第一篇：如何提出企業文化測評建議文檔

導讀：不能為測評而測評，測評報告的價值在于調查事實的真相，同時提出針對性的建議。如何提出建議

制定并執行文化變革行動方案。在明確企業現有文化特征的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷并確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認為在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行為轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

是否可行的方案

文化變革管理和評估。在實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自于企業內部員工和外部客戶的反饋意見，并據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

判別可行性一般從建設到產生的效益判斷。因此建設一個可行的方案必須從下列要點上著眼。

要點1：目標一致。很多人認為企業文化建設是富貴病，企業富裕了才有這樣的需求，事實上這個問題的背后說明了企業文化建設的目標性及應用性得不到民心。一個好的建設方案必須基于企業的戰略發展，有利于企業目標的實現，能改變現狀，提高產出的才是好的方案。例如，某企業在創業期，戰略目標是必須面對市場，爭取更高的市場效益。但企業文化建設上卻不以市場目標為愿景，反而提出了基于內部管理的細節文化。當然并非否定此種方式的不合之處，而是說現階段的企業文化建設與企業之目標是錯位的。

要點2：是否具有可操作性。企業文化建設方案必須具有可操作性，可量化的指標體系。很多企業在企業文化部建立的時候，要求招聘的部門經理有三年以上的文案經驗，中文類專業。事實上，企業文化也是一門管理學科，而文案則偏向策劃，嚴重的定位錯誤，導致了未來建設中的本末倒置，過分強調理念的宣傳效應，卻忽略了如何實施與驗證的邏輯操作，必然導致失敗。

要點3：基于解決問題為出發點。企業要成長是不斷的發現問題與解決問題的過程。在測評中發現的問題必須通過具體的可實現的方案來推行。倘若企業文化建設不能解決問題的同時，反而增加了更多的問題，那么是徒勞的。從企業的建設實踐來看，許多企業文化建設都因為產生問題而中途換將，實際上一系列的惡果將企業的管理效益拖下。因此判別方案的可行與否必須從目前的問題的可解決性出發。

要點4：明確時間。計劃是實施的控制清單，包括建議中應實現的目標，組織的配置、具體的行動方案以及時間的規劃等等。要做一份合理的結構化的計劃表，必須分解問題，從容易到難，逐步深入解決問題。結構化的建議不但體現在表格在從目標定義到操作規劃的過程，還體現在問題的分解以及階段性目標實現。體現了時間為主線、企業文化建設結構為主線、目標達成與檢驗為主線的三位一體的合理結構。

第二篇：企業文化測評工具

企業文化測評工具

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）

第三篇：企業文化測評的幾個概念

企業文化測評的幾個基本概念

★為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，我們首先需要了解企業文化測評涉及到的基本概念——測量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分別講述這四個基本概念。

1.測量尺度

任何測量必須有測量的準則和依據，例如測量桌子的長度時，或者用掌距來量、或用臺尺來量、或用米尺來量，總要有個依據才行。這個作為測量的準則或依據，也就是測量的尺度。在測量時采用不同的尺度，對事物或變量特征的描述和說明將提供不同的信息。以上述測量桌子的長度為例，采用不同尺度測量的結果，可能是五個掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。雖然桌子的長度不變，但因測量尺度不同，故對桌子長度的說明也不一樣。

尺度的種類大致有四種：一是名義尺度(nominal scale)、二是順序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?這四種尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在進行企業文化測量時必須了解這四種尺度的性質，才能選擇適當的尺度，用來編制測量工具。以下分別敘述四種尺度的性質：

（1）名義尺度(nominal scale)

名義尺度是按照事物的特征或屬性的不同，賦予不同名稱，作為一種標記，進而可以將特征或屬性相同的事物歸為類別，所以也稱為”類別尺度”(categorical scale)。換句話說，名義尺度的主要作用是在區分類別，給每一個類別適當的名稱，借以辨識。比如：人的性別可區分為男性與女性；婚姻狀況可區分為已婚與未婚；都是應用名義尺度來分類。因此，應用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設法將該事物按照其特征加以分類，并標示類別的名稱，然后給它一個代碼(code)。

（2）順序尺度(ordinal scale)

順序尺度是將事物按照其特征或屬性的大小、或多少的程度，排成順序或等級。比如，將是將十家啤酒公司的產量按高低自1排至10，這就是順序尺度的應用。換個方式來看，如果以順序尺度來測量班上50名同學的成績，請問小明的成績如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成績是80分”。順序尺度的主要功用是排列等級，比較順序。在等級或順序的排列中，可以比較個體之間的地位，可說明“大于”或“小于”的關系和差異，但個體之間的差異并無相同的單位。故全班第一名的成績與第二名成績的差異，未必等于第二名成績與第三名成績的差異。這個特征要特別留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一組具有連續性、單位又相等的數值。如果應用等距尺度來測量變項，乃是依其特征或屬性之不同賦予不同的數值。使這些數值不僅顯示大小的順序，而且數值之間具有相等的距離。例如，以等距尺度測量員工的數學考試成績，乃在0分至100分的范圍內，依員工的答題表現給予一定分數。從員工的分數既可看出員工成績高低的順序，也可以了解員工之間成績的差距。

由上述的說明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分數、(2)連續性、與(3)等距；而其主要功用則在于采用連續且等距的分數說明變量特征或屬性的差異情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零點”。因此比例尺度的數值之間有相等的比例(ratio)，不僅可以加減，也可以作乘除的運算。例如。人的身高，可以采用比例尺度來測量，以0代表沒有高度，0以上的不同數值代表實際高度，而身高200公分即為身高100公分的兩倍。體重的測量也是如此。又如年齡也可以采用比例尺度測量，因為零歲是真正的零點。據此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應用上卻不多見。一般說來，物理特征的測量（如重量，長度等）比較可能采用比例尺度，但心理特征的測量大體以等距尺度為主，因為人類的心理特質很難找到真正零點。

2.效度

效度是指根據測量結果推論變量特征的適合性(appropriateness)。就是測評的有用程度，考察我們所測的結果是不是我們想要測得的東西。

比如，我們想了解員工的工作動機，因此采用一個工作動機量表加以測量，每一個員工都得到一個“分數”，我們要根據這個分數來推論員工的工作動機。在此種情況下，我們要先確定，依據這個分數來推論員工的工作動機是否適切？是否有意義？是否有用？換言之，這個測量所得的分數能否真正解釋工作動機？如果答案是肯定的，那么依據這個測量結果所作的推論就有效；如果答案是否定的，那么推論就無效。不過，效度并非“全有”或“全無”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測量的必要條件，缺乏效度則推論與解釋都不適切，這個測量就沒有意義，也沒有用處，因為它不能解釋真正想解釋的特征或屬性。一個未曾提示或說明效度的測量工具，難以確定其測量結果的適合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的說法，信度是指測評結果的可*性。如果照美國教育與心理測驗標準之定義，信度指的是測驗分數未受測量誤差(errors of measurement)影響的程度。這兩種解釋并不沖突，蓋測量誤差愈小，測量結果越可*。換言之，如果測量的結果能反應受試者真實的特征，而不因其它因素（如測驗情境、受試者心理情緒狀態、測驗題目的性質等）而影響其測驗分數，那么這個測驗所測量的結果是可*的。

信度也是測量的基本要素之一，缺乏信度的測量就不具意義，也不能使用。因此，在使用測量工具時，一定要知道測量的信度。然而如何估量測量的可*程度呢？

信度指標：α系數。

通常采用斯坦福大學(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所發展的α系數，依一定公式估量測驗的內部一致性，作為信度的指針。其公式如下：

K：測驗題數

Sx：測驗分數的標準差

Si：第I個題目分數的標準差

一般而言，一個測量工具的信度至少應在0.70以上，才稱得上可*。信度是效度的必要條件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當的效度。

4.常模

企業文化的測量，一方面是要探尋本企業現有企業文化的特征，另一方面要將本企業的企業文化特征與行業平均水平進行比較，已發現自己的企業文化的優勢與劣勢。測量的結果必須提示一個說明群體內差異情形的分數架構，作為解釋個別分數的標準與依據。這個群體的分數架構就是俗稱的常模(norm)。

在企業文化的測量中，常用的常模有行業常模。如以電力行業企業文化的總體特征作為電力企業文化的常模。我們在全部電力企業中抽取具有代表性的一部分企業（按照現代抽樣調查理論），測評這些企業的企業文化，得到整個電力行業企業文化的特征（通過定性與定量數據展示）。通過這個總體特征就可以建立起電力行業企業文化常模。通過這個常模我們就可以在測評某家電力企業的企業文化時，比較該電力企業的企業文化與整個電力行業企業文化的差異，找出該企業的優勢與劣勢，作為制定企業文化建設戰略的依據。

以上分別說明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關的方法與程序。這四個概念都直接關聯到測量工具的編制與使用。尺度是編制測量題目的依據，效度與信度是保證測量結果之可*性與適合性的指標，而常模則解釋測量結果的架構。

第四篇：企業文化測評9問

企業文化測評“九問”2007-12-18 21:12企業文化測評“九問”

企業文化測評體系在管理學上是一個新課題，可以借鑒的內容非常少。從企業文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業文化測評，可從“九問”著手

通過對文化進行科學定量分析，幫助企業實現文化管理科學化、精細化、實效化，是目前國際管理學界共同努力的方向。企業文化測評體系在理論研究上可以借鑒人力資源測評體系的方法與體系，但在實踐應用上卻基本屬于空白。只有有效地把握企業文化建設目標與現狀之間的差距，才能夠準確對企業文化進行定位，才能對企業文化建設進行戰略規劃。所以企業文化建設問題的焦點便集中在如何建立有指導性意義的企業文化評估框架，這個企業文化評估體系就是企業文化測評體系。

企業文化測評體系建立在企業文化提升、糾偏和完善的基礎上。從企業文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業文化測評，筆者認為可從“九問”著手。

一問員工知不知？企業文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化的基礎因素。如何提高員工對企業文化認知率？筆者認為，首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業文化認知達標考試，甚至可以把考試成績作為員工上崗資格條件之一。如果從細處做工作，企業應當建立自己的企業文化考試題庫，并多以案例分析題的題型為主，題面為已經發生的企業內部故事或案例，由被測試者填寫出所能體現出的且本企業所倡導的文化理念內容。這樣的好處是既能考核員工的認知情況，又可以此推進和強化企業文化故事傳播。

二問員工“認”不“認”？企業文化文本化后，盡管員工都耳熟能詳，但如果員工根本不認同，也很難得到真正落實。員工不認同的原因，可能是企業提煉的文化內涵不符合員工利益，員工認為這是企業為自己安裝的“緊箍咒”，因此具有排斥傾向。筆者認為在企業文化內涵提煉過程中，應當盡量吸納更多員工參與，并盡量用通俗形象的語言來表述。這種文本化的企業文化初步形成后，還要接受內部員工驗收，讓員工感覺到自己是企業文化的主人。從操作層面看，要獲得“員工認不認”的答案，可以引用企業外部調查而獲得相對準確的答案。

三問員工“行”不“行”？企業文化的建設關鍵在踐行。這是一個毋庸置疑的問題，因為得不到實踐的企業文化，其結果就是企業文化成為空洞的口號，只能用來裝飾門面。隨著企業文化建設不斷深入，企業文化建設的必要性以及操作性已經獲得企業管理者普遍的認同，并且已經逐步在實踐中開展了不同程度的嘗試。所有實踐問題的焦點集中在如何建立有指導性意義的評價框架，以確知企業自身文化現狀與未來發展需要文化狀態之間的文化差距。

四問領導做不做？要使企業文化生根，領導要帶頭執行企業文化。因此，測評企業文化，也要考察企業領導者在做決策、定政策過程中，是否按照企業文化來行事。

五問“潛規則”強不強？在一些企業，除了企業倡導、擺在面上的“顯文化”外，還有

一些“潛文化”的東西，也可以叫做“潛規則”，這是一些“做了不說”的規則。如果一個企業內部的“潛規則”過多過強，那么，“顯文化”只能成為“說了不做”的花瓶。“潛規則”過多過強，往往是員工對“顯文化”不執行、領導對“顯文化”不落實的根本原因。

六問“典故”多不多？這里說的“典故”特指員工或領導執行企業文化的典型事件或故事。如果一個企業中體現企業文化的故事特別多而且感染力非常強，那么這個企業的企業文化應該說是執行較好的。另外，文化故事化本身也是傳播企業文化的最有效手段，因此“典故”多也說明該企業在傳播文化環節上做得很到位。

七問制度是否配套？文化是水，制度是冰。文化要想固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業制度是否支持它、落實它。試想，如果文化倡導人們創新，制度卻不容忍任何出錯行為，那么人們就會盡量少創新以免出錯，創新的文化倡導自然得不到執行，因為制度畢竟比文化更剛性，更能直接影響人。企業文化建設較好的企業，大多會在制度制定、修訂過程中進行與文化匹配性的審查，以免二者出現沖突。

八問隊伍散不散？企業文化本身具有導向、凝心、激勵、約束等功能。如果一個企業員工隊伍渙散軟弱無力，很難說明企業文化功能發揮得好。

九問業績好不好？美國哈佛大學的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出，重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅為166%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。這說明企業文化建設的好壞與企業業績有著很強的正相關性。因此，我們測評一個企業的企業文化建設情況，可以按果索因，以業績好壞來反推企業文化建設的情況。

總之，測評企業文化建設情況的因素有很多，筆者認為，從上述九個方面入手，可以大概地對企業文化建設狀況作出評價。

第五篇：企業文化診斷測評案例

企業文化診斷測評案例

（個人—組織文化匹配測驗）

前言

案例分析：

26歲的蘇先生到一家跨國公司做銷售已經5個月了，業務做的較為出色，但蘇先生與領導和同事的關系卻越來越緊張。通過人才測評，我們發現蘇先生思路敏捷，善于溝通，且考慮問題極為理智客觀，是一個做事積極、果斷，喜歡獨立工作的人，這些特質都有助于蘇先生在銷售領域的工作開展。為什么還會出現要辭職的想法呢？原來，蘇先生是一個非常理智的人，他極為關注事物之間的邏輯聯系，卻較少考慮他人的情緒、感受，同時他也覺得工作應該是每個人都敢闖敢干，大家相互競爭，公司要鼓勵優勝劣汰，并且希望與同事保持一定的距離。而蘇先生所在的公司卻是一個強調合作、關心他人的環境，在這樣的企業文化里，公司通常為員工營造出和諧的氣氛，避免內部的沖突和競爭。現在問題清楚了：蘇先生的行為風格與公司的企業文化之間存在明顯的沖突，這個公司的確不太適合他，長期以往，必然影響個人績效，從而影響到組織績效，最終導致蘇先生的離職。

作為HR，你的公司是否也出現過象蘇先生這樣“水土不服”的員工呢？研究表明，員工基本價值觀、行為風格與公司組織文化相匹配將有利于提高組織的工作效率，降低員工離職率，為組織帶來效益。那么招聘什么樣的員工才能與公司目前的組織文化相契合，從而實現個人和組織的績效最大化呢？個人—組織文化匹配測驗將幫助HR解決這個問題，找到與公司組織文化相符的人才。該測驗根據近幾年人格研究的結果，從工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個維度對個人行為風格和公司的組織文化進行匹配。在工作方式（S）的維度上，組織文化分為群體和個人兩種模式，在工作氛圍（C）維度上，組織文化則分為競爭和和諧兩種模式，組織文化可以同時包含這兩個維度，二者并無沖突，例如一個組織的文化可能既表現為群體工作方式，又表現為競爭工作氛圍。組織文化評估：

進入個人行為風格測試之前請先根據以下描述來確定公司或部門的組織文化。

ü組織文化之工作方式維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門的工作方式，若兩者特征兼備，則選擇更多場合表現出的模式）

群體工作方式：可以用足球隊來形容這種組織，它強調的是團體活動，成員

之間的聯系和積極互動是這種組織文化的主要特征，因此會議和討論是組織內部工作的重要部分。另外，這種文化重視員工奮力爭取的行為，積極推動事情的進展被視為優良作風。

個體工作方式：這種組織中的成員更加緘默，可以關起門來單獨完成工作，因此，公司通常會為員工準備相對獨立的個人空間，確保員工可以專心工作。喧鬧的行為與這種文化格格不入，組織并不重視社交和業務上的人際網絡，并要求盡量避免或減小。

ü組織文化之工作氛圍維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門的工作方式，若兩者特征兼備，則選擇更多場合表現出的模式）

和諧工作氛圍：這種組織強調合作、人際敏感以及和諧溫暖的氛圍，組織目標中具有利他取向，關注產品或服務的社會價值。組織工作的推動依靠成員之間達成的共識，不鼓勵沖突和內部競爭。公司內部充滿友好和熱情，不存在職位等級之分。除了在工作上有聯系之外，員工私下里還維持緊密關系。

競爭工作氛圍：組織重視競爭精神和良性爭論，公司內部提倡對他人觀點的懷疑和批判。只要有利于推動工作，就可以向同事提出挑戰，而大家也視挑戰為一種機會，而不是威脅。是否擅長應對內部競爭和挑戰在很大程度上決定了個人的成功與失敗。員工之間的關系僅僅維持在工作層面上，不了解也不關心同事的私事。

個人行為風格測試：

請參加組織文化匹配的人員進行個人測試，共包括24道題，每道題有A、B兩個選項，要求在10分鐘內完成所有題目，然后根據計分規則進行計分。

1.你正在準備明天的考試，朋友求你幫忙陪他買電腦，你會

A 對朋友說明你正在復習，沒有時間，請他諒解

B 經不起朋友的請求，最終答應，卻又很懊惱

2.畢業10年了，大學同學組織聚會，你會

A 積極參與組織策劃

B 等待組織者通知時間、地點

3.對于許多通過財富進入上流社會的人士，你認為

A 擁有財富就可以了，盲目追求社會等級是沒有必要的B上流社會是社會等級的象征，是體現個人價值的因素

4.你的交友原則是

A 朋友不可濫交

B 朋友不嫌多

5.你更喜歡下列哪種工作環境

A 安靜、可以獨處

B 熱鬧、可以討論

6.在部門會議中，上司對你的方案提出質疑，你通常會

A 在會議結束后，找機會單獨與上司交流自己的想法

B 在會上據理力爭，闡述該方案的優點

7.你更喜歡下面哪種場合A 酒吧

B 茶館

8.公司準備進行一次市場推廣活動，領導打算由你負責這次活動，你

A 勉為其難，不愿承擔責任

B 欣然接受，樂于承擔責任

9.在聚會中，你通常

A 侃侃而談，成為談話中心

B 愿意充當忠實聽眾

10.第一次獨立完成一個項目，結果卻不盡人意，你的反應是

A 總結經驗教訓，為下一個項目做好準備

B 情緒會保持很長時間的低落，難以全身心投入新的任務

11.工作中你更看重

A 個人成就

B 組織權力

12.你的工作進度受到技術部門的拖延，你會

A等待技術部門主動配合完成你的工作

B 不斷催促技術部門，全力推動工作的順利進行

13.對于公司新來的員工，你通常

A會主動與他們聊天以增進相互了解

B除非有工作上的接觸，否則不會主動接近他們

14.對于團隊合作方式，你更贊成下列哪種方式

A 應該是單純的合作，不應該存在競爭

B 不僅僅是合作，競爭也是必要的15.同事幾天沒來上班了，今天早晨看到他，你會

A 非常關心地問他這兩天怎么沒來

B 象往常那樣打個招呼

16.公司舉行運動會，你在自己最拿手的比賽項目中輸了，你會

A 不服氣，認為自己不應該輸

B 自我安慰，勝敗乃兵家常事

17.你研發的新產品就要面世了，你更關注它的A 社會價值

B 經濟收益

18.你的上司不拘小節，與下屬打成一片，你認為他

A 富有親和力，是你喜歡的類型

B 親和力過多，不是你喜歡的類型

19.在工作中，同事之間往往會有爭論，你通常是

A 參與辯論的某一方

B 旁觀者

20.如果你在電梯里看到一個熟人，你通常會

A 微笑，并詢問對方近來可好

B 打完招呼后保持沉默

21.餐廳服務員態度不好，你通常會

A 息事寧人，盡量避免沖突

B 找經理投訴，要求改善

22.你對同事提出的見解，第一反應是

A 懷疑

B 肯定

23.你剛剛加入一個拓展俱樂部，今天是第一次活動，你希望

A 成員之間能夠互相幫助，互相支持

B 成員之間能夠開誠布公的交流，爭論

24.你的項目組新加入兩個成員，你更喜歡下列哪一個

A 坦率直接的小王

B 友好溫順的小李

計分規則：

分別在組織文化的工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個維度上為測試者計分：

ü1、2、6、7、9、10題選A，3、4、5、8、11、12題選B，在S維度上加1分

ü13、14、15、17、18、20、21、23題選A，16、19、22、24題選B，在C維度上加1分

測試者個人行為風格測試最后得分：

S_____C_____

分數解釋：

ü組織文化之工作方式維度（個人-------群體）

1≤S≤4：表明測試者傾向于保持緘默和獨立，比較適合以個人工作方式為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡在一種推崇個人成就而非廣泛社會關系的組織中。他/她需要一個能夠不受干擾專心工作的環境，否則會覺得與很多人不停打交道是在浪費時間。另外，他/她認為自己不是奮力進取的人，所以可能不會去那些以吸引該類人才出名的公司。

5≤S≤8：表明測試者對組織工作方式的要求比較靈活。如果他/她所在的公司在這個維度上沒有形成一定的模式，即有時需要高水平的活動和社交，有時允許更獨立、更集中的思考和分析，他/她會在這樣的組織中游刃有余。當然，他/她也能夠很好的適應在這個維度上已經具有明顯傾向性的組織文化，即崇尚個人工作方式或者崇尚群體工作方式的組織文化。但是，對測試者而言，去一個具有極端的個人或群體工作取向的公司則是一個錯誤。

9≤S≤12：表明測試者傾向于進取和社交，比較適合以群體工作方式為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡以討論和互動為主要工作方式的組織。他/她需要在一個大的群體中工作，而且希望成為社交圈中的核心人物。另外，測試者會主動去推動事情的進展，因此他/她希望公司每一個員工都象自己一樣奮力進取。

ü組織文化之工作氛圍維度（競爭-------和諧）

1≤C≤4：表明測試者傾向于競爭和沖突，比較適合以競爭的工作氛圍為主流的組織文化。或者說他/她更喜歡在一個充滿辯論和坦誠交流的組織中，他/她認為只有這樣才能激發創造力和成功。他/她需要大聲說出自己的意見，因此也希望公司其他成員能夠像自己一樣開誠布公、堅持己見。測試者更喜歡與同事保持較遠的距離，所以成員之間關系密切的組織是他/她不太想去的。

5≤C≤8：表明測試者重視友好和支持的組織氛圍，而鼓勵直接表達的氛圍也是他/她比較喜歡的。因此，存在一定沖突的組織比較適合測試者，但是他/她可能也會努力避免極端沖突情形的出現。雖然他/她也能夠適應崇尚競爭工作氛圍或者和諧工作氛圍的組織文化，但是充斥著對抗性的殘酷競爭的公司以及完全不允許辯論的公司都不適合測試者。

9≤C≤12：表明測試者傾向于友善和合作，因此以和諧和“溫暖”為主流的組織氣氛比較適合他/她。或者說他/她更喜歡在一個利他取向的環境中，至少有一些同事與測試者觀點一致。他/她希望盡量減少爭論，避免沖突，因此相互尊重、為他人著想、相互支持和人人平等是測試者理想中的工作氛圍。公司內部存在競

爭、對抗的組織文化不是他/她適宜發展的環境。