第一篇：崗位競聘測評管理制度

崗位競聘測評管理制度

第一條 為了最大限度地發現人才、啟用人才，充分調動全員工作積極性，增強全體員工工作責任心，提高團隊凝聚力和工作效率，制定本制度。

第二條 崗位競聘的范圍是中層管理人員及全體在冊職工，部分特殊崗位可根據實際需要面向社會招聘，崗位測評（民主評議）的范圍是中層和高層管理人員。

第三條 崗位競聘每3年一次，崗位測評每1到3年舉行一次。

第四條 崗位競聘的原則：

1、公開、公平、公正的原則，參聘者不論干部職工，可選擇任意崗位，公平競爭，任人為賢。

2、科學排序，多次機會的原則，即根據崗位對人才要求的苛刻性、人力資源的稀缺程度、職務和薪酬的高低等因素，合理排列競聘的先后順序，參聘者可按競聘批次多次報名，給員工更多的選擇機會。

3、競爭性原則，同一崗位參聘人數原則上應大于定編人數，否則應推后競聘。

4、擇優錄用原則，根據測評結果，按得分高低擇優錄用。

5、末位淘汰原則，不論得分多少，最后批次參聘的分數最低者不予聘用，崗位滿員后落聘者不予聘用。

6、回避原則，評委和參聘者有親屬關系的必須棄權回避。

第五條 參加中層干部崗位競聘人員,應符合以下基本條件:

1、能認真遵守和執行公司的各項規章制度和決定,自覺履行崗位職責。

2、具有崗位所需要的專業知識和一定的組織協調能力。

3、有較強的事業心和工作責任感，工作實績突出；在員工中有較高的威信，并具有管好員工、充分發揮員工工作積極性的能力；能妥善協調與相關部門的工作關系,工作具有開拓創新能力,對工作中出現的新問題具有較好的決策能力。

4、工作積極主動、踏實肯干、創新務實，具有敬業精神和大局意識；堅持原則，勇于承擔責任和糾正錯誤；善于總結經驗，不斷提高工作水平，凡事以大局為重。

5、能夠嚴以律己,寬以待人；思想先進,團結同志, 熱愛本職工作；身體健康,精力充沛,具有優秀的道德品行；無明顯不良嗜好、廉潔奉公。

6、具有一定的管理工作經驗或工作規劃（演講報告）完善有創意,高中及以上文化程度,未因工作責任受過撤職處分的。

7、能基本滿足參聘崗位的競崗要求（具體見競聘實施細則）。

第六條 參加職工崗位竟聘的人員,應符合以下條件:

1、能認真學習、遵守和執行公司的各項規章制度和決定,自覺履行崗位職責。

2、具有本崗位所需要的專業知識和基本操作技能。

3、工作認真、積極主動,愛崗敬業，能堅守崗位，按時上下班，服從公司和部門領導，能順利完成公司和部門領導交辦的各項工作任務。

4、身體健康,能適應崗位工作強度、工作環境和上班時間的要求。

5、能基本滿足參聘崗位的競崗要求（具體見競聘實施細則）。

第七條 竟聘由評委進行現場打分，評委主任由總經理擔任，副主任由分管人力資源的副總經理擔任，評委由公司高層管理人員組成，各部門的正副職參加本部門職工崗位的競聘測評。

第八條 竟聘工作組負責整個競聘工作的組織實施，組長由人力資源部經理擔任，竟聘工作組設監票員2人、發票員1人、匯票記票員2人、分數匯算員2人，分別由人力資源部和財務部相關人員擔任。

第九條 現場打分時評委的權數分配如下:

1、聘用部門正職時，總經理和分管副總各5票,其他副總各2票。

2、聘用部門副職時，總經理3票，分管副總和部門正職各5票,其他副總各1票。

3、聘用職工時，分管副總和部門正職各5票，部門副職3票，其他評委各1票。

4、兼職班組長和兼職司機由部門經理和分管副總在競聘結束后協商確定并報人力資源部備案。

第十條 現場打分時，評委主要從參聘者以前的工作表現、任務完成情況、制度執行情況、工作效率、工作作風、團隊精神、責任意識、愛崗敬業、儀容儀表、綜合素質、專業技能、領導力或執行力以及現場演講（提問）等方面對參聘人進行綜合評價、打分，滿分為100分，各要素分配比重見競聘實施細則。

第十一條 部分崗位需要進行理論考試的，由部門經理出題自行組織考試，考試結果作為現場打分的一個參考。

第十二條 最終得分的計算：評委分去掉一個最高分和一個最低分，加權平均后加上或減去榮譽獎懲分即為參聘者最終得分，榮譽獎懲分的計算辦法如下：

1、近三年獲得城建系統及以上榮譽稱號的、獲得公司先進個人稱號的每次加1-2分（具體標準在競聘實施細則中明確）。

2、近三年給予撤職或待崗處分的，每次扣20分左右，降職或記過處分的扣10分左右，警告處分扣1-3分，做過書面檢查的扣0-1分。

以上獎罰信息由人力資源部提前統計公布，獎勵后的總分超過100分按100分計，處罰后的總分低于0分的按0分計。

第十三條 競聘結果按分數高低依次聘用，中層管理崗位低于80分者、職工崗位低于70分者不予聘任。

第十四條 參聘崗位按“正職--副職--職工”的次序進行，可根據實際情況分批次進行。

第十五條 競聘實施步驟

1、公開報名:符合條件的應聘者,根據公布的崗位職數、競崗要求和工資標準,結合自身的特點,選擇并填寫《原平市天然氣有限責任公司中層干部競聘報名表》或《原平市天然氣有限責任公司職工競聘報名表》，有職稱要求、資格證要求或其它技術要求的崗位附相應的證書復印件,送交人力資源部。

參聘者必須按競聘順序填報，同一批次只能選一個崗位，先參加的崗位被聘用后不得參聘后面的崗位，參聘的正職崗位落聘后可參聘或補報下一批正職或副職崗位，副職落聘后可參聘或補報下一批副職或職工崗位，職工崗位可按競聘順序依次參聘。

全部崗位首輪競聘完畢后如有空缺崗位，沒有被聘任的人員，還可以第二輪報名競聘空缺崗位，第二輪競聘完畢仍有空缺的，公司為得分70分以上的落聘者（包括70分及70分以上末位被淘汰者）安排崗位，并與之簽訂為期三年的勞務派遣協議（勞務派遣工的待遇按公司相關規定），協議期滿可參加下一次競聘，落聘者不服從安排的，合同終止，空缺崗位由臨時工補充。

2、資格審查:競聘領導組根據填寫的報名表對報名人員進行資格審查,研究確定符合條件的參聘人員和參聘崗位。不符合條件的由現任部門負責人或分管領導口頭通知報名者重新選擇崗位。

資格審查后要對中層干部和職工報名情況分別（分步）進行匯總，并將報名情況和競聘時間進行公布。

3、競聘面試的工作程序:

（1）主持人宣布競聘開始。

（2）主持人介紹評委和工作人員。

（3）評委主任講話（首次競聘時）

（4）宣布當日參聘部門、參聘崗位職數、各崗位報名情況和競聘紀律，對參聘者現場點名。

（5）介紹競崗要求和職責：中層干部競聘，由分管領導介紹；職工競聘，由部門正職介紹。

（6）參聘人自我介紹（包括姓名、年齡、學歷、工作簡歷、原崗位、競聘的崗位和個人榮譽，競聘中層干部的要對工作業績和未來工作設想進行系統的闡述）。

（7）由評委對竟聘人進行隨機提問,著重考察參聘人對業務知識的熟悉程度和對竟聘崗位的認識。中層干部競聘時，以分管領導提問為主；職工競聘時，以本部門中層干部的提問為主。

（8）發票

（9）評委根據參聘者的個人闡述、回答問題的情況和平時的工作表現，對參聘者進行綜合評價、打分。

（10）發票員收票，監票員驗票，監票人宣布驗票結果。

（11）監票人和記票員唱票記分。

（12）計算匯總分數（包括獎懲分的核增核減）。

（13）監票人宣布參聘人的總成績。

（14）現場公布競聘結果。

（15）主持人宣布競聘結束。

4、競聘工作全部結束后，與被聘用者簽訂為期三年的勞動合同。

第十六條 公司實行干部崗位工作測評制度，高層管理人員每3年測評一次，部門經理每年測評一次。

第十七條 崗位測評的內容與崗位競聘基本相同，具體在崗位測評實施細則中予以確定。

第十八條 對高層管理人員進行測評，評委主任由公司董事長擔任，副主任由總經理擔任，評委由副總經理、相關部門經理和職工代表組成；對部門經理進行測評，評委主任由總經理擔任，副主任由分管人力資源的副總經理擔任，評委由其他副總經理、相關部門代表和社會代表組成。

第十九條 崗位測評工作組與競聘工作組相同。

第二十條 對總經理進行民主測評，董事長10票，副總經理每人3票，部門經理每人2票，職工代表每人1票；對副總經理進行民主測評，董事長和總經理各7票，分管的部門經理每人2票，職工代表每人1票；對部門經理進行崗位測評，總經理和分管副總每人5票，其他副總每人3票，相關部門代表每人2票，社會代表每人1票。

第二十一條 職工代表從基層民主投票選舉，數量控制在全體職工人數的10%左右。

第二十二條 相關部門包括有業務聯系和協作關系的部門，在進行部門經理崗位測評時由相關部門選派代表參與民主評議。

第二十三條 對窗口部門經理進行崗位測評時可邀請或篩選部分社會代表參與，數量控制在3-10人，具體辦法在實施細則中確定。

第二十四條 現場測評按總經理、副總經理、部門經理的次序進行，部門經理的測評次序可隨機抽取。

第二十五條 現場測評的議程參照崗位競聘面試議程。

第二十六條 測評結果按得分高低劃分為三級，90分以上（含90分）為優秀干部，80分為合格，低于80分為不合格。

第二十七條 測評不合格者，職務普降一級，企業高管被淘汰時應按照法定程序報董事會批準。

第二十八條 崗位測評完畢，應根據測評結果對被測評者進行分析評價，提出改進建議，鼓勵先進，鞭策落后，形成良性激勵機制。

第二十九條 本制度從二O一一年十月一日起執行。

第二篇：崗位競聘管理制度

崗位競聘管理制度

1適用范圍

本制度適用于集團公司崗位競聘的管理。

2職責

2.1集團領導辦公會為競聘管理的最高權力部門，主要承擔以下職責：

1）審批中層干部職位設置；

2）確定關鍵崗位任職情況；

3）確定中層管理干部的任職情況。

2.2人力資源部是競聘組織執行機構，主要承擔以下職責：

1）組織開展中層干部競聘工作；

2）崗位競聘通知及結果的發布；

3）擬定中層干部職數；

4）收集整理競聘報名表；

5）開具調轉介紹信并進行薪資調整；

6）職工信息檔案更新。程序

3.1關鍵崗位競聘操作程序

3.1.1人力資源部事先對需要競聘的崗位事先公布，必須使所有員工周知。

3.1.2個人根據公布的信息進行崗位競聘的報名，并準備所需材料。

3.1.3人力資源部收集整理材料，并將個人入廠檔案信息一并交由集團領導審批。

3.1.4集團領導確定聘任情況后人力資源部負責公布競聘結果，通知本人交接清工作在指定日期上崗并對其進行薪資的調整。

3.2中層管理干部競聘程序

3.2.1由人力資源部擬定干部職數，并上交集團領導審批。

3.2.2審批通過后人力資源部在網上發布全員解聘的通知以及競聘方式。

3.2.3中層正職報名采取本人申報、干部考核評定、集團辦公會審核通過的方式，中層副職競聘上崗采取本人申報、單位正職推薦、干部考核評定、集團辦公會審核通過的方式。

3.2.4個人將報名表格上交人力資源部，人力資源部整理匯總報名信息并交由集團辦公會確定干部任職情況。

3.2.5人力資源部在網上發布干部聘任結果開調轉介紹信通知其交接清工作按時上崗。3.2.6人力資源部對調動的人員進行薪資的調整，并將檔案更新。檢查與考核

集團領導對人力資源部制定干部職數、公布聘任結果進行考核。附則

本制度由人力資源部起草。本制度由人力資源部負責解釋。

中層干部競聘流程

個人人力資源部集團公司領導

注：人力資源部負責中層干部工作的組織運行，承擔主要責任；

集團公司分管領導負責監督、審核及批準，承擔領導責任；

關鍵崗位競聘流程

個人

注：人力資源部負責關鍵崗位競聘工作的組織運行，承擔主要責任；

集團公司分管領導負責監督、審核及批準，承擔領導責任；

人力資源部 集團領導

附件1

營海集團公司管理干部競聘上崗報名表

原所在單位及崗位：

時間：年月日

附件2

崗位競聘報名表

簽名：

第三篇：g崗位競聘管理制度

崗位競聘管理制度

第一節總則

一、目的與意義

1）深化用人機制改革，逐步形成優秀人才能夠脫穎而出、干部能上能下的選人用人機制。在公司內部形成市場化觀念和競爭意識，強化員工的使命感與責任感，鼓勵員工不斷進取、實現自我提升。

2）從組織內部挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得其用，能崗匹配，效益最佳。3）追求對人才的合理開發、合理配置和最佳使用。充分發揮員工的能力，不斷提高公司人力資源的開發和利用水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的人才基礎。

二、適用范圍

本規定中的領導干部崗位是指屬于××工業（集團）有限公司（簡稱××公司，有時也簡稱為公司）管理的副科級以上管理崗位。

下列情況可以采用在公司內部公開競聘的方式進行領導干部崗位的人員選拔任用： 1）現有領導干部崗位出現空缺的。

2）對公司新成立的單位、部門，有相應的人員配置需要的。3）機構調整、重組導致崗位和人員調整的。

4）現崗位上任職人員任期期滿，需要競爭上崗的。5）現有人員超出工作實際需要而需進行調整的。6）其他需要實行競聘上崗的情況。

本規定不適用于對下列崗位進行人員選拔： 1）涉及國家安全和重要機密的崗位。

2）因崗位任職條件特殊，不能或不必進行競爭的崗位。3）法律、法規規定不宜公開競爭的崗位。

三、原則

1）堅持公平、公正、公開原則。

2）堅持貫徹員工申請、領導推薦與崗位需要結合的原則。3）堅持貫徹先內部競聘后外部招聘的原則。4）堅持貫徹回避原則。

四、參加崗位競聘的人員應具備的條件

參加崗位競聘的人員，應具備以下基本條件：

1）堅持黨的基本路線，有較高的政治修養及良好的思想品德，遵紀守法，廉潔自律。2）有較強的事業心、責任感、開拓創新意識和積極進取精神。

3）熟悉并掌握競聘崗位的專業知識和技能，基本符合競聘崗位的任職資格要求。4）競聘非現任崗位時，參聘者年齡不超過55周歲。

5）競聘黨群部門領導崗位的，除符合上述規定外，還應當符合各自章程規定要求。對特別優秀的中青年干部，如不具備上述基本條件中的第3項，但工作實績特別突出或因工作有特殊需要的，個人具備下列條件之一者，可以破格參加特定崗位的競聘選拔： 1）近三年考核被評為優秀。2）被公司常委評為模范黨員。

3）獲得市以上黨委表彰的優秀共產黨員、優秀黨務工作者，政府、××公司表彰的勞動模范、先進工作者及相當此層次的榮譽稱號。4）榮獲過一次市級以上獎勵。

第二節 競聘管理的組織機構及其職責

一、機構設置及其職責 為優化競聘工作流程，保證競聘工作順利實施，公司在競聘工作過程中設立競聘工作領導小組、評審小組和監督小組，同時領導干部處作為領導干部崗位競聘工作的具體組織執行部門。

（一）競聘工作領導小組的組成和職責

××公司領導干部分為行政干部和黨群干部兩類。行政領導干部競聘工作領導小組組長由總經理擔任，成員分別由公司干部審定會成員及相關部門主管領導組成。黨群干部需要競聘時，競聘工作領導小組組長由黨委書記擔任，成員由黨委常委會成員組成。其職責如下： 1）競聘工作領導小組對競聘工作中重大事項進行決策、指導和協調工作。2）審批領導干部競聘方案。

3）審定候選人名單，確定擬聘任人員。

（二）競聘評審小組的組成和職責 競聘評審小組的組成如下：

1）競聘評審小組成員選擇應符合回避原則。

2）小組成員應包括總經理、副總經理或其授權人，包括閱歷較深、知識域寬廣、經驗豐富、公正、正直、熟悉人力資源管理的專家。評審小組成員應具備較高的威信和專業素質，具備對人的洞察力和影響力，能夠把握考評現場的氣氛。

3）對部級領導干部崗位進行競聘時，組成由公司一名副總經理擔任組長，部分其他副總經理、專家、競聘崗位的上級等5～11人作為成員的競聘評審小組。在需要進行面試的競聘中，由競聘崗位的直接領導擔任主提問人。

4）對部級以下領導干部崗位進行競聘時，組成由公司一名副總經理擔任組長，部門負責人和專家、競聘崗位的上級等7人作為成員的競聘評審小組。對于同時競聘的崗位數較多且跨越二個以上系統時，可依以上方法分系統成立多個評審小組。在需要進行面試的競聘中，由競聘崗位的直接領導擔任主提問人。競聘評審小組的職責為：負責競聘工作中對參聘者的審查評定、對論文和試卷的評判及對競聘結果的總結。

（三）監督小組的組成及其職責

由紀委（監察室）工作人員和職工代表等組成監督小組，負責對競聘上崗工作全程進行檢查監督。

（四）領導干部處

領導干部處作為領導干部崗位競聘的具體組織實施部門，其職責為： 1）負責審核各部門的競聘需求和競聘條件。2）擬定領導干部競聘方案。

3）根據公司領導及各部門提出的競聘需求組織競聘工作。4）協助競聘崗位部門編制競聘考評試題。5）負責編制面試大綱。

6）協助評審組進行試卷的評判及統計應聘者的得分情況。7）公布競聘結果。

二、在競聘工作中，相關參與人員的職責 總經理的職責為：

1）提出重要崗位的競聘需求和競聘條件。

2）審批各部門的競聘需求和競聘條件并責成領導干部處開展競聘工作。3）指派領導小組成員參與競聘的面試工作。4）組織確定最終人選。干部審定會成員和黨委常委會成員的職責為：對通過測試的候選人和擬聘任者進行審定，具體程序參見《領導干部任免管理程序》。各部門負責人的職責為：

1）負責向領導干部處申報競聘需求并提交競聘條件。2）參與本部門崗位競聘的全過程。3）參與編制競聘試題和判卷。

第三節 領導干部競聘工作的實施

一、領導干部競聘工作操作規定

1）競聘上崗的崗位必須事先公布，使所有員工周知。

2）為保證競聘上崗的公正、公開、公平，評審小組內應至少有一人是競聘崗位的專家，專業、科學地指導競聘工作，同時監督其公正性。

3）競聘崗位均要有科學完整的崗位說明書，并公告企業員工周知。

4）應聘條件的設計應具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合公司實際情況，確定合適的基本條件。

5）要注意“申請池”的大小規格，一個崗位，不能只有一兩個人申請，原則上不應低于1：6的比例，一旦出現“申請池”太小，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

6）充分調動與保護參聘者的積極性。凡參加競聘的員工，都因關心企業成長與自身發展而受到鼓勵，嚴禁各部門在員工參加競聘前和競聘后對員工進行無正當理由的責難。

7)在競聘中，各級現任者在新任職者產生之前，應認真履行自己的當前職責和義務，不得以任何理由推卸責任；新任職者產生后，雙方需認真辦好工作交接，經領導干部處確認后，方能解職和任職。期間需保證生產經營的正常進行，不得出現權力與責任的真空。

二、領導干部競聘程序

領導干部評聘程序參見《領導干部崗位競聘流程》。對競聘程序的幾點說明如下：

1）參聘者可以競聘任一符合條件的崗位，一名參聘者最多可以同時競聘兩個崗位。如果參聘者同時滿足兩個崗位的上崗條件，優先考慮其第一志愿。

2）在一定時期內進行不同層及領導干部崗位競聘時，應從高到低分層先后進行。3）關于競聘考評的說明：

·可采用筆試、提交論文等方式組織進行相關的“文化考試”或“技能考試”，主要測試參評者履行競聘崗位所必備的基本知識和運用這些知識解決實際問題的能力和水平。

·可采用面試、演講答辯、任職資格考評等形式對參聘者進行綜合全面的考評，主要測試參聘者履行競聘職位職責所必備的基本素質和能力。

·競聘考評結果表現為考評分數，競聘活動遵循擇優聘用的原則，在初選和終選的過程中，以考評分數為主要的衡量尺度。

·對應聘者以往的工作業績，實際的工作能力，群眾對其的認可度進行考核，按1：3推薦給領導小組審定。

三、關于競聘的申訴

參聘者或公司其他員工如對競聘過程、競聘結果有異議，可在競聘結果公布3日內向領導干部處提出申訴，根據實際情況可推遲申訴所針對崗位的聘任工作。申訴處理程序參見《領導干部競聘申訴流程》。

關于競聘申訴的幾點說明如下：

1）申訴人向領導干部處提出書面形式的申訴要求，申訴書應寫明事由，并詳細列舉可靠依據。2）競聘領導小組對申訴書和調查材料進行核實，必要時另外組織調查。

3）在尊重事實的基礎上，競聘領導小組對申訴者的申訴做出裁決，競聘最終結果以競聘領導小組的裁決為準。

4）根據申訴人所反映的情況，如發現某些崗位在競聘中確實存在嚴重的不公平、不合理現象，可以考慮對這些崗位進行重新競聘。

5）對申訴不屬實的，領導干部處應給予申訴人必要的解釋，以消除誤會澄清事實。對假借申訴蓄意制造事端、無事生非、挑撥離間、陷害他人的，其行為將不被認定為申訴，同時公司將給予當事人嚴厲處罰。

第四節 競聘上崗完成后的有關工作

一、對失去原崗位職務的人員的安置

競聘上崗后，對于失去原崗位職務的領導干部，要做好思想工作，并可做如下安排： 1）根據干部實際情況委派到其他適合的崗位任職。

2）對在競聘上崗中發現素質較好，有較大發展潛力，由于待遇崗位數量限制等原因未能任用的優秀年輕干部，可作為后備干部進行培養。

二、關于競聘上崗干部的試用

競聘上崗的領導干部試用期一般為半年。試用期間，執行所在崗位薪酬標準（參見《公司薪酬管理制度》）。領導干部處對其進行跟蹤考核，試用期滿，經考核勝任者正式任用，對經考核不勝任本職工作的領導干部，按照有關規定重新調整崗位或免職。

第五節 附則

一、本規定由公司領導干部處負責制定。

二、本規定的解釋權和修改權歸××公司領導干部處。

三、本規定自下發之日起執行。

××工業（集團）有限公司 ××××年××月××日

附件2參聘者準備資料

1、填寫《人員甄選選表》、《競聘登記表》。

2、身份證、學歷證、任職資格證書、獎勵證書等證書原件審查后，留取復印件。

3、競聘答辯講稿，內容主要包括：（1）新組織框架下：

? 你競爭的崗位職能有什么變化。? 變化的要點在哪里？（2）競聘綱領的框架：

? 對以往相關機構職能工作的評論與判斷。? 對組織變革的理解與態度。? 貫徹組織變革的工作思路。? 選人用人之道等。

（3）內部的管理基調：準備營造的工作氛圍、大力推崇的職業道德、單位內部的管理思想、即將采取的工作態度等。

（4）推動工作的舉措：中長期計劃，年內主要任務、行動步驟。（5）答辯者認為需要說的話。

附件3競聘答辯程序

一、競聘答辯會的組織程序 1）抽簽決定正式競聘人的答辯順序。

2）由主持人安排答辯順序，每人答辯陳述不超過20分鐘，最后5分鐘前主持人提醒時間。答辯結束，“競聘上崗專家評審組”成員及現場聽眾可以提問質詢，時間控制在20分鐘以內。3）答辯結束后，現場為答辯者的表現打分。4）當場公布競聘答辯表現得分。

二、競聘答辯會規則

1）凡是關心該崗位競聘工作的公司員工均可旁聽競聘答辯會。

2）到會者進入會場后應保持肅靜，可以為答辯者鼓掌加油，但不可喧嘩、叱責、起哄。3）中途不可隨意早退或進進出出。

附件4 對參聘者的評價方法

一、考評內容和參聘者總成績的計算

1）以崗位說明書為標準的任職資格評價，權重占25%。2）以競聘答辯表現為標準的任職潛能評價，權重占50%。

3）以個人既往業績為標準的年（季）度考核得分，權重占25%。

4）總成績=任職潛能總分×50%＋任職資格總分×25%＋年（季）度考核得分×25%

二、基本評價方法

針對第1、2項考評內容，評審小組成員各自對參聘者進行評價，評價得分按本制度第三節第二條中規定的考評權重進行加總后即為單項總分。針對第3項考評內容，直接使用參聘者績效考核成績作為該項得分。

1）參聘者崗位任職資格總分值為100分，占總成績權重的25%。崗位任職資格評價因素主要有最低學歷要求、最佳專業領域、最低經驗工齡、充分任職條件、最佳任職年齡五個方面組成。崗位任職資格評分辦法見附表《崗位任職資格評分表（范例）》。

2）競聘答辯表現總分值為100分，占總成績的50%。評審小組主要從參聘者答辯闡述的創新性、可行性、可靠性以及答辯的主題集中程度、表達清晰程度、語匯準確程度和現場回答問題的機敏程度七個方面進行評價；見《評委評分表（范例）》。

3）參聘者年（季）度考核總分值為100分，占總成績權重的25%。直接使用參聘者的績效考核成績。如競聘發生在上半年，則使用參聘者在現任崗位的上一的綜合考核成績；如競聘發生在下半年，或參聘者未參與上一考核的，則使用其本所參加的季度考核的平均成績。

第四篇：崗位競聘管理制度1

****國際貿易有限公司人力資源管理

競聘管理制度

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附件：

1、《企業內部競聘申請表》

企業內部競聘申請表

人力資源部

第五篇：崗位測評

崗位評估的目的

崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件、環境條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序。它是薪酬設計決策的關鍵環節，通過一種比較科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值，再參考外部人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，就可以相對合理地確定員工的薪酬結構和水平。

崗位評估的方法

常用的崗位評估方法有排序法、分類法、崗位參照法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排序法屬于定性評估，一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，因而主觀性強；崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估，一般稱為“分析法”，分析法是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量，因而客觀性強。

崗位參照法，就是用已有工資等級的標準崗位來對其它崗位進行評估。首先確定標準崗位，然后根據標準崗位的工作職責和任職資格等信息，將其它崗位分別歸類，通過每個崗位與標準崗位的工作差異對比，對崗位的價值進行調整和評價，最終確定崗位價值。適合于中小型的，結構相對簡單的企業。

分類法與崗位參照法有些相似，但是它沒有可進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、生產工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。適合于小型的，結構簡單的企業。

排序法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求按高低次序進行排序的崗位評估方法，比較科學的崗位排序法是雙崗位對比排序法。適用于生產單

一、崗位較少的中小企業。

因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。適合于特殊崗位多的企業。

評分法（因素評分法、要素計點法）是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。適用于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型企業。國內外很多人力資源咨詢公司使用的崗位評估方法都是評分法，例如海氏系統評估法，將所有職位所包含的付酬因素抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，通過三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出

各個工作職位的相對價值。

崗位評估的步驟

以評分法為例，崗位評估的過程可以分為以下幾個階段：

第一，準備階段

確定崗位。梳理企業的組織結構和崗位設置，確定參加評價的崗位。

撰寫職務說明書。通過工作分析，完成職務說明書的撰寫，確定每個崗位的職責、任務、權限、協

作關系任職資格和工作環境等基本內容。

選擇崗位評估方法和工具。結合客戶的實際，根據不同方法的優缺點和適用條件選擇最適合的一種。

確定評價因素權重和定義。根據公司業務的實際情況確定崗位相關的因素，一般可以分為崗位的責任因素、需要的知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。確定每個子因素權重及不同得分檔次詳細的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評估工作的質量。專家組無論來自公司內部或外部，都必須對公司業務、內部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有

一定的影響力，以保證崗位評估結果的權威性。

選擇標桿崗位。標桿崗位應當從業務板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個

衡量其它一般崗位相對價值的參照系。

第二，培訓階段

培訓的目的是為了提高崗位評估的效率、確保崗位評估的效果。

對專家組進行組織結構和崗位設置思想的培訓，使其對各個崗位的職責和性質有一定的了解；針對崗位評估本身進行培訓，內容包括崗位評估的目的、方法、工具、流程、可能出現的問題及解決方法、評

估的結果與薪資結構的關系等。

標桿崗位試打分。專家組對照職務說明書，對標桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新打分。標桿崗位的打分結束后，專家組要對“標桿崗位”的得分結果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結果不合理的，并重新進行評價。

大多數專家一致認為標桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。

第三，評價階段

在取得標桿崗位分值表后，對照職務說明書并以標桿崗位的得分為標準，專家組對其余崗位進行打

分，期間要同步進行數據統計和分析工作。

第四，總結階段

這一階段主要對崗位評估得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。

至此，整個崗位評估結束。

注意事項

在進行崗位評估工作時，有以下問題需要特別注意：

1、工作分析是崗位評估的基礎，職務說明書內容的完整性、準確性和合理性以及專家組的理解

程度，決定了崗位評估的結果；

2、企業高層管理者對崗位評估的重視程度和資源的投入直接影響崗位評估能否成功；

3、專家組的人選結構至關重要，影響到崗位評估結果的權威性和代表性；

4、崗位評估針對的是崗位而不是人，不應受崗位任職人員因素的干擾；

5、強調專家們對評價表的因素定義和權重的理解。專家只有對各評價因素的含義和評分分級的標準透徹理解，才能保證針對不同的崗位采用一致的評價標準；

6、崗位評估結果應當適時調整。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行崗位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

具體案例：聯想集團的崗位評估

聯想集團在業務發展的初期，其工資福利計劃考慮比較多的是個體和偶然因素。由于實行大事業部制的管理體制，獎勵權力完全由各部負責，逐漸形成各自的工薪體系。整個集團并沒有一套公正、科學、合理的工薪管理方法，一些大事業部在給員工定薪上存在隨意現象，有的主管看某人順眼，就可能給他薪

水定得高一些。

隨著公司管理越來越正規化，經營發展越來越穩定，企業需要強調集中管理，在人員調動、干部輪崗乃至建立內部的人才市場等方面都需要統一的薪酬標準。從深層次講，薪酬體系代表著公司核心價值觀反映，代表作為統一企業文化的形象，因此聯想今年開始實施了一項重要的管理制度改革項目——全集團

統一薪酬福利制度。

通過此次統一薪酬，一是要形成統一的、合理的結構，二是確定一個統一的定薪方法，三是確定統一的調薪原則。由于統一工薪是一件長期的帶有階段性的工作，根據ＣＲＧ公司的人力資源三Ｐ理論（職位工資、個人技能工資、業績工資），聯想實施統一薪酬福利制度的第一步工作是通過進行崗位評估確定員工的職位工資。在員工收入的工資、年終獎勵、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是確定職位工資。

職位工資的主要的定薪方法是進行崗位評估（量化評估），采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚，達到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現高要求、高收入，低要求、低收入。為此，聯想曾跟許多咨詢公司聯系，最終選擇了ＣＲＧ公司的國際職業評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，ＣＲＧ崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從３個方面、７個要素、１６個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數幅度，制定出職位級別。３個方面是職責規模、職責范圍和工作復雜程度，７個要素是對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度

和環境條件。

由于聯想的崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法，由聯想薪酬領導小組與各大事業部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。典型崗位設置有三個原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯想最后選出１００多個典型崗位進行評估，全部由一個領導小組跟各事業部進行

評估，保證了評估的公平性。

崗位評出以后，能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。比如，研發人員與行政經理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用７個因素評估，比較各自的優勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在哪些方面行政經理比研發人員高，高多少，哪些方面研發人員比行政經理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。在因素權重設置過程中，聯想會根據市場情況與ＣＧＲ公司對各因素設置的分數進行調整，有些因素的設置跟企業文化管理理念有關，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會重一些。

評價：聯想結合自身的實際，選擇適合的崗位評估方法和工具，選擇具有代表性和權威性的評估專家組，并通過有組織、有選擇、分階段的活動開展成功地完成了崗位評估，為確定職位工資提供了可靠的依據，從而邁出了統一薪酬福利制度堅實的第一步。