第一篇：白沙集團企業文化診斷報告(討論稿)一
白沙集團企業文化診斷報告
（討論稿）
2002年2月至3月，和君創業咨詢公司企業文化組在白沙集團進行了一系列資料收集工作和調查研究：訪談了公司高層、中層和基層18人，查閱了與白沙企業文化有關的所有文獻和企業內部網的所有資料，對200多員工進行了問卷調查。在北京有關部門查閱了中國和世界煙草行業的有關資料。
對調查結果和所有資料進行了全面深入研究之后，我們得出以下初步的論斷。本報告分為五部分：
一、白沙集團企業文化發展歷程
二、主要成功經驗總結
三、存在的主要問題
四、文化落地的基本方法探討
五、鶴文化的提煉方法探討
一、白沙集團企業文化發展歷程
一、建廠及曲折發展階段（1947—1984）：公有計劃型文化
二、文化創新效益大增階段（1984--1999）：個人魅力型文化
三、外樹形象大見成效階段（1999--2002）：開放轉變型文化（個人魅力到機制）
四、迎接WTO全面提升階段（2002--??）：競爭淘汰型文化
二、主要成功經驗總結
——————————————————————————————————
1、根據市場變化永不停步的改革創新是長煙18年來不斷取得成功的根本經驗
2、狠抓質量與戴明“英雄所見略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、《第五項修煉》與學習型組織
5、企業家的抱負、創新與魄力
——————————————
1、根據市場的變化永不停步的改革創新是長煙18年來不斷取得成功的根本經驗達爾文說過：“得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應的物種。”
鄧小平先生最偉大的貢獻就是將中國引向了“改革”、“開放”之路。看看1984年以來，長煙每年職代會廠長報告的標題，就可以發現：長煙18年來最根本的成功經驗就是永不停步地進行改革。
年份 職代會廠長報告標題中的“改革” 年份 職代會廠長報告標題中的“改革”1984 全面整頓 1994 深化改革，為?奮力拼搏
1985 整頓、開拓進取 1995 為?再創輝煌
1986 開創改革新局面 1996 加速轉機建制，確保?再上新臺階
1987 總結經驗，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次創業
1989 堅持改革 1999 開拓創新，全面推進?改革與發展
1990 強化?管理，向?奮進 2000 確保第二次創持續發展
1991 加快?步伐，為?努力奮斗 2001 規劃十五，為?奠定堅實基礎
1992 深化改革，?乘勝前進 2002 打造核心競爭力
1993 為加快?而努力奮斗 2003 ？？？
長煙廠志中說：1981年至1984年上半年，工廠由生產型向生產經營型轉軌。在企業轉軌變型關鍵時期，工廠領導班子幾經變更，加之全國卷煙工業產大于銷，行業競爭激烈，應變能力跟不上，出現生產計劃不協調，質量不穩定，應變能力差，盲目生產；銷售受阻，產品積壓和停產的現象，生產和稅收出現滑坡，企業發生了虧損。
1984年7月，工廠新領導班子上任，以改革為動力，加強企業經營管理，?? 全面整頓企業生產秩序，從嚴治廠，建立與健全責、權、利相結合的經濟責任制和規章制度，?? 把企業推向市場，疏通渠道，理順關系，開拓市場，轉換經營機制，1984年底開始企業扭虧為贏。
2000年廠長兼黨委書記盧平在總結融匯“市場、科技、質量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A·HOT”，?? 給長煙發展提出了新的定位和要求。與“藍創”、“漢普”、“和君”合作，“打造強勢品牌，鑄造百年長煙”，使白沙集團又上了一個新臺階。
長煙過去成功的經驗表明：企業要生存、要發展，必須堅持不斷地進行改革。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。今后，長煙要取得更輝煌的成就，必須繼續進行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓質量與戴明“英雄所見略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、《第五項修煉》與學習型組織
5、企業家的抱負、創新與魄力
《創新與企業家精神》，企業家與一般員工的關系是0和非0的關系。在沒有組織領導的情況下，一般員工就是一連串的0，不能產生有實際意義的實數，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個“1”，那么馬上就出現了10000這個很有意義的實數了，如果在0前面的數不是1而是9，那么90000比10000的意義就更大了。當然，如果這個企業家是一個負數，0000也會變成 –10000，或 – 90000，也就麻煩了，非常有幸的是：長煙自從1984年以來，一直有《人物小傳》《十大優秀女企業家》
三、存在的主要問題
本文從以下五個方面來討論白沙集團在文化建設方面的問題：
一、“企業文化”不清楚的三個表現
二、“文化落地”問題上存在三大盲點
三、制定長煙發展目標的“兩難困境”
四、國有企業的“通病”依然存在。
五、沒有壓力傳遞機制
一、“企業文化”不清楚的三個表現
在閱讀了長煙有關企業文化的所有文獻之后，我們發現長煙企業文化的含義不清楚，有以下幾個表現：
1、在提出或專門論述企業文化的幾個經典的文獻中，竟然沒有對“企業文化”進行基本的說明。
比如說，《長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報告》在長煙企業文化發展史上有著舉足輕重的地位，在這次會議上，長煙提出了：“精神財富的16年積累，塑造了獨具長煙特色的企業文化”、“人才和企業文化建設：以人為本，加大培訓力度，整合提升企業形象，提高企業文化成熟度”。雖然整個報告在其他地方也多次提到“企業文化”，但對什么是“企業文化”沒有做任何說明。
又如：花了很大精力撰寫的大部頭《長沙卷煙廠廠志（1947—2000）》第五篇專門論述長煙企業文化的第二章，也沒有對什么是企業文化進行基本的說明，而三節小標題分別是：企業文化發展、企業文化事業、企業文化活動和公益事業。
另外，看完記述長煙企業文化建設十五年發展歷程的專文《春風化雨 潤物無聲 ——記長煙企業文化建設十五年發展歷程》，也不知道文章中，企業文化究竟是什么意思。
2、在長煙人關于企業文化的12種說法（見附錄1）中，沒有一個相對完整或一致的說法，而是處在一種混亂狀態。
查閱長煙關于企業文化的大量文獻，可以發現長煙關于企業文化有很多不同的說法，看完之后使人覺得似乎每一種說法都很有道理，但是任何一種說法都不盡人意。下表列出了一些主要的說法：
企業文化是什么？
1、行為規范和共同的價值觀念（附錄1-1）
2、企業做事做人的方式（附錄1-1）
3、企業員工共同的價值觀念、理想、信念和共同利益（附錄1-
4、5）
4、企業文化是軟的，摸不著卻時刻感受得到的（附錄1-2）
5、集中反映企業員工共同的價值觀念、理想信念和共同利益，（附錄1-1）
6、一種以人為中心的管理理論（附錄1-12）
7、企業內部員工把全員力量統于一共同目標之下的一種文化觀念和道德規范，（附錄1-12）
8、增強企業員工內聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。（附錄1-12）
企業文化的作用
1、決定了企業行為的方面，規定著企業的行動目標，只有在企業文化的引導下，企業才能建立其反映企業文化精神實質的、合理而有效的制度，企業和員工才能朝著既定的目標前進。（附錄1-
4、5）
2、對企業中的每一位人員都具有一種無形的巨大感召力。（附錄1-5）
3、在企業文化的引導下，企業建立其反映企業文化精神實質的、合理而有效的規章制度；（附錄1-5）
4、企業文化引導著企業及其員工朝著既定的發展目標前進。（附錄1-5）
5、強有力的文化是引導行為的最有效的工具。（附錄1-5）
6、長煙企業文化內涵 1、3A·HOT是長煙企業文化的核心價值觀（附錄1-
3、8）
2、長煙企業文化就是激揚員工的核心價值觀和責任使命感，使之于企業的發展達到高度的和諧統一，從而形成良好的風氣、健康的心態和科學的思維方式，以推動企業不斷邁向自信、從容、創新、生生不息的生命狀態。
3、長煙人對自己企業文化的理解，見附錄1-6中的八點。
4、長煙企業文化的內涵
5、長煙企業文化的特點及個性，見附錄1-9中的長煙未來企業文化的追求目標 “戰略支持型”企業文化。
3、沒有說清楚企業文化中究竟包括哪些基本內容，以及這些內容之間的關系。
在上表中可以看出，長煙關于企業文化的說法中包括了：核心價值觀、理想、信念和共同利益、意識形態、企業行為的方面，企業的行動目標、規章制度、感召力等等，但是這些內容（變量）之間是什么關系呢？不清楚。
二、“文化落地”問題上存在三大盲點
訪談中聽到不少人說：長煙目前好的理念不少，但落地的不多。長煙提倡的理念還處在比較混亂的狀態，沒有進行系統整理，無法與具體的制度建設直接聯系起來。
閱讀了長煙的大量文獻之后，我們發現長煙確實提出了很多很好的理念，如：鶴舞白沙、我心飛翔，3A·HOT，外樹形象，內聚人心、改革、開拓、求實、求精，有質量的熱誠、迷人的質量、長壽企業、打造強勢品牌、鑄造百年長煙，職業化：以此為生、精于此道，追求零缺陷，一個企業要保持高成長性，首先要做到戰略選擇的理性，沒有清醒的思路和思想，只靠運氣是不行的，強調理性和感性，主張開放性和建設性，把一顆顆散落的珍珠串起來，系統思考、大膽設計、小心求證、柔性操作，人性化管理、學習型組織、學習的激勵機制、能者上、平者讓、庸者下，海納百川、四滿意企業，品牌的三度三性，轉變思維方式，在思維方式上求突破：由靜止、粗放、繁瑣向動態、集約、簡約轉變，理想追求：自信、從容、創新、生生不息，感悟熱誠、傳播熱誠，上為國家做貢獻、下為員工謀福利，精神上有歸宿感、物質上有豐厚回報，三化三園、讓我們的旅程成為向市場學習的機會，戰戰兢兢、如履薄冰??。文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問題。但是在長煙，不但沒有討論文化落地的基本問題，而且沒有將這些基本問題提出來，因此，長煙在企業文化落地問題上存在以下三個盲點：
盲點1：在長煙提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲點2：文化落地的基本方法是什么？怎樣才能將需要和可能落地的理念與制度建設行為規范緊密結合起來？
盲點3：文化落地的評價標準和方法是什么？
由于存在以上三個盲點，在長煙企業文化的基本文獻中出現了一些比較大的混亂，如2001年初的廠長工作報告說：“在過去的一年里，我們確立了‘打造強勢品牌，鑄造百年長煙’的奮斗目標，3A·HOT已被廣大員工融入到實際工作中，??” 又如：《塑造持續創新和發展的企業文化》一文說：“經過一年多的宣貫和實踐，企的思想在企業的每一個部門、每一個環節、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用，??”
3A·HOT是否已被廣大員工融入到實際工作中去了？3A·HOT的思想是否在企業的每一個部門、每一個環節、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用？如果答案是肯定的，那么，為什么很多人都說“文化沒有落地是長煙目前的主要問題之一”？如果答案是否定的，那么，為什么在長煙重要文獻中的說法卻相反呢？
現實情況是這樣；如果沒有一套確定的標準來衡量，我們很難說：3A·HOT基本落實了，或3A·HOT一點都沒有落實。認真分析可以發現目前的3A·HOT至少存在以下幾個問題：
1、它的確定的基礎是什么？或說：它的確定的出發點和最終歸宿是什么？或說：它與企業的發展目標是什么關系？
如果不解決這個問題，在落實3A·HOT的時候就會失去依據，失去參照，就很可能出現“搞形式，走過場”的現象。
2、3A·HOT各要素之間的內在邏輯是什么？從3A·HOT的結構圖來看，“人性化設計”是比“溝通”、“培訓”、“簡明快捷”、“業績導向”等要素高一層次的，但在文字解釋的時候，卻又將它們作為并列的關系。
邏輯不清楚，實際上就是思路不清楚，就不能滿足“簡約”的原則，就不能很好地被記住、被學習和被應用。在訪談中了解到：長煙一些中層干部不但不能很好地解釋3A·HOT，而且也不能很好地記住它們。
3、3A·HOT中的核心概念沒有操作性說明。如：“人性化設計”要真正成為原則，首先必須對“人性”提出假設（如海爾的斜坡球體理論、惠普的Y理論），然后在此假設基礎上進行設計。但是，在3A·HOT的基本文獻中卻是這樣說：人性化設計思想的核心是服務，要站在消費者的角度設計好企業內外部市場，廠內上工序為下工序服務，建立全員服務營銷體系，每一個崗位都要服務，人與人之間就是服務與被服務、利他與利己、分享與分擔的關系，人人為我，我為人人。21 世紀的精神消費的時代，需要偉大的人創造偉大的產品。各級管理者要滿足員工和消費者合理的顯性與隱性需求，全廠一切為了市場、一切為了消費者，提高消費者滿意度，有科技和文化提升產品附加值，提倡重諾守信譽，追求分享與分擔的“雙贏”，以人為本，優化人文環境，實現企業精神文明和物質文明同步發展。看完以上這段文字，大概誰都無法準確地理解“人性化設計”。如果人性化設計思想的核心是服務，那么，“人性化設計”與“服務”有什么必然的關系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范圍太窄。如“學習能力”的基本解釋是：全廠員工要按照70%的繼承、20%的拿來主義、10%的感悟的學習要求，形成開放性思維，厚積薄發、海納百川。
有關學習型組織的研究表明：學習能力不僅僅包括員工，也指整個組織。要大大提高業建立在員工共同價值觀基礎上的凝聚力不斷增強，表現在企業內部，‘3A·HOT’組織的學習能力，不但要對學習的內容、學習的方法、學習效果的評價、獎懲辦法等做出具體明確的規定，還要通過制度來保證。顯然，在3A·HOT中，這些都沒有。
5、對3A·HOT中的基本概念不但沒有一套操作化的實施指標，也沒有怎樣去實施它們的具體方法。
如果將理念的落實比喻成從最初設想的提出到最后出產品的一條流水生產線的話，長煙的3A·HOT思想目前還停留在草圖階段，后續的大量工作包括：將草圖細化為藍圖，設計工序和工藝流程、購買機器設備、安裝、生產、確定考核標準、考核辦法、制定獎懲條例等等。
第二篇：簡單管理——白沙集團企業文化
接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 簡單管理——白沙集團企業文化
目 錄
用“簡單”挑戰自我.............................................................................................................................2 穿過復雜走向簡單.................................................................................................................................3 簡單管理的“白沙版”.........................................................................................................................5 企業的目的很簡單：創造顧客.............................................................................................................8 爭取企業價值鏈的全景式簡單.............................................................................................................9 誠信是簡單管理的靈魂.......................................................................................................................14 頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的...............................................................................................15 簡單管理是一種智慧...........................................................................................................................17 表述是簡單的 執行是復雜的.............................................................................................................18
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 用“簡單”挑戰自我
實現簡單，是一個挑戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。
在白沙集團“泡”了一周的時間。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理者和員工。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。
盡管采訪是圍繞著白沙所倡導的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。其實這兩者之間的關系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理團隊
《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”： 1 年輕化。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達方式上判斷，他們的 年齡大都在30歲左右。這在一個國有企業里，是一個值得關注的現象。并不是說年輕就一定好，但卻展示了企業的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。
經歷。我們問過大多數人，他們在白沙的工作時間，大都在8～10年之間，而且是從基層車間一步一步干上來的。這體現了他們對企業的忠誠，而這種個人忠誠，體現的是白沙整體的吸引力和凝聚力。
理念。在交談中我感受到一種共同的東西。他們對企業的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同時由于個人所在的崗位、經歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補充，不是沖突。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業保持活力、創新和發展的關鍵。4 市場意識。無論是生產、研發、戰略管理、人力資源管理還是營銷，管理者都體現出一種市場化的思維方式，他們有很強的市場意識。煙草行業在某種程度上是計劃的、壟斷的。追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是計劃和壟斷會逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。自己的問題需要自己來發現和解決；
第二，一個企業所倡導的文化，一定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業的發展和命運押在文化倡導上，風險是很大的，必須建立起一種有效的機制和制度。簡單管理就是自我管理
我非常看重盧平總裁提出“職業化”的語境，把“職業化”的要求和微軟的“離破產只有18個 月”、“華為的冬天”以及海爾“戰戰兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業生死存亡的角度來 思考問題的。“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內涵。
如果在簡單管理和“職業化”之間尋找一種邏輯關系，我認為就是“自我管理”。簡單的過程就 是“精于此道”的過程，只有“精于此道”，才能復歸于簡單。兩者皆系于個人的努力、提升和發展。
而“自我管理”就是自我挑戰。簡單管理的終極，是達到一種境界。境界是對技巧的超越。心 手合一，工具和方法已經不重要，關鍵是內功修為。
而要達到這種境界，其實非常不簡單。需要理念上的徹底調整，需要對工具、方法、技巧的反
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 復研習，需要經歷一個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是一個挑 戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。
用“簡單”挑戰自我，一種令人敬佩的勇氣，一個值得期待的未來。
穿過復雜走向簡單
簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。
所謂簡單管理，就是說在企業運作過程中，準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個關鍵點是：1.立足事實，貫通表里；2.深入本質，把握規律；3.刪繁就簡，直截了當，提高效率；4.強調執行，即把理念轉化為實際行動。
簡單管理實際上是把“復雜簡單化”的一種思維方式；本質上它是一種執行文化，解決的是國內企業普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。簡單管理不簡單
簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和 把握。實現簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業化的能力和水平。
簡約之美。最簡單的是最美的，但是最簡單的線條并不是可以簡單畫好的；
簡單就是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經營和管理、開放和內斂、自信和從容、年輕和成 熟、簡約和集約的關系，關鍵是度的把握；
簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，抓機會 求發展，同樣是一種簡單管理；
簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡約產生速度，集約產生整體力量；
簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約； 簡單管理的決策。要雷厲風行，增加決策質感，要依據數據、事實，遵從一定的科學、民主程 序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；
簡單管理的組織流程。面向客戶就非常簡單，而面向權力就非常復雜； 工作匯報“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的； 簡單管理的服務到位。發自內心的服務就是簡單；
簡單管理的文化。文化是系統工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了； 簡單管理的戰略。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。
由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業的速度、效率、競 爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。先復雜，后簡單
簡單管理或者說簡單主義是由白沙集團率先提出來的，借用簡單兩個字，體現的是企業的文化 追求、管理模式和特點。
白沙強調理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫 徹者。但是把這種理念貫徹到中層和基層，需要一個相當的過程，需要長期修煉。文化“落地”變
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 為一種執行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已經做得很好了。如迅速決策、“一張紙制度”、管理集成、信息公開和整合、上級與下級和執行人與管理人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流 程三個惟
一、立法執法監督三權分立、無邊界協同、團隊意識、“真相管理”、“責任終身制”、技術 研發的環保和個性化追求、財務上的穩健管理和一支筆審批、生產中下工序是上工序的客戶、簡單 而不要過度服務、人力資源的職業化要求，等等。
穿過復雜，才能走向簡單。簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把 書讀薄。簡單是在復雜之上，跳出復雜才能簡單。而簡單管理真正落實到企業組織流程上，真正形 成自覺的行為，更需要有一個過程。必須先復雜、精細，然后簡單。
管理是一盤永遠下不完的棋
在推進簡單管理的過程中，我認為白沙集團需要重點關注以下幾個問題： 要有足夠的耐心。簡單管理作為一種理念提出來是簡單的，但要真正轉化為員工的行為方式和 思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術上長期修煉，不能操之過急。要有足夠的耐心。
簡單管理并不能解決企業的所有問題，否則就違背了簡單管理的原則。管理是一盤永遠下不完 的棋，很復雜。追求簡單本身，就意味著管理是復雜的。簡單管理是一個度的把握，把握度不僅是 一門科學，更是一門藝術，藝術一靠天賦，一靠經歷、靠修煉。強化執行沖擊力。執行上似乎缺少一點沖擊力和市場沖動力。境界太高反倒不利于提高執行力，同時也違背簡單管理的原則。還是需要根據市場的情況，該怎樣就怎樣。就像踢足球一樣，可以短 傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數和套路，畢竟國內市場不是很規范 的，管理上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。建立簡單管理的機制。一是建立牽引、激勵、壓力、動力機制：制定標準方法工具，讓員工知 道怎樣做；獎勵那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會受到約束。二是建立制度：推行簡單管理不是自覺的行為，要形成相應的規定，在某種程度上需要強制要求。三是改造流程。復雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。四是強化管理技術。追求系統效率
簡單管理對中國企業的意義體現在以下三個方面： 簡單管理是中國企業必須面對的問題。簡單管理解決的是“知行合一”的問題，是一種執行文化，這對所有中國企業都有用。因為在中國，只說不練，說一套做一套的企業實在太多了。另外，目前 我們接受的管理理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡單管理強調執行，強調操作 方法和流程，可以很好地解決這個問題。萬事皆有度，簡單就是度。我想再次強調這一點。對中國企業家和管理者來說，知識化已經足 夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學歷沒能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結果越學越愚。歸根結底，是沒有把握好度。經營和管理是陰陽兩面：經營關注的是發展、活力和 機會；管理關注的是效率、理性和規則；以前是有經營無管理，現在是有管理無經營，總也把握不 好這個度。把握度，是中國企業管理者必須修煉的一門課。進入系統效率時代。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產流水 線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統效率時代”。效率不再取決于一個點或線，而是取決于
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 系統的完善、協調和良性運轉。整合企業內外部價值鏈的系統效率，提升系統競爭能力，都要靠簡 單管理來解決。
簡單管理的“白沙版”
墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。白沙有何高招？
一個年利稅貢獻50多億的國有企業，一個離市場直接風吹雨打較遠的內陸煙草企業，一個已經存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業，現在，正在倡導“簡單管理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業時刻跑得起來，持久活得下去。
8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。“溫水”中的改革更難
白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。在一個有著光榮歷史的組織，如何延續、發揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。如果 危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。
1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。
在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關心WTO的進程對自己職業生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想 其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？
不是杞人憂天，而是未雨綢繆
盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現在廠里效益好，電梯照開，住高層當然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯啊？”
盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾·蓋茨宣言“微軟離破產只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態是“戰戰兢兢，如履薄冰”。
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 于是，盧平提出“二次創業”的口號。口號本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進細膩之風，悄悄地改變著企業的粗放風格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關心企業和個人的未來。
這大概就是盧平倡導“簡單管理”的雛形，盡管當時“簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有質量”＝負責任
盧平確實看到了企業前進的不少障礙和弊端，她及時發出了號召和改革信號。在外人看來一頭 霧水的“3A·HOT”企業核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質量的熱誠”。什么叫“有質量”？白沙管 理發展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的業績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數再提高幾個百分點，技術研究人員再 創幾個甩開對手三兩個圈的專利技術，主管供應的人員情報要更周詳準確，保證整個產銷流程“第一 次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業和企業里面真正有抱負、有才干的員工。
而在被命名為“職業化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業化就是“以 此為生，精于此道”。并進一步詮釋為“對待我們的事業，高層要有使命感，要知道你將把企業帶向 何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一 萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結物。
白沙人現正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。“簡單”何以如此被注重？這個答案看似很 簡單：物極必反。如果不是因為企業內部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區”和 “真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣 性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本 惡”為假設推出的呢？
所以，“簡單管理”的第一條內涵被定義為“責任惟一”就不足為奇了。或許，“簡單管理”最 終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態的境界，但是現實生活中，仍避免不了有斗爭、摩 擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞責必懲”是 相當必要的，在特殊時期甚至是惟一的。最重要的是責任體系
為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費。
2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產線停產一天。表面上，事故的直接原因是供應 商的產品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內，相關部門完全可以通過 自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關控制環 節的層層失守，最后釀成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而 各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職 業化動員大會上，集團內101名中高層領導全部實現了“無償轉換身份”。從此，在白沙，“中高層” 將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 系統的問題，只能系統地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座 位穩如磐石，非君莫屬了。找規律，找定位，要效率
也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。被統一在“簡 單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規律，找定位，要效率。
● 戰略加法
相對于云煙的煙葉基地優勢和上煙的高消費力群體優勢，長煙對高端產品的進入相對較晚。但 是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至 為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭 注，恰恰是基于大量市場數據之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，我們還只是一個 區域強勢品牌，那么在今天，通過持續有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經得到很 大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和 牌順理成章，沒道理不可以后發先至。”謝建宏信心十足。
● 戰略減法
相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業務的“減法”。據白沙多元化產業 管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也 做不好的業務中去”。于是20世紀90年代初期曾經在深圳、惠州投資的房地產、藥業等業務的“退 出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用。”甘萍說，“當然我們是在妥善地逐 步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。”
盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業及與之相關的印刷和物流。● 流程優選
白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經像福特T型車的流水線一樣 把流程細分整理，發現相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者 從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業做出核心貢獻的20%部分。現在，企管部 真的可以朝“不管部”方向發展了。“現在我只抓三大核心流程了。一個是生產流程，一個是市場、品 牌、研發聯動，另一個是戰略、計劃、預算聯動。”郭三明不無自得地說。
● “人8機9”
“找準規律才能事半功倍。”卷包車間主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發明成果。對于105萬箱的生產計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。而“翻三班”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據估算，比“人8機9” 模式多增加人力投入305人。“目前只有我們廠采用?人8機9?模式，用盡量小的資源調配，實現效 率、風險控制、員工合法權益的多項優化和保障，是這個模式的主要特色。”據李志兵介紹，“在現 有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到120萬箱了。”
● 舉重若輕來自舉輕若重
人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和 員工反過來以“簡單管理”為武器向他發難。“每周要編制計劃，每天都填寫當日工作完成指標，每
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。
聶海笑著說，這種抱怨當然也是一種進步。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管 理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎 管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的，哪一樣不要基本功？
經過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現在 嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。”來自一線的政工人員吳潔總結說。
負責白沙幾乎全部后勤系統、下轄13家公司之多的陳世平總經理對“簡單管理”的認識，則更為 樸素、直接。“我認為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單。”陳世平介紹，現在他 們的服務已經做到員工一個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或專人幫忙帶孩子。“一個電話，下面有20多個菜單，現在在用的已經有10多個。這是我們白沙的110服務中心。” 職業化助燃，“執行”最致命
“簡單管理”境界雖高，但命懸“執行”。
要有一批有良好理解力和執行力的人，才能使企業的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向 邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓 更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。
白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業有前途。這就是推行職業化的初衷。” 不錯，必須有更多更專業、有本領、敢負責的人涌現，才能更好的找出事物規律，優化資源，做更 多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業最 辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？
白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業生涯規劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業 化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？
顯然，職業化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業 化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別 人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續、快速改進。
附文
企業的目的很簡單：創造顧客
想了解何謂企業，必須先從了解企業的目的開始。企業的目的應從企業本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業是社會的一個組織。企業的目的只有一個正當的定義：創造顧客。
顧客是企業活動創造出來的。企業想生產什么并不是最重要——尤其不是決定企業成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 業內容、企業生產什么及企業能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。
顧客是企業的基礎，是企業生存的要素，創造就業機會的并不是企業，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創造財富的資源托付給企業加以利用。
［資料來源：《管理的使命》，彼得·德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的3A·HOT 3A：三個A級能力——學習、凝聚、創新
● 學習（Ability on learning）。海納百川，厚積薄發：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知 識和經驗，點滴積累，持續改善，不斷超越。
● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發展，對內 倡導員工與企業心手相牽、榮辱與共，使企業成為堅不可摧的金剛石組織。
● 創新（Ability of innovation）。與時俱進，創新每天：把握時代脈搏，引領行業潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質量的熱誠
H——人性化設計（Humanity design）。
● 溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。● 培訓：推行教練文化，創建學習型組織。
● 簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統，寬道窄距的扁平式結構。● 職業化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。O——有序（Order）
● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。● 簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。T——目標（Target）
長壽的企業；長壽的品牌；長壽的白沙人。
爭取企業價值鏈的全景式簡單
“管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。
2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克·韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業如何做小”的問題。
顯然，在國內企業管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業務部門、43個戰略事業單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。
事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。
大公司軀殼 小公司靈魂
小公司究竟有什么優勢，讓像韋爾奇這樣的企業管理大師為之矚目、勞神？
曾在某大型家電企業國際業務部門當過主管，如今自己創辦一家外貿公司的石先生說，他的公 司不到10個人，但是開拓新業務的速度肯定比老東家整個國際業務部門—— 有30多人—— 更快。優勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。
在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例。“我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭。”
快速決策、快速執行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”
然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標簡單
關于企業存在的價值，彼德·德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。”
“造鐘，而不是報時。”著有《基業長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人 主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于 高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本 身及其代表的一切。”
坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業，大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見，如果不鑒別中西方價值觀和環境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。
因此，對中國企業來說，就企業價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求”—— 如果不是一種 偽善，試圖追求企業之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業生存權而努力過的 人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最 終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。
曾因收購科龍引起業內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業借鑒。作 為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現出說一不二的對“利 潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現金收益的出口業務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。
中國企業獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。敢于說不：讓戰略簡單
一旦價值目標明確，譬如回到企業生存的本源—— 追求持續利潤，企業中的很多環節就不會再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數一數二” 原則專 美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓 自己繼續活下去就是硬道理。
聯想集團的做法也許值得重視。據《聯想為什么》記載，當年柳傳志制定戰略，明確談到“沒 錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這 樣的事也不能干。” 多年來，聯想的發展一直是穩健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的 后起之秀，譬如實達、同創，聯想甚至有點蔫。但是，別的企業真蔫的時候，聯想卻仍然堅挺。
當然，聯想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯想對“有所不為”比“有所為” 顯然更謹慎，更重視，調頭也快。Fm365 網站的投資其實就是柳傳志經常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了。“在中國人的觀念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業家選擇做減 法，譬如放棄某種業務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起。”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結，在他看來，當初萬科放棄超市 業務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現。
美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號，隨到隨 坐，先到先坐；不設餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨秀，即使在9·11之后航空業最艱難的時節也是如此。
相對于20年前創業的企業，現在很多中小企業起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有 錢又有做大事業的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好 拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
隨著投資環境、市場競爭機制的日趨規范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。
以人為本：讓組織簡單
德魯克曾說，（企業）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還 是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產家用電器產品”是相當有眼力的。
多年來，美國著名的財經雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇 員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數民族的就業機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等。總之，好的公司讓 員工信任、自豪、感覺寬松而更有創造力。
現在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資 源方面的調查，100個中國企業老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。譬 如員工生病，企業出很多錢給予醫治。
但是如果就此說明中國企業在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在 美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據他介紹，一些回國的朋友敘說國內企業的先進和開放，于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業，陳昶被安排到該 企業的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業老板 宣布內部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想匯報。滑稽的一幕出來了：老混混級 的干部們在匯報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個企業。“我是想做一攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。”陳昶 無奈地說。
組織是為人的才能發揮提供平臺的，但是在有些企業里，組織首先是用來防范人的。管理者都習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事 情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業價值鏈的不同環 節，科室人員與一線員工，生產車間、業務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。當科室人員自恃發號施令者、檢查和監督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先 生和企業務實作風的超級殺手。
對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業或類似于企業的組織中度過。但是他真的能從組 織中得到經濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成 為人才選擇留下還是離開的主因。以客為尊：讓流程簡單
早些年，國外某著名航空公司發生了一件危機事件。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推 著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了。”恰巧被一記者聽見。于是事情鬧大了。該航空公司盡管 耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。
“人人都在營銷。”在歐萊雅中國公司擔任市場總監的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值 鏈上最前端接軌的責任，對統一的品牌負責。”問題是，在中國企業中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經常出差的家伙 該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成啊？銷得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很 多企業的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家 的田。
這種過于倡導內部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真 刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業全員具備共同求生的意志呢？
善于學習的海爾推出了內部購買機制SST。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。有效溝通：讓協作簡單
“溝通是個無底洞。”管理大師湯姆·彼德斯說。“人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節 一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。”
彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現代化的溝通手 段比過去更是豐富很多，然而，研究者發現，內部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail 屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴 重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節奏加快、時間有限的壓力也使人 們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正 常渠道發布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解 決的進程。
而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西游記》中的師徒西天取經故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息 的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但 是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。后來 悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的 興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲 嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內 心不起疙瘩。
那么，建構團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經理 認為，好的團隊，必然擁有這些條件：
● 清楚目標，并相信目標是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何實現目標； ● 團隊有適宜的整套技能； ● 為結果負責。
事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有 效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業目標、權威和人格 魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。領頭羊VS牧羊犬
《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業的管理者分為兩類：“領頭羊型”和“牧 羊犬型”。兩者管理風格的區別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管 理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業革命時代繼承的管理方式與信息密 集型公司格格不入。當公司的目標是創新而不是規范化的時候，一個企業需要的是領導，而不是管 理。”
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn “領頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。一個團隊對“領頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能 達到宗教信仰式的地步，這種企業文化的力量還能有敵嗎？
如果沒有適當的領頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規模再小的公司 也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。
誠信是簡單管理的靈魂
之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。
“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業里，成長為一家令人尊敬的‘四滿意’企業：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意。”這是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內涵。
《經理人》：誠信和簡單管理是怎樣的關系？
盧平： 我認為，誠信是簡單管理的基礎，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復雜了。比如，在企業，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。他和企業簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業人的基本準則。我在企業一直提倡職業化，其實職業化的核心，也是誠信。誠信是簡單管理的基礎、靈魂。
世界之所以復雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規律辦事，實事求是，事情就不會那么復雜。
白沙的核心價值觀—— 3A·HOT中的HOT就是有質量的熱誠。熱誠的基礎是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質量的熱誠必須以誠信為基礎。了解企業在社會中的定位，了解企業的核心訴求，了解你在企業中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。這就是誠信。
《經理人》：誠信和商業競爭中的“兵不厭詐”如何統一？
盧平： 競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。為了達到自己的目標不惜一切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結果呢？競爭也要講法律、道義，這就是誠信。競爭不排斥誠信，一句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。競爭之中有基本的法律道義基礎，否則社會就沒有規則了。
《經理人》：你的下屬認為企業最累的人是你，你自己怎么看？
盧平： 辦企業就是一個苦差事，責任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理壓力最大。我的工作其實也很簡單，我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 我只抓三件事：定戰略、帶班子和建機制。
有了好機制，文化才能落地生根。簡單管理就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。
《經理人》： 當初為什么提出簡單管理這個概念？
盧平： 當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關系到企業發展和成長的事情。
我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。房子、菜籃子找工會，我不管。有規定，按規定辦事。對于個案，我首先看是否超越規定，是否侵害了95%以上員工的利益。我一個月下一次車間，也許時間太少。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。所以我用的是另外一種方法關注員工，而不是一身泥一身灰在現場解決問題。如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質、規律、主流，肯定解決不了問題。
《經理人》： 簡單管理怎樣解決企業中普遍存在的管理問題？
盧平： 首先找到企業發展的“一”，規律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。
其次是機制。系統要設計好，要“情理法”變為“法理情”。戰略、計劃、預算要協調好，立法、執法、監督三權分立。管理到位，就一定要有個系統。
比如我們的項目文化。當多家企業做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業利益高于一切，強調企業利益會導致各賺各的錢，項目就完了。項目做好了就是共贏，否則就是輸。
比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業出不了大事，能夠規范運行。
大家都按規律辦事，實事求是，開會、發文少一些。按規則建立一個簡捷有效的系統，自己明確自己在系統中的定位，身體力行地履行職責，這就是簡單管理的核心。
簡單管理最終是作為一種思維方式，使員工學會按客觀規律辦事，凡事找規律。
《經理人》： 你如何評估推行簡單管理的階段性成果？
盧平： 簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。其實簡單管理就存在于我們的生活工作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業的發展進步就更快，個人也是如此。現在我們把簡單管理提煉出來，并逐步系統化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。
所以，簡單管理是非常有用、有價值的，但業績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業形象。
頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的
簡化管理的核心就是要形成一種自然秩序。
杰克·韋爾奇非常推崇簡約化管理，他說，“作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。他們往往會擔心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。”
韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每一個人都能理解事業的目標，每一個環節都能恰當地發揮著作用。這是韋爾奇在接受財經記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。簡化管理的核心是形成自然秩序
簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。老子曾經反復討論“道法自然”管理的精義，明 確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”。“治大國若烹小鮮”，在老子心里始終有一個 自然秩序。
一個組織中自然秩序怎樣形成？任何一個群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了 在各個環節上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例 子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個環節他應該做什么，用不著指揮告 訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什么時候該做什么，企業的自然 秩序就形成了。
企業逐漸形成運作的規范，這種規范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。像 山姆·沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節約每一個銅板這個商業的根本，而形成一種簡單秩序，這種管 理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。敢于無歷史地去感知去行事
做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。自然 秩序的運轉必須有一定的價值之榜，有一定環境，有一定規則。高級管理者該做的事，無非就是建 立并維護企業自然秩序的運轉。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準 都非常明確。
無論多好的理念，關鍵是實踐。實踐簡化管理與企業領導人的素質有很大的關系。比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯網，不懂管理，不懂技術，不懂商業模式，但他就是大膽行動，在行 動中不斷地修正，在動態中逐漸建立起阿里巴巴網站的自然秩序。前些日子著名經濟學家吳敬璉老 師與我討論馬云的成功，我假設，馬云是一個物理學的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美國的大型高科技企業中工作過，知道一項新技術的開發和運用所需要的資金和團隊，那么，阿 里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”
一切的理論、經驗和歷史，都是壓在人們身上的重負。一個企業的領導人，敢于無歷史地去感 知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化 的。”
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 簡單管理是一種智慧
德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么一說，我頓開茅塞。
1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經理，開始體會簡單管理的妙處。有一次，要開董事會了，我就把明年的人力資源計劃做給總經理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。
聽他這么一說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。
我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理的精髓是效率。效率以結果為導向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面什么都不同了。我親眼目睹當時西門子到中國來，雖然面臨著很大的問題，很復雜的因素，但是他一步步走過來，很簡練，很清晰，很簡單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。簡單管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經理。我去時虧損五六百萬，三年后我離開時 變成了1800萬的利潤。為什么會發生這么一個變化？主要是因為這個公司和集團的價值鏈、生產鏈、銷售鏈關聯不大，無意之中給了我一個相對獨立的做事空間，在這里我開始嘗試簡單管理。
當時公司的人來自四個方面，他們的心態是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁” 的概念，在員工中起到一個平衡主導作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有 升職的機會，你就有增值的可能，你就有一個發展的空間，這就把地位、優越感全部打破了。
當公司效益好了，一些人就會想公司該給我錢了，該給我升職了。我看到這個苗頭，就對全體 員工講了兩句話。一句是“做好是應該的”，因為現在公司與每一個員工都是一種既定的雇傭關系。現在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當然，賺到錢對你進行一種再分配也是應該的，但 你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。第二句是“做不好是要負責任的”。這就把大 家的心平下來，要不會出問題。不是公司賺錢時人心就齊，賺錢的時候可能人心最不齊。要找到一 個平衡點，用一種簡單的方式進行協調。
我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領導者要用一種概念，對大家有一種啟發，一種規范，一種 引導。這也是簡單管理的方式之一。簡單管理之二：不分是非
實踐簡單管理，很重要的是要不分是非。因為在明辨是非當中往往容易走入歧途，迷失目標。我不懂鑄造，遇到的第一個問題是，出現質量問題怎么辦？這是一個很棘手的問題。后來我找 到了一個方法，我說我們先不說這是誰的責任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大 家的思維轉過來了，當原因一步一步破解出來后，一種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法 也出來了，于是明確這件事情由誰負責。負責人就會用心帶動其他人去做了。至于造成這件事的人
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 和因素，在討論過程中已經不言而喻了。
我后來把這種做法做成了一個培訓課程。我說，現在大家坐在這里，我走進來，看見地上扔著 一個很臟的亂紙球，我如果問這是誰扔的，這么不講道德，不管是誰扔的，他都不會承認，因為我 講誰，這是一個分辨是非的說法。假如我不說誰，而是走過去，彎下腰把這個臟紙團撿起來，這個 時候，可能沒有等我去撿，扔這個紙團的人可能在我之前把它撿去了。即使他沒有去撿，我把它撿 起來扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個壞習慣。其實我就是用了一個不分是非的方法而已。簡單管理之三：站著溝通
用站立式來實施簡單管理也是一個有效的方法。討論一些事情沒有必要坐在一起，可以站在一 起討論。以前我們每個星期第一天的早晨開晨會，部門經理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息與其他經理做溝通，而且規定時間不能長，只講你做什么，怎么做。
我還規定任何管理人員到車間現場不準坐，因為到下邊去是發現和解決問題的。發現問題就站 著商量，真正有問題就到辦公室深入討論，但是在現場不能坐。這樣就簡單了。大家就知道我是來 工作的，不是來閑聊的，這種行為本身就傳達了一種信息。后來一個德國公司的經理來參觀，他感 覺這做法很好，并建議我把每天的質量分析會開好。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時間，所有關 聯的人員站著開一個日分析會，就是談質量問題，談完以后，有問題的分頭討論，沒問題的分頭工 作，非常簡單。
簡單管理之四：戰略和市場
戰略一定要清晰。要用清晰的、專注的戰略來實施簡單管理。很多企業賺到了錢以后，戰略模 糊了，戰略模糊必然導致下面的復雜和模糊。我們在實行簡單管理的時候，對戰略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現在擅長做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長做什么，我們現在不應該做什么，可能今后應該做什么。他就很清晰了。
還有，實行簡單管理一定要用市場需求來統領員工的意識和行為。一定要讓員工知道我們所做 的一切都是為客戶創造價值。客戶需要速度、效率，我們怎樣滿足他，怎么才能快，不是我總經理 要你快，而是客戶要你快；不是我總經理要求你的質量，而是客戶。用這種客戶關系來使企業內部 關系簡單化是一個很重要的方面。其實離客戶最近的是總經理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營企 業為什么能做得很快，因為他的老板一直在和客戶溝通，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴大，變成員工自覺揣摩客戶，那么簡單管理就成功了。
表述是簡單的 執行是復雜的
一定要區分領導和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。
企業的精神、文化、價值觀很容易講清楚，德魯克說，一個企業使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰·科特則要求必須在兩分鐘內講清楚。
但是日常管理卻不能簡單，因為會有各種情況出現。比如價格戰，競爭對手偷工減料，但卻有價格優勢，這時你怎么辦？怎么確保你的價值觀仍然可以執行下去？怎樣用管理機制貫徹下去？
約翰·科特認為，管理和領導是不同的：管理是建立秩序，核心問題是計劃和預算、組織及配我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載 接觸智慧，網聚精彩 — 智網http://www.tmdps.cn 置人員、控制并解決問題；領導是產生變革，核心問題是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞。領導要做的是描畫出一幅明確有吸引人的未來遠景，合理推出實現遠景的策略；管理要做的是制定執行策略的具體步驟和時間表，并依計劃提出財務預估和目標。
比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強調很多次。但是光有規定是不夠的，沒有被員工接受的遠景以及管理制度還是做不出來。一個企業一定要先有領導，提出遠景，然后有戰略、策略，有預算控制、機制跟上，這樣才能支撐遠景。管理是一種交換過程
是什么導致了管理復雜？是因為管理是一種交換過程。比如員工，他每天上班，業績好壞直接 影響到他的薪水；一個企業，怎樣獲得合理的利潤，需要支付多大的成本，都是一種交換。當年胡 雪巖的胡慶余堂生產“虎骨追風膏”，其成本就遠遠高于造假者的售價，你怎么辦？胡的信條是“戒 欺，真不二價”，所以他的選擇是用真的原料賣高價。但是其他人會如何選擇？不同的人有不同的選 擇，在壓力之下，每個人選擇不一樣，這就導致復雜。
管理是一種執行，執行就要求系統、均衡、一致。但做到這一點是很不容易的，比如作業標準，第一個很簡單，第二個也可以，可是第三個制定出來，就可能出現三個標準互相沖突矛盾的情況。執行本來就很復雜，執行到位更不容易，會有各種壓力、變數、例外。總之會有很多情況導致 復雜。取舍是非常難的。雙向溝通形成遠景
企業的遠景和文化理念只有被大家真正接受，才會真正改進管理。怎樣做大家才能真正接受？ 國內企業大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠景，然后向下灌輸，在約翰·科特看來這是不 行的，接受的過程必須是雙向溝通的，要鼓勵員工挑戰傳統的做法，鼓勵員工對公司未來遠景提出 質疑。
我曾在一家公司的大廳見到該公司的使命，寫得非常好，但進進出出的員工都不看，后來我對 他們的一位員工說，你們的使命寫得真好，他的回答是：那是董事長寫的，給外面人看的。“自上而 下”的灌輸往往都是這樣的結果。員工認為那是董事長的遠景，和我的相關性不大，就是一個口號。最要命的是員工的反應不冷不熱，哪怕是反對的聲音，你都不一定聽到。約翰·科特說，用管理的 方法改變人是不行的，必須用領導的方法去改變。
所以，我認為在推進簡單管理的過程中，一定要區分領導和管理的不同，以及它們各自的功能 和作用，這會使管理更有成效。
我愛e書網提供大量管理營銷資源免費下載
第三篇：簡單管理-白沙集團企業文化
管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
簡單管理——白沙集團企業文化
目 錄
用“簡單”挑戰自我..............................................................................................................................2
穿過復雜走向簡單..................................................................................................................................3 簡單管理的“白沙版”..........................................................................................................................6 企業的目的很簡單：創造顧客............................................................................................................12 爭取企業價值鏈的全景式簡單............................................................................................................13 誠信是簡單管理的靈魂........................................................................................................................21 頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的................................................................................................23 簡單管理是一種智慧............................................................................................................................24 表述是簡單的 執行是復雜的..............................................................................................................27
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
用“簡單”挑戰自我
實現簡單，是一個挑戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。
在白沙集團“泡”了一周的時間。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理者和員工。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。
盡管采訪是圍繞著白沙所倡導的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。其實這兩者之間的關系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理團隊
《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”： 年輕化。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達方式上判斷，他們的
年齡大都在30歲左右。這在一個國有企業里，是一個值得關注的現象。并不是說年輕就一定好，但卻展示了企業的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。
經歷。我們問過大多數人，他們在白沙的工作時間，大都在8～10年之間，而且是從基層車間一步一步干上來的。這體現了他們對企業的忠誠，而這種個人忠誠，體現的是白沙整體的吸引力和凝聚力。
理念。在交談中我感受到一種共同的東西。他們對企業的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同時由于個人所在的崗位、經歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補充，不是沖突。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業保持活力、創新和發展的關鍵。
市場意識。無論是生產、研發、戰略管理、人力資源管理還是營銷，管理者都體現出一種市場化的思維方式，他們有很強的市場意識。煙草行業在某種程度上是計劃的、壟斷的。追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是計劃和壟斷會逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。自己的問題需要自己來發現和解決；
第二，一個企業所倡導的文化，一定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業的發展和命運押在文化倡導上，風險是很大的，必須建立起一種有效的機制和制度。
簡單管理就是自我管理
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
我非常看重盧平總裁提出“職業化”的語境，把“職業化”的要求和微軟的“離破產只有18個
月”、“華為的冬天”以及海爾“戰戰兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業生死存亡的角度來
思考問題的。“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內涵。
如果在簡單管理和“職業化”之間尋找一種邏輯關系，我認為就是“自我管理”。簡單的過程就
是“精于此道”的過程，只有“精于此道”，才能復歸于簡單。兩者皆系于個人的努力、提升和發展。
而“自我管理”就是自我挑戰。簡單管理的終極，是達到一種境界。境界是對技巧的超越。心
手合一，工具和方法已經不重要，關鍵是內功修為。
而要達到這種境界，其實非常不簡單。需要理念上的徹底調整，需要對工具、方法、技巧的反
復研習，需要經歷一個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是一個挑
戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。
用“簡單”挑戰自我，一種令人敬佩的勇氣，一個值得期待的未來。
穿過復雜走向簡單
簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。所謂簡單管理，就是說在企業運作過程中，準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個關鍵點是：1.立足事實，貫通表里；2.深入本質，把握規律；3.刪繁就簡，直截了當，提高效率；4.強調執行，即把理念轉化為實際行動。
簡單管理實際上是把“復雜簡單化”的一種思維方式；本質上它是一種執行文化，解決的是國內企業普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。簡單管理不簡單
簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和
把握。實現簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業化的能力和水平。
簡約之美。最簡單的是最美的，但是最簡單的線條并不是可以簡單畫好的； 簡單就是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經營和管理、開放和內斂、自信和從容、更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
年輕和成
熟、簡約和集約的關系，關鍵是度的把握；
簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，抓機會
求發展，同樣是一種簡單管理；
簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡約產生速度，集約產生整體力量； 簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約；
簡單管理的決策。要雷厲風行，增加決策質感，要依據數據、事實，遵從一定的科學、民主程
序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；
簡單管理的組織流程。面向客戶就非常簡單，而面向權力就非常復雜； 工作匯報“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的； 簡單管理的服務到位。發自內心的服務就是簡單；
簡單管理的文化。文化是系統工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了； 簡單管理的戰略。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。
由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業的速度、效率、競
爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。先復雜，后簡單
簡單管理或者說簡單主義是由白沙集團率先提出來的，借用簡單兩個字，體現的是企業的文化 追求、管理模式和特點。
白沙強調理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫
徹者。但是把這種理念貫徹到中層和基層，需要一個相當的過程，需要長期修煉。文化“落地”變
為一種執行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已經做得很好了。如迅速決策、“一張紙制度”、管理集成、信息公開和整合、上級與下級和執行人與管理人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流
程三個惟
一、立法執法監督三權分立、無邊界協同、團隊意識、“真相管理”、“責任終身制”、技術
研發的環保和個性化追求、財務上的穩健管理和一支筆審批、生產中下工序是上工序的更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
客戶、簡單
而不要過度服務、人力資源的職業化要求，等等。
穿過復雜，才能走向簡單。簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把
書讀薄。簡單是在復雜之上，跳出復雜才能簡單。而簡單管理真正落實到企業組織流程上，真正形
成自覺的行為，更需要有一個過程。必須先復雜、精細，然后簡單。
管理是一盤永遠下不完的棋
在推進簡單管理的過程中，我認為白沙集團需要重點關注以下幾個問題： 1 要有足夠的耐心。簡單管理作為一種理念提出來是簡單的，但要真正轉化為員工的行為方式和
思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術上長期修煉，不能操之過急。要有足夠的耐心。
簡單管理并不能解決企業的所有問題，否則就違背了簡單管理的原則。管理是一盤永遠下不完 的棋，很復雜。追求簡單本身，就意味著管理是復雜的。簡單管理是一個度的把握，把握度不僅是
一門科學，更是一門藝術，藝術一靠天賦，一靠經歷、靠修煉。強化執行沖擊力。執行上似乎缺少一點沖擊力和市場沖動力。境界太高反倒不利于提高執行力，同時也違背簡單管理的原則。還是需要根據市場的情況，該怎樣就怎樣。就像踢足球一樣，可以短
傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數和套路，畢竟國內市場不是很規范 的，管理上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。建立簡單管理的機制。一是建立牽引、激勵、壓力、動力機制：制定標準方法工具，讓員工知
道怎樣做；獎勵那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會受到約束。
二是建立制度：推行簡單管理不是自覺的行為，要形成相應的規定，在某種程度上需要強制要求。
三是改造流程。復雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。四是強化管理技術。追求系統效率
簡單管理對中國企業的意義體現在以下三個方面：
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！簡單管理是中國企業必須面對的問題。簡單管理解決的是“知行合一”的問題，是一種執行文化，這對所有中國企業都有用。因為在中國，只說不練，說一套做一套的企業實在太多了。另外，目前
我們接受的管理理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡單管理強調執行，強調操作
方法和流程，可以很好地解決這個問題。萬事皆有度，簡單就是度。我想再次強調這一點。對中國企業家和管理者來說，知識化已經足
夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學歷沒能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結果越學越愚。歸根結底，是沒有把握好度。經營和管理是陰陽兩面：經營關注的是發展、活力和
機會；管理關注的是效率、理性和規則；以前是有經營無管理，現在是有管理無經營，總也把握不
好這個度。把握度，是中國企業管理者必須修煉的一門課。進入系統效率時代。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產流水
線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統效率時代”。效率不再取決于一個點或線，而是取決于
系統的完善、協調和良性運轉。整合企業內外部價值鏈的系統效率，提升系統競爭能力，都要靠簡 單管理來解決。
簡單管理的“白沙版”
墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。白沙有何高招？ 一個年利稅貢獻50多億的國有企業，一個離市場直接風吹雨打較遠的內陸煙草企業，一個已經存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業，現在，正在倡導“簡單管理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業時刻跑得起來，持久活得下去。
8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。“溫水”中的改革更難
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。
在一個有著光榮歷史的組織，如何延續、發揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。如果
危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。
1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。
在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關心WTO的進程對自己職業生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想 其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？
不是杞人憂天，而是未雨綢繆
盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現在廠里效益好，電梯照開，住高層當然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯啊？”
盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾·蓋茨宣言“微軟離破產只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態是“戰戰兢兢，如履薄冰”。
于是，盧平提出“二次創業”的口號。口號本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進細膩之風，悄悄地改變著企業的粗放風格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關心企業和個人的未來。
這大概就是盧平倡導“簡單管理”的雛形，盡管當時“簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有質量”＝負責任
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
盧平確實看到了企業前進的不少障礙和弊端，她及時發出了號召和改革信號。在外人看來一頭
霧水的“3A·HOT”企業核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質量的熱誠”。什么叫“有質量”？白沙管
理發展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此
外，要拿出真正的業績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數再提高幾個百分點，技術研究人員再
創幾個甩開對手三兩個圈的專利技術，主管供應的人員情報要更周詳準確，保證整個產銷流程“第一
次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業和企業里面真正有抱負、有才干的員工。
而在被命名為“職業化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業化就是“以
此為生，精于此道”。并進一步詮釋為“對待我們的事業，高層要有使命感，要知道你將把企業帶向
何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一
萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結物。
白沙人現正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。“簡單”何以如此被注重？這個答案看似很
簡單：物極必反。如果不是因為企業內部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區”和
“真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣
性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本 惡”為假設推出的呢？
所以，“簡單管理”的第一條內涵被定義為“責任惟一”就不足為奇了。或許，“簡單管理”最
終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態的境界，但是現實生活中，仍避免不了有斗爭、摩
擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
責必懲”是
相當必要的，在特殊時期甚至是惟一的。最重要的是責任體系
為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費。
2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產線停產一天。表面上，事故的直接原因是供應
商的產品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內，相關部門完全可以通過
自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關控制環
節的層層失守，最后釀成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而
各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職
業化動員大會上，集團內101名中高層領導全部實現了“無償轉換身份”。從此，在白沙，“中高層”
將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。
系統的問題，只能系統地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座
位穩如磐石，非君莫屬了。找規律，找定位，要效率
也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。被統一在“簡
單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規律，找定位，要效率。● 戰略加法
相對于云煙的煙葉基地優勢和上煙的高消費力群體優勢，長煙對高端產品的進入相對較晚。但
是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至
為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭
注，恰恰是基于大量市場數據之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，我們更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
還只是一個
區域強勢品牌，那么在今天，通過持續有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經得到很
大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和
牌順理成章，沒道理不可以后發先至。”謝建宏信心十足。
● 戰略減法
相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業務的“減法”。據白沙多元化產業
管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也
做不好的業務中去”。于是20世紀90年代初期曾經在深圳、惠州投資的房地產、藥業等業務的“退
出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用。”甘萍說，“當然我們是在妥善地逐
步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。”
盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業及與之相關的印刷和物流。● 流程優選
白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經像福特T型車的流水線一樣
把流程細分整理，發現相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者
從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業做出核心貢獻的20%部分。現在，企管部
真的可以朝“不管部”方向發展了。“現在我只抓三大核心流程了。一個是生產流程，一個是市場、品
牌、研發聯動，另一個是戰略、計劃、預算聯動。”郭三明不無自得地說。
● “人8機9”
“找準規律才能事半功倍。”卷包車間主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發明成果。對于105萬箱的生產計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。
而“翻三班”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據估算，比更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
“人8機9”
模式多增加人力投入305人。“目前只有我們廠采用?人8機9?模式，用盡量小的資源調配，實現效
率、風險控制、員工合法權益的多項優化和保障，是這個模式的主要特色。”據李志兵介紹，“在現
有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到120萬箱了。”
● 舉重若輕來自舉輕若重
人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和
員工反過來以“簡單管理”為武器向他發難。“每周要編制計劃，每天都填寫當日工作完成指標，每
月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。
聶海笑著說，這種抱怨當然也是一種進步。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管
理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎
管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的，哪一樣不要基本功？
經過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現在
嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。”來自一線的政工人員吳潔總結說。
負責白沙幾乎全部后勤系統、下轄13家公司之多的陳世平總經理對“簡單管理”的認識，則更為
樸素、直接。“我認為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單。”陳世平介紹，現在他
們的服務已經做到員工一個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或專人幫忙帶孩子。“一個電話，下面有20多個菜單，現在在用的已經有10多個。這是我們白沙的110服務中心。” 職業化助燃，“執行”最致命
“簡單管理”境界雖高，但命懸“執行”。
要有一批有良好理解力和執行力的人，才能使企業的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向
邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓
更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。
白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業有前途。這就是推行職業化的初衷。”
不錯，必須有更多更專業、有本領、敢負責的人涌現，才能更好的找出事物規律，優化資源，做更
多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付
別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業最
辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？
白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業生涯規劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業
化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？
顯然，職業化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業
化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別
人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續、快速改進。
附文
企業的目的很簡單：創造顧客
想了解何謂企業，必須先從了解企業的目的開始。企業的目的應從企業本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業是社會的一個組織。企業的目的只有一個正當的定義：創造顧客。
顧客是企業活動創造出來的。企業想生產什么并不是最重要——尤其不是決定企業成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業內容、企業生產什么及企業能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。
顧客是企業的基礎，是企業生存的要素，創造就業機會的并不是企業，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創造財富的資源托付給企業加以利用。
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
［資料來源：《管理的使命》，彼得·德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的3A·HOT 3A：三個A級能力——學習、凝聚、創新
● 學習（Ability on learning）。海納百川，厚積薄發：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知
識和經驗，點滴積累，持續改善，不斷超越。
● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發展，對內
倡導員工與企業心手相牽、榮辱與共，使企業成為堅不可摧的金剛石組織。
● 創新（Ability of innovation）。與時俱進，創新每天：把握時代脈搏，引領行業潮流；今天
比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質量的熱誠
H——人性化設計（Humanity design）。
● 溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。
● 培訓：推行教練文化，創建學習型組織。
● 簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統，寬道窄距的扁平式結構。
● 職業化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。O——有序（Order）
● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。● 簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。T——目標（Target）
長壽的企業；長壽的品牌；長壽的白沙人。
爭取企業價值鏈的全景式簡單
“管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克·韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業如何做小”的問題。
顯然，在國內企業管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業務部門、43個戰略事業單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。
事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。
大公司軀殼 小公司靈魂
小公司究竟有什么優勢，讓像韋爾奇這樣的企業管理大師為之矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業國際業務部門當過主管，如今自己創辦一家外貿公司的石先生說，他的公
司不到10個人，但是開拓新業務的速度肯定比老東家整個國際業務部門—— 有30多人—— 更快。優勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。
在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例。“我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭。”
快速決策、快速執行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”
然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標簡單
關于企業存在的價值，彼德·德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。” “造鐘，而不是報時。”著有《基業長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人
主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于
高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本 身及其代表的一切。”
坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業，大多數中國企業的領導人在“造更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
鐘”上都不
成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？
可見，如果不鑒別中西方價值觀和環境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。
因此，對中國企業來說，就企業價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求”—— 如果不是一種
偽善，試圖追求企業之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業生存權而努力過的
人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最
終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。
曾因收購科龍引起業內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業借鑒。作
為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現出說一不二的對“利
潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現金收益的出口業務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的
任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。
中國企業獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。敢于說不：讓戰略簡單
一旦價值目標明確，譬如回到企業生存的本源—— 追求持續利潤，企業中的很多環節就不會再
疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數一數二” 原則專
美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓
自己繼續活下去就是硬道理。
聯想集團的做法也許值得重視。據《聯想為什么》記載，當年柳傳志制定戰略，明確談到“沒
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這
樣的事也不能干。” 多年來，聯想的發展一直是穩健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的
后起之秀，譬如實達、同創，聯想甚至有點蔫。但是，別的企業真蔫的時候，聯想卻仍然堅挺。
當然，聯想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯想對“有所不為”比“有所為”
顯然更謹慎，更重視，調頭也快。Fm365 網站的投資其實就是柳傳志經常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了。“在中國人的觀念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業家選擇做減
法，譬如放棄某種業務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起。”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結，在他看來，當初萬科放棄超市
業務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現。
美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號，隨到隨
坐，先到先坐；不設餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一
枝獨秀，即使在9·11之后航空業最艱難的時節也是如此。
相對于20年前創業的企業，現在很多中小企業起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有
錢又有做大事業的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好
拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
隨著投資環境、市場競爭機制的日趨規范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。
作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
節的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。
以人為本：讓組織簡單
德魯克曾說，（企業）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還
是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附
帶生產家用電器產品”是相當有眼力的。
多年來，美國著名的財經雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇
員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數民族的就業機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等。總之，好的公司讓
員工信任、自豪、感覺寬松而更有創造力。
現在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資
源方面的調查，100個中國企業老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。譬
如員工生病，企業出很多錢給予醫治。
但是如果就此說明中國企業在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在
美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據他介紹，一些回國的朋友敘說國內企業的先進和開放，于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業，陳昶被安排到該
企業的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業老板
宣布內部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想匯報。滑稽的一幕出來了：老混混級 的干部們在匯報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數次修改“忠心更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
書”。很快，陳昶離開了這個企業。“我是想做一攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。”陳昶 無奈地說。
組織是為人的才能發揮提供平臺的，但是在有些企業里，組織首先是用來防范人的。管理者都
習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事
情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業價值鏈的不同環
節，科室人員與一線員工，生產車間、業務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。
當科室人員自恃發號施令者、檢查和監督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先
生和企業務實作風的超級殺手。
對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業或類似于企業的組織中度過。但是他真的能從組
織中得到經濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成
為人才選擇留下還是離開的主因。以客為尊：讓流程簡單
早些年，國外某著名航空公司發生了一件危機事件。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推
著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了。”恰巧被一記者聽見。于是事情鬧大了。該航空公司盡管
耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。
“人人都在營銷。”在歐萊雅中國公司擔任市場總監的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值
鏈上最前端接軌的責任，對統一的品牌負責。”問題是，在中國企業中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經常出差的家伙
該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成啊？銷得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
多企業的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家 的田。
這種過于倡導內部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真
刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業全員具備共同求生的意志呢？
善于學習的海爾推出了內部購買機制SST。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進
行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。有效溝通：讓協作簡單
“溝通是個無底洞。”管理大師湯姆·彼德斯說。“人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節
一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。”
彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現代化的溝通手
段比過去更是豐富很多，然而，研究者發現，內部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail 屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴
重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節奏加快、時間有限的壓力也使人
們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正
常渠道發布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解 決的進程。
而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西游記》中的師徒西天取經故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息 的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。后來
悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的
興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲
嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內 心不起疙瘩。
那么，建構團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經理
認為，好的團隊，必然擁有這些條件：
● 清楚目標，并相信目標是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何實現目標； ● 團隊有適宜的整套技能； ● 為結果負責。
事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有
效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業目標、權威和人格
魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。領頭羊VS牧羊犬
《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業的管理者分為兩類：“領頭羊型”和“牧
羊犬型”。兩者管理風格的區別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管
理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業革命時代繼承的管理方式與信息密
集型公司格格不入。當公司的目標是創新而不是規范化的時候，一個企業需要的是領導，而不是管 理。”
“領頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。一個團隊對“領頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能
達到宗教信仰式的地步，這種企業文化的力量還能有敵嗎？
如果沒有適當的領頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規模再小的公司
也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。
誠信是簡單管理的靈魂
之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。
“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業里，成長為一家令人尊敬的‘四滿意’企業：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意。”這是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內涵。
《經理人》：誠信和簡單管理是怎樣的關系？
盧平： 我認為，誠信是簡單管理的基礎，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復雜了。比如，在企業，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。他和企業簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業人的基本準則。我在企業一直提倡職業化，其實職業化的核心，也是誠信。誠信是簡單管理的基礎、靈魂。
世界之所以復雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規律辦事，實事求是，事情就不會那么復雜。
白沙的核心價值觀—— 3A·HOT中的HOT就是有質量的熱誠。熱誠的基礎是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質量的熱誠必須以誠信為基礎。了解企業在社會中的定位，了解企業的核心訴求，了解你在企業中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。這就是誠信。
《經理人》：誠信和商業競爭中的“兵不厭詐”如何統一？
盧平： 競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。為更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
了達到自己的目標不惜一切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結果呢？競爭也要講法律、道義，這就是誠信。競爭不排斥誠信，一句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。競爭之中有基本的法律道義基礎，否則社會就沒有規則了。
《經理人》：你的下屬認為企業最累的人是你，你自己怎么看？
盧平： 辦企業就是一個苦差事，責任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理壓力最大。我的工作其實也很簡單，我只抓三件事：定戰略、帶班子和建機制。
有了好機制，文化才能落地生根。簡單管理就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。
《經理人》： 當初為什么提出簡單管理這個概念？
盧平： 當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關系到企業發展和成長的事情。
我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。房子、菜籃子找工會，我不管。有規定，按規定辦事。對于個案，我首先看是否超越規定，是否侵害了95%以上員工的利益。我一個月下一次車間，也許時間太少。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。所以我用的是另外一種方法關注員工，而不是一身泥一身灰在現場解決問題。如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質、規律、主流，肯定解決不了問題。
《經理人》： 簡單管理怎樣解決企業中普遍存在的管理問題？
盧平： 首先找到企業發展的“一”，規律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。
其次是機制。系統要設計好，要“情理法”變為“法理情”。戰略、計劃、預算要協調好，立法、執法、監督三權分立。管理到位，就一定要有個系統。
比如我們的項目文化。當多家企業做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業利益高于一切，強調企業利益會導致各賺各的錢，項目就完了。項目做好了就是共贏，否則就是輸。
比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業出不了大事，能夠規范運行。
大家都按規律辦事，實事求是，開會、發文少一些。按規則建立一個簡捷有效的系統，自己明確自己在系統中的定位，身體力行地履行職責，這就是簡單管理的核心。
簡單管理最終是作為一種思維方式，使員工學會按客觀規律辦事，凡事找規律。
《經理人》： 你如何評估推行簡單管理的階段性成果？
盧平： 簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。其實簡單管理就存在于我們的生活工更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業的發展進步就更快，個人也是如此。現在我們把簡單管理提煉出來，并逐步系統化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。
所以，簡單管理是非常有用、有價值的，但業績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業形象。
頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的
簡化管理的核心就是要形成一種自然秩序。
杰克·韋爾奇非常推崇簡約化管理，他說，“作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。他們往往會擔心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。”
韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每一個人都能理解事業的目標，每一個環節都能恰當地發揮著作用。這是韋爾奇在接受財經記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。
簡化管理的核心是形成自然秩序
簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。老子曾經反復討論“道法自然”管理的精義，明
確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”。“治大國若烹小鮮”，在老子心里始終有一個 自然秩序。
一個組織中自然秩序怎樣形成？任何一個群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了
在各個環節上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例
子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個環節他應該做什么，用不著指揮告
訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什么時候該做什么，企業的自然 秩序就形成了。
企業逐漸形成運作的規范，這種規范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
樣自然。像
山姆·沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節約每一個銅板這個商業的根本，而形成一種簡單秩序，這種管
理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。敢于無歷史地去感知去行事
做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。自然
秩序的運轉必須有一定的價值之榜，有一定環境，有一定規則。高級管理者該做的事，無非就是建
立并維護企業自然秩序的運轉。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準 都非常明確。
無論多好的理念，關鍵是實踐。實踐簡化管理與企業領導人的素質有很大的關系。比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯網，不懂管理，不懂技術，不懂商業模式，但他就是大膽行動，在行
動中不斷地修正，在動態中逐漸建立起阿里巴巴網站的自然秩序。前些日子著名經濟學家吳敬璉老
師與我討論馬云的成功，我假設，馬云是一個物理學的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入
到美國的大型高科技企業中工作過，知道一項新技術的開發和運用所需要的資金和團隊，那么，阿
里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”
一切的理論、經驗和歷史，都是壓在人們身上的重負。一個企業的領導人，敢于無歷史地去感
知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化 的。”
簡單管理是一種智慧
德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么一說，我頓開茅塞。
1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經理，開始體會簡單管理的妙更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
處。有一次，要開董事會了，我就把明年的人力資源計劃做給總經理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。
聽他這么一說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。
我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理的精髓是效率。效率以結果為導向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面什么都不同了。我親眼目睹當時西門子到中國來，雖然面臨著很大的問題，很復雜的因素，但是他一步步走過來，很簡練，很清晰，很簡單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。簡單管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經理。我去時虧損五六百萬，三年后我離開時
變成了1800萬的利潤。為什么會發生這么一個變化？主要是因為這個公司和集團的價值鏈、生產鏈、銷售鏈關聯不大，無意之中給了我一個相對獨立的做事空間，在這里我開始嘗試簡單管理。
當時公司的人來自四個方面，他們的心態是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁” 的概念，在員工中起到一個平衡主導作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有
升職的機會，你就有增值的可能，你就有一個發展的空間，這就把地位、優越感全部打破了。
當公司效益好了，一些人就會想公司該給我錢了，該給我升職了。我看到這個苗頭，就對全體
員工講了兩句話。一句是“做好是應該的”，因為現在公司與每一個員工都是一種既定的雇傭關系。現在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當然，賺到錢對你進行一種再分配也是應該的，但
你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。第二句是“做不好是要負責任的”。這就把大
家的心平下來，要不會出問題。不是公司賺錢時人心就齊，賺錢的時候可能人心最不齊。要找到一
個平衡點，用一種簡單的方式進行協調。
我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領導者要用一種概念，對大家有一種啟發，一種規范，一種
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
引導。這也是簡單管理的方式之一。簡單管理之二：不分是非
實踐簡單管理，很重要的是要不分是非。因為在明辨是非當中往往容易走入歧途，迷失目標。
我不懂鑄造，遇到的第一個問題是，出現質量問題怎么辦？這是一個很棘手的問題。后來我找
到了一個方法，我說我們先不說這是誰的責任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大
家的思維轉過來了，當原因一步一步破解出來后，一種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法
也出來了，于是明確這件事情由誰負責。負責人就會用心帶動其他人去做了。至于造成這件事的人
和因素，在討論過程中已經不言而喻了。
我后來把這種做法做成了一個培訓課程。我說，現在大家坐在這里，我走進來，看見地上扔著
一個很臟的亂紙球，我如果問這是誰扔的，這么不講道德，不管是誰扔的，他都不會承認，因為我
講誰，這是一個分辨是非的說法。假如我不說誰，而是走過去，彎下腰把這個臟紙團撿起來，這個
時候，可能沒有等我去撿，扔這個紙團的人可能在我之前把它撿去了。即使他沒有去撿，我把它撿
起來扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個壞習慣。其實我就是用了一個不分是非的方法而已。
簡單管理之三：站著溝通
用站立式來實施簡單管理也是一個有效的方法。討論一些事情沒有必要坐在一起，可以站在一
起討論。以前我們每個星期第一天的早晨開晨會，部門經理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑
板上描述一下，把自己的信息與其他經理做溝通，而且規定時間不能長，只講你做什么，怎么做。
我還規定任何管理人員到車間現場不準坐，因為到下邊去是發現和解決問題的。發現問題就站
著商量，真正有問題就到辦公室深入討論，但是在現場不能坐。這樣就簡單了。大家就知道我是來
工作的，不是來閑聊的，這種行為本身就傳達了一種信息。后來一個德國公司的經理來更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
參觀，他感
覺這做法很好，并建議我把每天的質量分析會開好。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時間，所有關
聯的人員站著開一個日分析會，就是談質量問題，談完以后，有問題的分頭討論，沒問題的分頭工 作，非常簡單。
簡單管理之四：戰略和市場
戰略一定要清晰。要用清晰的、專注的戰略來實施簡單管理。很多企業賺到了錢以后，戰略模
糊了，戰略模糊必然導致下面的復雜和模糊。我們在實行簡單管理的時候，對戰略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現在擅長做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長做什么，我們現在不應該做什么，可能今后應該做什么。他就很清晰了。
還有，實行簡單管理一定要用市場需求來統領員工的意識和行為。一定要讓員工知道我們所做 的一切都是為客戶創造價值。客戶需要速度、效率，我們怎樣滿足他，怎么才能快，不是我總經理
要你快，而是客戶要你快；不是我總經理要求你的質量，而是客戶。用這種客戶關系來使企業內部
關系簡單化是一個很重要的方面。其實離客戶最近的是總經理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營企
業為什么能做得很快，因為他的老板一直在和客戶溝通，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴大，變成員工自覺揣摩客戶，那么簡單管理就成功了。
表述是簡單的 執行是復雜的
一定要區分領導和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。
企業的精神、文化、價值觀很容易講清楚，德魯克說，一個企業使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰·科特則要求必須在兩分鐘內講清楚。
但是日常管理卻不能簡單，因為會有各種情況出現。比如價格戰，競爭對手偷工減料，但卻有價格優勢，這時你怎么辦？怎么確保你的價值觀仍然可以執行下去？怎樣用管理機制貫徹下去？
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！
約翰·科特認為，管理和領導是不同的：管理是建立秩序，核心問題是計劃和預算、組織及配置人員、控制并解決問題；領導是產生變革，核心問題是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞。領導要做的是描畫出一幅明確有吸引人的未來遠景，合理推出實現遠景的策略；管理要做的是制定執行策略的具體步驟和時間表，并依計劃提出財務預估和目標。
比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強調很多次。但是光有規定是不夠的，沒有被員工接受的遠景以及管理制度還是做不出來。一個企業一定要先有領導，提出遠景，然后有戰略、策略，有預算控制、機制跟上，這樣才能支撐遠景。管理是一種交換過程
是什么導致了管理復雜？是因為管理是一種交換過程。比如員工，他每天上班，業績好壞直接
影響到他的薪水；一個企業，怎樣獲得合理的利潤，需要支付多大的成本，都是一種交換。當年胡
雪巖的胡慶余堂生產“虎骨追風膏”，其成本就遠遠高于造假者的售價，你怎么辦？胡的信條是“戒
欺，真不二價”，所以他的選擇是用真的原料賣高價。但是其他人會如何選擇？不同的人有不同的選
擇，在壓力之下，每個人選擇不一樣，這就導致復雜。
管理是一種執行，執行就要求系統、均衡、一致。但做到這一點是很不容易的，比如作業標準，第一個很簡單，第二個也可以，可是第三個制定出來，就可能出現三個標準互相沖突矛盾的情況。執行本來就很復雜，執行到位更不容易，會有各種壓力、變數、例外。總之會有很多情況導致 復雜。取舍是非常難的。雙向溝通形成遠景
企業的遠景和文化理念只有被大家真正接受，才會真正改進管理。怎樣做大家才能真正接受？
國內企業大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠景，然后向下灌輸，在約翰·科特看來這是不
行的，接受的過程必須是雙向溝通的，要鼓勵員工挑戰傳統的做法，鼓勵員工對公司未來遠景提出 質疑。
我曾在一家公司的大廳見到該公司的使命，寫得非常好，但進進出出的員工都不看，后來我對
他們的一位員工說，你們的使命寫得真好，他的回答是：那是董事長寫的，給外面人看更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！的。“自上而
下”的灌輸往往都是這樣的結果。員工認為那是董事長的遠景，和我的相關性不大，就是一個口號。
最要命的是員工的反應不冷不熱，哪怕是反對的聲音，你都不一定聽到。約翰·科特說，用管理的
方法改變人是不行的，必須用領導的方法去改變。
所以，我認為在推進簡單管理的過程中，一定要區分領導和管理的不同，以及它們各自的功能
和作用，這會使管理更有成效。
更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）
第四篇：白沙集團的企業文化
白沙集團的企業文化
（一）白沙的使命與追求
用智慧、科技和文化的力量使白沙集團在這個充滿爭議的行業成長為令人尊敬的“四滿意企業”。
消費者滿意：用精細化的服務，通過品牌使消費者獲得愉悅。
政府滿意：尊紀守法，誠信經營，為政府排優解難。
合作者滿意：共生雙贏，和諧發展。
員工滿意：給為企業做出貢獻的員工以實惠、舞臺和未來。
白沙以“國家利益至上，消費者利益至上”為基礎，用三大力量（智慧、科技和文化）把白沙與政府、消費者、合作伙伴山人及員工緊密地結合在一起，讓每一位白沙人在實踐長壽白沙的過程中，充分實現個人的價值與追求。
（二）白沙的核心價值觀
3A·HOT有質量的熱誠
三個A級能力（3A）
學習力：海納百川，厚積薄發。白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知識和經驗，點滴積累，持續改進，不斷超越。
凝聚力：天地人和，上下同欲。白沙對外奉行共生雙贏、和諧發展，對內倡導員工與企業心手相牽、同舟共濟使企業成為堅不可摧的金剛石組織。
創新力：與時俱進，創新每天。把握時代脈搏，引領行業潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。
HOT白沙有質量的熱誠
H－人性化設計
溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋。不僅提出問題，更要解決問題。培訓：推行教練文化，創建學習型組織。
簡明快捷：20:80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統，寬道窄距的扁平式結構。職業化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的人。
O－有序
法理情：從情理法走向法理情，從混純走向有序。
簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。
自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。
T－企業目標
長壽的企業：經營長壽企業；
長壽的品牌：打造強勢品牌；
長壽的白沙人：不僅僅活著，更要快樂的生活。
（三）白沙的職業化
人才是白沙的核心資源。認同白沙文化的、具有職業素養的員工就是白沙的人才。做得好就是核心競爭力，做得不好就是核心破壞力。白沙最需要的是一批讓組織和團隊放心的員工。“四不唯”---人人都能成才。
白沙認為：不唯年齡，不唯學歷，不唯身份，不唯資歷，能科學地運用知識，解決實際問題的人；能將組織賦予的資源經嘗好，保值增值的人；能把工作一千次、一萬次做好的人，就是人才。
以此為生，精于此道。
職業化是白沙人生存和發展的價值與理由，是企業生存發展的希望所在。
投身白沙就要尊重白沙、珍惜職業，將個人目標融入企業目標，將小我融入大我，用崗位資源為企業增值。
積財千萬，不如薄技在身。白沙要求每一個員工從業余選手變為具有核心專長與技能的職業選手，成為問不倒、難不倒的專家和能工巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。四類專家，五條跑道。
白沙鼓勵員工沿著自己的專業跑道不斷提升，努力營選出一種積極向上的氛圍；白沙倡導簡單而友好的人際關系，讓員工明白做出業績，真才實干，才有前途。
白沙的四類專家是營銷、技術、管理及能工巧匠。
白沙的五條跑道是營銷、技術、管理及能工巧匠跑道及行政晉升跑道。
職業化的基本標準：
（1）尊重職業：尊重職業意味著尊重責任、尊重承諾。答應的事情一定做好。
（2）遵守職業規范：從情感、觀念到行為，都能嚴守職業規范，講求職業道德。
（3）具有職業意識：干一行，愛一行，專一行。不做通曉百事但做不成一事的＂萬金油＂。
4）職業追求：不斷提升職業能力，追求職業生涯的更高境界。
職業化建設：三大機制+六大系統。
競爭淘汰機制：白沙破除身份所有制，實行零成本身份轉換，通過競爭淘汰優化企業生態，逐步實現從官本位向人才價值本位的過渡。
激勵機制：白沙尊重員工合理的利益追求，倡導為強者喝彩，建立以業績、能力為主導，以物質激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的＂大鍋飯＂制度，讓真正為白沙做出貢獻的人過上幸福生活。白沙在價值分配中始終堅持：看過程更看結果，看表現更看業績，看個體更看團隊。
評價約束機制：白沙建立以目標責任為核心的評價約束機制，通過目標分解，傳遞市場壓力；通過目標監控，確保生產運行；將任務指標的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發員工動力，促進目標完成。
基于戰略的人力資源規劃系統：白沙根據企業發展戰略確定主業人才隊伍和其他相關專業人才的培養、儲備和開發，合理規劃內部人才培養與外部人才引進，奠定堅實的人才基礎。基于素質模型的潛能評價系統：白沙從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，總結各類高績效員工的素質模型，使人才招聘和選拔建立在素質模型基礎上，將合適的人放到合適的崗位。基于任職資格的職業化行為評價系統：白沙通過任職資格標準的建立及資格認證，牽引員工不斷進步,為員工晉升與薪酬調整提供依據.基于KPI指標的考核系統：白沙建立分層分類的關鍵績效評價體系，對中高層領導的考核強調結果指標，對中基層管理者的考核強調行為過程。
基于業績與能力的薪酬分配系統：白沙員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻，付出的價值越大，回報就越高。
基于職業生涯的培訓開發系統：白沙開放多條職業通道，并針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓課程，幫助員工提高終身就業能力。
白沙企業家團隊：
白沙團隊是一個堅強、和諧、職業化的團隊，能夠分享成果、分擔風險、休戚與共，其態度、知識、技能、習慣具有與國際對話的能力。
白沙企業家團隊的境界與風格：白沙企業家團隊是決定企業命運的核心力量，是企業文化的倡導者和傳播者，必須在長期和短期、公與私、大我與小我、卓越與平庸、有限的權利與無限的責任等重大問題上作出明智的選擇。
（四）白沙的管理思想
核心理念
馭繁就簡的思維方式；說到做到的執行能力；去掉多余，凡事找規律。
四大要素
講誠信：信守對政府、對消費者、對合作伙伴、對員工的承諾，員工信守對組織的承諾。凡事找規律：去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及里。在真正掌握問題本質的基礎上，以效率和效果為出發點，追求用最簡潔、最直接、最有效的方式解決問題，最大限度減少無謂的時間、人力和物力資源的浪費。
二十字方針：系統思考，大膽設計，小心求證，柔性操作，風險防范。
五個反對：反對花拳繡腿，反對虎頭蛇尾，反對繁文縟節，反對文山會海，反對好人主義。管理之術
戰略與執行：以戰略指標牽引和驅動各項工作，實現戰略與執行聯動，一線與總部聯動，營銷與研發聯動。
信息整合：暢通的信息平臺是白沙實現制度化管理的基礎，任何人和部門不得隱瞞、截流信息，下級對上級透明、執行層對管理層透明，打破信息梗阻，消除信息孤島，保持企業微系統循環暢通。
無縫連接：白沙要求部門之間、流程之間的銜接密不可分，每一項工作的上下游環節職責清楚，交接順暢，系統聯動。
綠色通道：白沙重視與員工、消費者、合作伙伴、政府和社會的互動交流，建立寬道窄距的溝通渠道，進行建設性溝通，減少人際沖突成本。
無邊界協同：白沙重視整體利益，強化團隊意識，倡導助人就是助己，鼓勵主動承擔責任，為最終成果的最大化做貢獻。
一張紙制度：白沙推行一張紙制度，取消總結和匯報，一張紙的備忘錄包括：題目、背景、問題、解決方案、機遇與風險、結論和審批。找到關鍵，抓住本質，言簡意賅
重視質量
質量方針：追求零缺陷，支支品味優，心系消費者，科技創名煙。
質量控制：從源頭加強質量控制，注重全程監控，降低質量損失。任何工作一開機選擇正確的方向，做正確的事情。
唯一原則：白沙堅持責任唯
一、流程唯
一、標準唯一的管控原則，做到立法、執法、監督三權分立。
三不原則：不接受缺陷，不制造缺陷，不傳遞缺陷。
三大員：人人都是質量監督員，人人都是成本控制員，人人都是計劃員。
三層次標準：合格質量、滿意質量、迷人質量。
1：10：1000法則：在產品設計階段就發現問題，付出的成本可能只是1塊錢；在產品制造過程中發現問題，付出的成本也可能只是10塊錢；等到產品流入市場才發現問題，付出的成本將難以估量。
質量終身追溯權：企業對造成問題的員工有終身追溯權，客戶對企業有終身追溯權。
終身追溯權：誰砸企業的牌子，等于端掉自己的飯碗。企業對造成問題的員工有終身追溯權。崇尚科學
研發文化：研發就是要體現人文關懷，促進綠色文明。
跳出技術情結：市場需求就是研發的課題，要跳出技術看技術，把消費者需求用技術語言來實現，使資源得到節約、使產品貼近市場。
崇尚科學精神：白沙的研發人員要有實事求是的科學精神，既專注自我靈感的挖掘，又善于吸收外界先進資訊，敢于創新，甘于寂寞，不畏挫折，百折不撓。
營造創新氛圍：白沙尊重勞動成果，保護發明專利，用寬松的創新氛圍造就一支具有全球視野、開放心態的企業科學家群體；白沙尊重勞動成果，保護發明專利，用寬松的創新氛圍造就一支具有全球視野、開放心態的企業科學家群體。
服務第一
發自內心的服務才是到位的服務。
快樂服務：服務本身就能帶來快樂。白沙在為客戶、為社會、為員工、為合作伙伴服務的過程中享受快樂，徹底告別官商作風。
驚喜服務：精彩源于細節，增值在于用心。用心就能做到最好，細微深處的人文關懷是最可寶貴的。
服務營銷：白沙的服務是全員的、多層次的立體化服務，被服務者是最重要的，要想他之所想、急他之所急，在輸出產品的同時輸出文化和管理。白沙要求每一位營銷人員都有人文底蘊和服務能力，能夠為客戶提供系統解決方案，成為客戶顧問。
（五）白沙的戰略思維
做長壽企業，走可持續發展之路。
鑄造百年企業。鑄造百年企業，是我們的理想與追求，更將是一次艱苦創業的漫長歷程。一個人活得好不好，生命狀態很重要。做企業跟做人一樣，關鍵在于良好的生命狀態。百年企業——自信、從容、創新、生生不息。
百年企業—3A.HOT。人事更替無常，但事業永恒。
綠色煙草。白沙認為，煙草不是夕陽產業，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環境的問題，它就會有持續的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。從煙葉的種植、研發設計、生產制造、市場營銷、到環境建設，全過程貫徹綠色概念。
專注核心。有所為，有所不為，做精做強主業，走穩健康發展。
品牌至上。致力于打造中國最具價值的品牌。提升品牌可持續經營能力，優化品牌的品質和氣質。
市場導向。按訂單組織貨源，以最低的成本向客戶提供更高價值的服務。實時響應，無論是對無法預測的供求變化，對潛在客戶、合作伙伴、供應商和員工的需求情況，還是對競對手的出人意料之舉，都必須保持洞察力和動態反應能力。
人人都是企業的營銷代表。珍愛品牌，忘我投入，用靈感和創意演繹品牌，用智慧和文化傳播關懷。
客戶導向。滿足客戶需求是組織設計的出發點，白沙建立以研發、制造、營銷統一于爭奪市場的主價值鏈，將外部市場需求轉化為內部業務責任，提高組織整體對市場的響應速度。加減之道。
“加”意味著敏銳捕捉時機，迅速調配和組織資源，以最快的速度滿足市場需要，實現預期目標。
“減”意味著通過理性分析，正確判斷未來趨勢，主動放棄企業的最弱項，聚焦核心及最具成長性的業務。加減之道要求企業對待事物要從宏觀、長遠和全局著眼，有所為有所不為。機會觀：白沙應以戰略的眼光去感知機會、把握機會，要敢于舍棄一些機會；利用機會要求有快速的市場反應能力，臨門一腳要穩、準、狠。
資源觀：白沙的一切資源都是組織的公共財產，任何人都不能將組織資源據為個人資源。資源的系統性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽、機會、品牌和政府、社會對企業的高度認同。資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業成長的地方。資源的無限性：只要我們學會有效的開發運籌資源的方法，資
源就可以無限的增多和增值。
成長觀：白沙的成長基于理性思維與創業激情的有機結合，構建從個人理性邁向集體理性、從資源導向邁向價值導向的牽引機制，以人才牽引機會，以機會牽引發展，推動個人與組織的持續成長。
事件項目化：白沙的每項任務都遵循項目管理原則，目標明確、責任清晰、管理規范、流程簡潔，每一項工作、每一個步驟都井井有條，每一項任務完成后都有總結，逐步建立并完善項目案例庫，提高項目管理水平。過程文檔化：白沙對項目管理采取檔案制，從項目實施到結束的每一步驟、每一過程都有記錄和簽字，反映項目實施進度、效果和問題，使項目運作的每個階段都有據可查、責任清晰。責任終身化：白沙實行項目終身追溯責任制，決策者是第一責任人，項目運作前首先要明確項目責任人的權利、責任和義務，項目實施者對決策者負責，項目決策者對公司負責，權責統一、終身追溯。
全員財務意識：理財不僅是財務部門的事，而是全體管理者和員工的責任，特別是企業中高層管理者、項目負責人和關鍵團隊要學會理財。從算帳到理財：白沙的財務人員要樹立戰略、計劃和預算思想，從帳房先生轉變為理財高手。通過財務分析及時發現經營管理的短板，成為企業的會計師、診斷師、監督師。理財與理才：理財的前提是要學會理才。白沙不僅強調貨幣資金的運作，更強調對人才及其他資源的優化配置，用最小的投入獲取最大回報。一一一
（六）白沙形象定位：鶴文化
白沙古井是白沙品牌之源。白沙是一口深邃的古井，企業創業者們發奮圖強的意志和精神，猶如綿延不絕的源頭活水，不斷滋潤和浸育著一代又一代白沙人。
白沙在傳承文化的同時邁出了二次創業的步伐。千年古井的源頭活水已經聚集成一面清澈的湖，最終將與遼闊壯麗的大海融為一體。
白沙以海納百川的氣勢、兼收并蓄的胸襟，不斷吸納優秀的物質和精神文明成果，推陳出新、越飛越高。
鶴是白沙文化的象征。體現為：自信、從容、穩健與和諧共生。
自信：鶴的自信源于自身的勇氣和生存的實力。白沙的自信源于過去的積累、現實的努力和對未來的把握，白沙潛心修煉，蓄勢待發，一飛沖天。
從容：鶴的姿態優雅、從容，但時刻警惕著環境的變化。白沙嚴格按照職業規程從事實業經營，處理問題井然有序、從容不迫，并且始終保持快速地反應能力，在從容中保持警覺，在有序中保持敏銳。
穩健：鶴雖然飄逸，但卻腳踏實地、步履穩健。白沙的風格就是謙虛謹慎、求真務實，認準方向以后，一步一個腳印地奔向目標，永往直前。
合作：鶴是群居動物，特別是在飛行的過程中，都是結隊而行、互相借力。白沙是所有員工的家園，白沙的事業是每一個員工共同的事業，和諧共生：為了生存，鶴一直保持與自然環境和諧共生的關系，不參與無謂的紛爭與沖突。白沙對內倡導精誠團結，對外強調與社會環境和諧共生。
七）白沙品牌定位：飛翔文化
鶴舞白沙，我心飛翔。她傳達給消費者的意境是：創造的手、飛翔的心。
飛翔文化的基礎在于“和”，在于企業內外環境要素的和諧統一。和則生、和則順、和則達、和則旺。
飛翔文化的境界在于不斷突破、不斷創造、不斷拓展品牌和企業的成長空間，使消費者在享受白沙產品的同時，感受心靈和思想的自由飛翔。
品牌的價值：白沙品牌是白沙企業形象的象征、實力的展現和文化的凝煉，是所有白沙人共同的財富，也是企業最寶貴的資源，白沙人象維護自己的生命一樣維護自己的品牌。
品牌的內涵：用科技、文化和服務提高產品品牌的附加值。科技更多地是解決產品的功能問題，文化解決的是產品的氣質問題，服務則是科技和文化的載體。以科技打造品質、以文化豐富內涵、以服務體現關懷將是白沙品牌的成長之路。
牌建設：品牌建設是一個充滿挑戰與機遇的過程，也是一個需要持之以恒地精耕細作的過程，更是白沙人展示智慧、演繹激情的過程。
品牌建設目標：三度+三性。三度：知名度、美譽度和忠誠度。三性：獲利性、拓展性和持續性。
品牌之本：人品是品牌的基礎，好的人品才能創造好的品牌。白沙要求每一名員工都確立高尚的道德標準，培育良好情操，依靠好人品，生產好產品。
品牌之魂：質量是品牌的生命，產品的高質量才能保證品牌的高知名度。白沙對質量的追求永不放松，確保每一件產品都是精品。
（八）白沙文化精髓：“和”文化
自然生香，天賦醇和。一個“諧和”發展的企業所打造的品牌，不僅會具有“醇和”的物理品質，也會散發優良的人文品質。
和為貴。為了一個共同的目標，肝膽相照，精誠團結，既發揮各自的專長，又彼此支撐。和是贏。和是多贏和持續地贏。
和而不同。在團隊建設上，既承認差異，又尊重差異，既強調和諧統一，又揚長避短、趨利避害。把不同年齡、不同經歷、不同結構、不同性別的人打迄成金剛石團隊，形成最大的合力。
和是對優勢的集約。不斷提升對優勢資源的集約與經營能力，構成企業的核心競爭力。“天時不如地利，地利不如人和”。只要組織內部和諧，上下齊心合力，就能無往而不勝。在“天—地—人”中，“人”具有最高的地位；在“時—利—和”中，“和”具有最高的價值。是一種精神。
和是白沙企業素質的真實表達。“和”是中國思想文化中最完善最富生命力的體現形式。在產品基本同質化的今天，產品的核心競爭力是什么？是附加值——企業素質。
第五篇：白沙品牌診斷及戰略規劃報告
長沙卷煙廠 品牌診斷及戰略規劃報告 北京葉茂中營銷策劃有限公司 長煙項目戰斗小組
第一部分
長沙煙廠營銷歷史分析 前 市 產 肖 品 場 品 壽 牌 短 力 松 名 缺 時 時 產品質量太差，導致產品在市場短缺（商標）階 期 87年以前 代 時期出現嚴重滯銷，企業瀕臨破產。及發展趨勢結構圖
段
87年以前
—95年 84年以前
1984年
1984年 實施七抓工程
1、抓管理（開會遲到罰款5元，肖壽松自罰）
2、抓銷售（親自帶隊鼓舞士氣）
3、抓技改（完成初期設備改造）品 市 產 肖
4、抓科研（四顧茅廬請回黃中華）
5、抓品牌（調整產品結構，收縮產品線）牌 白沙場 品 壽
長煙產品線由20多個品牌減為4個拳頭 長 沙名 短 力 松 品牌，長煙開始有了企業史上第一個清晰 湘煙 岳麓山 的品牌金字塔。缺 時 時
6、抓政治 階 期代 先后擔任長沙市煙草局局長兼經理 段湖南省煙草局第一副局長兼副經理 為長煙產品省內市場的銷售起到了關鍵作用
7、抓出口（進軍國際市場）1987年
1987年 兩大戰略目標 市 銷肖 品
1、大力拓展國際市場 場 售壽 為長煙帶來的直接利益
旅游外匯煙 國際市場開拓成功，間接出口（通過港商）便是獲得大量外匯至94年出口鼎盛時期，短 力松
直接出口 出口創外匯已達到同行業全國第一，為長煙 缺 時時 進行技術改造提供了良好條件 牌
2、重點實施技術改造 幾年內，長煙投入資金8900萬美圓用于進 階 期 代87-94 口先進設備，大大提高了企業的技術、生 年 段 產能力。87-95國內市場狀況 年 此階段，經歷了初期技術改造的長煙，生產能力大大提高，在抓國際市場 的同時，國內市場自然形成了省外市場，中南市場、西安市場、大連市場的進入，為長煙以后開拓更多的國內市場奠定了基礎。1993年
1994年 長煙大規模技術改造基本完成。香煙市場的短缺時代結束，市場進入飽和期，市場競爭開始加劇。最具代表性的事件發生（云煙的市場價格低于調撥價的現象給行業帶來了第知市 銷肖 一次地震），國內名優煙廠開始出現危機，與此同時，剛剛完成大規模名場 售壽 技術改造的長煙，正處于生產能力快速增加、市場開拓不足之際。因此企業陷入了庫存量增大的困境。品短 力松 牌 缺 時時 長煙對策 階 期 代 94-2000年
1、開發三北市場（西北、東北、華北），實現南煙北調 段
2、實施名牌戰略 87-95結
3、實行市場分區劃片管理 年
4、實行銷售代理制（使省外經銷商由147家上升到1024家）束 1995年
1995年 名牌戰略年 狠抓科研開發（95年-2000年）面對飽和期的市場困境，1、推出民牌：特制湘煙，迅速占 知市品肖 長煙實施產品線上下兩 領了低價煙市場，擠掉了省內 名
極延伸的戰略決策。其它品牌，在降低白沙煙（或 場牌壽 說高中檔煙）產量的同時，迅 品飽力松 速瀉空庫存，減輕企業負擔。牌 和時時
2、推出精品白沙：當年形成規模，此后幾年增長勢頭迅猛。階期代 94-20001997年
1、國際市場發生了很大的變化，長煙停止產品出口。年 95-2000段
2、國內市場“金沙”五次推廣受挫年。95-20001998年 省外市場開始萎縮，價格出現下滑。年 2000年
2000年 市場競爭更為劇烈 進入整合營銷傳播時代 強 市 形 后（主帥品牌）白 沙 勢 場 象 肖 品 過 力 壽 牌 剩 時 松（第二梯隊品牌）2000-2005 階 期 時 金沙 銀沙 長沙 湘煙
2000-2005 段 代
2000-2005 2000-新 的 品 牌 梯 隊
2005年 進入多元化營銷傳播時代 霸 市 多 后 主 場 元 肖 如生產萬寶路的企業菲里浦.莫里斯收購了麥氏品 衰 化 壽 咖啡、Tang果珍、米勒啤酒、卡夫奇妙醬、服裝、賓牌 退 時 松 館?? 階 期 時 2005年--段 代 2005年--國際品牌將跨過技術、品牌等市場競爭壁壘，加 2000-入市場競爭，使國內市場國際化，市場競爭白熱化。2005年--
第二部分 白沙品牌診斷及戰略規劃
白沙品牌的診斷規劃之1 白沙品牌持續成長的四大關鍵
1、卓越的品質
2、知名度的推廣
3、顧客忠誠度
4、強勢而鮮明的品牌認同
設軌跡 品牌名 打響白沙品牌知名度。創立品牌 依附著產白沙品牌的診斷規劃之
2白沙品牌建品的階段。品 牌 初步建立識別符號 一流品牌
脫離產品的階段
強勢品牌 持續一致的傳播 偉大品牌 建立充滿個性的識別系統 以品牌帶動多元產品的階段
重要提示 如果白沙品牌領先其他對手的原因是產品屬性，那么這個品牌在將來會被別的品牌所趕超。白沙品牌的診斷規劃之3 創白沙百年金字招牌的關鍵
賣產品，更賣情感與文化
獨特性 感召力 親和力 可延伸性
可明顯察覺與識別的鮮明個性 極致的感召力：體現 溫馨、親切 時間可延續百年、千年 與競爭品牌形成明顯差異 對人類的終極關懷，拉近心的距離 產品可橫跨多行業 震撼人的內心深處 恒定永續的品牌核心價值
創百年金字招牌的秘訣 品牌核心價值是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性。定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。可口可樂、雪碧的品牌個性承載著美國文化中“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的精神內涵與價值觀。盡管可口可樂、雪碧的廣告隔一段時間就換，甚至大相徑庭，人物、廣告語、情節都會有很大變化，但任何一個廣告都會體現出上述品牌個性，就象張惠妹主演的雪碧廣告中，以“我終于可以做一回自己了”、“表達真的我”、“我就是我，雪碧”等極為煽情的廣告語演繹著雪碧“張揚自我、獨立掌握自己的命運”的品牌價值與內涵。“讓我們做得更好”也使飛利浦作為大型電子品牌的核心價值倍增。摩托羅拉在99年的驚世廣告大作“飛翔篇”是樹立品牌核心價值的又一典范。摩托羅拉發現，其手機、尋呼機對講機等產品十分成功，但消費者提起摩托羅拉時總是想起尋呼機、手機等具體產品，而不是整個品牌的概念。同時，手機、尋呼機、對講機是不同產品，摩托羅拉對消費者到底意味著什么？此時，摩托羅拉意識到有必要用一個主題即品牌核心價值把不同產品串起來。通過調查發現，摩托羅拉旗下產品大多數是無線通訊，盡管各有不同，但在消費者的心目中有一點是共同的，即帶給“消費者隨時隨地的通訊方便和自由感、不受地域、時間的約束”。由此，摩托羅拉確定品牌廣告傳達的主要信息是“摩托羅拉有如一雙羽翼，讓你自由飛翔”，于是就有了萬眾矚目的“飛翔篇”的誕生。
重要提示 品牌的定位不是宣傳產品，關鍵是發掘出能兼容具體產品的理念！
白沙品牌的診斷規劃之4 定位出恢泓博大的主題和意境深遠的品牌核心價值
診斷結論
1、目前白沙品牌的核心價值定位主要還是停留在抽煙的感覺上，如“讓人產生飄逸、超凡脫俗和無拘無束的遐想和享受”，這固然十分貼切地表現了抽白沙煙的美妙感受，對煙本身的銷售有較大的促進作用，但缺乏一種感召人的內心深處的力度，這只是賣產品的定位，沒有達到賣精神與文化的境界，品牌內涵缺乏包容性，對將來的多元化發展也極為不利。
2、由“鶴飛翔”到“心的飛翔”與“典型動作（飛翔的手勢）”，同時贊助一些飛行活動，這只是形式上的類比。不可否認這已是一種升華，但升到半空，就嘎然而止，完全可以再升華到更高的高度。
3、目前對“飛翔”的理解只是一種形式，處于較淺層次，如“自我的世界、自我翱翔的空間與自我釋放的時刻”由此而演繹出來的廣告片有“很飄逸、祥和、愉悅、清新自然、真誠友好”的意境且具有“湖湘文化的靈性”，具有形象的審美性，但不具有精神的震撼力和感召力。對
策
跋涉的人
飛翔的心
品牌核心價值定位： 跋涉的人：生生不息、孜孜不倦的追求 飛翔的心：一種渴望，一種對個人與整個人類美好未來的憧憬 飛翔更是一種渴望，一種對個人與整個人類美好未來的憧憬、一種孜孜不倦的追求。這是人類生生不息、永續存在的支撐點。定位在對人類終極關懷上的品牌核心價值，感召力和可延伸性都能達到顛峰。由此演繹成的廣告表現是：夜闌人靜的時分，科學家在實驗室里埋頭研究后小憩，遙望星空，思緒萬千，而人的心在飛翔、飛向理想的彼岸；一位勤懇的農民在辛勤地工作，前面還是一片荒土，身后已是綠野地，他起身拭了一下額頭的汗水，眼前仿佛出現了秋收的累累碩果，他的心在飛翔，飛向未來美好的生活。
白沙品牌的診斷規劃之5
白沙品牌感動 寓意為人類對美好生活的憧憬。一種理想化的境界。它不應該狹隘的理解為自然界中的動物，而應理解為是人們心靈中的“飛翔”的化身。通過這個帶隱喻式圖象的符號去彰顯白沙的功能和傳達白沙品牌的“感悟”。有了產品，有了市場，并不意味著有了強勢品牌。必須讓消費者知道：白沙不是為了賺錢。白沙也有自己的主張。白沙的品牌認同，不是要迎合消費者的說法，它還必須反映白沙品牌的精神、見識以及想要達到的理想。白沙旨在建立一個與人類共鳴的品牌，一個感動蒼生的品牌，所以創造白沙品牌的感動，應作為白沙的核心價值之一。
白沙品牌的診斷規劃之6 “跋涉的人 飛翔的心”形象片演繹 跋涉的人 飛翔的心系列之《老師篇》 一座破舊的山區學校，一群山區孩子在一位年輕女老師的帶領下，正在照著黑板上老師寫的字整齊地念著“我要飛翔”幾個字＜畫外音：她主動放棄了城市的生活，來到了山區＞。當“叮、叮、叮”的下課鈴聲響起，孩子們跟著老師來到了教室外，這時，天空中有一群白鶴在飛翔，老師做出了“飛翔”的手勢，她的眼前出現了一所高等學府，孩子們都已長大成才，頭戴博士帽，行走在校園里＜畫外音：總有一天，我要讓孩子們都成為國家的棟梁＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔
跋涉的人
飛翔的心系列之《科學家篇》 夜晚的天空，星光燦爛，偶爾有一顆流星閃電般劃過天際。在一間燈光明亮的現代化實驗室里，一位銀絲滿頭的科學家，表情嚴肅，正在認真地做實驗＜畫外音：他已經四天四夜沒合眼了＞。科學家在實驗室里埋頭研究后小憩，遙望星空，思緒萬千，他對鏡頭說：科學家最重要的是要有一顆飛翔的心。這時，科學家看見一群白鶴正在星空飛翔，他做出了“飛翔”的手勢。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《沙漠篇》 在一望無際的沙漠上，風沙彌漫，天地一片混沌，一位胡須滿面的旅行者，正在一步一步艱難地跋涉著＜畫外音：他的鞋子又被磨穿了底＞。他實在渴了，于是取下身上的水壺，仰頭喝下一口水，并擦去臉上的風沙。這時，他看見天空中有一群白鶴正在飛翔。這時，旅行者做出了“飛翔”的手勢，他的眼前出現了一片綠洲，溪水長流、樹木成林＜畫外音：總有一天我要走遍整個世界＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《山民篇》 在春寒料峭的荒山上，一位蒼桑老山民，正在認真地種樹，從他臉上的汗水可以看出他已經很累了，當他又種下一棵樹苗，抬起頭，用系在手腕上的手巾擦去額頭上的汗珠，他看見一群白鶴正在天空中飛翔。這時，山民做出了“飛翔”的手勢，他的眼前出現一片茂密的森林，郁郁蔥蔥、春意盎然＜畫外音：總有一天，我要讓這荒山長成一片森林＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《下崗工人篇》 紅日東升，時針指向早上7：30，正是快要上班的時間，街道上人們正匆匆趕去上班。一位中年下崗工人，站在家門口，注視著上班的人群，眼神中充滿了期待＜畫外音：他已經下崗三個月了＞。再就業培訓中心，他在埋頭苦讀。走出再就業培訓中心門口的時候，他抬起頭，看見了一群白鶴正在城市上空中飛翔。這時，下崗工人做出了“飛翔”的手勢。＜畫外音：總有一天，我要重新上崗＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 白沙品牌的診斷規劃之7 品牌核心價值定位的泛人群化 + 產品概念個性化
1、品牌核心價值的定位泛人群化 白沙品牌的過去的實際與未來發展的思路是產品價格高中低兼具。因此，白沙整個品牌所面對的目標市場與消費群應是十分廣泛的。這種策略的好處是不用發展多品牌，有利于節約成本，也符合國內企業品牌營銷能力普遍不強的實際情況。由此白沙品牌核心價值必然是能被廣泛的人群所認同的。白沙定位的品牌核心價值“跋涉的人、飛翔的心”所寓意的“渴望與憧憬、對美好未來的期盼”恰恰是任何人都有的，無論王侯將相、國家主席、大老板還是走卒販夫、市井百姓、下崗工人。
2、產品概念的個性化 僅有廣泛性與共性是不夠的，這樣會蛻化為萬金油，缺乏市場的突進力，我們的策略是以產品差異化的概念針對不同的消費群體，形成鮮明的個性去捆住消費群，具體如下： 產品概念 目標消費群 白沙軟包、白盒 普通大眾 白沙精品、環保 中高收入層 白沙銀世界、金號角 高收入層（禮品煙）女性、男性 白沙鉆石年代、太陽升、大唐盛世 重要場合（禮品煙）、高收入層
概念個性演繹 銀世界的品牌概念個性： 強烈的銀色系寧靜、安逸、時尚、個性、另類。金號角品牌概念個性： 金色包裝透出繁華、高貴，號角給人力量感，有震撼人心的聲音識別性。
鉆石年代品牌概念個性： 鉆石是珠寶中的頂級，鉆石年代給人“極盡奢華、尊貴”的聯想。大唐盛世 大唐盛世是中華民族歷史上最輝煌的時期，將白沙與大唐盛世這個杰出的概念天衣無縫地捆在了一起。給人無 比輝煌的聯想。
白沙品牌的診斷規劃之8 香煙的三種消費形態與品牌定位
人生的三境界是物質、精神、靈魂。香煙消費的三種形態為： 實 用 主要
為獲得產品的物質效用與使用價值，即抽吸味不錯、價格適中的煙，如：蓋白沙、嘴白沙。
享 受 十分優質的使用價值，舒適的消費感受。如：精品白沙。自我表現
通過抽某一品牌的煙來表達自己的人生主張、價值觀、生活態度。如：規劃中的白沙鉆石年代、大唐盛世。
白沙品牌的診斷規劃之9 白沙將來的品牌認同
產品類別：香煙、服裝、運動器材、賓館酒店、房地產等。顧客特性：泛人群（白沙煙的目標消費群很廣，有中低檔每條40元以 基本認同 下的，也有中高檔100元以上的）。產品線：白沙品牌核心價值能包容的產品，利用高科技開發出來的系列 產品并呈分眾金字塔。品牌性格：樂觀、有生活情趣，對未來充滿憧憬并為此而腳踏實地的奮 斗、有夢想、能吃苦、堅韌不拔。關系基礎：與白沙來往的人都有自己鮮明的價值主張。延伸認同品牌視覺符號：鶴舞、手勢。核心理念：跋涉的人，飛翔的心。廣告口號：鶴舞白沙，我心飛翔。背書者：一切有對未來有憧憬與追求的人，科學家、農民、下崗工人等。
實用功能與利益方面：利用高科技設計和生產的香煙及其他產品及雄 厚的財力給品牌注入的一種安全感與信賴 感。具體到香煙：純凈毫無雜氣、醇靜、煙 優點訴求 香飽滿、生津返甜 品牌感方面： 白沙讓人感到積極向上的生活，并且有生命的 神圣感。具體到香煙：至醇境界、暢意翱翔。具體到香煙：飄飄欲仙、靈魂出竅、感覺象 在飛。顧客心理方面：
由泛人群的“品牌感動”傳播，使白沙消費者 有自我表現感和自我實現感。白沙的指導思想與原則是3A、HOT，且說到做到。信 用
白沙品牌的診斷規劃之10
品牌保護問題 診斷結論 無論白沙，金沙，都被其它廠家用作生產別的產品，如啤酒。這對白沙煙的危害性是顯而易見的，比如，白沙煙的核心價值觀是“我心飛翔”、“渴望、憧憬”，可能白沙酒的定位就與此相差十萬八千里，煙廠與酒廠對同一品牌名所傳遞的信息是迥然不同的。如此這般，如何能在消費者心目中形成恒定的主題，如何能創造百年金字招牌。
對
策 已被別人搶注的類別，最好贖回，未被搶注的每一類別，應抓緊注冊完，一方面防止別的公司的白沙產品的信息對長煙產品廣告定位的干擾，另一方面為將來的多元化擴張及品牌延伸作鋪墊。這個投資是“付出一斤豆芽，收獲一斤鉆石”。
白沙品牌的診斷規劃之1
1品牌視覺傳播元素不夠單純與簡化
診斷與對策 視覺傳播元素越單純越簡化越好，就象一把 劍磨得越尖越鋒利，但也不能顯得太單調。構成白沙品牌視覺元素的是鶴、手勢、白沙古井、龍紋。如果把這些元素可全部放進廣告進行傳播，就顯得十分繁瑣，故應以“鶴”與“手勢”為白沙品牌的主體視覺元素，古井、龍紋不在傳播中出現。手勢每個人都渴望成為一只“飛翔”的鳥，在太陽和白云之間穿行。這個手勢形象的表達了人類的“飛翔”之夢。它可以在任何時間，任何地方借此略帶童趣的手勢，表達人類對美好生活的向往。包裝上可繼續保留古井與龍紋，使之更為生動和“中國化”，這無論對“白沙”的國內、國際推廣都有益處。傳統能讓人聯想到“白沙是得經過漫漫歷史長河積淀下來的好東西”及給“這一地區未工業化，山清水秀，這里的水土養育出來的煙草真棒”。
特別提示：在核心價值定位以后，不僅要始終如一地堅持，更要配以精妙的視覺化語言，要產生視覺沖擊力。郭達、黃宏的小品絕不亞于陳佩斯，農民特別是許多文化不高與年長者只知天下有陳佩斯，不知有郭達和黃宏，因為陳佩斯的光頭最具有視覺沖擊力，讓人過目不忘。我們相信，鶴及典型化的動作“手勢”是非常簡潔、單純、靈性的并具有強烈的視覺沖擊力，而龍紋只能傳達出一種意象，視覺上不具有可識別性。
白沙品牌的診斷規劃之12
兄弟品牌之間的差異性遠遠不夠 診斷結論 香煙一種產品發展出多個品牌，其根本出發點是賦予每個品牌不同的個性和利益點，能吸引不同的消費者。如今，生活多姿多彩，消費需求日趨多樣化、差異化，由大眾消費時代進入分眾時代。企業若能在深入、科學的市場調查的基礎上，發展出多個品牌，每個品牌都針對某一細分群體（分眾）進行產品策劃、包裝設計、價格定位、分銷規劃和廣告 活動，品牌的品味、文化、品牌人格化象征也針對自己的目標消費群專門定位，那么各品牌的個性和產品利益點便能更吻合更照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，自然能獲取這一群體的信賴和品牌忠誠，比面向大眾消費群泛泛而談沒有特色的品牌更有競爭力。
長煙廠的四個品牌在差異性營造方面存在嚴重不足，未能體現出上述要求：
1、“湘煙”，“長沙”所散發出的信息雷同，都以懷舊、老牌子、傳統文化為特色，無論色彩、構圖元素 都十分接近，目標消費群重疊，這就失去了多個品牌的意義。
2、“白沙”、“金沙”的海報畫面元素傳遞出同一的感覺，都是“清爽、醇和”。這是非常忌諱的，兄弟 品牌之間沒有在消費者內心中形成差異化，就等于白搭。“白沙”就是“白沙”，“金沙”就是“金沙” 嘛！
對 策
1、重新規劃各品牌的個性，形
成顯著差異。
2、各品牌之間實施嚴格的市場區隔并協同對外，兄弟之間不打架。引入金沙、長沙、白沙、湘煙等多品牌的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。
3、在營銷和廣告策略上應充分體現各品牌之間的差異。“歐米茄”、“雷達”是同一個公司的產品。“歐米茄”精心挑選名人作為形象大使，而“雷達”表的廣告，從不用什么明星，廣告訴求主要集中在高科技制表工藝和材料上。兩者在設計和價位上也有較大區別，“雷達”以方表為主，“歐米茄”以圓表為主；“歐米茄”的價格總體上高于“雷達”。P&G的“飄柔”與“潘婷”電視廣告也充分表現了品牌之間的區別。“飄柔”模特的頭發拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現出這一點；而“潘婷”頭發主要突出烏黑亮澤，模特在發油上下了很大一番工夫。長煙廠的四個品牌，無論廣告語、圖案、包裝色彩都要有明顯差異！
白沙品牌的診斷規劃之13 品牌=某類產品 后果=作繭自縛 診斷結論
1、品牌最忌諱與某一特定產品緊密相連，這會使品牌延伸遇到極大阻力。
2、由于煙草總體上呈現過剩，并走向下坡路的趨勢。適度的多元化是一種必然。萬寶路的生產商菲利浦·莫里斯生產服裝并收購麥氏咖啡、TANG果珍、米勒啤酒、卡夫食品。并向服裝、酒店業拓展。
對策規劃
1、白沙走向適度多元化是大勢所趨，未雨綢繆，預留品牌延伸的管線是重要的。否則要挖溝破墻，成本何其高。、預留品牌延伸管線的策略——定位具有可延伸的品牌核心價值與概念，品牌與產品不過分緊密地聯系在一起。就象萬寶路一樣，不僅與香煙聯系在一起，但同時也與勇敢、進取、不畏困難的美國西部牛仔精神聯系在一起。只要品牌的核心價值是定位在心理、情感、文化層面，品牌就能橫跨延伸到物理屬性大相徑庭的產品上。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、華倫天奴(Valentino)等消費品品牌麾下的產品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯度很低的產品，但也能共用一個品牌。因為這些產品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一個共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的“自尊”和滿足感。購買都彭打火機者所追求的不是點火的效用，而是感受頂級品牌帶來的無尚榮耀，買都彭皮包、領帶也是為了這份“感覺”。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，故能包容物理屬性、產品類別相差甚遠的產品，只要這些產品能成為品牌文化的載體。
從精神與人文層面為白沙提煉出一個主題恢泓博大和意境深遠的品牌核心價值，就能包容許多物理屬性相差很所以我們把飛翔提升為一種憧大的產品，到時白沙品牌就能順理成章地延伸到服裝、眼鏡、運動器材、飲料。憬，一種對個人與整個人類美好未來的期盼、一種孜孜不倦的追求。這是人類生生不息、永續存在的支撐點。這一理念還有很適應很廣泛的群體，無論科學家、農民、下崗工人，只要有心的飛翔，美好的生活就在眼前。
白沙品牌的診斷規劃之14
白沙的品牌延伸
在既有的產品在既有的產品在不同的產品協同品牌 范圍內擴充生范圍內擴充生范圍內進行品產線 產線 牌延伸 向上延伸 向下延伸 多元化延伸（在同一的以廣告來延伸
品牌核心價值能包容創造系列品牌（烤煙型）（烤煙型）的前提下延伸）（混合型）白沙銀世界 蓋白沙 白沙服裝、飲 白沙金號角 嘴白沙 金沙 備選方案 料、運動器材、白沙鉆石年代 銀沙 精品白沙 運動鞋類等 白沙大唐盛世 長沙
白沙品牌的診斷規劃之15 讓高科技真正提升品牌價值 ——站在巨人的肩膀上騰飛
診斷結論 按理，長煙廠尖端的卷煙技術，革命性的低側流環保煙應該大大提升白沙、金沙的品牌價值感與美譽度，而且環保煙本身也應占據相當的市場份額。但三大障礙導致了高科技對促進銷售與品牌提升不理想：
1、煙的消費特點 吸味、價格與品牌文化是消費者選擇香煙的主要標準。盡管科技是決定吸味的主要因素之一，但消費者不是香煙專家，一般都不明白這一點，很少有人會把香煙與科技聯系在一起。這與電器品牌只要讓人相信你的技術很先進就有人購買有很大區別。
2、受廣告法限制 長煙的高科技無法用三言兩語講完、講透，要用較大篇幅的理性訴求廣告、軟性宣傳來傳播，信息量非常大，一般要用電視、報紙媒介來傳播。但廣告法又不允許香煙發布報紙、電視等廣告，頂多用路牌、燈箱、招貼等提示性媒體。
3、低側流的原理、利益，很難用一句簡潔而又十分到位的廣告語來進行表達。
對 策 進行媒體創新，饒過廣告法的障礙 策劃設計產品說明卡放進煙盒內！產品說明卡比較詳盡地介紹長煙廠的技術實力、技術對香煙質量的影響、低側流的概念、對消費者的好處。同時，可提醒消費者在吸煙時隨時對照產品說明卡查看白沙低側流煙是否真的具有產 品說明卡中所列出的特點與好處，如：低側流、煙灰不易落等。如此，消費者可直觀地了解環保煙低側流技術。附：產品說明卡文案 愛
心低側流＜側流煙氣降低60％＞
跟被動吸煙說BYE－BYE ――獻給有責任心和愛心的人
敬 告
沒有責任心和愛心的自私鬼，請不要 往下看。
忍“氣”吞聲消“氣”之道――您是否經常碰到這樣的情――懂得為別人考慮的人，才能
況：在辦公室、開會時、坐車時、和父母愛贏得別人的尊重，才是一位優雅、有品味的人。人小孩在一起時??您的煙癮來了，卻不得現在，我們為您找到了一個消“氣”的好主意。
不忍住。有時您實在忍不住了，卻使不吸煙我們在國內首次運用低側流技術成功生產出的人不得不忍受煙霧繚繞之苦，忍“氣”吞第一支環保型卷煙，將側流煙氣降低60％以
聲。在這種“氣”氛下，您就怪不 得別人“氣”上，您的家人、同事、朋友再也不必受煙熏之
憤了。您絕對不是一個將自己的快樂建立在苦了。同時，它能有效地保持周圍環境衛生，別人痛苦之上的人，其實您也想??只是您即使您抽完整支煙，煙灰照樣“堅守崗位”而
別無選擇。不掉落，不信？您試試看。
白沙品牌的診斷規劃之16 關系營銷和網絡營銷 最新形成的三維營銷理論（由美國McKinsey的營銷專家提出）認為：營銷人員應該向消費者提供3個方面（3 dimensions）的利益。
1、特色鮮明的功能利益：也就是說與競爭產品有明顯區別的產品功能特色。
2、消費過程中的利益：努力使消費（買賣）過程更方便、輕松、愉悅、快捷、便宜。
3、關系利益：揭示消費者的行為，明確其消費愿望，并讓消費者為此得到肯定和獎賞，如現在各著名化妝品品牌中盛行的“俱樂部”就是持續關系利益的維持。當前，營銷人員普遍重視第一點“產品功能利益”，逐步重視第二點“過程利益”（服務），在第三點“關系利益”上普遍做得不夠。
關系營銷正在被越來越多的跨國企業認識并利用，如麥當勞、家樂士、寶潔、聯合利華。典型的案例是寶潔在中國成立的玉蘭油俱樂部成員已經超過了25萬人。
建立關系營銷的具體措施可以包括：
1、建立白沙會員俱樂部；
2、在特定時間段內，在香煙包裝中附帶卡片，收集忠實消費者的信息，發展白沙俱樂部成員；
3、通過internet網絡發展白沙俱樂部新一代成員；
4、通過公關手段，爭取成為國內首家實施網絡營銷的煙草企業；不僅搶占又一個中國首創，而且能擴大白沙煙的目標消費群體，對品牌形象、企業形象的提升都能起到重大作用；
5、尤其要注意發展那些經常在外地長時間居住的湖南人，他們很容易就可以成為白沙煙的忠實消費者。應該立即把他們發展成白沙俱樂部的成員，利用他們的流動把白沙煙帶到全國各地，有效擴大白沙煙的知名度。對于這些居住外地的湘籍人士，一方面可以通過直郵（以朋友名義或者通過政府管理部門批準同意）把香煙送到消費者手上，一方面可以在重要地區成立專門機構（通過政府管理部門批準同意）提供服務。
6、通過完善的數據庫管理，建立起完整的信息收集和反饋機制，使市場調研和營銷測試變得更為迅速、有效。
卡片內容，即數據庫主要內容
姓名
身份證號 電話 職業 吸煙起始年份 現在平均每天吸煙 支 教育程度 個人年均收入人民幣 元 最常抽的香煙品牌是 最推崇的香煙品牌是 是否同時是其它俱樂部成員 □ 是（請注明）□ 不是 通訊地址 郵政編碼 愿意獲得白沙俱樂部的哪些信息和服務： □ 白沙報 □ 新產品信息 □ 產品直郵 □ 廣告禮品 □ 測試產品 □ 其它（請注明）卡片請寄到：湖南省長沙市勞動路346號長沙卷煙廠市場部（410014）即可成為白沙俱樂部成員。
白沙品牌的診斷規劃之17 低側流煙訴求主題定位——向被動吸煙“bye bye” 診斷結論與對策
1、低側流只是手段與形式，“大大降低了被動吸煙”才是消費者真正關注的利益，讓“低側流”成為幕后英雄。消費者吃了一個好蛋并不想要知道下這個蛋的雞長得漂亮否、溫柔嗎？消費者知道潘婷營養洗發水里面的維他命原B5能使頭發烏黑亮澤就 買潘婷了，并沒有想了解維他命原B5究竟是咋回事！因此，只要告訴消費者“白沙是低側流煙能降低被動吸煙”即可，展開解釋低側流的原理似無必要。況且，要解釋開，即使投入很大，消費者仍會丈二和尚摸不著頭腦。關于低側流，不妨包裝內的產品說明卡上用圖示略作介紹，不必大量投入廣告進行定位，事實上，理性廣告訴求就是要大張旗鼓開門見山地告知消費者我的產品能比競爭品牌帶來更多的更好的利益。低側流帶給消費者最大的好處就是“ 大大降低了被動吸煙”，“被動吸煙降低60%”，即“向被動吸煙bye bye”。
2、“環保”可保留在包裝上，但不作為宣傳的主題。打環保牌有個悖論，因為再環保的香煙也是不環保的。長煙廠率先打環保牌，還引起部分媒介與環保專家的非議，如，有位環保專家說：“眾說周知，吸煙是損害環境的，政府已對香煙的生產與消費作出了種種限制，怎么能夠把香煙與環保劃上等號”。再加上“環保”還是有些大而空，未傳達出產品對消費者的利益。建議在包裝上保留“環保”，但不作為廣告宣傳主題。
3、定位于制高點：愛心低側流煙——屬于優雅、高品位的現代人
“自己享受但不妨礙別人”，“享受留給自己，不忘他人健康”。這是一個文明人的基本準則！當我們不停地告訴大家“懂得為別人考慮的人，才能贏得別人的尊重，才是一位優雅、有品位的人”，當這種觀念廣為認同時，白沙愛心低側流煙便會顯示出強勁的生命力。在一些高尚場所，可能不抽愛心低側流煙的人可能會有很大的壓力——別人是否會把我當成一個野蠻低俗的人。
4、“愛心低側流”要迅速申請保護，并設計專門圖形。
點擊咨詢 