第一篇：薪酬制度比較

幾種常用薪酬制度的優(yōu)劣比較

科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、對績效工資制度的評價績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同

地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度

HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)“玩轉(zhuǎn)”調(diào)薪

A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調(diào)薪時期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度…… B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個過程中反反復(fù)復(fù)要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。調(diào)薪，是企業(yè)進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔“調(diào)薪”的責任，因為每次調(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標準，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對A公司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和B公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ) A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是什么呢？科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標準”，從企業(yè)實踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。1．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條 任何一個企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總?cè)斯こ杀?當期銷售額。一個較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營條件變化不大時，人工成本率應(yīng)該是一個常數(shù)（表1是企業(yè)總?cè)斯こ杀九c銷售額比例的關(guān)系，供大家參考）。表1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。2．建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈 企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實行市場領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例中 B公司應(yīng)該實行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標準略高于市場評價水平；如果企業(yè)實行的是市場對應(yīng)策略（案例中A公司應(yīng)該實行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。3．建立決定員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈 員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現(xiàn)，與擔任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個薪資價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個人價值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)個人價值的評估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價值制定崗位價值部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)崗位等級的晉升規(guī)則，制定崗位等級的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調(diào)薪規(guī)則。案例中B公司是一家具有相當管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個價值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。4．附加規(guī)則 在分別建立了

調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關(guān)的強制性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù) 案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢？筆者認為，管理的藝術(shù)簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。

1．前期溝通，影響高層支持并堅持調(diào)薪規(guī)則的實施 HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報告與投訴，堅持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報。通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會出現(xiàn)總經(jīng)理面對調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。2．會議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則 會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點強調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會議開始時，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報告表，并指導(dǎo)如何填寫。在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會重視起對調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認可，便會更加主動地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。3．書面報告，提升相關(guān)人員的重明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則的動作，另一方面，也可以進一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負責人負責填寫。對回收的調(diào)薪建議報告，人力資源部負責對照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。

3．列入考核，提升部門主管的責任意識 調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己責任和義務(wù)。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔的職責，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責任，按照調(diào)薪政策與

依據(jù)，客觀公正地填報調(diào)薪建議報告的責任，以及必須遵守調(diào)薪相關(guān)政策與規(guī)定的責任。同時，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關(guān)責任列入部門主管績效考核計劃表，從而，提高各部門主管對調(diào)薪工作的責任意識，督促部門主管落實調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋的責任，保持調(diào)薪的公正。人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應(yīng)用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關(guān)職責落實到各部門主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理都將積極的、客觀的配合HR部門做好調(diào)薪的工作，而不是提供不負責任的調(diào)薪名單或不負責任的鼓動下屬越級投訴。4．設(shè)立投訴渠道，有效引導(dǎo)員工不滿 調(diào)薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調(diào)對于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡(luò)公告、或平面公告的形式強調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。案例中A公司和B公司如果設(shè)立并公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現(xiàn)有些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即使還有少許這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，相信A公司或B公司的總經(jīng)理也會按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理。總之，管理是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)，科學(xué)是基礎(chǔ)、藝術(shù)是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而，使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

第二篇：中外公務(wù)員薪酬制度比較

中外公務(wù)員薪酬制度比較

2013年06月21日09:13 來源：人民網(wǎng)

[摘要]本文從新時期我國公務(wù)員薪酬制度建設(shè)中面臨的新情況、新問題出發(fā)，選取了美、英、法、德、日等發(fā)達國家和地區(qū)的公務(wù)員薪酬制度作為參照系，根據(jù)可比性原則，從薪酬法律依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度類型、薪酬決定機構(gòu)、薪酬確定方式、薪酬的市場化、薪酬增資機制、公務(wù)員績效考核制度，以及公務(wù)員財產(chǎn)申報制度等方面進行比較分析。通過比較、借鑒國外公務(wù)員薪酬制度的優(yōu)點和經(jīng)驗，指出中國公務(wù)員薪酬制度存在的不足之處，并且結(jié)合中國國情和公務(wù)員薪酬制度發(fā)展趨勢，提出了具體的建議，以期取長補短，對進一步完善中國公務(wù)員薪酬制度有所裨益。

[關(guān)鍵詞]公務(wù)員;薪酬制度

(一)中外公務(wù)員薪酬制度法律依據(jù)的比較

發(fā)達國家公務(wù)員制度的一個顯著特點，就是有一套與公務(wù)員制度相適應(yīng)的完整的法規(guī)體系，重視公務(wù)員薪酬制度的法制化建設(shè)。雖然國外發(fā)達國家有關(guān)公務(wù)員薪酬管理的法律法規(guī)名稱各不相同，但就其內(nèi)容來看，有許多共同之處，諸如對公務(wù)員工資標準的確定、增長原則、調(diào)整依據(jù)、薪酬制度運行和控制等，均以法律的形式加以明確。

從表1可知，我國公務(wù)員薪酬相關(guān)法律、法規(guī)的頒布時間遠遠晚于部分發(fā)達國家，雖然《公務(wù)員法》作為法律依據(jù)，但是其中有關(guān)公務(wù)員薪酬的規(guī)定設(shè)定的原則性較強，缺乏可操作性，需要考慮具體設(shè)定方式的支撐，迄今為止，我國公務(wù)員工資制度的基本原則和依據(jù)尚未以法律形式系統(tǒng)、完整地表述出來。由于沒有一套成型的公務(wù)員工資法出臺，因此在薪酬的設(shè)計、調(diào)整、福利增補上都缺乏明確的法律依據(jù)，這反映我國用法律來管理國家公務(wù)員薪酬制度的進程仍處于相對滯后的狀態(tài)。[1](二)中外公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)的比較

對于基本工資、津貼和獎金這三個組成部分，在公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)中的性質(zhì)、地位和作用各不相同。其中基本工資居主導(dǎo)地位，構(gòu)成薪酬制度的主體。[2]各國都有特定的公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)即薪酬的組成部分與比例結(jié)構(gòu)。表2是各國公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成與比例情況，它比較了中外各國公務(wù)員基本薪酬占全部薪酬中的比例以及津貼、獎金占全部薪酬中的比例方面的不同。

從表2可知，國外公務(wù)員津補貼在其收入中所占的合理比例在 20%—30%之間，而基本工資應(yīng)該在70%—80%左右，而我國公務(wù)員收入中除了基本工資部分是由財政統(tǒng)一發(fā)放的以外，各地區(qū)、各部門自行設(shè)立的各種津、補貼一直沒有納入到統(tǒng)一發(fā)放的范圍中來，也沒有明確的規(guī)范對其進行統(tǒng)一的管理。各地區(qū)、各部門利用津補貼管理上的漏洞為公務(wù)員發(fā)放各種各樣的津補貼，以此彌補公務(wù)員名義上收入的不足。[3]由此，造成了制度外收入在公務(wù)員總薪酬收入中所占比重過高，導(dǎo)致不同地區(qū)和同一地區(qū)的不同部門之間出現(xiàn)了工資水平的較大差異，形成了現(xiàn)在以基本工資為主的薪酬主系統(tǒng)與以獎金、津貼為主的薪酬輔系統(tǒng)倒掛的局面。[4]

(三)中外公務(wù)員薪酬制度類型的比較

公務(wù)員的薪酬制度，都是根據(jù)每個國家的具體國情制定的。由于各國的社會文化制度、國民經(jīng)濟發(fā)展速度、國民生活水平、工資來源等情況的不同，每個國家相關(guān)的公務(wù)員薪酬制度類型及其規(guī)定也不同。表3是中外各國公務(wù)員薪酬制度的類型及規(guī)定，它比較了中外各國不同的公務(wù)員薪酬制度設(shè)計方式。從表3可以看出,發(fā)達國家的公務(wù)員薪酬在管理上對于不同的公表3 中外各國公務(wù)員薪酬制度的類型及規(guī)定

務(wù)員采取了不同的薪酬制度類型及設(shè)計方式，體現(xiàn)了不同級別、類型的公務(wù)員工作的方式不同、性質(zhì)不同、承擔的責任也不相同。在薪酬管理上，保持了不同職務(wù)、級別之間的合理工資差距;而我國實行的是職級工資制，公務(wù)員還是以職務(wù)為基礎(chǔ)來劃分薪酬等級的，實質(zhì)上公務(wù)員只有晉升職務(wù)才會大幅度地提高待遇。因此，這種薪酬制度仍是以“官本位”為依據(jù)的，它忽略了公共管理部門中行政管理的復(fù)雜性與不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的專業(yè)性特點。不考慮不同崗位的特點，不考慮工作承擔的責任風險，工資確定只依據(jù)職務(wù)職級、資歷深淺、學(xué)歷高低，這種分類管理所導(dǎo)致的直接結(jié)果就是官本位和效率低下。[5]所以，根據(jù)我國的國情，轉(zhuǎn)變職級工資制這一薪酬設(shè)計方式，是促進公務(wù)員薪酬分配公平化的根本舉措。

(四)中外公務(wù)員薪酬決定機構(gòu)與確定方式的比較

國外發(fā)達國家的公務(wù)員薪酬決定機構(gòu)與薪酬確定，已形成一個較為完善的管理體系。表4是中外部分國家公務(wù)員薪酬決定機構(gòu)與薪酬確定方式，它比較了各國有關(guān)公務(wù)員的薪酬的決定情況。

從表4可知，雖然國外發(fā)達國家公務(wù)員薪酬的決定機構(gòu)及確定方式不全相同，但就其薪酬確定過程與確定形式來看，有許多共同之處，即對公務(wù)員薪酬均以特定決定機構(gòu)和方式加以明確。而我國公務(wù)員薪酬的決定機構(gòu)及確定方式均尚不明確。由于我國對于建立公務(wù)員薪酬制度的規(guī)定不夠清晰，且沒有確定的薪酬決定機構(gòu)以及明確的薪酬確定形式，導(dǎo)致隨意發(fā)放公務(wù)員津補貼的現(xiàn)象十分普遍，公務(wù)員薪酬亂象從生。

(五)中外公務(wù)員薪酬市場化與增資機制的比較

國外發(fā)達國家根據(jù)市場法則，一方面都參照私營企業(yè)同類人員工資的增長幅度，調(diào)整公務(wù)員的工資水平。[6]另一方面，各國依據(jù)國民經(jīng)濟的現(xiàn)狀、財務(wù)水平以及物價指數(shù)等要素的改變來適時調(diào)整公務(wù)員的薪酬。[7]通過比較各國有關(guān)公務(wù)員的薪酬的保障與激勵機制可知，美國的公務(wù)員薪酬參照對象是私營企業(yè)平均水平，如《聯(lián)邦工資比較法》(1970年)規(guī)定：通過對私人企業(yè)相應(yīng)人員工資的調(diào)查，找出聯(lián)邦雇員與私人企業(yè)的工資差，從而確定聯(lián)邦雇員綜合工資表的合理調(diào)整率，以彌補公務(wù)員工資與私營企業(yè)中同類人員的工資差距。[8]英國亦早在1995年的一份報告中強調(diào)：文官的薪酬與擔任同類工作的非公職人員目前的報酬相比，差距應(yīng)該合理。[9]日本也堅持公務(wù)員的收入同私營企業(yè)保持適當平衡的原則，不允許出現(xiàn)太大的差距。[10]而我國的公務(wù)員薪酬制度是高度集權(quán)的管理模式，和市場存在較低的關(guān)聯(lián)，受強制行政能力的限制。[11]在很大程度上保留計劃經(jīng)濟體制下單一經(jīng)濟實體的痕跡，對公務(wù)員薪酬只是小幅度的調(diào)整，改革不明顯。另外，我國公務(wù)員工資的增長機制顯現(xiàn)出只增不減的情況，公務(wù)員薪酬的調(diào)整處于無序狀態(tài)，缺少合理的程序。[12]

(六)中外公務(wù)員考核制度與薪酬獎懲掛鉤的比較

在發(fā)達國家，公務(wù)員薪酬中大都引入了績效獎金，使個人所得與能力、績效、貢獻相掛鉤，通過比較各國有關(guān)公務(wù)員薪酬與考核制度的異同可以看出，目前發(fā)達國家普遍實行考核成績與獎懲掛鉤，致力于建立公務(wù)員薪酬與表現(xiàn)之間的聯(lián)系，促進公務(wù)員薪酬分配的公平性。如日本《一般職員報酬法》指出，公務(wù)員的性能分析和績效考核結(jié)果是公務(wù)員加薪評估的主要依據(jù);英國公務(wù)員工資也是根據(jù)其工作表現(xiàn)決定增加或減少[13]。我國公務(wù)員法雖然也規(guī)定了考核成績與獎懲掛鉤，但實際上由于考核的客觀要求與主觀的形式之間的矛盾使其并不能與薪酬相掛鉤，公務(wù)員薪酬有失公平性，而且在實踐中也阻礙了公務(wù)員行政效率的提高。

(七)中外公務(wù)員財產(chǎn)申報制度的比較

公務(wù)員財產(chǎn)申報制度是公務(wù)員廉政約束機制的重要一環(huán)，是現(xiàn)代公務(wù)員制度的重要組成部分，也是對公務(wù)員實施監(jiān)督的重要手段。[14]雖然各發(fā)達國家有關(guān)公務(wù)員財產(chǎn)申報的法律法規(guī)名稱各不相同，但也有許多共同之處，諸如對公務(wù)員個人或相關(guān)人必須申報個人財產(chǎn)等內(nèi)容，均以法律的形式加以明確。公務(wù)員財產(chǎn)申報制度起源于1883年英國的《凈化選舉、防止腐敗法》。

而美國政府1978 年頒布的《政府道德法》和《政府官員申報財產(chǎn)真實情況法》也明確規(guī)定了政府官員包括中高級公務(wù)員必須申報個人、配偶以及未獨立生活子女的財產(chǎn)。[15]法國《資金透明度法》也規(guī)定，政府官員上任后在規(guī)定的期限內(nèi)，必須向政府部門提交一份個人財產(chǎn)清單。[16]我國雖然在1995年4月30日由中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳制定頒布了《關(guān)于對黨和國家機關(guān)工作人員在國內(nèi)交往中收受的禮品實行登記制度的規(guī)定》和《關(guān)于黨政機關(guān)縣(處)級以上領(lǐng)導(dǎo)干部收入申報的規(guī)定》，但由于僅僅是兩個政策性的規(guī)定，缺乏可行的實際操作辦法，難以發(fā)揮較強的實際效用。[17]由此可見，為了讓我國公務(wù)員收入合理化、規(guī)范化、透明化，也為了讓公眾能對其進行更有效的監(jiān)督，我國應(yīng)當從立法的角度，盡快設(shè)立公務(wù)員的財產(chǎn)申報制度。參考文獻

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來源：行政管理改革(高彩萍 李景平)

第三篇：3薪酬制度的比較與選擇

3薪酬制度的比較與選擇

工作導(dǎo)向性的薪酬制度模式優(yōu)點在與職務(wù)晉升 薪級也晉級 調(diào)動了員工的積極性。不足在于：

一是，如過一個員工由于上級職務(wù)數(shù)量有限，盡管其工作出色。長期也得不到提升，于是收入水平很難有較大的提高，影響工作積極性。

二是，職務(wù)導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部職務(wù)價值的公平性，對薪酬在企業(yè)之外的人力市場供求比的公平性注意不夠。

技能薪酬制度優(yōu)點 在于員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換職務(wù)企業(yè)員工培訓(xùn)成本降低。不足在于高技能員工未必有高的產(chǎn)出，要看員工是否投入工作。界定和評價技能不容易，管理成本高。員工著眼與提高自升技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。對已達技能頂端的人才激勵效果不大。

能力資格薪酬制度通過對員工綜合能力的評價來確定員工的薪酬等級和薪酬標準，而不管員工的這能力是否得到發(fā)揮。是否為企業(yè)創(chuàng)造了效益。而這一點在崗位薪酬制度下是不存在的。但能力資格制的優(yōu)勢也恰恰是其的缺點所在，即在員工能力資格的科學(xué)和公平認定上存在較大困難。倘若對此把關(guān)不嚴，直接后果就是其他崗位的員工怨聲載道，企業(yè)分配制度就失去了公平和效率。因此，能力資格制在現(xiàn)實運用中效率較低。

年功序列制雖然有利于穩(wěn)定員工隊伍，使員工預(yù)期將來有較高的待遇而甘心接受開始工作時的較低薪酬，而且有利于阻滯雇員，特別是工作經(jīng)歷長的老員工離開企業(yè)，穩(wěn)定雇傭關(guān)系，從而增強雇員對企業(yè)的依賴感和安全感，但對同等能力和學(xué)歷的人來講，無論貢獻大小，薪酬變動只能決定于企業(yè)工齡的累加是不公平的。對學(xué)歷和能力不同的人來說，工齡也會成為掩蓋其他勞動差別的主要因素。因此這種薪酬制度極易造成雇員薪酬和勞動質(zhì)量和數(shù)量的脫節(jié)，并形成起點薪酬低，薪酬差別大的薪酬結(jié)構(gòu)，不利于薪酬激勵功能的發(fā)揮。協(xié)議薪酬制度的優(yōu)點主要表現(xiàn)在三個方面：

一是，企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。

二是，企業(yè)可以通過調(diào)整那些市場供求比較大、替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本。

三是參照市場定工資，這樣會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾

第四篇：IT咨詢公司薪酬比較

前言：相信科院很多計算機背景的學(xué)生都想進入IT咨詢業(yè)，下面是從網(wǎng)上總結(jié)的一些知名IT咨詢公司的薪酬待遇，從一個方面反映每家公司的運營情況和戰(zhàn)略特點。

你應(yīng)該知道的：世界新五大IT咨詢公司 IBM GBS（BCS），埃森哲，畢博，德勤，凱捷。很多IT咨詢公司的業(yè)務(wù)實質(zhì)上就是提供適合公司業(yè)務(wù)特點的 MIS系統(tǒng)解決方案和實施，所以通常在SAP和ORACLE的產(chǎn)品上進行二次開發(fā)，SAP和ORACLE主要賣license。

從薪資水平上看，第一梯隊：SAP、埃森哲；第二梯隊：IBM GBS、HP咨詢、畢博；第三梯隊：凱捷、德勤。

IT咨詢行業(yè)很辛苦，經(jīng)常出差加班，不太適合希望穩(wěn)定生活的人。IT咨詢長在宏觀，可以迅速了解某個行業(yè)，同時積累雄厚的人脈，職業(yè)發(fā)展道路廣闊；短在不夠?qū)Ｗⅲ诩夹g(shù)的工程師相比，對細節(jié)可能掌握的不好?？傊?，結(jié)合自身的興趣和對生活價值的態(tài)度選擇職業(yè)吧。

SAP

業(yè)績的大幅攀升直接帶來了顧問和銷售薪酬的提高，SAP今年從北大清華新招的剛畢業(yè)的碩士顧問基本工資起薪都在八千五（稅前），一年十四個月工資。如果進入項目，享受每天四百人民幣的補助。SAP在銷售方面，如各個行業(yè)的總監(jiān)、高級售前顧問一般月薪在兩萬（稅后）左右，加上年終各種獎勵，普遍收入水平均在四十萬左右。普通的銷售一般年收入在二十萬左右。咨詢方面，項目經(jīng)理年薪在三十萬左右，月薪在兩萬左右。一般顧問年薪在二十萬左右，月薪在一萬五左右。SAP還在上海大連等地建立了研究院和支持中心，這些部門的待遇一般較低，普通的開發(fā)人員，如果不擔任項目經(jīng)理的話一般待遇在十萬元年薪左右（主要拿固定工資，獎金很少）。

ORACLE中國

2004年業(yè)績整體不佳，本人了解很多sails都沒有完成業(yè)績，人員流動性也比較大。所以說大部分銷售主要吃的是底薪，真正能拿到 commssion的不多。ORACLE的行業(yè)銷售經(jīng)理月薪固定工資是一萬五到兩萬之間，行業(yè)銷售總監(jiān)在三萬左右，國內(nèi)ORACLE從事 application產(chǎn)品的銷售大概有三十多人。顧問方面，ORACLE一般不自己做項目，因此oracle自身的顧問很少，主要是少量的行業(yè)專家顧問。這些專家的年收入一般在四十萬左右。

IBM BCS(GBS)

IBM BCS中國區(qū)顧問大概不到二百人（包括管理咨詢方面的顧問），銷售團隊大概約三十人左右。IBM BCS整體業(yè)績不錯，但整個亞太區(qū)業(yè)績一般。IBM BCS新招聘的碩士畢業(yè)進入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四個月工資，同時，可享受各種項目獎金，主要跟業(yè)績掛溝。高級項目經(jīng)理和咨詢顧問年收入在四十萬左右（band 8 or band band 9），普通顧問年收入在二十萬左右。

bearingpoint(畢博）

2004年亦取得不錯業(yè)績的一家咨詢公司，實施項目包括石家莊制 藥 中海油田中國石油東方石油勘探設(shè)計院等單位。Oracle實施顧問基本公司一萬四到一萬六之間，項目經(jīng)理在兩萬五到三萬之間。每天補助300rmb，各種 項目獎金據(jù)說較少。以上是畢博咨詢顧問部門的待遇，但其在上海和大連從事外包的公司一般待遇相對較低，同樣職位一般低四到五千左右，如：畢博在上海張江的 cdc部門從事oracle二次開發(fā)人員的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三個月工資外，其他沒有任何額外收入。

accenture 埃森哲

2004年亦得到了快速的發(fā)展，在銀行制造業(yè)能源電力行業(yè)都取得了不錯的業(yè)績突破，中國區(qū)顧問約有一百多人（不含大連從事外包的0機構(gòu)）。埃森哲今年也在清華等高校也進行了校園招聘，碩士起薪 在六千五左右。艾森哲整體工資水平較高，在五大中屬于較高的水平。咨詢顧問年收入一般在二十萬左右，項目經(jīng)理在三十到四十萬左右，總監(jiān)在五十到百萬年薪不等。

HP consulting 惠普咨詢

2004年收購漢思后,中國區(qū)業(yè)務(wù)得到了迅速發(fā)展,首鋼等一批超大型的項目的實施使公司收入得到迅速增長,另外,HP還在金融 保險航運等多個行業(yè)發(fā)力,從IT規(guī)劃到硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)計,客戶群包括了:中國人壽 中遠 中外運交通銀行等大型客戶.惠普目前SAP和ORACLE實施顧問主要來自于原顧問團隊和漢普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等級.HP每 年是十六個月工資.凱捷安永

五大咨詢公司中最為低落的一家,2004年預(yù)計沒有任何大項目進帳,顧問流失也嚴重,雖然其目標行業(yè)定位于金融 保險高科技,但在細分市場競爭中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,競爭優(yōu)勢明顯不足.公司待遇相對較低,副總待遇約為年薪十五萬,作為實施顧問的待遇可想而知了

漢普

2004年聯(lián)想將其業(yè)務(wù)打包轉(zhuǎn)給亞信后,業(yè)務(wù)沒有很大的起色.目前,漢普ORACLE團隊大概有二十多人,SAP團隊有五十多人,銷售有二十多人, 加上行政后勤人員三十多人,整個公司人員相比輝煌時期的2002年不可同日而語,次漢普非彼漢普,2004年漢在內(nèi)部管理做的一件很大動作就是降低員工工 資,以前漢動輒年薪三四十萬的老顧問被降低工資后,由于對待遇不滿紛紛辭職而去,這包括業(yè)界為為知名的金** 鄭**等人.現(xiàn)在漢ORACLE項目經(jīng)驗較豐富的實施顧問基本月薪在一萬左右,實施項目期間每天150的補助,每月正常收入在一萬一二左右,漢獎金很少, 正常顧問收入在年十五萬左右.SAP略高.漢得

2004年整體業(yè)績有所下降,漢得目前員工數(shù)較多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.漢得待遇相對較低,ORACLE顧問起薪在六千RMB左右,在項目上和不在項目上的差異較大,基本上在項目上的收入是不在項目上的收入的一倍

科森

ORACLE的主要實施公司,年營業(yè)額在兩千萬左右,目前有四個CASE在做,外包業(yè)務(wù)做的也不錯.廣東發(fā)展銀行是科森目前做的一個較大的項目.科森的待遇在ORACLE實施方面基本上是行業(yè)平均水平;

高維信誠

SAP號稱實施ALL-in-one產(chǎn)品的最大一家公司,2004年雖然SAP比較火爆,但高唯的業(yè)務(wù)確有了下降,特別是有幾個項目做砸了之后,影 響十分不好,高維所投資的短信寶因為沒做起來,一直處于虧損,給公司造成了很大壓力,個別股東和高層分分跳槽而去.高維SAP實施顧問(一般)基本工資在 六千左右,在項目上有一萬多,高維實施項目顧問的津貼是不按天計算,統(tǒng)一按項目的回款來提成.德勤eloitte

五大咨詢公司中最為末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,雖然號稱拿了不少單子,但單子回款狀況極差,更有被客戶趕出門的業(yè)內(nèi)笑話.實施的一家汽車 制造廠經(jīng)過兩年至今還沒有完全上線, 項目回款差造成了顧問流失危機,大批顧問紛紛轉(zhuǎn)投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP團隊大約不到十人,主要以新手為主.聲稱的顧問相當部分來自于香港德勤,非大陸人士.德勤SAP實施顧問一般月收入在一萬二到 一萬五之間,項目經(jīng)理在此基礎(chǔ)上上浮50%.續(xù)四

大唐興竹 ORACLE電力行業(yè)合作伙伴,顧問年收入低于科森 漢普等公司

佳都國際 ORACLE曾經(jīng)較推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于廣州,主要市場在南中國區(qū)

神州數(shù)碼

目前有三條產(chǎn)品線,高端咨詢部有SAP和ORALE,屬于神州數(shù)碼的高端咨詢事業(yè)部,神碼低端產(chǎn)品以臺灣鼎新,鼎新產(chǎn)品本身在臺灣屬于和天心等軟件 同一級別,價格也非常低,但靠著神碼的吹噓,在大陸反倒賣出了高價,真是墻內(nèi)開花墻外香.神碼在2004高端ERP市場的業(yè)績,取得了突破性進展,ORACLE開始做,一下就簽訂了廣東發(fā)展銀行,另實施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,該單是同國際BIG5競爭而得,號稱打破了國外咨詢公司 長期壟斷國內(nèi)金融業(yè)信息化咨詢的突破性項目.在SAP方面,2004年神碼累計簽訂了四到五個SAP實施的大單,包括:沈陽變壓器,該企業(yè)是中國最大的變壓器生產(chǎn)制造企業(yè),該單金額超過了五百萬,目前神碼在做的SAP項目有多個,整體神瑪業(yè)績比上年有了40%以上的增長,神碼在SAP和ORACLE實施的 顧問工資一般比漢等公司低2000-4000(同級別).DCMS的工資銷售一般底薪在一千二到一千五之間,顧問一般在兩千五到三千五之間。

第五篇：薪酬制度

薪酬管理制度范本

第一條 本公司為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理，簡單確切的工資管理辦法的目的，特制訂本細則。

第二條 凡本公司職工的工資待遇，除有特殊規(guī)定之外，應(yīng)依照本辦法辦理。第三條 本公司工資采用職務(wù)工資制，其體系如下(見圖1): 第一條 本公司有關(guān)各級職位工資等級標準如下:(見表1)第二條 上表的工資不包括津貼及獎金。

第三條 電腦操作人員、保衛(wèi)人員、出納員、成員材料收發(fā)人員、考勤計件人員職位的工資不得超過助理管理(工程)師以上(含)。駕駛員、宿舍管理員及現(xiàn)場操作人員(以上不含領(lǐng)班或組長)職位的工資以管理(工務(wù))員以下為限。

第四條 管理(工務(wù))員職位以下人員，各公司可視其工作性質(zhì)分級核定工資。第五條 工資調(diào)整后，若超過本職位最高工資，在未得到職位晉升的情況下，仍支給該職位的最高工資，其超過部分乘以12個月一次性發(fā)給。

第六條 職位提升人員的工資不得低于原工資。第七條 新進人員無工作經(jīng)歷者.其工資核定標準如下:(經(jīng)考試合格者依下列標準支給，非經(jīng)考試而錄用者，按低于下

列規(guī)定的標準由各公司酌情擬訂。大專畢業(yè)新進人員的核用及工資核定由總管理處總經(jīng)理辦理及擬訂。)1.研究所(研究生)畢業(yè)，6500元以上。.大學(xué)或?qū)W院畢業(yè)，6000元。.專科畢業(yè)，5600元以下。

.工科職高畢業(yè)，專長與工作相同，4200元。.商科、農(nóng)科職高畢業(yè)，專長與工作相同者，4000元。.高中及職高畢業(yè).專長與工作不同者，3600元.初中畢業(yè)者，各公司自訂。

.小學(xué)畢業(yè)及小學(xué)文化程度以下者，各公司自訂。1.工科職高畢業(yè)，專長與工作相同者，2400元。.高中(職高)畢業(yè)，專長與工作不同者，2200元以下。.初中畢業(yè)者，各公司自訂

.小學(xué)畢業(yè)及小學(xué)文化程度以下者，各公司自訂。

第八條 新進人員有工作經(jīng)驗者，其工資增加標準如下(見表2): 本辦法根據(jù)本公司人事管理規(guī)則有關(guān)精神制訂。本公司對有關(guān)工作人員的各項津貼支給標準規(guī)定如下:

一、本公司職工的加班津貼:單位:元/小時)(見表3)

二、聘請人員的加班津貼標準:(單位:元、小時)(見表4)

三、夜勤、值日(夜)津貼標準:(單位:元、日)(見表5)

四、駕駛員每月加班費最高不超過1200元。

五、出納人員職務(wù)津貼每月定為300元。

六、值班主管人員、領(lǐng)班(班長)職務(wù)津貼(單位:元、月)。值班主管:1000元;領(lǐng)班:700元;副領(lǐng)班:600元;班長:500元;副班長:400元。

七、特殊地區(qū)交通津貼。

1.市郊廠區(qū)主管級(含)以下人員每月發(fā)給200元。

.非市郊廠區(qū)人員，因工作需要而在這個廠區(qū)上班者(如守衛(wèi)人員)。一班期間內(nèi)按日比照廠區(qū)人員發(fā)給，其細則由各公司自訂。

第三條 特殊工作環(huán)境津貼由各部門根據(jù)實際情況制訂標準，頒布實施，并向經(jīng)營委員會上報備存。

第四條 本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會通過后實施，修改時亦與此相同。第一條 適用對象。凡直接擔任外勤工作的主管級(含)以下人員，其“工作項目”及“工作時均符合下列條件者，就依本辦法發(fā)給外勤津貼，但協(xié)辦人員如司機等不適用本辦法。

(l)直接銷售外務(wù)工作(含營業(yè)場所)。

(2)配合銷售外務(wù)工作:如簽押、售后服務(wù)、接洽退稅業(yè)務(wù)、包裝材料回收等等。

.資材類:(l)進口性外務(wù)工作。(2)關(guān)務(wù)工作。

二、工作時間: 因經(jīng)辦業(yè)務(wù)需要，每月總的外勤時間占應(yīng)出勤工作時間一半(含)以上者。

第二條 發(fā)放標準。

一、外勤津貼:主管級750元/月，非主管級500/月。

1.各部門主管人員審核手認為其“工作項目”及“工作時間”均符合規(guī)定者，簽報總管理處呈總經(jīng)理核準后發(fā)放。因工作性質(zhì)變更不符合發(fā)放條件時，應(yīng)立即簽呈經(jīng)理注銷。

.非為從事本辦法規(guī)定的“工作項目”的人員，但其外勤時間符合本辦法的規(guī)定者，可專門報請總管理處由總經(jīng)理核準。

.津貼生效日期:凡符合發(fā)放外勤津貼資格者，若為上半月調(diào)任該職，則以當月16日開始計算，下半個月調(diào)任者從翌月l日起開始計算。應(yīng)注銷發(fā)放外勤津貼資格者，自其工作變更日起停止發(fā)放。

一、申請領(lǐng)取外勤津貼人員不得再報支加班津貼及其他職務(wù)津貼。

二、凡是已在效率獎金項目下考慮提高基數(shù)核給的外勤人員，不得再重復(fù)申報本項津貼。

第四條 本辦法經(jīng)呈報總經(jīng)理處總經(jīng)理核準后實施，修改時亦與此相同。為確定有關(guān)技能工資方面的管理辦法，特規(guī)定本規(guī)定。第二條 決定技能工資的要素

技能工資根據(jù)下述要素綜合確定?職工所具有的知識、經(jīng)驗、能力、體力、精力及其他在開展工作時所必需的綜合技能。

第三條 技能工資的考慮期間

技能工資每年進行一次調(diào)整。每年X月為考察期，X月決定調(diào)整。第四條 新參加工作者的技能工資

新參加工作者，原則上在一年之內(nèi)不享受技能工資。但對其中成績優(yōu)秀者，經(jīng)特別審查，可支付給其技能工資。

第五條 技能工資的評審

技能工資的評審，不局限于提薪。對于能力低下者，亦可實行降薪。第六條 評審委員的任命

任命評審委員，必須嚴肅、公正，不允許摻雜私心。

評審委員對已進行的評審結(jié)果，必須嚴守秘密，不得向他人泄露。第八條 評審委員會的評審結(jié)果，經(jīng)公司經(jīng)理及有關(guān)方面負責人審查后予以公布，對任何人不得泄露各評審委員的立場。

第九條 技能工資的評審原則

技能工資的評審，以過去一年內(nèi)本人的技能水平及其工作成績的審核為中心，在此基礎(chǔ)上，評定技能等級。

第十條 技能工資的評審范圍

技能工資的評審，在職工現(xiàn)行的職務(wù)范圍內(nèi)進行。技能工資的標準，如下表所示(見表6)、(見表7)、(見表8)、(見表9)、(見表10)。

第十二條 評審委員會

技能工資的評審，由公司經(jīng)理任命的技能工資評審委員會分管。評審委員會提出評審意見，由公司經(jīng)理及有關(guān)部門負責人協(xié)商后確定。組成評審委員會的各委員，原則上由各有關(guān)部門負責人提名，經(jīng)公司經(jīng)理現(xiàn)有關(guān)部門負責人協(xié)商后確定。

技能工資的評審，按各自的職務(wù)等級進行。對同一職務(wù)等級者進行比較對照，按業(yè)務(wù)種類分別進行考查，其具體內(nèi)容在下一條及以后諸條中規(guī)定。

第十四條 工程人員評審要點 工程人員的評審要點如下所述:

一、對工程的規(guī)劃、部署、準備能力。

二、能轉(zhuǎn)包者及作業(yè)人員的使用方法。

三、對最新工程施工法的知識掌握程度。

四、關(guān)于土木機械方面的知識和經(jīng)驗。

五、同與工程有關(guān)的客戶、政府部門、地方管理機構(gòu)等的交涉能力。

六、有關(guān)工程的報告結(jié)算及其他事務(wù)的處理能力。

七、對安全保衛(wèi)、防災(zāi)等的處置能力。

八、對材料、工具的使用方法的掌握程度。

九、對經(jīng)費使用的妥切程度。

十、其他業(yè)務(wù)處理能力。第十五條 條經(jīng)營人員評審要點 經(jīng)營人員的評審要點如下所述:

一、對新的經(jīng)營方式的適應(yīng)程度。

二、與現(xiàn)在的客戶的交涉能力。

三、對工程的預(yù)見及對工程情報的處理方式的妥切程度。

四、爭取定貨技術(shù)及其努力程度。

五、與有關(guān)單位保持關(guān)系及信用的能力。

六、與客戶保持關(guān)系及信用的能力。

七、對經(jīng)費使用的妥切程度。

八、獲取有利的工程的技巧及能力。

九、有關(guān)經(jīng)營的報告、聯(lián)絡(luò)、結(jié)算及其他事務(wù)的處理能力。

十、其他業(yè)務(wù)處理能力。第十六條 材料管理人員評審要點 材料管理人員的評審要點如下所述:

一、是否購入了較好的(價格及質(zhì)量)材料及工具。

二、機械設(shè)備及工具等的保管及管理。

三、資材是否做到經(jīng)濟使用、是否能正確地收貨和發(fā)貨。

四、有關(guān)機械設(shè)備和資材的收發(fā)及其他記錄，計算的正確性。

五、能否爭取有利的進貨渠道。

六、對材料及機械器具等的消費是否建立了適當?shù)南M管理。

七、契約、支付及其他交易的處理能力。

八、對機械工具、材料的正確使用知識及對使用者的指導(dǎo)能力。

九、與工程及經(jīng)營方面的聯(lián)絡(luò)、磋商能力。

十、在運輸業(yè)務(wù)及車輛管理方面的能力。第十七條 事務(wù)人員評審要點

會計、總務(wù)、人事及其他事務(wù)人員的評審要點如下所述:

一、開票、記賬、計算、作表的正確性。

二、開票、記帳、計算、作表的迅速性。

三、現(xiàn)金出納、收支事務(wù)的正確性。

四、籌款狀況的把握和聯(lián)絡(luò)能力。

五、工程、會計、人事及其他業(yè)務(wù)文件的系統(tǒng)處理和保管的正確性。

六、辦公用品的購買、定貨、收貨、保管的正確性與迅速性。

七、銀行交易及其他融資上的交涉能力。

八、內(nèi)外聯(lián)絡(luò)、通知、傳達等的正確性與迅速性。

九、能否親切地對待工人和一般職員。

十、對所擔任的事務(wù)性工作迅速、正確地處理能力。