向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔(dān)任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半娮酉M品公司”。

病癥四:簡單復(fù)制忽視企業(yè)文化的個性

案例:

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—一“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。好像一夜之間，就冒出很多打出“以人為本”口號的企業(yè)，他們自稱將此作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?他們往往并不清楚。

診斷:

不少企業(yè)為圖省事，或閉門造車、隨意羅列一些條款;或干脆把別的企業(yè)文化模式完全照搬，這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。不同的企業(yè)具體情況不同，企業(yè)文化的形式和內(nèi)涵也存在差異。一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展及其歷史延續(xù)的反映。在國內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話說明，企業(yè)文化是不能簡單復(fù)制的。同時，一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。盲目移植過來的企業(yè)文化可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。我國企業(yè)自覺的文化建設(shè)剛剛開始，一般還不具備自己獨特的文化風(fēng)格，更需要重視企業(yè)文化個性的發(fā)展。首先要認(rèn)清自己的特點，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢，在自己經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個性。

病癥五:不能持之以恒姐期行為普遍

案例:

國內(nèi)某企業(yè)，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的發(fā)展。第一年提出要“以人為本”;第二年又提出，我們要“科技領(lǐng)先”;第三年，又變成要“服務(wù)第一”，后來，不知為什么又變成了“質(zhì)量第一”。這種短期行為，根本沒有考慮到文化的持續(xù)性問題。

珍斷:

這個企業(yè)的短期行為會產(chǎn)生兩個結(jié)果，一是基層員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會，難以形成上下一致的理念;二是員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓(xùn)落實到行動中去。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期行為不但不會令公司得益，而且是有害的，甚至?xí)铀俟镜乃ネ觥Ｓ袑＜艺J(rèn)為，企業(yè)要沉淀出一個企業(yè)文化需要5-14年的時間。而且，要使文化慢慢滲透到每個人，宣傳與引導(dǎo)的活動不能停止。思科中國區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設(shè)時提出，在文化的形成階段，首先要制定做事準(zhǔn)則，而這個準(zhǔn)則要反復(fù)地與大家溝通，“講一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長期努力，持之以恒。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規(guī)范的遵循，企業(yè)創(chuàng)造和倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果。

病癥六:企業(yè)文化口號化公式化

案例:

某企業(yè)為了彰顯對文化的高度重視，在企業(yè)門口及一些公共場合大打“求實創(chuàng)新，開拓進(jìn)取”、“以品質(zhì)創(chuàng)市場，靠信譽(yù)求發(fā)展”之類的標(biāo)語橫幅，在內(nèi)部也貼上了“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實”等標(biāo)語口號，甚至不惜重金組織一些社會活動，大作宣傳。

診斷:

這些口號并沒有用錯，它們也是企業(yè)文化中的一部分。但必須明確的是，企業(yè)文化絕非是用來裝點門面的幾條標(biāo)語，也不僅僅是幾句名言警句。這種千篇一律的口號式理念，在沒有任何引導(dǎo)、激勵或者約束的前提下，是不可能讓員工認(rèn)同的。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中的觀點，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。企業(yè)文化是一種需要企業(yè)全體員工認(rèn)同的核心價值觀，這種價值觀的形成是一個漫長、艱苦的過程，決非三言兩語便可解決。所以企業(yè)要以注重科學(xué)為基礎(chǔ)確定企業(yè)文化的內(nèi)容，要根據(jù)社會發(fā)展的趨勢和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國家、企業(yè)的未來目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式;要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實條件，形成企業(yè)的共性文化和個性文化。