第一篇：企業文化崗位思考力測評

企業文化崗位思考力測評

崗位思考力是一個人為完成本職工作和承擔崗位職責應該具有的對工作的分析、判斷、規劃和思考的能力。不可想象，一個對自己的工作目標和工作方法以及崗位專業知識缺乏基本的分析、判斷、思考和規劃能力的人，能在自己的工作崗位中發揮出很強的行動力和創造力，因此，培養崗位思考力是打造崗位執行力的基本前提。

從事不同工作崗位的人需要具備不同的知識結構，從而使他具有不同的崗位思考力特征。生產線上的操作工和營銷部門的業務員其崗位思考力水平和思維方式是不一樣的，管理人員和經營人員其崗位思考力有著明顯的差別。本次崗位思考力測評的主要對象是企業文化工作者，也適合與企業文化建設相關的其它人員，例如：企業的董事長、總經理、工會負責人、政工人員、部門經理、人力資源負責人等等。本次企業文化崗位思考力測評的主要目的是：

一、測評企業文化工作者作為專業人員其具備的知識結構是否能夠滿足企業文化建設工作崗位的需要。并對測評對象在知識結構上可能存在的不足提供改進建議；

二、針對測評對象的思維深度、思想高度、思維廣度、思維速度等思考力水平進行系統分析，分析其思維體系和思維方式的對象化特征，并針對如何提升和培育崗位思考力水平提供診斷建議；

三、文化是創造力的對象化，創造力是思考力的對象化——通過對測評對象的思維一體化水平進行分析，對他個人具備的綜合能力和文化素質是否能夠適應企業文化崗位的工作需要做出診斷，進而對如何通過改善思維方式、提高崗位行動力和崗位創造力提供診斷建議。如果您是一名企業文化工作者，或者您的工作與企業文化密切相關，那么，請將以下選題復制下來，認真回答后發到文化診斷學郵箱。我們將運用文化診斷學方法對您的知識結構、思考力水平、思維方式做出分析和診斷，并為您提供診斷建議。

請對以下試題做出自己的判斷和選擇（僅選擇一個您認為最合理的答案），并對您的選擇理由做必要的說明：

企業文化是什么？（請選擇√）

（1）企業文化是企業組織逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（2）企業文化是企業戰略的特定實現方式。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（3）企業文化是由企業物質文化、企業精神文化、企業制度文化、企業形象和產品文化構成的文化體系，并形成了由核心層、中間層和外圍層構成的多層次結構體系。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（4）企業文化是企業理念體系、企業行為體系、企業形象識別體系構成的一套文化執行體系。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（5）個人認為很難對企業文化做出科學定義。（）

理由和補充說明：________________________________________________

（6）文化即修養，企業文化就是員工的品格修養。

理由和補充說明：________________________________________________

（7）其它：________________________________________________________

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企業文化為什么？（請選擇√）

（1）提高員工的文化素質，只有員工的文化素質提高了，才能通過員工的思想和行動為企業的發展提供持續的生命力，也只有員工的文化素質提高了，才能更好的影響客戶和社會，因此需要進行企業文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（2）為了樹立企業形象，塑造企業文化品牌，規范員工日常行為，因此企業需要進行文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（3）為提升企業競爭力和企業的文化創造力，需要進行企業文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（4）企業文化建設很少的投入可以產生很高的回報，企業文化能夠更好的促使企業創造利潤，因此需要從事企業文化建設。（）

補充說明：_______________________________________________________

（5）說不清楚為什么要從事企業文化建設，但企業文化建設在當前很流行，所以覺得企業應該進行文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（6）其它：_____________________________________________________

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企業文化做什么？（請選擇√）

（1）設計企業MI、BI、VI等，策劃相關的文化活動，并有計劃的加以實施。（）選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（2）圍繞著企業戰略規劃，對員工在具體工作中表現出來的目標合理性、方法可行性、組織（執行）有效性做系統的分析和診斷，并提供改進建議，在此過程中潛移默化員工的價值觀念和思維方式，進而把員工導入一種特定的思維模式和行為模式，積淀成自己的企業文化。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（3）借鑒成功企業文化建設經驗，對他們的成功模式和先進理念加以復制，并在本企業推廣。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（4）首先培養員工核心價值觀念，然后通過核心價值觀念主導員工的思想和行為，從而形成企業文化和企業倫理。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（5）個人認為企業文化建設很重要，但具體實施不知道如何進行。（）

補充說明：_______________________________________________________

（6）其它：___________________________________________________

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企業文化怎么做？（請回答）

問：如果把企業文化建設分為若干步驟，您認為企業文化建設的第一步應該作做什么，在方法和技巧上，您認為具體如何實施企業文化建設的第一步。

答：__________________________________________________________

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問：根據您個人體會，您認為企業文化建設的難點問題是什么？

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。問：您認為企業文化與企業管理、企業經營有什么差別？

答：__________________________________________________________

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請對您自己當前的工作做簡單的崗位描述：

答：___________________________________________________________

第二篇：什么是崗位思考力

什么是崗位思考力？——選自曹政鈞《2010:企業文化縱橫談》

問：企業文化如果脫離了員工文化，后果會怎樣？

曹政鈞：企業是由員工組成的集合體，企業文化建設如果只有抽象的價值理念，沒有員工文化建設，那么這樣的企業文化是殘缺的。諸如企業文化建設中的“落地難”、“ 形式主義”、“ 兩張皮”等不良現象，都與企業文化建設脫離員工文化有很大關系?，F在，很多企業在講競爭力、創造力、思考力、執行力，這些都應該是企業文化建設的重要內容。如果沒有針對員工的文化建設，這些競爭力、創造力、執行力、思考力怎么提高呢？

問：企業文化和員工文化有區別嗎？

曹政鈞：從企業文化建設的實際情況來看，企業文化主要是立足于整個企業的理念體系、規范體系、形象體系，具有一定的宏觀特征；員工文化是立足于崗位需要，重點培育員工的文化素養和崗位技能——也就是崗位思考力和崗位執行力，因此具有一定的微觀特征。這種微觀和宏觀又需要通過企業的凝聚力將他們有機統一起來，由此形成了企業文化建設的完整性。

問：思維方式對企業文化建設很重要嗎？

曹政鈞：信息正在改變著世界，改變著我們的學習、工作和生活方式，信息社會到處充滿著機遇和挑戰。面對機遇和挑戰，不同的人（和不同的企業）有不同的思維方式，從而也會采取不同的應對措施。一個人思維方式不合理，即使是機遇也會遭到挑剔和排斥——如同營養豐富的蔬菜，因為不合乎口味而拒絕進食。思維方式合理了，失敗也會練達您的成熟，險阻也會鍛煉您的堅強，如同五谷雜糧，對善于消化的人來說更能夠強身健體。

今天是一個個性張揚的時代，任何人都有獨立思考的權利，但是，不是所有的人都有完善的思維方式。因此，建立企業和員工科學的思維方式是21世紀企業文化建設不可回避的問題。

問：那么，如何建立企業和員工科學的思維方式呢？ 曹政鈞：我在《文化診斷學思考力專輯》中曾經指出：一個人思考力體系的完整性程度，決定了他對事物認知的科學程度；一個人思維方式上的完善性程度，決定了他對事物把握的合理程度。其中，思考力體系的完整性是由思維速度、思維廣度、思想高度、思維深度組成的。思維方式的完善性是由科學思維水平、價值思維水平、應變思維水平的相互作用決定的。這些都是建立科學思維方式的主要內容。這些內容可以轉換為如下公式加以理解：

思考力水平＝思考力體系的完整性程度＋思維方式的完善性程度； 思考力體系完整性＝思維深度＋思想高度＋思維廣度＋思維速度； 思維方式完善性＝科學思維水平＋價值思維水平＋應變思維水平； 在這里，“＝”并不是完全數學意義上的定量相等，而是結構關系式中的“合成”關系，是定性意義上的；“＋”也不是完全數學意義上的相加，而是定性意義上的統一，屬于結構關系式中的“合力”概念。以上的三個公式從抽象的意義上確定了思考力的構成體系，然而，每一個人的思考力水平是不一樣的，也是具體的，這就是我在思考力測評中強調的思考力權重，也叫思考力個性。當我們把思考力的抽象體系與企業和員工的思考力個性結合在一起的時候，就可以通過企業文化，建立員工（崗位）完整的思考力體系：

崗位知識量＋時空掃描程度＝員工思維深度 崗位知識量＋合理性分析程度＝員工思想高度

員工思維深度＋員工思想高度＋時空制衡分析程度＝員工思維廣度 員工知識量＋員工思維方式＝員工思維速度 其中：

崗位知識量＝行業知識＋企業知識＋崗位專業知識

員工思維方式＝員工科學思維水平＋價值思維水平＋應變思維水平以上內容構成了科學思維的基本內容,其中，拓展思維深度的關鍵是熟練運用時空掃描；提升思想高度的關鍵是熟練運用價值思維方**中的合理性分析；延伸思維廣度的關鍵是熟練運用制衡分析；增加思維速度的關鍵是掌握一些分析上的技巧（例如文化診斷學的“十字口訣”）。關于時空掃描、合理性分析、制衡分析等具體方法，《文化診斷學思考力專輯》中有具體的闡述。在此不做重復介紹。有的崗位強調對思考力的培育，比如策劃人員；有的崗位特別需要對執行力的培育，比如管理人員；有的崗位特別強調對應變思維的培育，比如營銷人員。員工文化建設一定要與崗位需要結合起來，員工文化只有與崗位需要和崗位特征結合在一起，員工的競爭力和創造力才能納入企業的創造力體系。有鑒于此，我們把文化診斷學運用于企業經營、企業管理和企業文化建設，以建立企業創造力體系和提高員工文化素質為根本，致力于提升企業中、高層管理人員的崗位思考力水平，并通過他們的帶領作用，提高整個企業的創造力和競爭力水平。

本著培養和提高崗位思考力的目的，文化診斷學正在舉辦一系列關于崗位思考力的學習和培訓活動。當然，為了使學習和訓練更具有針對性，我們首先需要對參與者進行必要的崗位思考力測評，然后根據測評結果，有針對性的提供改善崗位思考力的學習方法和建議。具體內容請閱讀并參與《企業中、高層管理人員崗位思考力測評》。

問：什么是崗位思考力，崗位思考力的主要內容是什么？

曹政鈞：今天，全球性的競爭已經把我們推向創新型社會和市場細分的時代，無論是競爭、創新、還是市場細分，都離不開思考力的提升。對于管理而言，如果有壓力就會產生相應的工作動力，但是，要使這種工作動力達到必要的執行效果，必須提高崗位思考力。因此崗位思考力與崗位執行力具有同等重要的意義。

所謂崗位思考力，指的是一個人為完成本職工作必須具備相應的知識結構，并在此基礎上達到崗位競爭所需要的思維深度、思想高度、思維廣度和思維速度。在物理學上，力具有三個基本要素：大小、方向、作用點。其實，思考力也離不開三個最基本的要素：大小、方向、作用點——

（1）首先，思考力的大小取決于思考者的知識和掌握的相關信息量。如果沒有必要的知識和信息，就不可能產生相關的思考活動，因此，一個人知識和信息的豐富程度在某種意義上決定了一個人的思考活動。

（2）其次，思考力的方向取決于思考的價值目標，以及圍繞著思考目標形成的思路。思考者有了方向和思路，思考才能集中精力，形成思考的統一性和方向的一致性，從而產生思考力。如果思考沒有目標和方向，思考就會精力分散、思維紊亂，從而也就不能產生我們所需要的那種思考力。（3）作用點也叫著力點、“爆破點”，必須把思考集中在特定的思考對象上，并且集中在其中的關鍵點之上，這樣的思考活動就會勢如破竹，撥云見日。如果找不準思考的著力點，就會出現胡思亂想、東一榔頭西一棒，思考就會停留在事物表面浮光掠影，無法深刻認識和把握事物的本質。

從思考力結構的完整性上，離不開以上三個最基本要素，否則，思考就不能形成力的結構，從而也就無法產生創造性的成果。假如一個人的知識和信息量與自己的工作需要相關度越大；思考方向與本職工作的目標結合越密切；思考活動對具體工作中的關鍵環節把握越準確，這時就能夠形成和提升一個人的崗位思考力。反之，如果一個人很有知識，但是這些知識與自己的本職工作無關；或者思考活動活動與自己的崗位目標沒有聯系；或者思考活動不能把握工作關系中的關鍵環節，那么，盡管他善于思考也無法產生很強的崗位思考力。也許,這樣的人可以對很多事情夸夸其談，但是在自己的本職工作崗位上，很難做出創造性的貢獻。

從思維方式的完善性上，沒有思考活動就沒有思考力，思考力是在思考活動中具體表現出來的。當一個人思考如何完成工作任務以及如何處理好各種工作關系的時候，就在崗位思考力的意義上體現了思維方式的完善性程度。這種思維方式的完善性程度實質上也是崗位思考力水平的綜合反映。具體說來，它是通過以下四個方面體現的：（1）目標合理性程度；（2）方法可行性程度；（3）組織有效性程度；（4）資源配置科學程度。如果目標不合理，就很難產生可行性的方法；如果方法不可行，就不可能構建有效的組織方式和執行體系；如果組織方式不合理，就很難科學資源配置；如果資源配置不科學，就達不到良好的執行效果??目標合理性、方法可行性、組織有效性、資源配置科學性，這些內容相輔相成、相互制約，構成了運作上的一體化關系。思維是存在的反映，思維對這種一體化關系的把握程度，就是文化診斷學所說的思維一體化水平。思維一體化是對各種思維方法的有機整合，從中綜合反映出一個人的崗位思考力水平。

問：企業文化建設最關鍵的是什么？

曹政鈞：一個企業要經營、要發展、要創造，需要多種力量的合力推進，這些力量包括約束力、激烈力、競爭力、發展力、導向力、決策力、凝聚力、執行力、思考力、理解力、創造力、領導力、生產力、營銷力、物力、財力、人力??等等等等。這些力量相互作用，相互制約，使企業成為一個“力”的集合體。盡管這個集合體非常復雜，我們認為，只要抓住了企業的思考力、執行力、凝聚力，就抓住了這些力量的關鍵。這三種力量在企業創造活動的對象化過程中會派生出一系列的力量，合力推進企業的發展。因此，對于企業文化建設而言，思考力是前提，執行力是根本，凝集力是關鍵。

問：關于企業文化建設眾說紛紜，莫衷一是，請問您如何看待當前的企業文化建設？

曹政鈞：關于企業文化的定義現在非常多，做法也各有特色。其實我在關于真理的結構理論中已經闡述過這個問題。由于看問題的角度不一樣，價值標準不一樣，對事物的定義偏重也是不一樣的，不能簡單的說誰就是完全正確的，誰就是完全錯誤的。對于企業文化建設的不同做法，各有優點和缺點，沒有十全十美的做法，現在最大的問題是，在信息社會企業需要有一種駕馭文化的能力，關鍵在于企業有沒有對文化的借鑒和批判能力。所以，我提出了文化診斷學，并開展了關于企業中、高層管理人員崗位思考力的測評活動。

長期以來，我國在教育方式上都是以應試教育和知識灌輸為主，不太重視對思考力的培養，這樣的教育模式容易造成人們走出校門走上工作崗位上缺乏職場競爭能力，導致執行力的欠缺。進行崗位思考力測評能夠幫助人們對自己的思維方式進行反思，有利于提高一個人的職場競爭能力，并能夠將這種職場競爭力轉化為工作執行力?；谶@個原因，崗位思考力測評對其它工作人員也有很好的參考作用。參與者只要將《企業中、高層管理人員崗位思考力測評》表答好之后發到文化診斷學郵箱。收到答題后，我們將在5個工作日內對參與者的思考力水平和思維特征做出診斷，然后根據測評結果，有針對性的提供改善崗位思考力的學習方法和建議。

對于企業文化建設，我們的做法是，首先提高員工的崗位思考力水平，其次通過建立崗位誠信行為體系，將崗位思考力與崗位執行力有機結合起來，在二者的相互轉化和彼此反饋中提高員工的崗位競爭力，然后通過創造力整合機制打造企業凝集力，形成企業文化。所以，我們的做法與別人不太一樣。如果您要我給企業文化下一個定義，我曾經說過：企業文化是企業戰略的特定實現方式。這個定義比較適合處于市場競爭中的大、中型企業，對于一些壟斷經營的國營企業，這個定義不一定合適。至于您剛才問道，當前企業文化建設的基本現狀以及我們文化診斷學在執行過程中與它們的差別，如果初略的做一個分類，除了文化診斷學的運作方法之外，還可以區分出這樣四種基本模式：

（1）以導入CIS為著力點的企業文化運作模式。

在企業文化建設上，大多數企業都喜歡以導入CIS作為企業文化建設的著力點，首先由理念體系出發，然后到規范體系，再形成一套形象識別系統，并舉辦一些文化活動加以渲染和推廣。這種企業文化建設模式的優點是，操作簡單易行，有比較固定的模板可以套用，不需要太專業的人員和太專業的知識就可以實施，這種文化模式有利于企業形象宣傳和形象識別。缺點是：企業文化對企業的深入程度不夠，表面化、形式化；企業文化與員工心里契合程度不高。員工參與的積極性程度不高，從主觀出發，好大喜功的現象比較明顯，通常會導致企業資源浪費和形式主義，出現企業文化建設的千般一律和“兩張皮”現象，也容易造成員工的反感。

（2）以目標任務為著力點的企業文化運作模式。

完成任務高于一切，圍繞著完成任務展開一系列的文化激勵和獎懲措施，只強調目的和結果，不關心手段和過程。這種企業文化建設模式的優點是：比較注重實效，短期成效比較明顯，與企業的經營管理緊密聯系在一起，員工參與的積極性程度比較高。缺點是：企業缺乏核心價值觀念和長遠規劃，企業發展缺乏持續性和統一性，短期行為明顯；割裂過程與結果的有機統一，甚至會出現為了達到目的不擇手段的“反文化”現象。

（3）以解決具體問題為著力點的企業文化運作模式。

企業出現了什么問題就有針對性的解決問題，企業文化是隸屬于企業經營管理的一種實用性工具。通常，企業老板就是本企業的文化創立者和導師，不需要設立專門的企業文化建設機構，不需要專業的企業文化工作者，也不需要在文化建設上有大的財力投入，比較適合小型企業。缺點是：企業文化就是老板文化，老板的文化素質對企業的影響非常大，企業文化沒有從老板文化的錄屬關系中獨立出來，沒有充分發揮企業文化建設的功能和價值，企業很容易受到一些不良“老板文化”的影響，企業的發展受制于老板的文化素質。

（4）以弘揚企業價值觀念為著力點的企業文化運作模式 通過提煉企業價值觀念，要求員工接受這種價值觀念，從而使員工的思維方式和行為方式發生適合企業需要的那種改變。這種企業文化建設模式的優點是：企業價值觀念決定和支配著企業的思維方式和行為方式，如果能夠改變員工的價值觀念，那么就能夠使一個人得到最徹底的改變，因此這種企業文化能夠深入企業和員工的靈魂。缺點是：價值觀念的形成需要有一個文化積淀過程，不是朝夕之間就能夠形成和改變的。這種企業文化運作模式由于在操作方法上急功近利，沒有從文化創造力的本質要求上達到企業價值觀念與員工價值觀念的有機統一。通常，企業倡導的核心價值與員工在工作和生活中形成的價值觀念不統一，難以產生企業價值與員工價值的心里契合。

問：那么，您是如何展開企業文化建設的呢？

曹政鈞：當前，市場競爭具有普遍性。競爭迫使企業需要獲得精神上的優勢，并需要將這種精神優勢轉化為物質優勢。這個獲取精神優勢和轉化物質優勢的過程就是企業文化建設的過程。其中創造力、競爭力、發展力是絕大多數企業對企業文化的基本需要。我認為，企業的競爭力、創造力、發展力來自對員工競爭力、創造力和發展力的整合。也就是說，如果員工缺乏競爭能力、創造能力和自我發展的能力，那么企業的發展就成為無源之水、無根之木。提高員工的能力，進而在此基礎上整合為企業的創造力體系，這是企業文化建設的根基，所以，我認為員工文化是企業文化建設的基礎，其中，崗位思考力構成員工文化的重要內容。

當然，在企業文化建設中如果片面強調員工思考力水平，有可能造成這樣兩個難以挽回的負面影響：

一、員工個人思考力水平破壞了團隊凝聚力，產生個人主義和自由散漫思想；

二、如果目標不一致，往往存在這種情況，員工的能力越大，對團隊精神的破壞性也可能越大。因此，必須建立員工（崗位）誠信行為體系并駕馭員工（崗位）思考力體系。如果說員工思考力建設是企業文化建設的前提，那么員工誠信行為體系建設則是企業文化建設的根本。

以員工崗位知識為基礎，以企業戰略目標為導向，應用文化診斷學的三個思維工具提高員工的崗位思考力水平；在此基礎上，通過構建員工誠信行為體系，賦予個人和團隊信心、恒心、決心等價值觀念和精神力量，促使員工的思考力轉化為執行力進而整合為企業的凝聚力和創造力。為此，我們把企業文化建設確定為一個持續的過程，企業文化建設將在這個持續發展過程中依次確定為三個基本著力點：

（一）文化提升：結合崗位特征，建立員工崗位思考力體系，應用文化診斷學的三個思維工具，將員工的崗位知識轉化為崗位能力；

（二）文化轉化：構建員工崗位誠信行為體系，將員工思考力轉化為崗位執行力、崗位創造力、崗位競爭力；

（三）文化整合：將崗位思考力和崗位執行力納入企業創造力體系，形成企業的凝聚力。

問：我最近收集了一些關于評論您的文章，有很多人認為您的文化診斷學和企業文化建設很復雜，對此，不知您是如何理解的？

曹政鈞：企業發展的道路有多長，企業文化建設的歷程就應該有多長，如果想三下五除二就把企業文化建設好了，有這種急功近利的急躁態度必定會導致文化建設的浮躁。其實，簡單現象中蘊藏著復雜的道理，復雜的道理也往往可以采用簡單的形式。把簡單的問題復雜化有利于啟發人們的思考。當然，在具體的執行過程中，必須要有將復雜道理簡單化的能力。關于這些，我在《文化診斷學思考力專輯》中提出過“文化建設三部曲”的說明：

第一部：理論化 把看似簡單的事情復雜化，窮盡心智，使思考在深度、高度和廣度上達到“登峰造極”的地步。把復雜的事情簡單化有利于行動，把簡單的事情復雜化有利于思考。通過理論將簡單的問題復雜化，其目的是便于在具體實施的過程中使復雜的事情變得更加簡單。當然，這是針對企業中、高級經營和管理人員的，不是針對普通工人的。

第二部：技術化 通過著力點，根據現實的相對性條件，把理論轉化為可操作的技術，將復雜的思想和行為模式化、簡單化、條理化、流程化、標準化。

第三部：藝術化 將技術標準與主體的個性特征結合起來，根據具體環境下的相對性條件，達到主客體關系的統一，創造出工作和生活關系的和諧美。

本著這樣的指導思想，我們在做思考力訓練的時候，確實是把一些簡單現象在理論上復雜化了，目的是啟發他們的思考。當然，為了避免由于復雜化帶來的閱讀困難，我們有針對不同文化層次的學習輔導。事實上，很多問題看起來很復雜，只要把它進行分解，復雜的東西就變得簡單了。初次接觸文化診斷學，由于很多概念很陌生，因此產生了復雜感。不過到了執行階段，我們有一種整合方法，能夠將復雜現象簡單化，從而追求一種“從心所欲不逾矩”的理想狀態。

有一點，我必須再三強調，不同的崗位有不同的思考力要求，難易程度也是不一樣的。一個企劃人員和一個基層操作工人，在崗位思考力水平上怎么能處在一個層次呢？我的關于企業文化的理論文章閱讀對象主要是針對具有一定專業知識的管理人員和企業文化工作者，不是寫給普通基層職工閱讀的。當然，我同時也在做一些解釋性和普及性的工作??

第三篇：崗位測評

崗位評估的目的

崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件、環境條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序。它是薪酬設計決策的關鍵環節，通過一種比較科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值，再參考外部人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，就可以相對合理地確定員工的薪酬結構和水平。

崗位評估的方法

常用的崗位評估方法有排序法、分類法、崗位參照法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排序法屬于定性評估，一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，因而主觀性強；崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估，一般稱為“分析法”，分析法是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量，因而客觀性強。

崗位參照法，就是用已有工資等級的標準崗位來對其它崗位進行評估。首先確定標準崗位，然后根據標準崗位的工作職責和任職資格等信息，將其它崗位分別歸類，通過每個崗位與標準崗位的工作差異對比，對崗位的價值進行調整和評價，最終確定崗位價值。適合于中小型的，結構相對簡單的企業。

分類法與崗位參照法有些相似，但是它沒有可進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、生產工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。適合于小型的，結構簡單的企業。

排序法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求按高低次序進行排序的崗位評估方法，比較科學的崗位排序法是雙崗位對比排序法。適用于生產單

一、崗位較少的中小企業。

因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。適合于特殊崗位多的企業。

評分法（因素評分法、要素計點法）是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。適用于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型企業。國內外很多人力資源咨詢公司使用的崗位評估方法都是評分法，例如海氏系統評估法，將所有職位所包含的付酬因素抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，通過三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出

各個工作職位的相對價值。

崗位評估的步驟

以評分法為例，崗位評估的過程可以分為以下幾個階段：

第一，準備階段

確定崗位。梳理企業的組織結構和崗位設置，確定參加評價的崗位。

撰寫職務說明書。通過工作分析，完成職務說明書的撰寫，確定每個崗位的職責、任務、權限、協

作關系任職資格和工作環境等基本內容。

選擇崗位評估方法和工具。結合客戶的實際，根據不同方法的優缺點和適用條件選擇最適合的一種。

確定評價因素權重和定義。根據公司業務的實際情況確定崗位相關的因素，一般可以分為崗位的責任因素、需要的知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。確定每個子因素權重及不同得分檔次詳細的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評估工作的質量。專家組無論來自公司內部或外部，都必須對公司業務、內部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有

一定的影響力，以保證崗位評估結果的權威性。

選擇標桿崗位。標桿崗位應當從業務板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個

衡量其它一般崗位相對價值的參照系。

第二，培訓階段

培訓的目的是為了提高崗位評估的效率、確保崗位評估的效果。

對專家組進行組織結構和崗位設置思想的培訓，使其對各個崗位的職責和性質有一定的了解；針對崗位評估本身進行培訓，內容包括崗位評估的目的、方法、工具、流程、可能出現的問題及解決方法、評

估的結果與薪資結構的關系等。

標桿崗位試打分。專家組對照職務說明書，對標桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新打分。標桿崗位的打分結束后，專家組要對“標桿崗位”的得分結果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結果不合理的，并重新進行評價。

大多數專家一致認為標桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。

第三，評價階段

在取得標桿崗位分值表后，對照職務說明書并以標桿崗位的得分為標準，專家組對其余崗位進行打

分，期間要同步進行數據統計和分析工作。

第四，總結階段

這一階段主要對崗位評估得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。

至此，整個崗位評估結束。

注意事項

在進行崗位評估工作時，有以下問題需要特別注意：

1、工作分析是崗位評估的基礎，職務說明書內容的完整性、準確性和合理性以及專家組的理解

程度，決定了崗位評估的結果；

2、企業高層管理者對崗位評估的重視程度和資源的投入直接影響崗位評估能否成功；

3、專家組的人選結構至關重要，影響到崗位評估結果的權威性和代表性；

4、崗位評估針對的是崗位而不是人，不應受崗位任職人員因素的干擾；

5、強調專家們對評價表的因素定義和權重的理解。專家只有對各評價因素的含義和評分分級的標準透徹理解，才能保證針對不同的崗位采用一致的評價標準；

6、崗位評估結果應當適時調整。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行崗位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

具體案例：聯想集團的崗位評估

聯想集團在業務發展的初期，其工資福利計劃考慮比較多的是個體和偶然因素。由于實行大事業部制的管理體制，獎勵權力完全由各部負責，逐漸形成各自的工薪體系。整個集團并沒有一套公正、科學、合理的工薪管理方法，一些大事業部在給員工定薪上存在隨意現象，有的主管看某人順眼，就可能給他薪

水定得高一些。

隨著公司管理越來越正規化，經營發展越來越穩定，企業需要強調集中管理，在人員調動、干部輪崗乃至建立內部的人才市場等方面都需要統一的薪酬標準。從深層次講，薪酬體系代表著公司核心價值觀反映，代表作為統一企業文化的形象，因此聯想今年開始實施了一項重要的管理制度改革項目——全集團

統一薪酬福利制度。

通過此次統一薪酬，一是要形成統一的、合理的結構，二是確定一個統一的定薪方法，三是確定統一的調薪原則。由于統一工薪是一件長期的帶有階段性的工作，根據ＣＲＧ公司的人力資源三Ｐ理論（職位工資、個人技能工資、業績工資），聯想實施統一薪酬福利制度的第一步工作是通過進行崗位評估確定員工的職位工資。在員工收入的工資、年終獎勵、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是確定職位工資。

職位工資的主要的定薪方法是進行崗位評估（量化評估），采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚，達到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現高要求、高收入，低要求、低收入。為此，聯想曾跟許多咨詢公司聯系，最終選擇了ＣＲＧ公司的國際職業評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，ＣＲＧ崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從３個方面、７個要素、１６個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數幅度，制定出職位級別。３個方面是職責規模、職責范圍和工作復雜程度，７個要素是對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度

和環境條件。

由于聯想的崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法，由聯想薪酬領導小組與各大事業部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。典型崗位設置有三個原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯想最后選出１００多個典型崗位進行評估，全部由一個領導小組跟各事業部進行

評估，保證了評估的公平性。

崗位評出以后，能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。比如，研發人員與行政經理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用７個因素評估，比較各自的優勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在哪些方面行政經理比研發人員高，高多少，哪些方面研發人員比行政經理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。在因素權重設置過程中，聯想會根據市場情況與ＣＧＲ公司對各因素設置的分數進行調整，有些因素的設置跟企業文化管理理念有關，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會重一些。

評價：聯想結合自身的實際，選擇適合的崗位評估方法和工具，選擇具有代表性和權威性的評估專家組，并通過有組織、有選擇、分階段的活動開展成功地完成了崗位評估，為確定職位工資提供了可靠的依據，從而邁出了統一薪酬福利制度堅實的第一步。

第四篇：企業文化測評工具

企業文化測評工具

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）

第五篇：企業文化測評的幾個概念

企業文化測評的幾個基本概念

★為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，我們首先需要了解企業文化測評涉及到的基本概念——測量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分別講述這四個基本概念。

1.測量尺度

任何測量必須有測量的準則和依據，例如測量桌子的長度時，或者用掌距來量、或用臺尺來量、或用米尺來量，總要有個依據才行。這個作為測量的準則或依據，也就是測量的尺度。在測量時采用不同的尺度，對事物或變量特征的描述和說明將提供不同的信息。以上述測量桌子的長度為例，采用不同尺度測量的結果，可能是五個掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。雖然桌子的長度不變，但因測量尺度不同，故對桌子長度的說明也不一樣。

尺度的種類大致有四種：一是名義尺度(nominal scale)、二是順序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?這四種尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在進行企業文化測量時必須了解這四種尺度的性質，才能選擇適當的尺度，用來編制測量工具。以下分別敘述四種尺度的性質：

（1）名義尺度(nominal scale)

名義尺度是按照事物的特征或屬性的不同，賦予不同名稱，作為一種標記，進而可以將特征或屬性相同的事物歸為類別，所以也稱為”類別尺度”(categorical scale)。換句話說，名義尺度的主要作用是在區分類別，給每一個類別適當的名稱，借以辨識。比如：人的性別可區分為男性與女性；婚姻狀況可區分為已婚與未婚；都是應用名義尺度來分類。因此，應用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設法將該事物按照其特征加以分類，并標示類別的名稱，然后給它一個代碼(code)。

（2）順序尺度(ordinal scale)

順序尺度是將事物按照其特征或屬性的大小、或多少的程度，排成順序或等級。比如，將是將十家啤酒公司的產量按高低自1排至10，這就是順序尺度的應用。換個方式來看，如果以順序尺度來測量班上50名同學的成績，請問小明的成績如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成績是80分”。順序尺度的主要功用是排列等級，比較順序。在等級或順序的排列中，可以比較個體之間的地位，可說明“大于”或“小于”的關系和差異，但個體之間的差異并無相同的單位。故全班第一名的成績與第二名成績的差異，未必等于第二名成績與第三名成績的差異。這個特征要特別留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一組具有連續性、單位又相等的數值。如果應用等距尺度來測量變項，乃是依其特征或屬性之不同賦予不同的數值。使這些數值不僅顯示大小的順序，而且數值之間具有相等的距離。例如，以等距尺度測量員工的數學考試成績，乃在0分至100分的范圍內，依員工的答題表現給予一定分數。從員工的分數既可看出員工成績高低的順序，也可以了解員工之間成績的差距。

由上述的說明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分數、(2)連續性、與(3)等距；而其主要功用則在于采用連續且等距的分數說明變量特征或屬性的差異情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零點”。因此比例尺度的數值之間有相等的比例(ratio)，不僅可以加減，也可以作乘除的運算。例如。人的身高，可以采用比例尺度來測量，以0代表沒有高度，0以上的不同數值代表實際高度，而身高200公分即為身高100公分的兩倍。體重的測量也是如此。又如年齡也可以采用比例尺度測量，因為零歲是真正的零點。據此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應用上卻不多見。一般說來，物理特征的測量（如重量，長度等）比較可能采用比例尺度，但心理特征的測量大體以等距尺度為主，因為人類的心理特質很難找到真正零點。

2.效度

效度是指根據測量結果推論變量特征的適合性(appropriateness)。就是測評的有用程度，考察我們所測的結果是不是我們想要測得的東西。

比如，我們想了解員工的工作動機，因此采用一個工作動機量表加以測量，每一個員工都得到一個“分數”，我們要根據這個分數來推論員工的工作動機。在此種情況下，我們要先確定，依據這個分數來推論員工的工作動機是否適切？是否有意義？是否有用？換言之，這個測量所得的分數能否真正解釋工作動機？如果答案是肯定的，那么依據這個測量結果所作的推論就有效；如果答案是否定的，那么推論就無效。不過，效度并非“全有”或“全無”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測量的必要條件，缺乏效度則推論與解釋都不適切，這個測量就沒有意義，也沒有用處，因為它不能解釋真正想解釋的特征或屬性。一個未曾提示或說明效度的測量工具，難以確定其測量結果的適合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的說法，信度是指測評結果的可*性。如果照美國教育與心理測驗標準之定義，信度指的是測驗分數未受測量誤差(errors of measurement)影響的程度。這兩種解釋并不沖突，蓋測量誤差愈小，測量結果越可*。換言之，如果測量的結果能反應受試者真實的特征，而不因其它因素（如測驗情境、受試者心理情緒狀態、測驗題目的性質等）而影響其測驗分數，那么這個測驗所測量的結果是可*的。

信度也是測量的基本要素之一，缺乏信度的測量就不具意義，也不能使用。因此，在使用測量工具時，一定要知道測量的信度。然而如何估量測量的可*程度呢？

信度指標：α系數。

通常采用斯坦福大學(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所發展的α系數，依一定公式估量測驗的內部一致性，作為信度的指針。其公式如下：

K：測驗題數

Sx：測驗分數的標準差

Si：第I個題目分數的標準差

一般而言，一個測量工具的信度至少應在0.70以上，才稱得上可*。信度是效度的必要條件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當的效度。

4.常模

企業文化的測量，一方面是要探尋本企業現有企業文化的特征，另一方面要將本企業的企業文化特征與行業平均水平進行比較，已發現自己的企業文化的優勢與劣勢。測量的結果必須提示一個說明群體內差異情形的分數架構，作為解釋個別分數的標準與依據。這個群體的分數架構就是俗稱的常模(norm)。

在企業文化的測量中，常用的常模有行業常模。如以電力行業企業文化的總體特征作為電力企業文化的常模。我們在全部電力企業中抽取具有代表性的一部分企業（按照現代抽樣調查理論），測評這些企業的企業文化，得到整個電力行業企業文化的特征（通過定性與定量數據展示）。通過這個總體特征就可以建立起電力行業企業文化常模。通過這個常模我們就可以在測評某家電力企業的企業文化時，比較該電力企業的企業文化與整個電力行業企業文化的差異，找出該企業的優勢與劣勢，作為制定企業文化建設戰略的依據。

以上分別說明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關的方法與程序。這四個概念都直接關聯到測量工具的編制與使用。尺度是編制測量題目的依據，效度與信度是保證測量結果之可*性與適合性的指標，而常模則解釋測量結果的架構。