第一篇：企業薪酬管理體系診斷.doc

企業薪酬管理體系診斷

隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，很多企業越來越認識到薪酬管理的重要性，但是很多企業在薪酬管理付諸實施時遇到許多困難和阻力，導致薪酬改革的失敗。此時，對企業進行薪酬診斷就顯得迫在眉睫。薪酬診斷可以幫助企業挖掘現有薪酬體系存在的問題和薄弱環節，并分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，從而幫助企業改進現狀、提高組織的薪酬管理水平。可見。科學合理的薪酬診斷是企業能否健康發展的重要前提。通過多年的薪酬診斷咨詢經歷，我們發現了企業在薪酬管理上的一些共性錯誤，在此分享給大家，希望大家有所借鑒。

1、缺乏薪酬戰略規劃

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在這些企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

2、薪酬理念不明確

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。在大多數管理基礎薄弱的企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

3、未注重薪酬的內部公平性

在很多管理基礎薄弱的企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業需要進入到精益管理的階段，這就要求企業在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。

4、薪酬結構不平衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多企業將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

5、薪酬晉升通道單一

在大多數管理基礎薄弱的企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。

6、薪酬與績效脫節，無法掛鉤

在大多數管理基礎薄弱的企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

7、薪酬激勵不及時

由于企業的整體管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。

薪酬診斷可以發現企業薪酬方面存在的問題和薄弱環節，分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進而指導方案實施以解決問題、改進現狀、提高企業的薪酬管理水平。在進行薪酬診斷時，需要我們先對組織的文化進行一個初步的診斷，采用科學合理的辦法，從戰略的角度進行宏觀把握，并在此基礎上對薪酬體系的各個方面進行薪酬診斷。企業只有根據薪酬診斷中發現的問題，不斷對薪酬體系進行改革，才能不斷推進企業向前發展。

第二篇：企業質量管理體系診斷報告

企業內部管理體系診斷報告（經典）

公司內部管理體系存在著一些問題與不足，這些缺點現在雖然還不足以致命，但對于它們的任何忽視和放縱，都將在不久的將來給通順帶來巨大的損失。當然，這些問題大都屬于企業發展進程中的問題，而且目前公司的領導也已經意識到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在專業的角度，全面、系統、有序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，無論對問題的提出還是后續對策與策略的設計，都是有積極意義的。

一、企業內外部環境分析：

自我國加入WTO之后，國內外的市場前景空前壯大，同時市場的競爭也日趨激烈，尤其是一些沒有完全規范的中小型民營企業發展，無疑比以往更加維步艱難，真正有一種“狼來了”的感覺。翻開歷史陳卷：曾經風靡一時的明星企業、達智大師、巨商富賈（如東北的飛龍、中南的紅桃K），都因經營不善，不得不停業整頓。眾所周知，國內企業老板的成長經歷多是由成功的商人發展而來，企業管理不成熟，大多數企業都是摸著石頭過河，憑以前成功的經驗做事，而且所有權和管理權不分，如此形成的只能是不規范的管理，甚至是與規范化管理背道而馳的，企業如人體，一樣有生命周期，國內企業多數已走過幼年期（營銷創業期），邁向成長發展期，這時候企業更需要關注的是自身體質的加強、企業基礎的建設，也就是走向管理規范化的道路。總結現代成功企業的發展經歷得出一個結論：任何企業要想在這個激烈的市場競爭中占有一席之地，必須選擇適合自己長足發展的組織模式、經營模式和經營體制，加強內部管理，練好內功，提倡制度化管理，規范各部門的工作流程，建立培訓和激勵機制，搭建員工職業發展平臺，重視數據化管理、企業文化建設和業績評價體系運作管理，內部加強控制，外部規范市場，只有這樣，企業才能擁有屬于自己的市場空間，才能無往而不勝。

二、當前企業存在的病態：

1、現代管理意識尚需提高，管理的思維方式較為滯后。

2、缺乏制定中長期企業戰略與戰術的運行機制。

3、信息收集和運用的能力薄弱，未將其形成戰略性明確的工作內容與環節。

4、內部管理的系統化、規范化程度較低。

5、行政組織體系功能欠缺，企業內部行政管理與控制職能未能有效執行；公司的行政管理人員相對公司規模是足夠的，但都忙于蓋章、辦公用品采購、傳遞文件等瑣事，公司提出的大行政概念有名無實，這也造成部門分工、職能界定的不清和資源在公司內配置的不合理。

6、公司管理隨意性較大，領導缺乏管理力度。

7、品管部門不健全，部門職責模糊（如：品管人員與車間生產管理人員因產品檢驗標準問題經常發生沖突等），與生產部之間對產品質量標準的認定不統一、處理權限的設置不夠科學。

8、生產流程存在職能劃分與工作銜接的模糊地帶，大部分流程可操作性不強。

9、公司人力資源儲備、人才培育與選拔、薪酬體系、業績考核等方面缺少規范、科學、合理的機制，公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性。

10、公司目前并無象樣的培訓系統。

11、公司對員工缺乏基本的福利規劃和職業生涯規劃。

12、人力資源管理極不完善，沒有規范的人力資源管理流程。

13、沒有合理的激勵薪酬方案和考核體系，薪酬體系不合理、不科學，員工的薪酬和績效評價僅憑老板的主觀意識辦事。

14、生產計劃管理不完善，沒有生產計劃排程，沒有生產現場看板管理，沒有完整的生產管理臺賬。

15、管理層存在工作方法簡單，不以身作則現象極為嚴重，對下屬缺乏主動溝通。或仍憑個人魅力來統帥全局，在公司已經發展壯大的今天，已經不再適用，龐大的隊伍急切呼吁理性與法制化的管理。

16、缺乏一個合適的激勵和發展機制，導致了歪風邪氣的抬頭，我們覺得這和企業文化建設的滯后也有一定關系，這些最終導致了企業人才優勢的難以發揮。

17、公司在整個營銷網絡的建設上還停留在人員營銷的階段，很少考慮營銷工程本身的系統性和技巧性。

18、公司在企業文化建設上的蒼白，員工普遍對公司理念、企業價值觀等概念模糊不清，使員工找不到更高層次的追求。

19、公司內部缺乏學習氛圍與機制，導致管理制度的推行不夠連續與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實；缺乏相應的培訓和企業教育體系，使決策層很好的理念、思想得不到很好的貫徹、滲透，員工缺乏基本職業道德認識，對工作缺乏熱情，就業態度存在很大的認識誤區，得過且過，從外部形象到精神面貌委頓，抱怨很多但不致力于改進。

20、溝通成為公司管理中最大的障礙，員工之間、上下級之間、同級之間、部門之間普遍存在溝通不暢，大家在忙于各自的事務而沒時間、沒興趣溝通，或者不愿溝通、感到難以溝通，使得癥結到處都是。

21、缺乏風險監控機制，事后控制現象時常發生；

22、現代管理工具運用欠佳。

23、人性化管理沒有很好體現

24、公司缺乏適合企業發展的系統性、統一性和穩定性的企業標準、制度、業務管理工作流程，管理流程。

25、統計與分析工作僅停留在財務上，我認為，僅僅做了這方面的統計工作是遠遠不夠的，就這些統計數據而言，它不足以支持該公司的戰略規劃的科學性。

28、雖然公司有很多方面的管理會議，但是會議的效果并不是很理想，往往出現同一個問題需要開很多次會議，而每次會議后沒有做好執行，而下一次會議又在討論同一個問題。

26、質量檢測方法太原始，沒有質量統計分析和質量改進，缺乏科學的質量檢驗手段。

27、采購管理流程不規范，缺乏供應商評審和管理，須有物料采購計劃審批程序，但沒有起到真正控制的作用。（沒有采購成本控制功能）

28、企業從高層到基層都缺乏授權和控制管理，各環節管理人員缺乏重點管理意識。

29、信息收集與管理工作不足，沒有內部信息的傳遞程序，沒有行業內的信息收集，沒有對競爭對手信息進行收集與分析，沒有客戶相關信息的收集，客戶投訴等處理沒有規范流程； 30、客戶投訴效率高，且缺乏質量改善和預防措施。

31、個別部門崗位設計不規范，人員編制不合理，且沒有一份象樣的崗位說明書。

32、企業雖有一部分的目標和計劃，但真正完成情況不佳，且管理目標也不夠科學與實用。

33、技術管理不規范，技術資料不完善，車間連一份工藝卡片都沒有。

34、公司的指揮功能、溝通渠道、控制功能不規范、不科學，總經理室壓力過盛，總經理室沒有起到指揮的作用，反成為一個責任部門。

35、有相當一部分管理人員管理意識較差，尤其是質量理念極為淡薄。

36、沒有真正的發揮全員參與管理，員工不敢講真話，而公司高層不明真相。

37、中層人員是最薄弱的一環，主要是缺乏責任心、遇事推諉，沒有起到承上啟下的作用，成了整個公司管理鏈中的瓶頸。

38、企業從上到下在對市場和圍繞著市場建立的種種觀念的認識上滯后和不足，對做品牌及其艱難性缺乏足夠清醒的認識，從而導致整個企業不能高效的運轉，造成了企業經營發展的阻力和資源的浪費。

三、SWOT分析

水桶理論向我們揭示的事實是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長的木板長度決定的，而是由其中最短的那塊木板的長度決定的，因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進！

我們最大的優勢：通順的核心優勢是有一個事業心強、眼光長遠、極具魄力和個人魅力的領導層；公司在資金籌措等方面的能力；穩定的、暫時的汽配市場；技術含量較高的產品；已經聚集了一批專業化的技術開發人才。

我們最大的劣勢：最大的劣勢在于管理上的薄弱乏力。

我們最大的機遇：作為新興企業，沒有任何陳舊的包袱，可以輕裝上陣，同時所選擇的汽配屬于朝陽行業，隨著中國經濟的發展和人民生活水平的提高，人們對消費的要求越來越高，前景十分廣闊。這些都為企業的發展提供了機遇。

我們最大的威脅：威脅來自入國外強大的競爭對手的進入與全面成長。

中國入世以來，汽配行業將直接面對國外大企業的沖擊，無論在規模、質量、技術等方面我們都處于劣勢，許多汽配行業的先行者，象遼寧國瑞、蕪湖豪邁、河北興浦、萬安集團等等已經占據了一定的市場分額，樹立了一定的品牌形象，是我們最直接的競爭對手，同時不斷有新的廠商加入，行業競爭有加劇的趨勢，國家對汽配行業的管理和監控越來越嚴格，對公司的經營產生了一定的影響。

綜合上述的判斷和事實，為一個新建的企業，起點高、目標遠，有堅實可靠的生產和設計開發為后盾，又有科學的決策做前導，正如大部分員工所認為的那樣：通順公司有著美好的前景。但同樣存在種種嚴重的問題，尤其是在企業的內部管理方面。

四、改進方向：

1、實施以“職能式管理結構”為主，以“分權式管理結構”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎上，根據公司的實際情況，有針對性的進行權力下放，做到把責任留給自己，把權力下放給下屬。這樣一來是煅練管理隊伍，增強隊伍的團隊意識；二是更能提高工作效率和組織能力。

2、增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構，提高管理效率和組織能力，推進企業管理水平的提高。

3、以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調整業務流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。

4、提升管理層的學習能力和執行能力，加強管理層整體戰斗力。

5、加強業務培訓，提高業務素質。

6、組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率。

7、建立職能與分權相結合的組織體系。公司原組織結構高度集中，既造成總經理負擔過重，又造成無頭管理現象的出現，形成諸多弊端。建議總經理由董事長兼任，并下設常務副總，行使總經理的部分管理職能。

8、生產系統暫不設置生產副總，可設置生產部經理，全面負責生產管理，生產層面上的問題要做好與供應、物流、品管等各部門的溝通與協調。

9、行政系統應設置總經辦主任，全面負責公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企業文化的創建，人力資源的管理與開發，根據公司實際情況組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經理審批后執行。

10、財務部職能應全面開發，財務部由總經理直接管理，并為公司決策提供詳細準確的各類數據，參與企業發展戰略規劃。

11、品管部職能明確化，品管部與生產制造部屬于兩個不同部門，并建立質量報告的規范通道。

12、倉庫應隸屬為生產部，同時常務副總要直接受控。

13、引入目標管理方法，增強每個員工的責任意識，把目標管理作為業績評價的必要手段，便于公司根據部門或個人業績進行公正的評價。

14、要有步驟、有計劃系統的對公司員工進行培訓，建立培訓機制，做好員工培訓的計劃和具體的落實計劃。通過培訓，使員工了解和理解公司的經營管理思路，提高員工的工作技能，增強他們的創造和滿足客戶需求的意識，與客戶建立穩定的相互信任的關系。

15、積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質的人才進入公司工作，并建立良好的用人機制，使外來人員充分融合在該公司的企業文化中；同時，借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能，進行有效的整合。

16、建立強大的信息收集與分析系統，為企業制定發展戰略與規劃，改善管理過程、提高服務質量，提供科學依據。

17、在完善各項制度的基礎上，努力進行制度的創新，完善各個崗位職能工作標準文件、各項標準（業務考核標準、客戶分類標準、客戶維護標準、生產質量標準等）、業務流程，并在內部統一執行。通過嚴格的執行標準來實現管理的規范化；同時也隨時總結經驗，改變現狀，及時提升部門和個人的素質。

18、從“依賴”到相互信任：充分信任員工，鼓勵公司內部的交流，對員工的想法給予充分肯定和認同，改變過去那種只“依賴”于管理層的做法，而是讓大家集思廣益，共同為該公司出謀劃策，把該公司的事情當作大家的事情，將企業的成功與個人的成功聯系起來，從而大家“相互依賴”共同為這一目標奮斗。

19、將物質和精神有機結合，建立公平、公正、有效的激勵機制，有利于調動員工的積極性；改變薪資結構，實行工作業績與工資獎金掛鉤。為了加強部門之間的競爭與交流，建議建立部門之間考評制度評選出最佳團隊和最差團隊，評價范圍涉及目標的完成、服務質量、客戶維護、客戶滲透能力等，這樣做可以使公司內部形成競爭團隊，同時也在內部形成學習氛圍，推廣好的工作思路及做法，促使后進團隊找出差距，迎頭趕超。

20、員工管理：組建星級管理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔，五星級為最高星級。每檔星級都有相應的不同待遇，包括接受培訓的機會、晉級的機會、薪資待遇、福利待遇等等。同時還要建立星級通道，也就是說如何讓員工明白，一個普通員工如何才能升級為星級員工，達到什么星級能夠得到什么利益等。

21、進行企業文化及企業形象的塑造，建立企業無形資產優勢。（導入VI系統）

22、做好員工的溝通工作，實行人性化管理，不斷降低員工的流失率。

23、生產部應根據對營銷部的訂單分解到各車間（注：車間應有月、周、日生產計劃），同時還要建立生產訂單、進度、物料、在產品、半成品、成品、物耗的統計管理臺帳。

24、倉庫管理一定要標準作業規范，常備物料要有庫存標準，信息反饋應及時，出入庫單證要齊全，庫房和庫內設置要合理，一定要有物料領發制度和盤點制度，倉管員必須做到庫內物資的料、帳、卡一一對應。

25、加強生產現場規范化管理，各車間應建立標識卡，不良品與良品應分開堆放，物料應擺放整齊，報廢品應當天清理，領料應有計劃進行，要做到日清日結。

26、對各車間主任進行管理技能培訓，能培養則培養，否則只有調入技術崗位工作。（注：車間主任一定要有計劃和管理能力）

27、應推行技術標準化管理，完善工藝文件、技術文件和作業文件，監督各車間嚴格按技術標準進行操作。

28、物料采購應根據生產排程計劃進行操作，采購人員針對主要物料要經常關注市場價格的起伏情況，定期提出市場調研報告。

29、加強信息網絡平臺建設，工作要講究效率與效能，運用先進的、科學的管理工具來提高工作效率，整個公司管理要導入ERP、OA系統，采用遠程的指揮和控制功能，實行全電腦化管理。

30、加強營銷團隊建設，完善營銷政策，營銷部要制定銷售目標與計劃，采用激勵的手段，不斷提高銷售業績。

31、加強制度文化建設，提倡“制度高于總經理”的口號，用制度說話，用制度辦事。

32、應加強物耗管理，對產品用料、模具、工裝都應進行定額管理與考核管理，并與現場管理人員、作業員工的薪酬實行掛鉤。

33、應加強生產部團隊建設，對所有的訂單要進行計劃排程，定期召開生產協調會，及時解決生產中出現的問題，確保生管部能真正成為生產物資的控制中心。

34、規范訂單的運作流程，加強訂單的接單、評審和交期確認管理與協調工作，確保交期準時。

35、結合本的經營規劃，對各部門的中層以上干部應進行相應的調整和書面任命。

36、加強工作計劃管理，各部門主管應有月、周工作計劃與總結，公司應有經營規劃，企業應推行經理目標責任制考核辦法和海爾的OEC管理，努力做到日事日畢、日清日高。

37、財務部應抓好成本算和核算管理工作，對各部門要有成本控制指標，并實施考核。

38、應加強供應商的開發與管理，主要物料市場價格可由總經理核準，但供應商評審應由各部門參與，主要是技術部和品管部。

五、各部門職能建設內容： 生產管理方面

1、生產作業表單流系統建設（出庫單、領料單、退/補料單、超領單、轉序單、半成品入庫單、成品入庫單、訂單號、生產批號的建立健全、車間交接班記錄、車間臺帳等）

2、生管體系建設（產品定額分析、最大產能分析、生產計劃排程作業流程、生產用料預算及核算、訂貨發貨作業流程、制程領發料作業流程、退補料作業流程、外協加工作業流程、呆滯物料管理制度等）

3、生產進度控制；1如何做好跨部門生產進度控制流程與步驟；2如何做好事前計劃與決策/事中跟蹤與控制；3如何獲取正確及時的制程信息；4企業常見的生產異常的原因分析與解決要領；5生產進度落后八大改善措施；6插單、加單產量規劃與應變方法；7緊急訂單防范處理與應對技巧。

4、呆料的形成與防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料。

5、生產報表系統建設（生產日報、周報、月報規范設定等）

6、生產現場管理與目視化建設：（生產環境的維護、通風防塵設備的配置、生產現場5S管理、目視化管理制度等）

7、物料管理績效評估方法與技巧：1庫存周轉率的分析與評估；2庫存周轉期間的分析與評估；3物料削減率的分析與評估；4物料庫存金額的比率分析與評估；5呆廢料金額的比率分析與評估；6呆廢料處理績效的分析與評估7物料貨齡分布的分析與評估。

8、生產計劃與在制品和物料的有效控制：1透過準時化生產機制解決訂單頻繁變更；2運用看板管理拉動供應商JIT供貨；3運用看板管理拉動物料倉庫配送；4進行各工序間的在制品拉動。

9、生產計劃與生產控制績效管理：1制定生產控制績效考核項目與標準；2準確收集與有效利用考核數據；3績效不理想的原因與對策分析 設備管理方面：

1、設備使用、維護規程的制訂、修改與執行；規程制定與修改的要求；設備使用、維護規程。

2、設備缺陷的處理；設備運行動態管理：建立健全系統的設備巡檢標準；建立健全巡檢保證體系；信息傳遞與反饋及動態資料的應用處理。

3、設備與技術管理建設（設備臺帳、設備請采購作業流程、設備規范標識與排線管理制度、設備保養與維護作業流程、調機作業流程、作業指導書建立、設備操作規程建立、設備檢修作業流程等）采購管理方面：

1、合格供方的選定（建立合格供方檔案、供方的開發、定期進行供方業績評定、及時了解供方信息）

2、供應商物料交期與質量管理：供貨商交期管制之道；改善供貨商物料品質的管理技巧；供貨商物料品質管制實施手法；供應商控制的關鍵要素與技巧；建立與有效實施供應商評鑒體系。

3、采購過程（物料需求計劃控制作業流程、物料采購作業流程采購單、詢價、議價采購跟催單、原材料入庫單）

4、采購產品驗證（產品采購數量、質量、交付日期、價格的驗證）

5、倉庫管理：倉庫5S管理制度、目視化管理制度；進料驗收管理；備發料作業管理；呆滯料與呆滯成品管理；庫存量管理作業；物資消耗定額管理；物料儲運的防護管理；倉庫帳、物、卡管理、倉庫盤點；倉庫報表系統建設（倉庫日報、周報、月報規范設定）等。

6、建立進料有效配合生產計劃，提高倉儲料帳管理的正確有效率及備料管理與領發料程序的要領與技巧。

7、督促物料到位-倉儲管理優化與配送管理：以物流運作為核心的倉儲業務流程及其優化，倉儲與PMC業務協調及其信息流優化；建立與PMC相協調的配送體系。

8、物料庫存盤點與盈虧、損耗的處理技巧。品質管理方面：

1、各項質量標準及檢驗規范的設訂:原物料質量標準及檢驗規范；在制品質量標準及檢驗規范；成品質量標準及檢驗規范的設訂；品質標準建設（行業標準、企業內控標準等）

2、檢驗規程建設：制造通知單的評審(新客戶、特殊產品)。來料檢驗規程、制程檢驗規程、員工自檢規程、最終檢驗規程、出貨檢驗規程等）。檢驗規程建設（來料檢驗規程、制程檢驗規程、員工自檢規程、最終檢驗規程、出貨檢驗規程等）各項質量標準、檢驗規范若因①機械設備更新②技術改進③制程改善④市場需要⑤加工條件變更等因素變化，可以予以修訂

3、產品質量確認：確認樣品的生產、取樣與制作；不合格反饋體系建設（來料不合格反饋體系、制程不合格反饋體系、終檢與出廠檢驗不合格反饋體系、客訴品質問題反饋體系等）

4、質量異常分析改善：品管報表系統（品質日報、周報、月報規范設定等）。質量管理圈活動:為培養基層干部的領導及領導能力，以促進自我啟發提高人員的工作士氣及質量意識，以團隊精神共謀產品質量的改善，公司內各部門得組成質量管理圈，以推動改善工作。

5、品質檢驗制度設計與運用：建立有效的品質管理體系；使品質處于全過程受控狀態。設計開發、工程管理方面：

激烈的市場競爭和多變的客戶需求對企業新產品開發能力提出了挑戰：怎樣快速的提供新產品，怎樣使新產品更受市場歡迎，怎樣提高產品質量，怎樣降低產品成本，怎樣不斷推出性價比更高的新產品？為了更好的面對這些挑戰，公司需要建立有競爭力的研發管理體系。

1、設計開發管理體系設計與優化（研發與生產技術管理設計優化，包括總流程、各類子流程）。

2、設計開發項目管理體系設計與優化（新產品成果評審與報批，新產品試制與鑒定管理，新產品移交投產的管理，研發工藝技術資料驗收及管理研發產品技術資料驗收及管理）。

3、設計開發工藝技術變更管理體系設計與優化。1)設計開 發設計的操作標準作業規定。

2)研發組織體系建立健全（包括研發組織結構、職位體系、考核與激勵機制及研發人力資源體系的建立健全）。

3）各項工藝標準和作業指導書的制定。財務內部管理方面：

借助以上契機，推動財務軟件正常運行，實現產、供、銷、財四大模塊的人機聯動管理模式，著重如以下幾方面工作：

1、從完善費用管控入手，建立費用管控制度，制定業務費用和日常辦公司費用審批、使用制度，杜絕浪費現象，努力實現增收節支；

2、完善倉儲管理，核定各種原輔材料的最小批量安全庫存；制定產成品出入庫管理辦法，加強產成品出入庫管理，減少

庫存積壓，杜絕不良庫存產生，擬建立起規范的物料領用、庫存管理、產品出入庫等制度和作業流程；

3、建立成本控機制，加強成本管理；建立起產品估價報價制度，實現銷售價格精細化管理，確保公司預留有合理的利潤空間（生產用料預算及核算；備發料作業管理；呆滯料與呆滯成品管理；庫存量管理作業；物資消耗定額管理）；

4、在采購費用方面，建立供應商考評機制，與主要供應商建立起長期合作關系，實現大宗原材料批量采購，從而降低采購成本；

5、信貸管理系統擬制定如下制度并加以推：①新客戶和往來客戶信用等級評定與內部授信制度；②應收賬款管理制度 ； ③應收、呆賬管理制度； ④賬齡控制制度和欠款催收制度； ⑤業務接單、生產、發貨信用控制； ⑥應收回款、考評管理制度； ⑦營銷合同評審及臺賬管理制度。人力資源管理方面：

辦企業就是辦人，人是企業第一要素，企業要想做強做大，實現企業的戰略目標，企業首先解決的是“人”的問題。為此，公司應從企業實際出發，對公司人力資源系統的規劃與完善。

1、公司人力資源配置調研和人才招聘。組織體系建立健全（包括企業組織結構、職位體系）：建立推行組織；設計流程改進模式；組織架構優化；關鍵性業務流程優化，業務流程標準化。流程效率、效能和適應性考評。

2、崗位職別分類系統建設（崗位職別系統分類、職位說明書系統的建立）；

3、人員的晉升與流動管理。（員工招聘、選拔、借調、離職管理）；

4、公司員工崗位培訓、培訓系統建立（培訓計劃、培訓效果調查方案、崗前培訓、上崗培訓、綜合培訓）

5、薪酬體系建設（根據市場/區域/行業現狀，進行合理化薪酬分析，制定各部門崗位工資體系）

6、績效考核體系建設（部門與職位述職考評機制、高層管理人員績效考核制度、中層管理人員績效考核制度、生產管理人員績效考核制度、研發設計人員績效考核制度等）

7、員工職業生涯規劃建設（員工能力測評、職業發展方向測評、職業批配度調整、職業生涯規劃建議書等）

8、員工關系管理（核心員工關系管理、次核心員工關系管理、非核心員工關系管理）

9、激勵機制的建立（激勵方式的確定、隨機性的激勵、定期性的激勵）

10、企業文化建設（通過對企業經營理念的總結、提煉與導入、增強企業的凝聚力與向心力）

11、員工合理化建議渠道的建立，采納與應用

13、員工手冊、職員手冊的建立。執行力方面：

執行力是決定企業治理成敗的一個重要因素，是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化或操作方法等把決策轉化為結果的能力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。公司有再好的戰略、再好的目標、再好的美景，不能有效的實施，不能按質按量地去完成，一切都是空談，因此建立越光公司執行力系統的重要性不言而喻。

1、建立高效的溝通機制。

1）、會議機制：經營會議、常務會議、周例會、產銷協調會、車間班前會、員工大會、員工申訴系統等。

2）、強化組織分工、明確、溝通工作流程。避免因多頭指揮，越級指揮匯報影響日常事務處理，產生消極的工作情緒或混亂的工作方式。

3）、異常事項信息處理機制的完善明確。公司高層所取反饋信息，務必多方位多層次考量其真實性或系統性，必須嚴格遵循溝通工作流程，多方位聽取意見，同該部門系統主管溝通，再作處理。

2、核心團隊的組成及運作：由最高決策人核定企業未來經營目標及實施決議。執行經營項目周期性述職，在工作中須遵循：集中討論評定→擬定兼管→責任人的目標分解→決策人核定→執行分解目標→下周期會議反饋。各系統核心團隊的組成及運作其基本步驟為：內容須分解至各分管主管對企業經營決策目標轉化為管理執行目標的實施。加強對中基層管理人員的管理控制和對企業經營決策的理解并貫徹執行。運作執行的基本步驟為：系統執行分解目標（來自于經營決策）→宣貫→會議討論分解各主管人員管理目標→執行追蹤和考核。

3、高層的管理思維統籌和步驟統一，以確保各項指令上傳下達一致性。避免各自為戰，建議召開管理人員會議并達成步驟的統一。

4、設定部門工作任務。（本部門工作計劃、會議決議、總經理交辦的事項，文件制度）；中層的“日志”管理。

5、部門工作任務跟進。（成立執行力小組、進行定期與不定期的檢查、執行狀況匯報等）；明確階段性戰略目標，嚴格執行PDCA循環作業。

6、部門工作任務評定。（定期對部門工作任務進行評定，實行能者上、庸者下的準則）

建立執行力系統，促進不同職能部門的溝通與協作，從而提高對事件反應的速度與工作效率。使公司的戰略、目標、美景得到有效的實施。行政管理方面：

合理高效的行政系統是提高既是協調各部門工作的一個有效手段，是降低企業成本、控制行政費用的必由之路。對此我們將對公司的現有行政管理系統進分析，建立一個高效的行政體系。

1、文件制度管理體系的建設

2、辦公用品與低值易耗品規范管理

3、費用控制系統的建設，努力做到各項費用去向明確

4、后勤管理工作（車輛管理、宿舍管理、環境衛生管理等）

5、保護安全管理與辦公設備規范管理

6、企業行政辦公制度的制訂、健全。市場營銷與市場開發管理方面： 未來的市場營銷體系必須遵循科學、穩健的基本原則進行構建：

1、科學、理性地規劃目標區域市場，“因地制宜”地制定區域市場拓展與競爭策略，在目標市場（或部分重點城市與區域）范圍內構建公司代理商網絡，擴張實效終端，搶占市場份額，加強終端管控，提升產品與服務的獲利能力，為企業戰略目標的實現打下堅實的市場基礎。

2、使整體管控與運作能力得到較大提升，即市場運作、人員管理、代理商管控、促銷執行等。在上述的各個方面，項目組成員將進行全程深入的指導與協助。

3、總結、規整、提升、充實企業與產品的品牌內涵、個性與優勢，制定切實可行的推廣與傳播策略，開展各類具有創意和沖擊力的促銷、宣傳與公關活動（促銷整合），極力推廣企業與產品的品牌個性，鞏固和拉升企業及產品的口碑與地位，同時積極探討品牌延伸（副品牌、子品牌等）與品牌組合策略，增強品牌儲備，以及應對區域競爭的能力；

4、深入市場一線（委派專門人員），協助開發與維護重點（或樣板）市場，樹立公司區域市場典范，總結、提煉和推廣競爭模式，培養和提升通順一線營銷隊伍，動態調整區域市場開發與管理模式；

5、科學規劃公司產品價格體系與組合策略，摸清代理商需求及潛在需求，全面、切實地了解競品動態，依據越光現有的政策及綱要，提供產品價格與組合策略與依據，延展和豐富公司產品銷售途徑，為參與競爭、搶占市場打下良好的基礎； 企業戰略與各系統整合：

結合公司的經營理念、戰略目標，制定戰略規劃與全面系統資源整合及實施方案。

1、制定公司階段性發展戰略（短、中、長期）；

2、根據公司階段性發展戰略，分階段整合企業執行力系統、生管系統管理、制造系統管理、研發系統管理、現金流資源、供應商資源、經銷商資源、人力資源、物流資源、品牌資源等全面供應鏈。

3、在整合供應鏈的基礎上，進行BPR全面業務流程重組；

4、根據重組業務流程，量身制定企業標準化系統流程作業模式；

5、按標準化系統流程，制定各系統各階段的動態績效指標，階段性，提升各系統資源的績效；

6、全面推行ISO/TS16949體系及公司內部管理系統整合完成后，進行階段性系統流程優化與調整，形成階段性系統提升，為打造公司核心競爭力，實現戰略目標奠定基礎。

六、當前企業需要的基本制度文件：

1、企業組織體系和各部門三級職能表

2、各部門職能說明書和各崗位工作說明書

3、人力資源管理制度

4、考勤管理制度

5、薪酬管理制度

6、考核管理制度及各崗位績效指標設計方案

7、各部門工作流程

8、生產管理制度

9、倉庫管理制度

10、員工手冊

11、采購管理制度

12、車間一次交檢合格率考核方案

13、全面質量管理獎懲制度

14、車間6S管理考核制度15、6S推行手冊

16、車間管理制度

17、經理責任制工作管理辦法

18、相應的銷售政策。

19、文件管理辦法 20、設備管理制度

七、進入公司第一個月的主要工作計劃：

1、對各部門進一步深入調研。

2、根據企業的實際，設計一套適合企業發展的組織體系、部門職能和主管級崗位說明書。

3、編制企業的人力資源規劃書和招聘計劃，經總經理批準后實施執行。

4、編制企業的薪酬管理制度。

5、編制人力資源管理制度。

6、編制各部門的工作流程。

7、編制采購（外協）管理制度和倉庫管理辦法。

8、幫助生產部門建立生產計劃和生產管理臺帳。

9、編制文件管理辦法。

10、編制會議、檔案、保密制度。

八、總結：

有一句話說“如君飲水，冷暖自知”，但我也相信，做為一個“旁觀者”，我的觀點會為您提供一種驗證和反驗證，據此您可以做出更科學和客觀的思考、衡量、調整和決策，我想這應該就是對內部診斷的最大意義之所在。

最后，祝貴企事業如日中天、蒸蒸日上！

第三篇：餐飲公司薪酬管理體系模版

薪酬管理體系

一、制定原則

1．競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

2．公平原則：使企業內部不同職務、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3．激勵原則：企業根據績效管理，形成員工薪酬差距。

二、適用范圍 本公司所有員工

三、薪酬構成

1.企業正式員工薪酬構成

(1)企業管理層薪酬構成=基本工資+職務工資+崗位津貼+生活補貼+績效獎金

(2)員工薪酬構成=基本工資+崗位津貼+生活補貼+工齡工資+績效獎金

2.試用期員工薪酬構成

企業一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。員工試用期工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼+績效獎金(入職后，前15天不予發放)

四、工資系列

1.企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、前廳部門、后廚部門技術配供四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍

行政管理

（1）企業高層領導(總經理、餐飲總監)（2）各分部餐廳經理、廚師長、部門主管

（3）行政部(勤務人員除外)人力資源部、財務部所有職員 技術、涼菜廚師、面點廚師、菜品研發部、技術工程部所有員工、采購部門所有員工 前廳部門：

服務人員收銀人員傳菜人員保潔人員保安人員點菜人員迎賓人員 后廚部門：

切配廚師打荷廚師海鮮養殖員初加工人員洗碗工

五、職務崗位變動后的工資級別確定

1、職務提升：凡被提升為主管以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用二個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。

2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過一個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級;若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變;若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執行。

六、新進店員工等級的確定

1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應技能等級。

2、各專業學校畢業生(職高、大專、本科)直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限(一般為1——3個月)，實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定技能等級，可直接評定技能工資，若變動崗位，則按上述第五點崗位變動的工資規定。

3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用一個月期滿考核之后，按實際技能等級評定。

4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執行。

七、調薪

(一)公司原則上根據經營業績的成長，每季度進行員工調薪。

1、以本季度該員工考核結果為依據;

2、以各崗位級別工資標準為依據。(二)下列情況不在調薪范圍：

1、本季度之內因升職或變動崗位而調薪不滿一季度者;

2、本季度新入職員工，正式服務時限不滿一季度者;

3、已達到本崗位最高薪級的;

4、調薪當月正辦理離職手續者;

5、因缺勤停職達10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計)

6、本季度內受重大處分者。八、一般員工工資標準的確定 1.崗位工資

2.績效工資績效 3.工齡工資 4.獎金 5.員工福利

七、工資的計算與支付

(一)工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發放時間為次月的15日。

(二)每月工資以30天計算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼/30×(出勤天數+應享有有薪假天數)

(三)下列各項須直接從工資中扣除：

1、社保有關費用;

2、違紀罰款及賠償費用;

3、該月應償還酒店代墊款項;

4、其他應從工資中扣除的費用等。

(四)每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執行。

(五)1、凡每月發生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。

2、凡每月發生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。

八、工資審批權限

1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資

源部審核并報總經理批準后執行。

2、部門副主管級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執行。

3、以上人員變動，須有總經理簽發的任命或經有關部門批準的《人事變動表》才能生效。

第四篇：淺議國有企業薪酬管理體系

淺議國有企業薪酬管理體系

摘 要：在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發展與留住人才最有力的工具，它向員工傳達企業的價值導向，說明什么樣的行為是企業所倡導的，什么樣的行為是企業所不愿看到的。因而建立和發展一種較之傳統薪酬管理體系更科學、公平的薪酬理論和管理體系，對于企業在激烈的市場競爭中獲得生存和競爭優勢尤為重要。

企業薪酬管理體系的建立和完善,關鍵是要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用更科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采取物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,通過改善員工的工作環境和生活質量,來提高員工的滿意度,真正建立起適應本企業特色、具有時代特點和員工需求開放的薪酬管理體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：國有企業;薪酬管理；薪酬管理體系；激勵

知識經濟時代下,人力資源開發和激勵的地位逐漸上升,薪酬發放對于吸引、留住和激勵企業員工,創造高業績,實現企業的利潤收入有著重要意義。對于任何一個企業來說,薪酬都是一種重要的管理工具。要想發揮它對員工的有效激勵作用,則需要企業建立與之相配套的薪酬管理體系。如果說不斷改善企業的薪酬管理體系是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬管理體系就是實現卓越績效的關鍵推動力。把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。

一、薪酬管理體系及其作用

（一）薪酬管理體系概述

1.薪酬的含義

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞和回報。狹義的說，它是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權等。廣義的說，薪酬還包括間接獲得的報仇，如福利。在企業中，員工的薪酬一般是有三部分組成的，一是基本薪酬，二是激勵薪酬，三是間接薪酬。

2.薪酬管理的含義

薪酬管理是經營管理者在組織戰略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理已經在現代市場經濟中成為各國企業人力資源的重要環節，對企業的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。

3.薪酬管理體系的含義

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業的人力資源管理整個系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優勢和較好生存的方向上去。

企業經營者只有站在經營管理的角度，系統性地認識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

（二）企業薪酬管理體系的作用

薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工的需求制定薪酬制度。其作用表現在以下幾個方面。

1.企業薪酬管理體系是體現企業自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。約束機制和激勵機制在企業薪酬管理體系中，發揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系是體現經營者管理思想的基礎。薪酬水平是企業吸引人才、留住人才的保障。企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。薪酬調整機制是聯系員工與企業共同發展的紐帶。企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。、3.企業的薪酬管理體系還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進人力資源的合理流動和配置，直接影響產品的成本。

二、國有企業薪酬管理體系存在的問題及原因分析

（一）國有企業薪酬管理體系存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭咄咄逼人，國有企業的改革已經取得了很大的進展。國有企業在改革的過程中，對薪酬管理體系作用的認識已經經歷了從最

初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。但是，國有企業對薪酬管理體系作用的認識依然存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業充分意識到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬管理體系缺乏系統認識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學依據，考核流于形式，延續了政府主導型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題如下：

1.薪酬整體水平偏低

受國有企業管理機制和歷史傳統影響，國有企業工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業相比，其核心管理崗位和技術崗位員工不具有競爭力。導致員工激勵不夠，不利于企業的發展和效益提升，已經影響到企業的未來發展。

2.薪酬激勵機制不完善

主要表現在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導員工的流向；現在的工資制未體現工資同員工發展和能力提升的相關聯系，不利于員工成長和職業發展，不利于企業競爭力的提升；薪酬晉級空間小；津貼及補貼標準較低；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制。

3.薪酬制度設計不合理

國有企業薪酬管理體系中容易出現的問題是薪酬制度的設計,主要表現在三個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善,績效考核也很完美,但是更多的時候不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。

（二）國有企業薪酬管理體系存在問題原因的分析

薪酬管理是一個使其組織內外環境共同起作用的產物。目前，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入我國，充分利用其雄厚資金實力和優厚待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使我國企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

1.政府對企業的薪酬管理干預過多。我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多數國有企業的工資總格決定權仍由政府等有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

2.平均主義傾向嚴重。改革開放以來，我國在分配方式上打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則。但是，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向，企業員工的平均薪酬水平以及企業經營管理者激勵機制與約束機制不健全。

3.福利涉及缺乏彈性。我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，缺乏一些西方國家的人性化福利項目，如顧問服務、教育培訓福利費、家庭關愛福利費等等。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、國有企業薪酬管理體系的優化策略

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬管理體系，是目前我國很多人事經理和總經理的當務之急。薪酬管理體系的優化是一項復雜而龐大的工程。我國企業可以從以下策略來進行優化。

（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據這種評價的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步：職位評價

職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。

職位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但是國有企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評價，這樣有失準確性和公平性。在一個集團公司的下屬企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同，該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。二是為進行薪酬調查建立統一的職位標準，消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復雜和科學的，是計分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。第三步：建立適合企業業務要求的內部薪酬管理體系

在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資，更多的時候將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。

（二）制定具有競爭力的薪酬水平

企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。企業可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮本企業員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬體系對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。

在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略。

（三）建立技術與管理并重的薪酬管理體系

在傳統等級薪酬管理體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。

該薪酬管理體系運用于研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術骨干、降低接受不良管理者的風險。

（四）推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制

企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制，將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣傳力度

在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦

法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創新，則會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來龍去脈，則會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。

綜上所述，目前國有企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是，必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是，在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。

從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬管理體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效力量。

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第五篇：與您分享企業薪酬管理體系的細節是什么

與您分享企業薪酬管理體系的細節是什么

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

薪酬管理是企業管理中的最敏感話題，同時也是企業管理中的關鍵，建立科學的企業薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。

首先，如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。企業薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

其次、企業薪酬管理的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性。

而職位企業薪酬管理則是根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，周景慧（某全球500強公司培訓總監、中國職場思維導圖研究會鉆石專家）某全球500強公司培訓總監，國內一流的思維導圖專家，從事企業培訓教學與研究16年。45歲。現為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業中高層管理工作經歷及培訓工作經歷，積累了豐富的企業管理和教學經驗。畢生致力于思維導圖與系統思考等思維訓練課程的培訓與研發。滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。

第三、企業薪酬管理水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第四、如果一個企業薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

科學的薪酬管理體系對于企業來說具有很大的作用。很多在發展中的企業由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進而導致其發展的速度非常緩慢。只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。