第一篇：刷新企業(yè)文化實現(xiàn)三個共同
刷新企業(yè)文化，實現(xiàn)“三個共同”
葉 大 源
常言道：同船過渡前五百年所修。本人有幸加入到金秋竹集團整整五個月的時間。在此期間，我深深感觸到金秋竹集團那種與很多企業(yè)不同的文化底蘊??那種幾十年來所形成的“和”的氣息。這種“和”的氣息襯托出企業(yè)開創(chuàng)者的博大胸襟；那種低調(diào)、謙讓之氣度是無人可比的。金秋竹集團之所以能持續(xù)的發(fā)展下去，完全體現(xiàn)在創(chuàng)始者的超前發(fā)展意識與創(chuàng)新求變的人格特質(zhì)。??
一、創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，反躬自省曾幾何??
所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)則更難。今天，我作為金秋竹集團的成員之一，盡管進(jìn)入金秋竹集團只有幾個月的時間，但金秋竹集團的發(fā)展史實讓我充分感受到一種特別的“不協(xié)調(diào)文化氛圍”，企業(yè)開創(chuàng)者的慈善、謙讓、氣度寬宏，給金秋竹集團這個大家庭創(chuàng)造了一種別居一格的和諧，而構(gòu)成這個家庭的相當(dāng)一部份成員卻不懂得如何珍惜這種和諧，更沒有一種感恩的情懷，用自己的行動來回報給我們搭建這個發(fā)展平臺的開拓者！
企業(yè)如果不能高速成長，結(jié)果就是城門失火，殃及池魚。企業(yè)是構(gòu)成社會大家庭的主體部份，企業(yè)的成長必須靠這個家庭的每一個成員共同努力，企業(yè)潤育了你，你為何不思進(jìn)取，不知感恩呢？最讓人不能理解的是，我們的少數(shù)管理者，而且還是受到重用的管理者，不知道在其位，謀其政與盡忠職守的深刻內(nèi)涵，而是千方百計地來挖企業(yè)的墻腳，以權(quán)謀私，長年累月在溫室中渡過，很少有人主動站出來為企業(yè)排擾解難，也很少有人去創(chuàng)造性地開展工作。總把他人當(dāng)成一無所知的大傻瓜。卻沒有人真正理解創(chuàng)始者的難言苦衷，更沒有出于真誠站在企業(yè)創(chuàng)始者的角度處處為企業(yè)著想??，此種企業(yè)文化豈不是極待強化嗎？
尊敬的企業(yè)創(chuàng)始人，早在三年前就從戰(zhàn)略的高度提出了“三個共同”，即：共同發(fā)展、共同家園、共同致富。把曾幾何時自己所辛勤付出的一切全部押在了企業(yè)的振興與發(fā)展上，而自己卻仍舊過著平凡而又樸實的生活。創(chuàng)始者的良苦用心讓我們深感無地自容!企業(yè)同樣是有生命的。在競爭日趨激烈的二十一世紀(jì)，唯一不變就是改變，就是創(chuàng)新，就是突破！今天是信息化管理的時代，是企業(yè)文化升華的時代，企業(yè)的每一個成員誰都不可能回避的現(xiàn)實。我們只有凝成一股繩，團結(jié)奮進(jìn)，把企業(yè)當(dāng)成是自己的企業(yè)，為化解企業(yè)所面臨的各種危機，在自己的崗位上盡心盡力作出突破，主動性與創(chuàng)造性相結(jié)合，提升工作效率，降低各類成本開銷，嚴(yán)格按照董事長的要求，樹立與企業(yè)共同發(fā)展的決心和信念，確保企業(yè)在最快的時間內(nèi)擺脫困境，讓金秋竹集團重現(xiàn)生機，希望
全體同仁與企業(yè)同甘苦，共命運，把金秋竹集團建設(shè)成為共同的、現(xiàn)代化的新家園，最終達(dá)到共同致富的境界。
二、精神支柱靠動力，市場競爭靠文化??
1、人是企業(yè)核心的原動力，管理是透過他人達(dá)成所需的目的，它源于企業(yè)文化的定位格調(diào)；而管理就是解決人與人之間的矛盾。它主宰著企業(yè)的戰(zhàn)略決策、規(guī)章制度、資源整合、流程再造，組織結(jié)構(gòu)等。企業(yè)文化是精神和意識層面的反映，直接反映出企業(yè)的精神風(fēng)貌、企業(yè)組織的團體個性、企業(yè)員工的奮發(fā)激情！企業(yè)文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)、風(fēng)氣等內(nèi)容的復(fù)合體，更是一種精神力量！它用于調(diào)動、激發(fā)目標(biāo)、對象為組織、為團體作出貢獻(xiàn)；企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱，對企業(yè)組織的影響，對組織成員的精神培養(yǎng)，對組織機體運行秩序的維護(hù)，對組織協(xié)作能力的鞏固和凝聚，對組織創(chuàng)新能力的提升，其作用都將是極其巨大的，企業(yè)文化是促成生產(chǎn)力向上發(fā)展的“助推器”。
2、根據(jù)金秋竹集團所發(fā)起的第三次創(chuàng)新改革需要，緊緊圍繞董事長所提出的“三大改革”戰(zhàn)略，即：市場營銷改革、技術(shù)創(chuàng)新改革、管理運營改革，以企業(yè)自救為根本，建立現(xiàn)代化企業(yè)的管理制度與要求，將企業(yè)文化建設(shè)與完善企業(yè)的規(guī)章制度緊密地結(jié)合起來，導(dǎo)入管理文化的內(nèi)涵，致力于管理、制度和科技創(chuàng)新與完善，將企業(yè)文化分為管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行為規(guī)范和管理理念，全力打造具有金秋竹特色的、高品質(zhì)的企業(yè)文化，使企業(yè)管理逐步走上制度化、規(guī)范化、科學(xué)化、人文化的軌道。金秋集團在壯大成長的里程上，企業(yè)決策者以敏銳的洞察力和超前發(fā)展的獨到見識，為社會分憂并創(chuàng)造附加價值；為員工搭建展示才華的舞臺，提供了創(chuàng)業(yè)的空間，讓員工與企業(yè)一起共同成長，構(gòu)成了共同發(fā)展的客觀主體。
3、隨著時代的快速發(fā)展，企業(yè)不可能停留在原地踏步，必須順應(yīng)社會發(fā)展的需求，決策者曾先后多次為企業(yè)的健康成長而發(fā)起創(chuàng)新變革，然而，企業(yè)發(fā)展至今天是多么地不容易，是多么地舉步維艱??。構(gòu)成這個企業(yè)各個層面的客體，長期形成的一種隨意性、依賴性、自由性、唯我性，而“積沙成塔”，企業(yè)沒有吐故納新的布局，新鮮空氣注入量極少，整個企業(yè)各個層面的組織個性與團體個性自然形成，缺乏真正的精神文化支柱，相當(dāng)部份企業(yè)“客體”倚老賣老、自以為是、功成自居，一種以點帶面的“消極流”自然形成，讓企業(yè)在無法靠岸的江海中顛簸不定，前進(jìn)在回旋中??
4、企業(yè)文化的任務(wù)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要引導(dǎo)員工樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、創(chuàng)新求變觀念，以加強企業(yè)管理，共同構(gòu)筑健康的企業(yè)文化。從務(wù)實的角度抓好產(chǎn)品的設(shè)計、從成本的角度優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、從質(zhì)量管控的角度注重每一道工序的把關(guān)；從顧客的角度來制造、安裝精品，讓顧客對金秋竹的員工、金秋竹的產(chǎn)品、金秋竹的品牌贊不絕口，做到人過留名，雁過留聲。市場就是戰(zhàn)場，在競爭日益激烈的環(huán)境影響下，金秋竹企業(yè)集團走的是一條自主設(shè)計、自主開發(fā)、不斷創(chuàng)新完善的上乘之路。而令人惶恐的是：
A、為什么中國最大、世界一流的產(chǎn)業(yè)卻經(jīng)不起世人的檢驗？
B、為什么金秋竹的產(chǎn)品成本一直居高不下？
C、為什么具有獨到優(yōu)勢的產(chǎn)品總被別人抄襲取而代之？
D、為什么具有廣闊前景的市場卻越做越?。?/p>
E、為什么金秋竹集團龐大的干部隊伍卻無人主動承擔(dān)起“力挽狂瀾”的重責(zé)？ F、各個崗位、各個層面的“老字號”都是抱著做老好人，“烏鴉不說豬黑”。今天過去又有明天，一天一天地過去，老板工資照發(fā)，虧了與已無關(guān)。試想，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者總是抱著明哲保身、得過且過的心態(tài)，企業(yè)能發(fā)展嗎？我們又怎么能實現(xiàn)共同致富呢？共同發(fā)展、共同家園的口號我們喊得如何響亮又有何用呢？而作為企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、管理者陽奉陰違，當(dāng)面一套，背后一套，說的是一套，做的又是一套，企業(yè)能健康發(fā)展嗎？如果企業(yè)不存在了，相應(yīng)的你也應(yīng)該自然地消逝在社會的長河之中。
三、強化核心理念，鑄造企業(yè)靈魂：
1、文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的一種經(jīng)營管理文化，覆蓋面深廣，屬于管理的理論范疇。干部是企業(yè)文化的建設(shè)者和維護(hù)者，是企業(yè)健康運營的精華。關(guān)系到企業(yè)運營的成敗。強化企業(yè)的核心理念，只有不折不扣地圍繞董事長提出的“三個共同”來重振金秋竹集團的精神風(fēng)貌，重振“兩個團隊”的士氣。全面刷新企業(yè)文化。企業(yè)才會轉(zhuǎn)危為安，反敗為勝！時下，金秋竹集團到了時不我待的緊要關(guān)頭，企業(yè)文化建設(shè)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實踐活動之中，體現(xiàn)在企業(yè)的文化建設(shè)與管理目標(biāo)的一致性；體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理運營的一致性；體現(xiàn)在企業(yè)文化對企業(yè)管理的導(dǎo)向與作用：
2、企業(yè)全體成員觀念上的互補性、協(xié)調(diào)性，世界觀、人生觀、價值觀取向與企業(yè)所產(chǎn)生的共鳴。我們必須面對現(xiàn)實，心系一統(tǒng)，圍繞“三個共同”全力推進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)。特別是企業(yè)的中、高層管理者必須首當(dāng)其沖，義無反顧地站在重振企業(yè)員工的士氣、全力刷新企業(yè)文化的前沿陣地。變山變水先變?nèi)?，要變先變帶頭人！作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者不能只說不動，不能穿新鞋走老路，更不能袖手旁觀或坐在辦公室上網(wǎng)聊天。大家同在一條船上，我們今天做人、做事的態(tài)度決定了自己明天的出路與歸宿！
3、企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，各級管理干部要從根本上改變多年來形成的不良習(xí)慣，要求實務(wù)實，認(rèn)真分析企業(yè)現(xiàn)狀，從企業(yè)的實際需要出發(fā)，從制度建設(shè)與執(zhí)行上入手，要引導(dǎo)員工從點點滴滴做起，要及時解決企業(yè)管理運
營中存在的各種矛盾和問題，不能運用官僚的手段或只發(fā)布行政命令、強制壓服等手段，要嚴(yán)格遵循董事長提出的“三個共同”來化解企業(yè)運營中的各種突出問題，讓全體員工從靈魂深處與企業(yè)達(dá)成共同愿景，以達(dá)到提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的健康成長！
4、“三個共同”是金秋竹企業(yè)文化的精髓所在；是企業(yè)的創(chuàng)始人董事長根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，為改變企業(yè)困境而提出的。“三個共同”體現(xiàn)在吸引力上的互補性與親和力，因為親和能鑄就企業(yè)靈魂，和諧能造就企業(yè)人。要讓企業(yè)文化成為凝聚人心的精神支柱，讓全體企業(yè)成員在潛移默化中對企業(yè)產(chǎn)生一種信任感、自豪感、滿意感和歸宿感，從而促使員工更好地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)主動性加創(chuàng)造性地開展工作。在企業(yè)進(jìn)行的第三次創(chuàng)新變革的今天重申：圍繞“三個共同”重新打造新型的企業(yè)文化。這是企業(yè)創(chuàng)始人經(jīng)過深思熟慮后提出的具有現(xiàn)實性和深遠(yuǎn)意義的決策，是承救企業(yè)、改變企業(yè)現(xiàn)狀的舉措，是直接檢驗企業(yè)上、下各個層面、特別是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的“試金石“！
四、心態(tài)決定一切，思路決定出路，文化決定成敗??
1、“一定的企業(yè)文化，是特定的歷史文化積淀在企業(yè)發(fā)展過程中的功用性能結(jié)晶，體現(xiàn)在一種多重內(nèi)容復(fù)合的系統(tǒng)工程，以社會行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范為基礎(chǔ)，以企業(yè)家的成功理念和企業(yè)成功經(jīng)驗相結(jié)合形成的具有自身特點的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營宗旨為基本內(nèi)容”。在金秋竹集團四十年的成長里程中，企業(yè)創(chuàng)始者以一種博大的胸襟帶領(lǐng)大家一步一步走到了今天，有酸、有甜、有苦、有辣、有成功也有失敗；在與企業(yè)一同成長的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人以一種寬容的心對待企業(yè)的每一位員工??無形中滋生出一種依賴、一種惰性、一種麻木、一種隨意性、一種無所謂的消極文化習(xí)俗，進(jìn)而演變成為一種軟拖硬抗、得過且過的企業(yè)病因，有的甚至是只問收獲，不問耕耘；只要企業(yè)關(guān)照，不要組織紀(jì)律??
2、作為企業(yè)的成員之一，特別是企業(yè)各個層面的核心員工，只有對現(xiàn)實的客觀認(rèn)知，對自身的正確評估，才會萌發(fā)出一種改變自身和改變現(xiàn)狀的態(tài)度，只有從心開始轉(zhuǎn)變，態(tài)度才會改變；只有與企業(yè)產(chǎn)生共鳴，才會在行動上有所突破！只有將建設(shè)企業(yè)文化的具體行動落實到企業(yè)管理活動的各項工作中去，從每一個人的一言一行、一舉一動、從靈魂深處上去真正作出改善，遇事沖鋒在前，敢于承擔(dān)責(zé)任，從主觀上找原因，每天都發(fā)起一些改變，排除工作中的消極、散漫、推脫、找借口等不良行為和不良作風(fēng)，讓企業(yè)文化的核心全面滲透到各項工作中去，讓“三個共同”的核心理念在企業(yè)管理中發(fā)揮凝聚員工意志、約束和規(guī)范員工行為、激發(fā)員工以廠為家的主人翁精神、充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的有效工具；讓全體員工與企業(yè)融為一體，推動企業(yè)的健康發(fā)展。只有這樣，才算得上一名真正合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者。
3、抓好企業(yè)的文化建設(shè)，首先是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必須先行一步，先一步吃透、弄懂“三個共同”的真正含義，明白企業(yè)創(chuàng)始人的良苦用心。金秋竹集團在幾十年的成長過程中，大家雖然作出了一定的努力，取得了一定的成效，自己與自己比似乎很滿足，如果與社會發(fā)展的趨勢與速度相比，你認(rèn)為金秋竹集團到底落后多遠(yuǎn)？差在何處？就這一焦點，我們不妨摸心自問：原本獨到的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在二十年前是人見人愛，在當(dāng)時還真稱得上是中國最大，世界一流的企業(yè)。根本沒有第二家能與金秋竹集團集團抗衡的對手。這些年來，為什么企業(yè)一直是在低谷中運行，沒有大的起色，沒有大的突破。追根究底，那就是滿足現(xiàn)狀、固步自封、自以為是。沒有看到別人坐直升飛機，而我們還是坐的牛拉車。我們有企業(yè)的精神基礎(chǔ)，無企業(yè)的文化支柱??大家都在吃老本，都是你不說我鼻子塌，我就不說你眼睛瞎。從上到下都在自欺欺人，企業(yè)沒有生氣，沒有活力，說到底，就是企業(yè)沒有文化起來，企業(yè)之所以能撐到今天，全憑決策者超前的開拓意境，走技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新之路而讓企業(yè)存活下來。
4、強化“三個共同”的核心理念，夯實企業(yè)文化根基??企業(yè)文化是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的象征，是企業(yè)靈魂的核心所在，是以人為本、催人奮進(jìn)、開拓創(chuàng)新、攻無不克的精神支柱?！叭齻€共同”是企業(yè)實施自救的一濟良藥。各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必須一種嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度帶領(lǐng)員工去實踐共同發(fā)展的廣闊前景，從一點一滴做起、從現(xiàn)在做起、從身邊的每一個細(xì)節(jié)做起、從我做起，所謂不積小流無以成大海，不積跬步無以行千里。大家心知肚明，企業(yè)以創(chuàng)造利潤為己任，企業(yè)不能創(chuàng)造利潤，不能快速成長，最終必將快速死亡。金秋竹集團是一個有著良好的社會基礎(chǔ)、經(jīng)濟基礎(chǔ)和人緣基礎(chǔ)的企業(yè)，當(dāng)我們認(rèn)知到自身缺陷或不足時，只要大家齊心協(xié)力，堅定不移地沿著決策者所提出的“三個共同”去快速改善，金秋竹集團一定會在最快的時間內(nèi)獲得新生！
5、與企業(yè)榮共辱，態(tài)度決定一切。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要把教育和引導(dǎo)員工樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的主人翁意識，自覺追求各項工作高要求、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。每做一件事都是精益求精，無可挑剔。從市場營銷、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計改良、成本優(yōu)化、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、安裝服務(wù)等各個方面突出八個字：“認(rèn)真、勤奮、完全、徹底”。認(rèn)真：就是做任何事情不打絲毫折扣；勤奮：就是主動、積極，任勞任怨地做好每一件事情；完全：每做一件事情不留尾巴，并保質(zhì)保量或超額做好；徹底：做任何事都是自始至終，而且是追根究底。作為企業(yè)的成員之一，只要樹立一個正確、良好的心態(tài)，把企業(yè)當(dāng)成是你自己的唯一，用心去創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境、用心去改善每一個需要作出改變的地方，與企業(yè)共興衰、共榮辱，一個美好的、共同的家園不就
展現(xiàn)在我們的面前了嗎？金秋竹集團如此優(yōu)越的場所難道不能算是一個共同的家園嗎？我們是這個共同家園的主人，難道說我們還有什么理由不珍愛這屬于我們的共同家園呢？有了如此優(yōu)越的家園，我們又有什么理由不去為建設(shè)這個共同的家園謀求共同發(fā)展呢？
“心動不如行動”，共同發(fā)展的目的，就是要用自己的勤勞和智慧去改變現(xiàn)狀，就是要崇尚改革創(chuàng)新，就是要不斷的開拓進(jìn)取，追求貢獻(xiàn)最大化、追求業(yè)績最大化！在工作中做到精益求精，樹立高度的責(zé)任感和使命感，以求實務(wù)實的工作態(tài)度，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。作為企業(yè)團隊的成員之一，大家有緣相聚在一起，我們就是一個共同體，思想要開放，要有創(chuàng)新求變的主人翁意識，超越自我，戰(zhàn)勝自我。要以共同的事業(yè)為基礎(chǔ)，要以企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要為建設(shè)共同的家園引以為榮！要為實現(xiàn)共同致富的終級目標(biāo)貢獻(xiàn)出你的全部真誠而自豪！
五、結(jié)論：
一個沒有文化的企業(yè)，最終必將成為商海激流的犧牲品！一個沒有文化的企業(yè)，必將成為世人的笑柄，包括這個企業(yè)的員工！一個沒有目標(biāo)的人最終就是幫別人實現(xiàn)目標(biāo)；一個不做準(zhǔn)備的人，就是準(zhǔn)備失敗的人；一個不做計劃的人，就是準(zhǔn)備計劃失敗的人。各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，要想帶好一個團隊，首先要把部門目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密結(jié)合起來，要按照公司制訂的十二五戰(zhàn)略規(guī)劃，并具體地落實到團隊的每一個成員頭上。一定要層層分解、貫徹落實、檢查跟蹤，形成團隊合力；只有這樣，才能鑄就健康的企業(yè)文化！才能真正實現(xiàn)企業(yè)的“三個共同”！
為實現(xiàn)“三個共同”，各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)者！英雄往往是以集體形式出現(xiàn)的而不是某一個人。成績屬于團隊，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)，讓每個成員都能積極主動地沖在前面，要根據(jù)團隊中每位成員的不同性格、不同能力、不同價值觀和不同的優(yōu)勢，用不同的方式、方法去帶好你的團隊，激發(fā)團隊的內(nèi)動力，為全力打造一個真正意義上的中國最大，世界一流的品牌企業(yè)、優(yōu)秀的文化企業(yè)！
第二篇：沒有“三個共同”,就沒有企業(yè)文化專題
沒有“三個共同”，就沒有企業(yè)文化
“三個共同”是企業(yè)文化內(nèi)涵中三個不可或缺的構(gòu)成部分。企業(yè)文化建設(shè)的終極目標(biāo)，也就是要構(gòu)建出這“三個共同”，讓企業(yè)組織成員的心之所想，情之所系，愛之所發(fā)、行之所動都保持一致，上下同欲、步調(diào)一致。
①共同價值觀念的三層內(nèi)涵
所謂價值觀念，簡單地說，是一個人對于事物的是與非，美與丑，善與惡判斷標(biāo)準(zhǔn)的界定。它直接是指導(dǎo)人們行為選擇的依據(jù)。價值觀念在這里它回答了三個方面的問題：
A.什么是應(yīng)該的，必須選擇的？什么是不應(yīng)該的，必須揚棄的？這是選擇與否的問題。
B.什么是重要的，有重大價值的？什么是不重要的，沒有價值的？這是選擇的優(yōu)先順序問題。
C.什么是可敬的，值得尊重的？什么是可鄙的，不值得尊重的？這是情感導(dǎo)向的問題。
著名詩人裴多菲“生命誠可貴，愛情價更高。若為自由故，二者皆可拋”的詩句就包含了價值觀念的完整內(nèi)涵：他強調(diào)生命、愛情和自由都是必須選擇的；強調(diào)相比生命，愛情應(yīng)該優(yōu)先選擇，相比愛情，自由應(yīng)該優(yōu)先選擇。并且他還隱含著把自由看得重過愛情和生命的人才可敬的情感，詩人所愛的就是為了自由而不惜犧牲生命的人。
1928年3月20日清晨，漢口余記里刑場，反動的桂系軍閥即將在這里殺害忠誠的共產(chǎn)主義戰(zhàn)士夏明翰。在最后時刻，劊子手問夏明翰，“你還有什么遺言嗎？”夏明翰高聲說：“有，拿紙筆來！”于是就有了“砍頭不要緊，只要主義真。殺了夏明翰，還有后來人”這令所有仁人志士都會熱血沸騰的詩句。這詩中就包括了共產(chǎn)黨人對于前列三個問題的回答。正義（主義真）和生命（頭）都是應(yīng)該選擇的價值，但正義更重要（砍頭不要緊），我（夏明翰）的行為是值得尊重的，“后來人”會效法。
共同價值觀念，簡單地說，是指在一個組織中，人們在對一定事物判斷的標(biāo)準(zhǔn)上，形成的共同的善惡取舍標(biāo)準(zhǔn)。
②共同思維方式的三層內(nèi)涵
所謂思維方式，簡單地說就是人們思考問題的特有路徑和模式。人與動物不同，其行為不是本能驅(qū)動的，而主要是由他的意識驅(qū)動的。當(dāng)他感知到一個事物發(fā)生變化時，他就會思考這事物變化對他的影響，他應(yīng)該采取何種措施辦法應(yīng)對的問題。這從特定意識感知到行為選擇的過程，也就是思考的過程。而這種思考往往總有一個相對穩(wěn)定的路徑和模式，即：
A.從什么角度思考？回答我所感知和面對的事物變化，應(yīng)該從什么角度來分析評價和判斷的問題，尋求的目的和目標(biāo)是什么的問題。
B.站在什么立場上思考？回答自我現(xiàn)在的處境是怎樣的，所感知和面對的事物變化對我現(xiàn)在的處境有什么影響的問題。
C.如何思考？回答我應(yīng)該怎樣應(yīng)對所感知和面對事物的已有變化和可能變化的問題。
共同思維方式，是從社會群體的范圍定義的。從家庭到工作單位、生活社區(qū)、家鄉(xiāng)民族、國家地區(qū)、人類世界，各自分別體現(xiàn)為不同層次的社會展開，這不同層次的社會所共有的思維方式，就是這個層次上的社會共同思維方式。相對他個人而言，也就是以他個人為圓心展開的社會范圍內(nèi)共有的思維方式。企業(yè)的共同思維方式僅僅是他從工作單位整體這個層次界定的社會范圍內(nèi)共有的思維方式。
③共同行事習(xí)慣的三層內(nèi)涵
所謂行事習(xí)慣，簡單地說，是人們不加詳細(xì)思考就進(jìn)入行為過程的一種固有活動模式。它是人們在以往的行為活動過程中對一些已有過的行為活動方式方法，通過不斷檢驗確定的行為方式方法。從心理學(xué)分析，它是一種非完全意識行為，行為主體沒有作深思熟慮的思考判斷，就選擇按照已有過的特定行事方式行動，并僅僅是一種已有過的行事方式的重復(fù)。
共同行事習(xí)慣，也是在社會組織內(nèi)部形成的在其生活、工作、學(xué)習(xí)過程中對于人物關(guān)系和人際關(guān)系處理上因循而動的固有活動模式。共同行事習(xí)慣的內(nèi)涵有三個方面：
A.對已有過的行為活動的重復(fù)；
B.行為選擇勿須作深思熟慮的思考；
C.在一定社會組織中，行為選擇方式相同。
據(jù)2010年01月02日江淮晨報《市民沃爾瑪超市遭遇“搜身”》一文報道，“一月一日下午三點多鐘，袁小姐和自己先生一起到沃爾瑪超市購物?！痹谑浙y臺付款之后，過大門報警器發(fā)出響聲，被超市工作人員攔住搜身，“搜完口袋搜鞋子？看完這些，那位工作人員顯然還沒有放棄的打算，又叫袁小姐把腳抬起來給她看?！睓z查完了后，沒有任何問題，超市工作人員連一句“對不起”的話也沒有。
據(jù)濟南日報2010年9月15日刊文《對顧客強行搜包，濟南沃爾瑪判賠八千精神損失費》報道，去年年初，張先生去沃爾瑪超市購物，因收銀員一時疏忽未對價值約24元的牛肉消磁，導(dǎo)致“二道門”（顧客付款后需通過的驗票口）發(fā)出報警聲，因而被超市工作人員強行搜包。一氣之下，他將沃爾瑪泉城路店和沃爾瑪設(shè)在中國的分公司沃爾瑪深國投百貨有限公司告上法庭。2010年9月14日張先生收到二審判決書，法院判決沃爾瑪超市賠償張先生精神損失費8000元。
據(jù)《法人》雜志2009年第11期報道，“2009年8月30日晚8時許。這天晚飯后，余小春和家人打了招呼‘去景德鎮(zhèn)沃爾瑪買點東西’就下樓了。這一去，余小春就再也沒有回來?！薄坝嘈〈翰少?fù)晟唐?，在收銀處結(jié)了賬，并經(jīng)過了超市出口的核驗通道，向家走去。在離自家樓道口不到10米的地方，余小春被5個人圍住了。這些人自稱是沃爾瑪?shù)?，向余小春索要購物票?jù)?！彼麄儧]有穿沃爾瑪?shù)墓ぷ鞣嘈〈壕芙^了他們的要求，爭執(zhí)當(dāng)即爆發(fā)。“‘我們當(dāng)時聽到一陣咋呼，回頭就看到四五個年輕人拉扯著一個婦女打。’附近一家店鋪的店員告訴《法人》記者?！薄啊己熬让?，我嫂子和爸媽都向他們跪下了還在打！’余小春丈夫的二哥陳全林站在樓道口上，指點著弟媳倒地的地方悲憤地說?！薄爸钡?10民警來到，才制止了這場群毆。受傷倒地不起的余小春被民警送到了醫(yī)院。經(jīng)過三天三夜的搶救，醫(yī)生最終沒能留住余小春的生命?！?這就是沃爾瑪?shù)墓餐惺铝?xí)慣。
作為生物體，基因就是存在于它細(xì)胞中的DNA.在生物體發(fā)育成新的生物個體的過程中，基因通過復(fù)制、印刻在生物體的細(xì)胞中，使生物體顯示出自己的類、種、屬、科、目、個體的特征。企業(yè)作為一個完整的社會組織，其基因就是企業(yè)共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習(xí)慣的“三個共同”，并通過“三個共同”的復(fù)制與傳播，把企業(yè)的類特征、屬特征和個性特征顯現(xiàn)出來，體現(xiàn)為它與其它企業(yè)組織不一樣的特征、特點，進(jìn)而也決定它存在與發(fā)展的個性特征。同是奶品企業(yè)，有的容忍在供嬰幼兒喝的奶粉中存在有損基本健康的三聚氰胺，有的卻不容忍。容忍和不容忍的行為選擇就是由企業(yè)共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習(xí)慣“三個共同”決定的。
第三篇：asp刷新頁面實現(xiàn)方式總結(jié)
網(wǎng)頁刷新代碼-刷新頁面實現(xiàn)方式總結(jié)篇 自動刷新頁面的實現(xiàn)方法總結(jié): 1) 10表示間隔10秒刷新一次 2) 如果是你要刷新某一個iframe就把window給換成frame的名字或ID號 3) 4>
function abc(){ window.location.href=“/blog/window.location.href”;setTimeout(“abc()”,10000);} 刷新本頁：
Response.Write(“”)
刷新父頁：
Response.Write(“”)
轉(zhuǎn)到指定頁: Response.Write(“”)
刷新頁面實現(xiàn)方式總結(jié)(HTML,ASP,JS)'by aloxy
定時刷新：
1，
說明：url是要刷新的頁面URL地址 2000是等待時間=2秒，2，
說明：
n is the number of seconds to wait before loading the specified URL.url is an absolute URL to be loaded.n,是等待的時間，以秒為單位 url是要刷新的頁面URL地址
3，<%response.redirect url%>
說明：一般用一個url參數(shù)或者表單傳值判斷是否發(fā)生某個操作，然后利用response.redirect 刷新。
4，刷新框架頁 〈script language=javascript>top.leftFrm.location.reload();parent.frmTop.location.reload();
Response.Write(“”);//open Response.Write(“”);
在子窗體頁面代碼head中加入
刷新的內(nèi)容加在 if(!IsPostBack)中
在框架頁中右面刷新左面 //刷新框架頁左半部分
Response.Write(“”);
頁面定時刷新功能實現(xiàn) 有三種方法：
1，在html中設(shè)置：
2.jsp <% response.setHeader(“refresh”,“1”);%> 每一秒刷新一次
3.使用javascript:
//第二個刷新父頁面的函數(shù)
//第三個打開窗口
同時刷新框架網(wǎng)頁中的多個頁面
現(xiàn)在有個框架頁面Index_BianJ.aspx，上面有個toppage,leftpage.rightpage, bottompage四個頁面。
本人想在leftpage頁面中點擊一個按鈕，然后想刷新整個Index_BianJ.aspx頁面，當(dāng)然也包括四個小頁面。
嘗試用Response.Redirect(string.Format(“Index_BianJ.aspx?zhcyh=” + Convert.ToString(Session[“ZhuCYHM”])));來實現(xiàn)，但是行不通，如果這樣做只會在leftpage頁面中更新。其余頁面沒什么變化。
最后使用Response.Output.Write(“”);配合這JS語言來實現(xiàn)的框架中多個頁面同時刷新的功能。
或者在HTML代碼中添加如下代碼也可以實現(xiàn)
第四篇：企業(yè)文化的三個氛圍（本站推薦）
企業(yè)文化對外是企業(yè)的形象，對內(nèi)是一種向心力，高效的企業(yè)文化標(biāo)志著員工的高生產(chǎn)率、高度的創(chuàng)新能力、對企業(yè)極高的忠誠度。構(gòu)建具有競爭力企業(yè)文化建設(shè)要注意三個氛圍的建設(shè)。
制度氛圍是保證。企業(yè)文化的建設(shè)大體分為強化、同化、內(nèi)化和外化四個階段。在每個階段如果缺少相關(guān)制度的約束和激勵，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀、觀念無法保證順暢地被員工理解、領(lǐng)悟和貫徹。因此，企業(yè)文化必須依靠管理制度的維持，讓制度牽引文化，讓文化提升制度。
物質(zhì)氛圍是基礎(chǔ)。物質(zhì)是經(jīng)濟基礎(chǔ)，企業(yè)文化是上層建筑。企業(yè)文化建設(shè)必須依賴企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)建設(shè)。馬斯洛的需求理論認(rèn)為：人的需求分為生理、安全社會交往、獲得尊重和自我實現(xiàn)的需求。而“生存”是人性低層次的需求；一般情況下，滿足了生存需要后，“社會交往”、“獲得尊重”和“自我實現(xiàn)”的需求才會產(chǎn)生激勵作用。同時，加強物質(zhì)氛圍建設(shè)，讓員工生活的更加富裕舒適，是企業(yè)文化建設(shè)的重要目標(biāo)和目的。
情感氛圍是核心。有快樂的員工才有快樂的客人。員工的快樂需要管理者去營造。好的企業(yè)不應(yīng)該只是給予高的薪水或是好的福利，還應(yīng)該要考慮工作的內(nèi)容，發(fā)展機會，甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等因素。關(guān)愛員工的企業(yè)善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝。企業(yè)文化不僅約束員工，更需要激勵員工。不以人為本的企業(yè)文化，不會得到員工的自覺擁護(hù)，也不會在工作中自覺執(zhí)行。得不到員工擁護(hù)的口號和標(biāo)語，不會形成具有核心競爭力的企業(yè)文化。
第五篇：建設(shè)企業(yè)文化三個關(guān)鍵步驟
建設(shè)企業(yè)文化三個關(guān)鍵步驟
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經(jīng)理人，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)”之旅。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文字化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個問題，也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識：序號 公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷問題
1你認(rèn)識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工又信奉什么？他們認(rèn)為對提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？
2你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進(jìn)的時候，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“質(zhì)量第一”的時候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發(fā)機構(gòu)，但多年也拿不出一個新產(chǎn)品？4你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭？
5你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？
本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實施方案，你所要做的就是：
一、成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團隊，組織團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)（見表1）診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀；
二、分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對企業(yè)文化進(jìn)行再定位(Position again)，如圖1；
三、在成功地定位企業(yè)文化后，可以提煉科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價值觀，這是企業(yè)文
化的精神層面；
四、以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并構(gòu)造一種能復(fù)制與放大核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績效與激勵、溝通等），將企業(yè)的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面；
一、對企業(yè)文化進(jìn)行再定位
優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認(rèn)同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破了彼此之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造十分關(guān)鍵。由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數(shù)情況下往往是不利的。企業(yè)文化的規(guī)則限定了工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。下圖對企業(yè)文化現(xiàn)狀分析與診斷提供較強的指導(dǎo)作用，對公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有一個客觀的認(rèn)識；表2則介紹了企業(yè)文化定位的七大要素：
文化定位的七大要素 要素說明
創(chuàng)新與冒險（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險
注意細(xì)節(jié)（Notice the Details）公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)
結(jié)果導(dǎo)向（Result leads）公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程
團隊導(dǎo)向（Team leads）公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動
人際導(dǎo)向（Human Relations leads）管理決策在多大程度上會考慮到?jīng)Q策對公司成員的影響
進(jìn)取心（Spirit of enterprise）員工的進(jìn)取心和競爭性如何
穩(wěn)定性（Stability）組織活動重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長的程度
員工對以上七個要素的認(rèn)知構(gòu)成了企業(yè)文化，通過對這七大要素的界定，就可以提煉出企業(yè)的核心價值觀。
二、提煉公司的核心價值觀
任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core）作為所有政策和行動的前提，而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進(jìn)行文化定位時，關(guān)鍵一點是要把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定，就可以輕松擬定核心價值觀草案了。對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但必須簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。這樣，公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
三、將企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化
被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制（System and
mechanism）。如海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機制。
必須明確的是，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為統(tǒng)籌起來，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1.將核心價值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來
人力資源部通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價值觀，并通過開發(fā)合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門的經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)；在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員參與，保證錄用與本公司文化契合程度較高的人才。在制定員工發(fā)展政策時，要明確告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2：
2.將核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中
在公司各類培訓(xùn)活動中，要采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管
理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，這樣有助于營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。
3.將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部份，具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對于“？”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4.企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合通過各種靈活務(wù)實的溝通機制，可使核心價值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。
同時要著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導(dǎo)公司各項管理制度的修訂與完善。另外，要按照公司的核心價值觀的要求，花時間培訓(xùn)中層管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。
通過機制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)
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