第一篇：企業發展必須的戰略型財務管理人才

企業財務部需要的戰略型財務管理人才

一）、財務部的工作是什么？

1、會計核算層面——為企業法人及管理層負責，將企業經營行為通過數據表達出來；

2、稅務管理層面——為國家負責，處理國家及企業間的利潤再分配；

3、融資、戰略管理層面——為企業的再發展負責，提供數據及方案支持并參與企業戰略決策。

二）、財務部需要什么樣的人才？

1、戰略型人才——企業融資、戰略管理層面；

2、核心型人才——兼顧會計核算和稅務管理層面；

3、基礎型人才——會計核算層面；

三）、會計的工作按時效性劃分及重要性

1、事后反應及控制——財務會計

2、事中監督及控制——審計

3、事前分析預測及控制——管理會計

四）、企業如何培養人才？

1、內部培訓（機會少不便組織）；

2、外部培訓（成本高、缺乏系統連貫性）；

3、職業認證（系統、實惠）；

4、自學（時間、精力不足、盲目）；

五）、企業通過什么認證培養考核財務人才？

1、會計師職稱：初級：助理會計師—《經濟法基礎》和《初級會計實務》；

中級：會計師—《中級會計實務》、《經濟法》、《財務管理》；

高級：高級會計師—《高級會計實務》+評審

2、注冊會計師—專業階段考試設：會計、審計、財務成本管理、公司戰略與風險管理、經濟法、稅法6個科目；全通過以后參加綜合階段考試設—職業能力綜合測試1個科目；

3、稅務會計師—《稅務會計實務》、《納稅籌劃》、《稅務稽查與企業納稅風險分析》、《企業稅務管理》、《稅法解析》共5個科目綜合考評+專業綜合論文；

4、注冊管理會計師—《商業模式創新與企業戰略管理》、《企業資本運作與金融工具應用》、《企業信息化管理與應用》、《管理會計實務操作與應用》、《企業法律風險防范與應對》、《企業內部控制——方法、技術、案例》共6個科目綜合機考。

六）、注冊管理會計師需要懂什么？

1、企業風險控制

2、企業戰略運作

3、企業資本運作

4、企業信息化管理

七）、職業資格認證能帶來什么？

1、系統完善的實操技能培訓，提升個人知識和能力儲備；

2、提升企業財務管理能力，加強企業財務風險管理水平；

3、證明個人職業成就，提升個人職業價值和職業自信感；

4、帶來一個長期獲取信息和能力提升的平臺；

5、成為社會和企業認知、聘用、考核財務人才的新標桿；

八）、財務人員證書的劃分

國內從認證產生至今，一個比較簡單的劃分方法是把從事財務工作的所有財務人員，按照職業的稱呼，簡單的縱向分為幾種資格：會計從業資格證、助理會計師、中級會計師、高級會計師。

高級中級

初級

但是隨著經濟的發展，社會分工的細化，已經不能完全滿足社會對財務人員的認知，隨后從90年開始至今，根據財務人員工作的性質、內容、涵括的范圍，產生了新的財務人員橫向財務認證種類：注冊會計師、注冊稅務師、審計師、內控師、資產評估師、成本分析師、稅務會計師等。

財務人員

注冊稅務師審計師內控師資產評估師成本分析師

但是隨著對會計學會計理念的研究，結合企業運營中財務角色的轉變，根據財務在企業的作用，又有一種財務人員的劃分方法：戰術層面的為財務會計，主要是作為企業財務角色從事的日常財務工作，頒發的證書有以上幾種；戰略層面的為管理會計，主要側重于直接服務及參與企業的經營運作方面工作，隨之近幾年產生的管理會計師，管理會計（戰略層面）

財務會計（戰術層面）

注冊管理會計師，作為一個新啟動的認證類別，以培養戰略型財務管理人員為目的，以其完善的認證體系及先進的認證理念，為國內的財務高層管理者，提供了一個再次學習提升自我價值的機會，同時也給參與認證的學員提供了一個高端的信息交流平臺，為財務人員的職業發展及晉升創造機會。

第二篇：建立施行戰略導向型財務管理體系

兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得二三八廠：朱經平

建立施行戰略導向型財務管理體系

------兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得

兵裝集團從2004開始施行“622”戰略后，作為兵裝集團委托到企業的總會計師，一直以來都在實踐工作思索和探索這樣幾個問題：總會計師在企業中應該如何開展工作？如何運用相應的有效的先進的管理工具來開展工作？財務管理如何實現企業戰略的意圖？帶著這些正在實踐的問題參加了兵裝集團人力資源部和財務部組織的廈門國家會計學院出資人代表培訓班的學習，通過嚴肅緊張的五天學習，收獲頗豐，上面幾個問題都有了基本的答案，并且還學習到了其他很多新知識、新觀念、新方法。學習心得具體如下：

一、建立施行戰略導向型財務管理體系

財務管理的根本目的是企業價值最大化，企業價值等于未來收益的貼現值，具體表現為兩點，一是收益越高，企業價值越大；二是收益可持續性越好，企業價值越大。簡單來講就是要求把企業做成“百年新店”，要不斷做強做大企業的盈利能力。

企業的存在是企業使命決定的，企業價值最大化的實現必須在使命的促使下在戰略的具體執行中實現，相應地作為企業管理中重要組成部分的財務管理，總會計師必須在企業內部建立戰略導向型財務管理體系，在企業戰略指引下圍繞企業持續增長、企業投資回報、財務風險控制三個戰略管理重點，運用全面預算管理、現金流量管理、戰略成本管理、戰略決策分析、集團財務控制、內部控制制度等管理工具開展具體工作，使財務管理實現企業戰略的意圖。

1、運用全面預算管理工具，確定企業戰略控制點，量化企業宏偉理想，配置企業資源，鎖定風險和成本、協調員工的思考和行動，明確考核目標，監控戰略具體執行，保證企業戰略意圖的實現。

2、運用現金流量管理工具，建立現金為王的戰略經營財務管理觀念，通過靜態分析(結構性平衡關系：資產結構性平衡、資本結構性平衡)確定企業是否存在短貸長投等結構性問題，通過動態分析(企業造血和輸血功能機制)確定企業是否存在失血(資金短缺)情況，從而防止和化解企業的財務風險，為戰略目標的實現不斷提供資金保證，通過戰略目標的實現不斷提升企業的資金實力。

3、運用戰略成本管理工具，通過價值鏈與成本分析、作業成本計算和管理、價值工程施行、目標成本管理、產品生命周期成本管理等戰略成本管理手段，達到提高企業與戰略相配的成本競爭能力，提升企業內部管理，實現戰略的目的。

4、運用戰略決策分析工具，通過在對行業和競爭對手分析的基礎上，運用一系列的管理會計方法，從盈利能力、資產質量、現金流量三大邏輯切入點全面分析企業經營狀況和戰略態勢，找出企業經營的核心競爭能力，分析出企業戰略執行和經營管理中存在的問題和風險，從而進行有效地進行決策，不斷提高企業價值。

5、運用集團財務控制工具，明確在集團公司統一的戰略思想下，通過建立適當的集權和分權管理模式，明確集團公司對戰略、組織機構、投資決策、經理人員、資金、資產處置等的集權，對日常經營活動適當分權，從而確保集團戰略的實現。

6、運用內部控制制度工具，通過運用種種內部控制要素，對企業組織機構進行合理設置，人員進行合理配置，業務流程進行合理規范，達到防止舞弊，減少企業風險(由其是法律風險和公司形象風險)的目的，確保企業生存，并為企業戰略目標的實現提供保障。

一個企業只要是圍繞以上三個戰略管理重點，在實際工作中采用以上六種管理工具開展，并始終實踐下去，基本上可以說一個企業建立施行了戰略導向型財務管理體系。

二、建立施行戰略導向型財務管理體系對總會計師工作的挑戰、要求和應對策略

建立施行戰略導向型財務管理體系是現代企業財務管理的必然之路，是提升企業價值的有效管理方法之一，相對傳統財務管理而言，對企業中總會計師的工作提出了新的挑戰和更高要求，總會計師們必須清醒認識，應對得當，企業財務管理才能為戰略服務，而不是成為企業戰略施行中的一塊短板。

1、財務管理從傳統的領域向企業管理的各個領域沿伸。戰略導向型財務管理體系使財務管理與企業戰略管理、人力資源管理、生產管理、營銷管理、產品研發等日益緊密相結合，必須站在戰略的高度，用財務的方法來分析經營管理中的問題。

2、財務管理從傳統的業務向企業價值鏈各個環節、向產品生命周期各階段沿伸。戰略導向型

兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得二三八廠：朱經平

財務管理體系使財務管理在空間上從企業內部向企業外部沿伸，在時間上從企業經營的過去向企業經營的未來沿伸。

3、財務管理從傳統的財會人員的工作向全員的財務管理沿伸。戰略導向型財務管理體系使財務管理從記賬型業務向分析型業務轉化，使財務管理從專業人員的工作向全體員工參加的工作轉化，財會人員主要在其中起指導和指揮作用。

4、財務管理從使用傳統的工具向使戰略分析工具等其他綜合型管理工具。

四大方面的變化要求總會計師必須做到以下幾點：

1、擴大、更新、提高財會隊伍(包括總會計師自身)的知識和素質，由其是財務以外的戰略、生產、營銷等方面的知識。

2、熟悉企業經營的各項業務，在戰略指導下有針對性的分析企業的各項業務，找出有價值的業務為戰略實現服務。

3、財務工作必須從辦公室走到企業經營現場，轉變財務管理的組織模式。

4、企業內部的信息自動化是戰略導向型財務管理體系建立和施行的關鍵。

5、對企業總會計師的領導力和協調能力的要求大大提高，相應地要求總會計師的這兩項能力必須有相當水平。

三、學習中認為實用而又新穎的觀點：

1、企業中最重要的是信息的保管。

2、預算過程是執行的過程，不存在討價還價。

3、分析報表的一個主要目的是業績評價。

4、你考核什么你就會得到什么。

5、決策的依據不是看項目賺多少錢，而是取決于項目失敗了你是否能承受得起損失。

6、做企業就是做選擇。

7、利潤是企業的衣服，現金(由其是自由現金)才是企業的血液。企業沒有衣服可以生存，沒有血液肯定死亡。

8、內部會計報告不應是財務報告，而應是管理會計報告，應根據不同角色需求提供不同需要的信息。

9、團隊做大，而不是某一部門做大，業績考核團隊，而不是只考核一把手。

10、會計利潤不能證明公司賺了多少錢。

11、對子公司的考核盡是不用財務指標，而要用管理會計指標。

12、財務報告是給外部人看的，不是給內部人看的。

13、存貨是萬惡之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撐死的。

15、戰略不是少數人做秀，而是實實在在執行。

16、預算是在稀缺淘汰淘汰資源下為效率高的給錢。

等等

湖北華中光電科技有限公司總會計師：朱經平

二〇〇五年十二月二十六日

第三篇：中國企業急需人力資源高級戰略管理人才

中國企業急需人力資源高級戰略管理人才

隨著國際人力資源管理專業資格認證（IMHR）的首個培訓班開始公開招生，現代企業人力資源管理和人才戰略話題再次成為了當前一個社會熱點。有關專家表示，隨著當前人才競爭的加劇，迫使國內企業不僅需要優秀的經濟師和會計師，還需要有優秀的高級人力資源管理者參與到企業的戰略經營。

長期以來，國內大多數企業的高層決策者很少將人才視為企業發展的戰略資源。在這種意識觀念下，我國的人力資源管理發展和創新水平普遍較低，而人力資源部門也大多被排除在企業戰略管理之外，企業的人力資源管理部門，或被稱為人事科或者勞資科，或被視為企業的業務后勤服務部門，主要職責就是為業務部門提供工資檔案管理等內部事務，在人手緊缺的時候負責招聘和選人，或干脆就是一個可有可無的附屬職能部門。

有一個故事生動反映了當前人力資源部門的尷尬處境：在一家大型企業集團的內部討論會議上，銷售經理調侃人事經理 “從今天起銷售部和人事部都全體請假1個星期，你看公司敢不敢批準銷售部休息1個星期；反之人事部即使休假1個月，也不會有什么影響！”不過在全球性市場競爭的環境下，越來越多的企業開始意識到，人才是企業最大的資本和核心競爭力，人力資源部門成為企業人才戰略的實施者。這時企業對于人力資源管理者的能力和素質要求也提出了更高的標準。

不久前國資委培訓中心王建國副主任指出，知識經濟的新特征對人力資源管理和開發提出更高目標和要求，探索與當前經濟和社會發展相適應的人力資源管理，培養具有國際先進理念的人力資源管理者已成為當務之急。在國內率先推出國際人力資源管理專業資格認證（IMHR）培訓機構北京中智源認為，與發達國家相比我國企業的人力資源管理已成為參與國際競爭的最短的短板，而要彌補這種缺陷，首先需要在國內培養出一批具有國際先進理念的人力資源管理者，并在全社會形成國際化的人力資源意識和氛圍。中智源總裁杜豪表示，傳統的人力資源管理者只滿足于處理好組織的內部事務，人力資源從業人員的素質及能力與目前企業在競爭下穩步驟發展對相關人員提供的要求存在相當大的距離。具體表現在：國際化意識差，專業度不夠，甚至有一定數量的從業人員都是從其他崗位，例如秘書、行政、助理等轉行從事人力資源管理工作；缺乏戰略分析能力，很多企業HR更多時間是扮演“救火隊”的角色，哪些有問題就撲向哪里，解決問題，遠達不到引導變革的高度；職業素質不高，缺乏創新，只知道機械被動地處理例行的日常事務。

據介紹，IMHR認證是我國首個以全面報酬體系國際先進理念為核心的人力資源培訓，由西方人力資源培訓與認證體系的權威——美國WorldatWork組織、美國O.C.Tanner公司與北京中智源培訓有限公司共同開發推出。與傳統的HR證書相比，IMHR由于其深厚的國際化背景，在課程內容、師資和培訓方式等方面，更加強調了國際化、權威性、嚴謹性、實用性的特點。

IMHR培訓的核心思想為運用全面報酬體系，實現組織戰略，以通過吸引、保留及激勵人才的策略運用來提高企業的綜合實力和核心競爭力。IMHR除了對傳統HR培訓課程中常規的薪酬、福利等研究具有突破之外，還在工作體驗方面重點強調“肯定、欣賞、認可”、“文化”、“發展”、“環境”的作用和方法策略。從課程的目標和對象看，IMHR認證定位于外企、民企和國企的人力資源中高層管理者和人力資源職業經理人。杜豪還表示IMHR認證的推出，旨在培養中國的高級人力資源戰略管理人才。據悉IMHR在向國內正式推出培訓及招生以前，著名外企服務機構FESCO副總裁及ＨＲ高層管理者和全國各人才交流協會會長及秘書長已經通過了此權威認證，并表示極力推薦同行者和企業管理者參加此課程來補添更需要的管理經驗和方法。近期也已經有來自國內上百家企業的中高層管理者和人力資源總監進行了專門咨詢，其中多數管理者都表示了將近期參加培訓的意向，以便盡快的解決HR管理中的問題，也同時增加自身在企業中的價值。

第四篇：電力企業構建戰略導向型財務管理體系研究

電力企業構建戰略導向型財務管理體系研究

摘要：由于經濟全球化的深入發展，在我國電力企業作為國民經濟一大主體也受到市場經濟的強力沖擊。為了適應市場經濟改革的需要，我國力圖構建一個在政府管控下的開放有序、公平競爭、適應市場經濟需要的健康可持續發展的電力市場體系。由此電力企業傳統的財務管理體系已經不能夠完全適應信息化環境下的新要求，面對電力企業體制的改革，構建戰略導向型財務管理體系勢在必行。本文就電力公司如何構建一套戰略導向型的財務管理體系，以便贏得競爭優勢為出發點，從優化創新財務管理體系成本鏈管理、系統信息化、財務資源整合，創新財務管理體系幾方面來探討構建戰略導向型財務管理的思路。

關鍵詞： 財務管理體系；電力企業；戰略導向

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一個市場經濟主體要在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地，它必須相對于競爭對手來說具有持久的競爭優勢，電力作為一種能源產品，要降低成本，必須有效的規范發電企業的各種經營行為，通過生產過程各環節的節約來獲得電力產品最終的成本優勢。從戰略上考慮，公司應把精力主要集中在如何獲得整體的成本優勢上，不可否認，財務管理對于降低成本來說，無疑是一項最重要的活動，也是提高企業經濟效益的中心環節。在新的電力體制下，電力企業是否或在多大程度上構建一整套高效、合理的以低成本戰略為導向的財務管理體系，對于提高電力企業自身的經營管理水平，全面降低產品成本，贏得整體成本的競爭優勢顯得至關重要。

一、優化創新財務管理體系成本鏈管理

廣義的成本概念，包括產品的制造成本，還包括上游的產品設計開發成本和下游的使用成本、維護保養成本和廢棄成本。要節約成本，就不應該只節約制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，發電企業的非制造部門的費用也相當可觀，所以要在整條“成本鏈”上做文章。建立的財務管理體系也就要保證在這“成本鏈”的各個環節上偉大的節約，所謂偉大的節約，指站在戰略的高度，大力創新，把眼光放在利用新知識，新技術、新視野去節約15%-30%的事前戰略成本上，而不只是簡單的把使用過的信封翻過來再用上。

通常，成本降低是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。

第一，節約能耗，節省成本的最為直觀的方法就是在節流上，通過節約能耗控制成本。

第二，控制事故風險。事故往往是成本的一種隱藏的表現，降低成本，需要加強風險管理。

第三，通過招標的方式，即“開源”采購原材料和設備等，這是企業的一種戰術的改進。

第四，提高成本利用效率，精簡成本流程。成本降低需要企業在產品開發，設計階段，通過重組業務流程，來避免不必要的生產環節，不必要的活動，達到成本控制的目的。

現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。比如現代的just in time，以零庫存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的最為直觀的方式就還是維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力。不管是 “成本鏈”上的節約還是從根本上避免成本行為的發生，都要求企業對自己價值活動進行分析，清晰到描述自己的價值鏈，確定價值鏈由具體的價值活動構成。然后找出各價值活動所占總成本的比例與增長趨勢，最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。作為一個電力企業來說，其價值鏈活動中是成本費用的重點，根本不帶來價值，企業應該來一個仔細分析和研究，采用適當的措施來降低或消成本。

二、推進企業財務管理的信息化建設、財務資源整合。

21世紀企業最重要的資源是信息，信息化是企業迎接的新經濟的挑戰，也是大幅提高運作效率、降低運營成本的必由之路。此外，通過運用信息技術還有降低企業生產、管理成本，為用戶提供個性化服務等諸多好處。

1.加強財務軟件的建設，建立標準化的財務信息化管理平臺。標準化的財務信息化平臺是實現企業財務管理基礎化和信息化的首要目標和前提。包括了統一軟件和數據接口、規范化的會計核算方式和統一的報表格式，并在滿足不同會計核算制度需求的前提下，統一會計科目、代碼和會計政策等。

2.培養財務信息化建設的高端人才。擁有創新能力的復合型人才是保證一個企業乃至一個國家在激烈的市場競爭中制勝的關鍵所在。通過財務信息化建設及流程改進，財會人員從會計信息日常繁雜處理流程中擺脫出來，起到一個管理員、分析員、控制員而非記錄員的作用。企業在加強對現有財會人員的計算機和商務知識培訓的同時，可培養未來網絡時代需要的財務信息化管理的高端人才。

三、推進財務管理創新的原則，構建新型財務管理體系

創新型電力財務管理的指導思想是堅持鄧小平建設由中國特色社會主義理論為指導，全面推進經濟體制和經濟增長方式兩個根本性的轉變。以改善企業財務狀況為目標，改革電力企業現行的財務管理體制以及管理方式，從國家電力公司到子公司形成清晰、規范、高效、有序的新型財務管理體制。

（1）統一內部會計控制制度，通過制定統一的出納、會計，會汁主管崗位責任制度?？梢愿玫貙ω敃藛T和財務工作進行集中控制，強化財務管理和增強監督力度.。

（2）完善財務部門職能，增強電力企業的調控能力。通過明確財務機構的設置模式以及人員配置，不斷促進財務管理活動的均衡發展。

（3）建立健全統一的制度規范體系。

依據電力企業財務管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要創新財務管理體系，就必須在企業內部建立統一的、完整的制度規范體系，不斷提高執行制度的可操作性。

（4）堅持“四化”管理。集約化發展、集團化運作以及標準化建設；同時，推進財務管理體系創新的基本方法與途徑。

結語

總之，從戰略角度上考慮，電力企業財務管理體系構建是實現企業的發展戰略以及不斷深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高電力企業內部控制水平，無疑是電力企業增強自身競爭力、邁向成功的一塊重要基石。

參考資料：

[1]王嘉麗.項目導向型新能源電力企業組合管理體系研究[D].華北電力大學，2012.[2]楊秀梅.海外電力投資開發體系研究[D].中國礦業大學，2012.[3]巴希.能源電力建設項目網絡組合管理體系構建及實證研究[D].華北電力大學，2013.

第五篇：第7章企業發展的財務戰略練習題及答案

第7章企業發展的財務戰略練習題及答案

一、思考題

1．如何認識企業財務戰略對企業財務管理的意義？

答：企業財務戰略是主要涉及財務性質的戰略，因此它屬于企業財務管理的范疇。它主要考慮財務領域全局性、長期性和導向性的重大謀劃的問題，并以此與傳統意義上的財務管理相區別。企業財務戰略通過通盤考慮企業的外部環境和內部條件，對企業財務資源進行長期的優化配置安排，為企業的財務管理工作把握全局、謀劃一個長期的方向，來促進整個企業戰略的實現和財務管理目標的實現，這對企業的財務管理具有重要的意義。

2．試分析說明企業財務戰略的特征。

答：財務戰略具有戰略的共性和財務特性，其特征有：

（1）財務戰略屬于全局性、長期性和導向性的重大謀劃；

（2）財務戰略涉及企業的外部環境和內部條件環境；

（3）財務戰略是對企業財務資源的長期優化配置安排；

（4）財務戰略與企業擁有的財務資源及其配置能力相關；

（5）財務戰略受到企業文化和價值觀的重要影響。

3．試分析說明企業財務戰略的類型。

企業財務戰略的類型可以從職能財務戰略和綜合財務戰略兩個角度來認識。按財務管理的職能領域分類，財務戰略可以分為投資戰略、籌資戰略、分配戰略。

（1）投資戰略。投資戰略是涉及企業長期、重大投資方向的戰略性籌劃。企業重大的投資行業、投資企業、投資項目等籌劃，屬于投資戰略問題。

（2）籌資戰略。籌資戰略是涉及企業重大籌資方向的戰略性籌劃。企業重大的首次發行股票、增資發行股票、發行大筆債券、與銀行建立長期性合作關系等戰略性籌劃，屬于籌資戰略問題。

（3）營運戰略。營運戰略是涉及企業營業資本的戰略性籌劃。企業重大的營運資本策略、與重要供應廠商和客戶建立長期商業信用關系等戰略性籌劃，屬于營運戰略問題。

（4）股利戰略。股利戰略是涉及企業長期、重大分配方向的戰略性籌劃。

企業重大的留存收益方案、股利政策的長期安排等戰略性籌劃，屬于股利戰略的問題。

根據企業的實際經驗，財務戰略的綜合類型一般可以分為擴張型財務戰略、穩增型財務戰略、防御型財務戰略和收縮型財務戰略。

（1）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略一般表現為長期內迅速擴大投資規模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。

（2）穩增型財務戰略。穩增型財務戰略一般表現為長期內穩定增長的投資規模，保留部分利潤，內部留利與外部籌資結合。

（3）防御型財務戰略。防御型財務戰略一般表現為保持持現有投資規模和投資收益水平，保持或適當調整現有資產負債率和資本結構水平，維持現行的股利政策。

（4）收縮型財務戰略。收縮型財務戰略一般表現為維持或縮小現有投資規模、分發大量股利、減少對外籌資甚至通過償債和股份回購歸還投資。

4．如何根據宏觀經濟周期階段選擇企業的財務戰略。

答：從企業財務的角度看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減低對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降對財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

1）在經濟復蘇階段適于采取擴張型財務戰略。主要舉措是：增加廠房設備、采用融資租賃、建立存貨、開發新產品、增加勞動力等。

2）在經濟繁榮階段適于采取先擴張型財務戰略，再轉為穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。

3）在經濟衰退階段應采取防御型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。

4）在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，應采取防御型和收縮型財務戰略。建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

5．如何根據企業發展階段安排財務戰略。

答：每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

在初創期，現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。