第一篇：裝飾企業工程部薪酬管理體系n

裝飾工程有限公司

工

程

部

薪

酬

管

理

系

統

工程部薪酬管理系統

工程部作為公司的核心管理部門合理的獎金制度是留住人才的關鍵,獎金太高人員容易自行創業獎金太低留不住人才,綜合各大知名裝飾企業的獎金情況現制定以下獎金制度供參考: 工程部副經理1位 1800元

績效獎金當月按管理產值的0.1‰

例如：當月500萬獎金即5000元總工資6800元當月 分項總監 1500元

八個質檢員提成均按管理產值的0.6‰計算

當月產值500萬獎金即30000元當月工資3750元+1500=5250元 項目經理

項目利潤考核制固定提點加超出利潤分紅的方式

例如：固定提點38%，項目經理核定利潤5%,超出5%部分公司提50%項目經理50%的方式,保障雙方利益

裝飾獎金制度

為體現多勞多的公平原則,根據企業發展現狀及行業同行參考現制定裝飾企業員工獎金制度: 一．總經理: 底薪:2500元

提成:60萬以內X0.6%=3600元 60萬----100萬X0.8%=8000元 100萬及以上X1%=10000元 二．副總： 底薪：1800元

提成：當月60萬X 0.5%=3000元 60---100萬X0.6%=6000元 100萬 X1%=10000元 全年完成獎勵: 1000萬

1500萬

0.1% 1萬

0.2% 3萬

三．工程部經理: 底薪1800元 提成 0.5% 全年完成:1000萬 1500萬

0.1% 1萬

0.2% 3%

四．代理總監: 1．水電總監獎金: 公寓 80元每套

別墅 120元 2．泥工總監: 公寓 80元每套 別墅 120元 3．木工總監: 公寓 100元每套 別墅 160元 4．油漆總監: 公寓 80元每套 別墅 120元

全年完成:1000萬各總監獎勵5000元,1500萬獎勵10000元 以上年終獎金在全年安全生產,整體平均效益不低于26%毛利為前提 五．設計部總監:

底薪1200元+個人設計提成+管理津貼600元+管理獎金60萬 0.2%

100萬以上0.3%

10萬 1.5%

六．主任設計師:底薪1200+管理津貼300元

1200元+管理津貼600元

11萬—30萬 2% 31---50萬 2.5%

10萬 1.5%元

1200元+管理津貼800元

七．設計師: 底薪1000+管理津貼200元

1200元+管理津貼300元1200元+管理津貼400元

11萬—30萬 2% 31---50萬 2.5%

八．業務部：底薪1000元+10萬以內提成3%

底薪1200元+30萬以內提成4% 底薪1500元+50萬及以上5% 業務部公司活動現場登字的業務:3% 九．客服部:底薪1100元 活動業務:20萬以內0.6%

20萬以上1% 個人業務:10萬 1.5% 10萬以上

2%

財務部工資:2000元 業務提成同業務員

十．材料部工資:1200元 十一.后勤部工資:1000元 十二.項目經理:提點30% 十三.工程部業務提成:1%

財務部須知:各部門工資屬保密范圍,工資打入個人工資卡.

第二篇：企業薪酬管理體系診斷.doc

企業薪酬管理體系診斷

隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，很多企業越來越認識到薪酬管理的重要性，但是很多企業在薪酬管理付諸實施時遇到許多困難和阻力，導致薪酬改革的失敗。此時，對企業進行薪酬診斷就顯得迫在眉睫。薪酬診斷可以幫助企業挖掘現有薪酬體系存在的問題和薄弱環節，并分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，從而幫助企業改進現狀、提高組織的薪酬管理水平。可見。科學合理的薪酬診斷是企業能否健康發展的重要前提。通過多年的薪酬診斷咨詢經歷，我們發現了企業在薪酬管理上的一些共性錯誤，在此分享給大家，希望大家有所借鑒。

1、缺乏薪酬戰略規劃

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在這些企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

2、薪酬理念不明確

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。在大多數管理基礎薄弱的企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

3、未注重薪酬的內部公平性

在很多管理基礎薄弱的企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業需要進入到精益管理的階段，這就要求企業在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。

4、薪酬結構不平衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多企業將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

5、薪酬晉升通道單一

在大多數管理基礎薄弱的企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。

6、薪酬與績效脫節，無法掛鉤

在大多數管理基礎薄弱的企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

7、薪酬激勵不及時

由于企業的整體管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。

薪酬診斷可以發現企業薪酬方面存在的問題和薄弱環節，分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進而指導方案實施以解決問題、改進現狀、提高企業的薪酬管理水平。在進行薪酬診斷時，需要我們先對組織的文化進行一個初步的診斷，采用科學合理的辦法，從戰略的角度進行宏觀把握，并在此基礎上對薪酬體系的各個方面進行薪酬診斷。企業只有根據薪酬診斷中發現的問題，不斷對薪酬體系進行改革，才能不斷推進企業向前發展。

第三篇：餐飲公司薪酬管理體系模版

薪酬管理體系

一、制定原則

1．競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

2．公平原則：使企業內部不同職務、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3．激勵原則：企業根據績效管理，形成員工薪酬差距。

二、適用范圍 本公司所有員工

三、薪酬構成

1.企業正式員工薪酬構成

(1)企業管理層薪酬構成=基本工資+職務工資+崗位津貼+生活補貼+績效獎金

(2)員工薪酬構成=基本工資+崗位津貼+生活補貼+工齡工資+績效獎金

2.試用期員工薪酬構成

企業一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。員工試用期工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼+績效獎金(入職后，前15天不予發放)

四、工資系列

1.企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、前廳部門、后廚部門技術配供四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍

行政管理

（1）企業高層領導(總經理、餐飲總監)（2）各分部餐廳經理、廚師長、部門主管

（3）行政部(勤務人員除外)人力資源部、財務部所有職員 技術、涼菜廚師、面點廚師、菜品研發部、技術工程部所有員工、采購部門所有員工 前廳部門：

服務人員收銀人員傳菜人員保潔人員保安人員點菜人員迎賓人員 后廚部門：

切配廚師打荷廚師海鮮養殖員初加工人員洗碗工

五、職務崗位變動后的工資級別確定

1、職務提升：凡被提升為主管以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用二個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。

2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過一個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級;若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變;若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執行。

六、新進店員工等級的確定

1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應技能等級。

2、各專業學校畢業生(職高、大專、本科)直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限(一般為1——3個月)，實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定技能等級，可直接評定技能工資，若變動崗位，則按上述第五點崗位變動的工資規定。

3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用一個月期滿考核之后，按實際技能等級評定。

4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執行。

七、調薪

(一)公司原則上根據經營業績的成長，每季度進行員工調薪。

1、以本季度該員工考核結果為依據;

2、以各崗位級別工資標準為依據。(二)下列情況不在調薪范圍：

1、本季度之內因升職或變動崗位而調薪不滿一季度者;

2、本季度新入職員工，正式服務時限不滿一季度者;

3、已達到本崗位最高薪級的;

4、調薪當月正辦理離職手續者;

5、因缺勤停職達10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計)

6、本季度內受重大處分者。八、一般員工工資標準的確定 1.崗位工資

2.績效工資績效 3.工齡工資 4.獎金 5.員工福利

七、工資的計算與支付

(一)工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發放時間為次月的15日。

(二)每月工資以30天計算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼/30×(出勤天數+應享有有薪假天數)

(三)下列各項須直接從工資中扣除：

1、社保有關費用;

2、違紀罰款及賠償費用;

3、該月應償還酒店代墊款項;

4、其他應從工資中扣除的費用等。

(四)每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執行。

(五)1、凡每月發生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。

2、凡每月發生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。

八、工資審批權限

1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資

源部審核并報總經理批準后執行。

2、部門副主管級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執行。

3、以上人員變動，須有總經理簽發的任命或經有關部門批準的《人事變動表》才能生效。

第四篇：淺議國有企業薪酬管理體系

淺議國有企業薪酬管理體系

摘 要：在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發展與留住人才最有力的工具，它向員工傳達企業的價值導向，說明什么樣的行為是企業所倡導的，什么樣的行為是企業所不愿看到的。因而建立和發展一種較之傳統薪酬管理體系更科學、公平的薪酬理論和管理體系，對于企業在激烈的市場競爭中獲得生存和競爭優勢尤為重要。

企業薪酬管理體系的建立和完善,關鍵是要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用更科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采取物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,通過改善員工的工作環境和生活質量,來提高員工的滿意度,真正建立起適應本企業特色、具有時代特點和員工需求開放的薪酬管理體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：國有企業;薪酬管理；薪酬管理體系；激勵

知識經濟時代下,人力資源開發和激勵的地位逐漸上升,薪酬發放對于吸引、留住和激勵企業員工,創造高業績,實現企業的利潤收入有著重要意義。對于任何一個企業來說,薪酬都是一種重要的管理工具。要想發揮它對員工的有效激勵作用,則需要企業建立與之相配套的薪酬管理體系。如果說不斷改善企業的薪酬管理體系是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬管理體系就是實現卓越績效的關鍵推動力。把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。

一、薪酬管理體系及其作用

（一）薪酬管理體系概述

1.薪酬的含義

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞和回報。狹義的說，它是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權等。廣義的說，薪酬還包括間接獲得的報仇，如福利。在企業中，員工的薪酬一般是有三部分組成的，一是基本薪酬，二是激勵薪酬，三是間接薪酬。

2.薪酬管理的含義

薪酬管理是經營管理者在組織戰略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理已經在現代市場經濟中成為各國企業人力資源的重要環節，對企業的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。

3.薪酬管理體系的含義

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業的人力資源管理整個系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優勢和較好生存的方向上去。

企業經營者只有站在經營管理的角度，系統性地認識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

（二）企業薪酬管理體系的作用

薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工的需求制定薪酬制度。其作用表現在以下幾個方面。

1.企業薪酬管理體系是體現企業自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。約束機制和激勵機制在企業薪酬管理體系中，發揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系是體現經營者管理思想的基礎。薪酬水平是企業吸引人才、留住人才的保障。企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。薪酬調整機制是聯系員工與企業共同發展的紐帶。企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。、3.企業的薪酬管理體系還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進人力資源的合理流動和配置，直接影響產品的成本。

二、國有企業薪酬管理體系存在的問題及原因分析

（一）國有企業薪酬管理體系存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭咄咄逼人，國有企業的改革已經取得了很大的進展。國有企業在改革的過程中，對薪酬管理體系作用的認識已經經歷了從最

初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。但是，國有企業對薪酬管理體系作用的認識依然存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業充分意識到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬管理體系缺乏系統認識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學依據，考核流于形式，延續了政府主導型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題如下：

1.薪酬整體水平偏低

受國有企業管理機制和歷史傳統影響，國有企業工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業相比，其核心管理崗位和技術崗位員工不具有競爭力。導致員工激勵不夠，不利于企業的發展和效益提升，已經影響到企業的未來發展。

2.薪酬激勵機制不完善

主要表現在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導員工的流向；現在的工資制未體現工資同員工發展和能力提升的相關聯系，不利于員工成長和職業發展，不利于企業競爭力的提升；薪酬晉級空間??；津貼及補貼標準較低；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制。

3.薪酬制度設計不合理

國有企業薪酬管理體系中容易出現的問題是薪酬制度的設計,主要表現在三個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善,績效考核也很完美,但是更多的時候不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。

（二）國有企業薪酬管理體系存在問題原因的分析

薪酬管理是一個使其組織內外環境共同起作用的產物。目前，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入我國，充分利用其雄厚資金實力和優厚待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使我國企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

1.政府對企業的薪酬管理干預過多。我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多數國有企業的工資總格決定權仍由政府等有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

2.平均主義傾向嚴重。改革開放以來，我國在分配方式上打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則。但是，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向，企業員工的平均薪酬水平以及企業經營管理者激勵機制與約束機制不健全。

3.福利涉及缺乏彈性。我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，缺乏一些西方國家的人性化福利項目，如顧問服務、教育培訓福利費、家庭關愛福利費等等。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、國有企業薪酬管理體系的優化策略

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬管理體系，是目前我國很多人事經理和總經理的當務之急。薪酬管理體系的優化是一項復雜而龐大的工程。我國企業可以從以下策略來進行優化。

（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據這種評價的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步：職位評價

職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。

職位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但是國有企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評價，這樣有失準確性和公平性。在一個集團公司的下屬企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同，該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。二是為進行薪酬調查建立統一的職位標準，消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復雜和科學的，是計分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。第三步：建立適合企業業務要求的內部薪酬管理體系

在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資，更多的時候將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。

（二）制定具有競爭力的薪酬水平

企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。企業可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮本企業員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬體系對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。

在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略。

（三）建立技術與管理并重的薪酬管理體系

在傳統等級薪酬管理體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。

該薪酬管理體系運用于研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術骨干、降低接受不良管理者的風險。

（四）推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制

企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制，將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣傳力度

在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦

法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創新，則會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來龍去脈，則會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。

綜上所述，目前國有企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是，必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是，在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。

從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬管理體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效力量。

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第五篇：與您分享企業薪酬管理體系的細節是什么

與您分享企業薪酬管理體系的細節是什么

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

薪酬管理是企業管理中的最敏感話題，同時也是企業管理中的關鍵，建立科學的企業薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。

首先，如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。企業薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

其次、企業薪酬管理的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性。

而職位企業薪酬管理則是根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，周景慧（某全球500強公司培訓總監、中國職場思維導圖研究會鉆石專家）某全球500強公司培訓總監，國內一流的思維導圖專家，從事企業培訓教學與研究16年。45歲?，F為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業中高層管理工作經歷及培訓工作經歷，積累了豐富的企業管理和教學經驗。畢生致力于思維導圖與系統思考等思維訓練課程的培訓與研發。滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。

第三、企業薪酬管理水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第四、如果一個企業薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

科學的薪酬管理體系對于企業來說具有很大的作用。很多在發展中的企業由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進而導致其發展的速度非常緩慢。只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。