第一篇：xxx大酒店薪酬管理體系制度

xxx大酒店薪酬體系管理制度

一、總則：

1、為了體現公平及按勞取酬的原則，根據《勞動法》和國家有關政策規定，結合酒店的實際情況，經酒店管理層審議通過，經執行董事批準，特制定本制度，自2012年1月1日開始執行。

2、酒店工資標準的制度，主要依據外部均衡調查。

a、行政人事定期通過各種渠道了解同行業，同職位工資水平相關信息，形成酒店薪資調查表，以此作為酒店制定工資標準的主要依據；

b、薪資的外部均衡調查每年進行一次。根據外部均衡調查結果，結合酒店經營狀況及員工績效考評情況，酒店工資實行動態管理；

3、本制度實行的方向：按效分配，唯才是用，唯功是賞的薪酬分配原則。

4、本制度適用于酒店所有聘用員工。

二、工資的結構：

酒店采用以崗位等級工資為主的結構工資制度體系。詳見附表《員工工資結構表》：員工工資收入＝基本工資+崗位津貼+工齡工資+考核工資+補貼（員工餐和通訊）

1、基本工資：依據地區最低生活標準是基本工資加餐補之和；

2、崗位津貼：依據擔任的職務，崗位職責、技能、工作性能而確定；

3、考勤工資：根據每月應出勤的天數來計算；

4、工齡工資：依據員工在酒店服務的年資，(含試用期)計算的每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年 1月1日起算調整一次，在酒店服務滿一年的員工，均可享受工齡津貼50元/月，并逐年按此標準遞增，工齡工資最高200——400元，超出此數，酒店另外補貼；

5、考核工資：根據員工每月在酒店的業務技能及服務標準等綜合考核而浮動(上、下)進行調整；

6、補貼:員工餐補每天10元×30天＝300元（含試用期員工）扣除拔入食堂用于員工餐，通訊補貼以部門經理、主管、領班、維修技術人員、庫管、人事、銷售代表職務崗位等級職責而確定補貼級別。

三、工資級別：

1、酒店本著公平公正的原則，根據每位員工的資歷和貢獻，將全酒店職能部門所有崗位自上而下劃為B、C、D、F、G、H、I計8個等級，每等級分為5個級別考核遞升，管理人員以現狀職務確定工資等級級別，職工以現有崗位確定相應的工資等級級別；

2、等級級別工資每升一級體現在工資結構中的基本工資30%、崗位津貼30%、考核工資40%；

3、各等級的0級為試用期（1—3月）,I級為經考核合格后的轉正工資；

4、酒店等級工資情況詳見附表《酒店員工工資等級表》。

四、職務崗位變動后的工資級別確定：

1、職務提升：凡被提升為領班以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用三個月，享受該職務等級試用期工資待遇（與入職試用期計算方式同），經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別；

2、崗位變動:凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過三個月試用期，試用期間，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級，則按現實崗位執行，高出部分不予保留，試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執行。

五、新進酒店員工等級的確定：

1、新招員工：招入本酒店后經1-3月試用期滿考核合格轉正后，按其工作能力，納入相

關崗位等級。

2、各專業學校畢業生（職高、大專、本科）直接來本酒店學習，根據酒店與學校簽訂的合同，實習生級別確定生活補助標準，按實習合同期限（一般為6各月以上），實習期滿，愿

留酒店工作的，根據所在崗位確定等級，可直接進入崗位等級工資，若變動崗位，則按第四

項變動崗位的工資規定。

六、調薪：

（一）酒店原則上根據經驗業績的成長及外部均衡調查結果，每年6月份進行員工調薪：

1、以本年度該員工考核結果為依據；

2、以各崗位級別工資標準為依據；

3、參照外部均衡調查結果為基礎。

（二）下列情況不在調薪范圍：

1、以每年6月30日為限，一年之內升職或變動而調查不滿一年者；

2、當年新入職員工，正式服務年限不滿一年者；

3、已達到本崗位最高薪級的；

4、調薪當月正辦理辭職手續者；

5、因缺勤停職達1個月以上者（缺勤、病假和事假等，按實際天數累積，礦工按10倍

天數累積）；

6、本年度內書面通報懲罰或以上處分者。

七、工資的計算與支付：

（一）等級工資一月為計算期，從每月1日至每月的最后一天，工資發放時間為每月10日

發放上月工資（若遇節假日順延發放）

（二）每月以30天計算，每享有薪假期4天

（三）下列各項須直接從工資中扣除：

1、個人所得調節稅；

2、社保有關費用；

3、員工餐補貼（用于工作期間工作餐費）；

4、違紀罰款及賠償費用；

5、該月應償還酒店代墊款項；

6、其他應從工資中扣

（四）每月考勤工資扣除按《考勤管理制度》執行扣除的費用；

（五）人事薪資變動

1、凡每月發生的人事薪資變動，經考核合格晉升工資的，均從總經理簽批之日算起。

2、凡每月發生的人事薪資變動，經考核合格轉正的，均經總經理簽批后從轉正期之日算

起。

八、工資審批權限：

1、主管級以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門經理根據編制工資標準和

實際工資需要，進行考核，提出意見報行政人事審核，并報總經理簽批后執行；

2、部門經理及以上管理人員等級工資的確定，根據部門經理任職命令，行政人事負責執

行；

3、以上人員變動，須有總經理簽發的任命或經有關部門的批準的《人事變動表》經總經

理簽批，才能生效。

九、福利：

(一)社會保險（醫療保險、養老保險等）：

1、員工轉正后按國家相關規定執行，酒店給予辦理；

2、員工自繳的部分社保將從員工薪資中扣除。

（二）其他福利：

1、員工婚嫁：符合法定婚齡的員工憑結婚證書可申請3天帶薪（基本工資）婚假。晚婚

員工給予5天帶薪（基本工資）婚假。

2、員工生日：酒店在每月組織一次員工生日聚會，酒店領導贈送賀卡；

3、凡在酒店滿一年的員工，每年統一體檢辦理健康證，費用由酒店予以支付；

4、節假日加班按國家規定執行天數，加班費計算公式基本工資÷30天×實際加班天數，凡平常員工加班予以采取補休的方式，若在員工離開時未補休完假，則按實際天數予以補發

加班工資（計算類同）；

5、員工產假：女員工正常分娩給予員工三十天帶薪(基本工資)產假；難產增加5天；

6、員工喪假：員工直接親屬(配偶、配偶雙方父母、子女)喪事，給予員工3天帶薪(基

本工資)喪假；

7、員工年假：服務酒店凡滿一年的員工，均可享受5天帶薪（基本工資）年假，每年遞

增一天，最高為12天；

8、年終獎：按員工一年的平均等級工資標準（扣除餐補），在春節前加發一月工資，工

作不滿一年的按年平均崗位等級工資÷12月×實際工作月數，（含試用期，其中減除事假，礦工天數）。

十、績效工資（附加）：

（一）與績效工資有關的考核指標：

1、月份營業收入指標數；

2、月份成本率；

3、月份費用率；

4、月份利潤率或利潤總數；

5、月份其他標準（或特殊部門的單獨指標）。

特別說明：上述考核指標，將視酒店管理成熟穩定，適時推進。

（二）與績效工資有關的被考核人員的范圍：

1、部門經理以上級人員；

2、部門主管以上級人員；

3、部門領班以上級人員；

4、全體員工；

特別說明：從上到下，逐層推進，直到細化，覆蓋全酒店。

（三）、考核方案（待擬，詳見《酒店績效工資方案》）。

十一、附則：

1、本制度由行政人事負責解釋和修改。

2、本制度報總經理簽字生效。

3、本制度自2012年1月1日起執行。

附表：《員工工資結構表》、《酒店員工工資等級表》

xxx大酒店綜合部行政人事

第二篇：XX大酒店各級職務薪酬制度

酒店薪酬制度

一薪酬管理的目標

為了穩定酒店員工隊伍充并分調動員工的工作積極性和創造性，建立由基本工資、崗位補貼、加班工資、效益獎金四部分組成的動態的工資分配體系，促進酒店保持及提供優質服務，增強員工的歸屬感、責任感和使命感，為酒店的持續穩定發展提供高質高效的人力資源保障。

二酬薪制定的依據

a)依據酒店發展需要，通過和酒店各部門進行充分磋談，b)平、及學歷等核定其工資。

c)參考深圳、東莞、廣州地區2004年同行業四星、區和行業

d)

三薪酬管理的權限

本管理制度適用于酒店各級員工。原則并和用人部門充分溝通后，上浮二級需報總經理審批。并知會董事長。

四

五

a)工資的定義：本制度所指工資是指針對酒店各工作崗位所設定。

b)員工工資分為：基本工資＋崗位補貼＋加班工資＋效益獎金，按月計發。其中：基本工資不低于深圳市公布的最低工資標準。崗位補貼、加班工資、效益獎金按照薪酬結構，根據不同的部門不同崗位級別確定。

c)因服務行業的特點，酒店將每月不能休息的假期計發在工資內，所有員工的工資已含加班工資。

d)部門C級經理及以上級別人員以完成整日任務為履行職責，其薪酬已考慮了加班加點工資部分，因此，該部分人員原則上不再另計加班費。確實因現實原因需要加班的，需嚴格按酒店《加班工作申請》執行，一律以補假的方式解決。特殊情況需要補發加班工資的，需報總經辦審批，并且一律按此公式計算加班工資：（基本工資＋崗位補貼）÷30天×實際加班天數﹦加班工資。主管級及以下員工本酒店可按營業需要而要求員工加班，為規范員工加班程序，杜絕因效率低下導致耗時工作，在非緊急情況下，《加情況下必須超時工作而未及申請，公室職員，市場營銷部屬下員工的超時工作不可獲得補薪或補假。月或下個月消化，如無特別說明，確因特殊原因無法休完積假的員工，可以安排補薪或要求部門在合適的時間進行補休，主管級及以下員加班一律按此公式計算加班工資：工資總額÷30

六

a)工資的核（套）定原則上員工入職按各部門起薪點套定工資，按各部門的起薪點有上浮技能、職酒店總經理薪酬由酒店管理公司董事會議定執行。

b)（套）定工資。員工試用期一般為三個月，酒店根據員工試用期的表現，可酌情延長或縮短試用期（延長最長不超過3個月），員工完成試用期時間以每月15號來界定，在每月15號之前（包括15號）員工完成試用期的，員工工資調整從當月初生效，15號以后完成試用的員工從下月初生效。員工完成試用期后由人力資源部按照《崗位工資標準》套定試用期后工資。原則上完成試用期只能上浮一級工資。（各部門工資起薪點詳見各部門工資方案）

c)晉級工資：員工晉級是指在同一職位中提升工資級別，員工晉級原則上逐級進行，所有

部門員工晉級

調薪必須在完成試用期后滿6個月方能進行（既員工第一次晉級時間間隔不得少于9個月），完成試用且滿6個月后，部門可根據員工表現對員工進行考核并報人力資源部進行晉級加薪申請，人力資源部與部門共同考核后，對符合晉級加薪條件的員工附《員工評估表》連同《人事變動單》一起報總經理審批。部門負責人晉級由總經辦提出；員工晉級一般由部門負責人提出申請，第一次晉級后，每滿6個月可由部門提出晉級申請，不接受員工個人申請，是否特殊情況報總經理審批。

d)晉升工資：

員工晉升是指從低一級職位晉升到高一級職位，的機會。拔員工晉升。工作表現優秀，在本崗位成績突出，業務熟練為理由做為其晉升的條件。《崗位工資標準》該無論晉級或晉升，必須通過工作績效考評。e)

（13個月）

（21年）

（3（有效期3個月）

（41年）

將延長上述時間后，部門方能對其提出晉升或晉級的申請。

f)部門對符合晉升或晉級條件的員工申請調整時，每月調整人數不能超過部門總人數的10%。

g)調職工資：員工在本崗位連續工作6個月以上，并無書面警告在案者，員工可自身提出調職或酒店因崗位需要將其調往其他崗位任職。當員工調職時，試用期為一個月，試用合格后其工資級別也作相應調整：當該員工工資低于該崗位最低級別工資時，按該崗位最低工資

級別套定其工資標準。當該員工工資高于其崗位最低工資級別時暫不調整其工資級別。如試用不合格，酒店可根據實際情況重新調配或做其他相關處理。

h)自人力資源部報總經辦審定的生效之日起，試用期內晉職員工享受該級別的職級福利待遇標準，試用合格后員工享受晉職或晉級后的工資標準。人力資源部每月將晉職或晉級員工名單在酒店公告欄公布。

i)員工工資調整的種類有：轉正工資、晉級工資、晉升工資、調職工資。特殊情況調薪必須請示總經理。

七工資的支付管理

a)；員30月1日開始到12月31日止。

bc）工資發放程序具體如下：

下月個工作日

各級領導審核、批準

財務部發放15

d

八a)

b)

九獎金

a

b）具體實施細則由人力資源部及財務部協助制定。

十本制度由人力資源部制訂及修改，經財務部審核，報總經理及董事會批準執行，解釋權歸人力資源部。

第三篇：餐飲公司薪酬管理體系模版

薪酬管理體系

一、制定原則

1．競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

2．公平原則：使企業內部不同職務、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3．激勵原則：企業根據績效管理，形成員工薪酬差距。

二、適用范圍 本公司所有員工

三、薪酬構成

1.企業正式員工薪酬構成

(1)企業管理層薪酬構成=基本工資+職務工資+崗位津貼+生活補貼+績效獎金

(2)員工薪酬構成=基本工資+崗位津貼+生活補貼+工齡工資+績效獎金

2.試用期員工薪酬構成

企業一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。員工試用期工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼+績效獎金(入職后，前15天不予發放)

四、工資系列

1.企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、前廳部門、后廚部門技術配供四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍

行政管理

（1）企業高層領導(總經理、餐飲總監)（2）各分部餐廳經理、廚師長、部門主管

（3）行政部(勤務人員除外)人力資源部、財務部所有職員 技術、涼菜廚師、面點廚師、菜品研發部、技術工程部所有員工、采購部門所有員工 前廳部門：

服務人員收銀人員傳菜人員保潔人員保安人員點菜人員迎賓人員 后廚部門：

切配廚師打荷廚師海鮮養殖員初加工人員洗碗工

五、職務崗位變動后的工資級別確定

1、職務提升：凡被提升為主管以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用二個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。

2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過一個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級;若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變;若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執行。

六、新進店員工等級的確定

1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應技能等級。

2、各專業學校畢業生(職高、大專、本科)直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限(一般為1——3個月)，實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定技能等級，可直接評定技能工資，若變動崗位，則按上述第五點崗位變動的工資規定。

3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用一個月期滿考核之后，按實際技能等級評定。

4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執行。

七、調薪

(一)公司原則上根據經營業績的成長，每季度進行員工調薪。

1、以本季度該員工考核結果為依據;

2、以各崗位級別工資標準為依據。(二)下列情況不在調薪范圍：

1、本季度之內因升職或變動崗位而調薪不滿一季度者;

2、本季度新入職員工，正式服務時限不滿一季度者;

3、已達到本崗位最高薪級的;

4、調薪當月正辦理離職手續者;

5、因缺勤停職達10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計)

6、本季度內受重大處分者。八、一般員工工資標準的確定 1.崗位工資

2.績效工資績效 3.工齡工資 4.獎金 5.員工福利

七、工資的計算與支付

(一)工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發放時間為次月的15日。

(二)每月工資以30天計算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼/30×(出勤天數+應享有有薪假天數)

(三)下列各項須直接從工資中扣除：

1、社保有關費用;

2、違紀罰款及賠償費用;

3、該月應償還酒店代墊款項;

4、其他應從工資中扣除的費用等。

(四)每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執行。

(五)1、凡每月發生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。

2、凡每月發生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。

八、工資審批權限

1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資

源部審核并報總經理批準后執行。

2、部門副主管級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執行。

3、以上人員變動，須有總經理簽發的任命或經有關部門批準的《人事變動表》才能生效。

第四篇：淺議國有企業薪酬管理體系

淺議國有企業薪酬管理體系

摘 要：在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發展與留住人才最有力的工具，它向員工傳達企業的價值導向，說明什么樣的行為是企業所倡導的，什么樣的行為是企業所不愿看到的。因而建立和發展一種較之傳統薪酬管理體系更科學、公平的薪酬理論和管理體系，對于企業在激烈的市場競爭中獲得生存和競爭優勢尤為重要。

企業薪酬管理體系的建立和完善,關鍵是要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用更科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采取物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,通過改善員工的工作環境和生活質量,來提高員工的滿意度,真正建立起適應本企業特色、具有時代特點和員工需求開放的薪酬管理體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：國有企業;薪酬管理；薪酬管理體系；激勵

知識經濟時代下,人力資源開發和激勵的地位逐漸上升,薪酬發放對于吸引、留住和激勵企業員工,創造高業績,實現企業的利潤收入有著重要意義。對于任何一個企業來說,薪酬都是一種重要的管理工具。要想發揮它對員工的有效激勵作用,則需要企業建立與之相配套的薪酬管理體系。如果說不斷改善企業的薪酬管理體系是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬管理體系就是實現卓越績效的關鍵推動力。把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。

一、薪酬管理體系及其作用

（一）薪酬管理體系概述

1.薪酬的含義

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞和回報。狹義的說，它是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權等。廣義的說，薪酬還包括間接獲得的報仇，如福利。在企業中，員工的薪酬一般是有三部分組成的，一是基本薪酬，二是激勵薪酬，三是間接薪酬。

2.薪酬管理的含義

薪酬管理是經營管理者在組織戰略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理已經在現代市場經濟中成為各國企業人力資源的重要環節，對企業的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。

3.薪酬管理體系的含義

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業的人力資源管理整個系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優勢和較好生存的方向上去。

企業經營者只有站在經營管理的角度，系統性地認識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

（二）企業薪酬管理體系的作用

薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工的需求制定薪酬制度。其作用表現在以下幾個方面。

1.企業薪酬管理體系是體現企業自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。約束機制和激勵機制在企業薪酬管理體系中，發揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系是體現經營者管理思想的基礎。薪酬水平是企業吸引人才、留住人才的保障。企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。薪酬調整機制是聯系員工與企業共同發展的紐帶。企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。、3.企業的薪酬管理體系還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進人力資源的合理流動和配置，直接影響產品的成本。

二、國有企業薪酬管理體系存在的問題及原因分析

（一）國有企業薪酬管理體系存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭咄咄逼人，國有企業的改革已經取得了很大的進展。國有企業在改革的過程中，對薪酬管理體系作用的認識已經經歷了從最

初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。但是，國有企業對薪酬管理體系作用的認識依然存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業充分意識到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬管理體系缺乏系統認識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學依據，考核流于形式，延續了政府主導型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題如下：

1.薪酬整體水平偏低

受國有企業管理機制和歷史傳統影響，國有企業工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業相比，其核心管理崗位和技術崗位員工不具有競爭力。導致員工激勵不夠，不利于企業的發展和效益提升，已經影響到企業的未來發展。

2.薪酬激勵機制不完善

主要表現在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導員工的流向；現在的工資制未體現工資同員工發展和能力提升的相關聯系，不利于員工成長和職業發展，不利于企業競爭力的提升；薪酬晉級空間小；津貼及補貼標準較低；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制。

3.薪酬制度設計不合理

國有企業薪酬管理體系中容易出現的問題是薪酬制度的設計,主要表現在三個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善,績效考核也很完美,但是更多的時候不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。

（二）國有企業薪酬管理體系存在問題原因的分析

薪酬管理是一個使其組織內外環境共同起作用的產物。目前，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入我國，充分利用其雄厚資金實力和優厚待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使我國企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

1.政府對企業的薪酬管理干預過多。我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多數國有企業的工資總格決定權仍由政府等有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

2.平均主義傾向嚴重。改革開放以來，我國在分配方式上打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則。但是，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向，企業員工的平均薪酬水平以及企業經營管理者激勵機制與約束機制不健全。

3.福利涉及缺乏彈性。我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，缺乏一些西方國家的人性化福利項目，如顧問服務、教育培訓福利費、家庭關愛福利費等等。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、國有企業薪酬管理體系的優化策略

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬管理體系，是目前我國很多人事經理和總經理的當務之急。薪酬管理體系的優化是一項復雜而龐大的工程。我國企業可以從以下策略來進行優化。

（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據這種評價的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步：職位評價

職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。

職位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但是國有企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評價，這樣有失準確性和公平性。在一個集團公司的下屬企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同，該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。二是為進行薪酬調查建立統一的職位標準，消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復雜和科學的，是計分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。第三步：建立適合企業業務要求的內部薪酬管理體系

在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資，更多的時候將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。

（二）制定具有競爭力的薪酬水平

企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。企業可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮本企業員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬體系對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。

在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略。

（三）建立技術與管理并重的薪酬管理體系

在傳統等級薪酬管理體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。

該薪酬管理體系運用于研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術骨干、降低接受不良管理者的風險。

（四）推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制

企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪機制和股權激勵機制，將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣傳力度

在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦

法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創新，則會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來龍去脈，則會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。

綜上所述，目前國有企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是，必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是，在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。

從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬管理體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效力量。

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第五篇：醫院全面薪酬管理體系

醫院全面薪酬管理體系

未來的人才競爭必然是全球性國際化的競爭，未來人力資源管理的重點也必然是對優秀人才的爭奪與凝聚。現在，只要我們翻開衛生行業的報紙，打開有關醫院的網站，“誠招英才”、“招聘骨干”的廣告就會鋪天蓋地而來，招聘專業也不再僅僅局限于醫療技術人才，管理人才的招聘在持續升溫，人力資源、市場營銷、財務統計、網絡工程師也都納入了醫院招聘的視野。醫療市場的競爭迫使醫院必須重視人力資源管理領域的變革，并且根據醫院的發展不斷地進行人力資源管理創新，使得人力資源管理真正成為醫院發展的“驅動器”和“潤滑劑”。

幾乎沒有哪個公司或組織對自己的薪酬體系感到滿意，醫療單位也是如此。在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地納入到薪酬體系中去。經濟薪酬和非經濟薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路，這就是目前提倡的全面薪酬管理體系。

一、全面薪酬體系的主要特性

與傳統薪酬相比，全面薪酬體系具有以下幾個方面的特性：

（一）整體性

全面薪酬管理考慮薪酬的整體性，它著眼于可能影響企業績效的各種付薪因素，運用所有各種可能的薪酬元素——固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經濟薪酬等來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對于企業戰略的支持功效。

（二）激勵性

全面薪酬管理關注企業的經營業績，是企業價值觀、績效期望以及績效標準的傳播者，它強調通過薪酬系統將企業的價值觀、使命、戰略規劃以及企業的未來前景傳遞給員工，它對與企業目標保持一致的結果和行為給予報酬。讓那些績效足以讓企業滿意以及績效優異的人得到經濟回報；對于績效不足者，則會誘導他們離開企業。實際上，關注績效是全面薪酬體系的一個至關重要的特征。

（三）靈活性

全面薪酬體系認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳的薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足企業對靈活性的要求，從而幫助企業更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。

（四）戰略導向性

與傳統薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了一些傳統的管理舉措；但全面薪酬體系非

常強調的一點是，薪酬體系的設計必須取決于企業的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。

全面薪酬體系不僅能夠提高薪酬的質量，而且擴充了薪酬的內容。通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起伙伴關系，讓員工享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。

二、全面薪酬管理體系的基本內涵

全面薪酬體系可以用一個等式表達出來，即：

全面薪酬=經濟薪酬+非經濟薪酬

=（直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性經濟薪酬）+非經濟薪酬

=［（固定薪酬+可變薪酬）+（法定福利+彈性福利）+非貨幣性經濟薪酬 ］+ 非經濟薪酬

（一）固定薪酬

指員工因完成工作而得到周期性發放的經濟性報酬，其數額相對固定。企業通常為組織中的各職位確定相對價值，結合勞動力市場的供求關系并根據員工的技術水平、所付出的努力程度、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等因素來確定固定工資的金額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，它反映了整個組織的文化和氛圍，是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎。它具有保障性的特點，同時也應符合國家或當地政府現行的最低工資標準。

（二）可變薪酬

可變薪酬是指員工因達到某一既定的工作目標而得到的獎勵，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對固定工資的調整。不穩定性是可變薪酬的特征。全面薪酬體系非常強調可變薪酬的運用。這是因為，與固定薪酬相比，更容易通過調整可變薪酬來反映企業戰略目標的變化。面向廣大員工實行的可變薪酬計劃，能夠對員工和企業所面臨的動態環境做出靈活的反應，不僅對員工所達成的績效提供了獎勵，而且在企業經營不利時能有效控制企業的成本開支。多種可變薪酬形式的靈活運用及由此而產生的激勵性和靈活性，也是全面薪酬戰略的一個重要特征。

（三）間接薪酬

間接薪酬是固定薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。它也是針對企業的績效并且強調企業目標的實現，企業應重視對間接薪酬成本的管理，實行合理的福利成本分攤。目前已有越來越多的企業在彈性福利部分增加福利品種，提高員工的福利選擇權。

1、法定福利

法定福利是指法律法規規定的企業必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收入和幫助家庭度過難關。法定福利適用于所有企業。

2、彈性福利

企業一般都還會額外提供一套符合自己實際的非法定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必要補充，稱之為彈性福利。如：保障計劃（包括補充退休金計劃、健康保障計劃等），非工作時間報酬（指企業為員工提供帶薪假期）以及企業為員工及其家庭提供補助（包括培訓費報銷、支付交通費用或提供班車、住房福利、飲食福利和彈性工作制等）。

（四）非貨幣性經濟薪酬

非貨幣性經濟薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、上級的贊美和肯定等。這里的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品，這些工作設施大到整個企業的整體環境，小到工作區域內的設施，如復印機、電腦、通訊設備、辦公桌椅、個人工作用品等。而企業塑造良好的工作氛圍、工作關系及體現企業的認可和尊重等的常用形式有：通過社交增進感情、旅游獎勵、各種榮譽獎等。

（五）非經濟薪酬

非經濟薪酬相對于經濟薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和社會影響力等。企業可以通過工作設計、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工作本身得到最大的滿足。

三、全面薪酬體系設計的步驟

醫院在設計薪酬體系時，首先通過對企業戰略的分析來制定薪酬策略，綜合考慮醫院因素（戰略目標、績效、文化）、員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、崗位因素以及勞動力市場價格等多種因素，運用所有各種可能的薪酬元素——固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經濟薪酬等來使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，發揮薪酬對于企業戰略的支持功效。要設計一個戰略導向的全面的薪酬系統，一般要經歷幾個關鍵步驟，詳細說明如下：

（一）從戰略角度來確定醫院薪酬策略

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目的；否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。醫院必須從企業戰略的角度（包括對職工本性的認識，企業核心價值觀及企業發展目標等）進行分析，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并對薪酬模式、薪酬結構及薪酬水平做出選擇。這個步驟非常關鍵。薪酬策略的制定包含水平策略、結構策略和模式策略等幾個方面。企業可選擇的薪酬水平策略包括市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略或混合薪酬策略；薪酬結構策略有高彈性、高穩定及調和型模式；薪酬模式有以職位中心、以能力為中心及以業績為中心三種模式。具體實施中究竟選擇哪種策略模式，醫院應具體情況具體分析。

（二）職位分析與職位評價

職位分析主要是進行工作的重新設計，消除不必要的職位，制定崗位規范，形成組織結構圖與崗位說明書。

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同醫院間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以崗位說明書為依據。評價崗位的相對價值大多采用點值因素法，即依據評價要素確定其點數，然后加以匯總，再根據總點數確定崗位等級。

（三）確定薪酬結構與水平

薪酬結構是指醫院內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。薪酬結構設計就是把醫院各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使醫院內所有工作的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，從而保證了醫院薪酬體系的內在公平性。然后將眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定醫院內每一個職務具體的薪酬范圍。

（四）市場薪酬調查

市場薪酬調查的目的是為了參照本地區、本行業的薪酬狀況，制定和調整醫院的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力，保證醫院薪酬體系的外在公平性。薪資調查的主要內容：薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結構與崗位設置等。

（五）可變薪酬設計

可變薪酬可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。短期激勵計劃有：利潤分享計劃、收益分享計劃、風險分享計劃等；長期激勵計劃主要有：員工持股計劃、股票期權計劃等。因為與固定薪酬相比，調整可變薪酬更容易反映出組織目標的變化，使薪酬更具戰略導向性，故全面薪酬體系非常強調可變薪酬的運用。

（六）福利品種設計

由于福利涉及企業中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業發展水平的福利制度，是企業和全體員工共同關心的問題。現行的福利產品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著時代的發展，員工需求將愈多元化，不同員工會有不同的需求和愛好，采用統一的福利形式已不能夠滿足多數人的要求，人力資源部門就要加大彈性福利產品的開發，提供多樣化的福利產品，提高員工的福利選擇權，使福利的效用最大化，增強員工對企業的向心力。在實際工作中，福利的水平與福利的形態都產生激勵作用，同時彈性福利非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

（七）評估非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬

非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環境、工作氛圍、工作中人際關系以及從工作本身所獲得的心理收入。設計薪酬必須考慮到這些影響員工工作情緒的軟硬件因素。對作為知識分子的醫護人員，醫院除給予較好的薪酬待遇外，還強調和突出“人本管理”，從關心人，理解人，尊重人的角度，多考慮醫護人員從工作中獲得的心理收入。這樣才能發揮薪酬的整體作用，從而獲得員工對醫院的忠誠。

1、醫院通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更富吸引力與趣味性，如：安排醫生多開設健康講座；到基層、社區醫院開專家門診；住院醫師與門診醫師的崗位輪班；外聘為醫科大學、中醫學院的兼職教授等。

2、醫院為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的醫生到大醫院進修；建立先進的醫院圖書館、電教室供員工使用；開設全科門診，擴大專科醫生的知識面。

3、醫院在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，如：通過建立科室責任制，自由組合醫療團隊等方法來擴大醫生的工作自主權；成立績效考核委員會、藥械采購委員會、醫院決策委員會等賦予員工參與決策的機會。

（八）薪酬體系的整體評估與控制

在建立了薪酬體系之后，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。在薪酬制度的執行過程中，醫院管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰略與醫院的整體發展戰略趨于一致。企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的監督、評價、修正和控制等管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。

醫院的競爭歸根到底是人才的競爭，一個醫院需要有競爭力的薪酬來吸引人才與留住人才，否則員工就可能去其他醫院尋找發展機會，而人才的獲得遠比醫療設備的購買、資金的投入更艱難。因此科學合理的全面薪酬體系是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。