第一篇：“三個同步”推進企業(yè)文化落地

“三個同步”推進企業(yè)文化落地

中國鐵建十五局集團為高標準鑄中國鐵建精神、樹中國鐵建品牌、建中國鐵建團隊，從三個方面同步推進，強力實施，有效促進了企業(yè)文化全面落地。他們的經驗是：

堅持重點項目和一般項目

同步推進

全集團近300個工程項目，按照“四同、三建、兩抓”的工作思路，全面促使項目文化有效推進。

一是堅持“四同”。即機構同設置。項目部組織機構與工地現場文化建設領導小組同設立，確保組織領導到位。任務同部署。施工任務安排與現場文化布置同展開。工作同推進。施工管理與文化管理同落實。成果同考核。各項經濟技術指標與文化建設開展情況同考核，凡企業(yè)文化建設不達標的，不予兌現年終獎勵，不參加“四好領導班子”評比。

二是突出“三建”。建文明施工區(qū)。高標準建設營區(qū)及施工便道等臨時設施，滿足施工需要。抓彩門、標牌制作，施工現場一律規(guī)范制作工程項目示意圖及各種規(guī)章標牌，做到內容完整，整齊劃一。抓現場規(guī)劃，各類機械設備停放、拌合站建立、材料堆放等做到布局合理，堆碼整齊，標志齊全，營造出文明安全的施工氛圍。建文明辦公區(qū)。統(tǒng)一購置活動板房，建立開放式的現代辦公區(qū)，配置臺式或筆記本電腦，辦公統(tǒng)一、透明、高效；做到工程項目平面圖、各類管理組織機構圖及崗位職責、部門職能牌等各類板圖齊全上墻，營造出規(guī)范嚴整的辦公氛圍。建文明生活區(qū)。各項目按照中國鐵道建筑總公司規(guī)定的達標標準，把“三線”建設納入企業(yè)文化建設的范疇，完善生活和衛(wèi)生設施，開辟圖書閱覽室、娛樂活動室、淋浴室、衛(wèi)生室，做到職工食堂就餐制度完善，當日食譜菜價上墻，營造出溫馨和諧的生活環(huán)境。

三是落實“兩抓”。一抓指導。如武廣客運專線、溫福鐵路、精伊霍鐵路、宜萬鐵路和浦南高速公路等一大批重點工程，上場伊始，就專門派宣傳部同志到現場策劃、設計和部署落實項目文化建設方案，確保項目文化建設高起點、高標準、一步到位。加強過程檢查，在推進中，由集團公司黨委副書記史?？阮I導帶隊，根據《總公司項目文化建設標準及評比辦法》的要求，按照“規(guī)范、完善、創(chuàng)新、提高”的原則，對各重點工程指揮部進行拉網式清理，全面完善和規(guī)范。二抓創(chuàng)新。豐富企業(yè)文化理念，在堅持中國鐵建“誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”的企業(yè)價值觀和“不畏艱險，勇攀高峰，領先行業(yè)，創(chuàng)譽中外”企業(yè)精神的基礎上，以打響“中國鐵建”品牌為目的，按照“大統(tǒng)一、小自主”的原則，整合企業(yè)文化資源，提煉并確立了具有十五局集團特色的六個方面的企業(yè)理念。創(chuàng)新項目文化，制作項目文化建設手冊。注重培育、提煉、總結具有項目特色的管理理念。

堅持機關與基層

同步推進

為了保證上下同步，發(fā)揮好領導機關的示范作用，集團公司黨委專門派出工作組，采取“三查三看”的方法，分別對本級和各子公司機關企業(yè)文化建設進行檢查督導。

一查上級會議精神貫徹情況，看企業(yè)文化建設工作是否真正推進。根據要求，各單位結合工作會、黨代會等會議，及時對總公司和集團公司企業(yè)文化建設會議精神進行認真?zhèn)鬟_貫徹，確保了企業(yè)文化在兩級機關的全面啟動；各單位全面落實集團公司企業(yè)文化建設長期規(guī)劃，將企業(yè)文化建設與黨、政“十一五”工作同步推進；細化措施，狠抓培訓骨干，學習《（CIS）規(guī)范手冊》和《項目文化建設指南》，深入一線宣講，貫徹總公司項目文化建設標準及評比辦法、組織員工參加企業(yè)文化建設知識競賽，確保了推進有力，落地有聲。

二查標志的規(guī)范使用，看對視覺系統(tǒng)的熟知程度。凡標志沒有按規(guī)定使用的，標準色使用不當的，標志組合使用不準確的，進行統(tǒng)一規(guī)范。對旗幟的制作與懸掛、桌簽、名片、門牌等制作與固定、會議室的設計等進行統(tǒng)一布置，規(guī)范、補齊，促進了標志的規(guī)范使用。

三查企業(yè)文化的教育引導，看廣大員工特別是領導干部的文化自覺。各單位采取多種形式，廣開渠道，在推進標志規(guī)范落實的同時，進行理念與行為的引導教育，促進了企業(yè)文化建設不斷深入人心。

堅持企業(yè)文化三大系統(tǒng)

同步推進

不僅換牌子、掛標志，更深入扎實地抓好理念入腦、規(guī)范入行，用共同的價值觀統(tǒng)一思想，用共同的企業(yè)精神凝聚力量，以共同的行為準則指導行動。

一抓認識先行。召開集團公司企業(yè)文化建設工作專題會議。全集團召集130多名中層主管領導干部，通過深入學習總公司企業(yè)文化建設會議精神和文件規(guī)定，通過集團公司黨委書記張漢云、董事長張?[琦、總經理許東坤對企業(yè)文化內涵的深刻闡述，使與會領導進一步認清了加強企業(yè)文化建設是提升企業(yè)核心競爭力的必然選擇，是實現集團公司“兩步走”發(fā)展目標的迫切要求，是促進員工全面發(fā)展的根本保證，增強了各級領導干部抓好企業(yè)文化建設工作的緊迫感與自覺性。

二是理念入腦。抓日常教育。通過中心組學習和每周的例行學習，組織領導干部和機關全員學習總公司、集團公司理念識別系統(tǒng)。利用集團公司門戶網站、內刊、各單位墻報和板報等各種媒體，廣泛宣傳企業(yè)精神文化體系內容，組織編印宣傳材料，宣傳報道企業(yè)文化理念，使廣大員工對文化理念有了進一步的認識。抓專題培訓。利用企業(yè)文化建設專題會議，對集團各級主抓企業(yè)文化建設的分管領導和業(yè)務骨干進行培訓；組織所屬單位有關人員分批到集團公司機關觀摩，學習實作；黨校舉辦各種培訓班，有計劃地安排企業(yè)文化方面的內容；利用下基層檢查指導企業(yè)文化建設工作，對項目部的班子成員、中層以上領導干部、各工區(qū)黨政主管和辦公室主任等進行培訓輔導，有效提高了各級干部抓好文化建設的能力。抓活動載體。通過舉行“唱響兩首歌”歌詠比賽和書法攝影比賽、全員企業(yè)文化知識競賽、開展“知榮辱、樹新風、作貢獻”征文等活動，多渠道、多層次、全方位地宣傳貫徹企業(yè)文化，并將企業(yè)文化教育與創(chuàng)新思想政治工作及建設“四有”職工隊伍、與開展“質量管理效益年”、黨員爭先創(chuàng)優(yōu)等活動相結合，使企業(yè)文化建設載體不斷得到拓展，促進了全員對企業(yè)文化精神內涵的認同。

三是規(guī)范入行。在要求員工牢記行為規(guī)范的同時，更要求大家把它融會貫通到一言一行之中。為讓行為規(guī)范成為員工的崗位實踐，明確了企業(yè)全員共同的行為規(guī)范以及高層管理人員、機關管理人員、專業(yè)技術人員、基層管理人員、工人五個層面的崗位行為規(guī)范，建立健全了從技術到管理、從生產到經營等各方面的規(guī)章制度、作業(yè)程序、工作標準和崗位責任制，涉及企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)、各個崗位和每名員工，實現了人人、崗崗、事事有標準、管理講標準、工作按標準、檢查對標準、考核照標準，使管理文化滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)，成為全員的自覺行動。

四是典型引路。在推進企業(yè)文化建設的過程中，利用榜樣的力量激勵員工，將企業(yè)理念教育人格化。近年來，集團公司黨委大力選樹并宣傳一批先進典型，引導全員以英模為榜樣，自覺實踐企業(yè)的理念與行為規(guī)范。

(責任編輯：郝幸田)

第二篇：洛陽公司：“三個抓手”推進企業(yè)文化落地

河南洛陽供電公司：以“三個抓手”推進 企業(yè)文化落地

河南洛陽供電公司通過“三個抓手”，加強企業(yè)文化宣貫，把文化理念融入管理制度和工作標準，注重文化實踐，推進統(tǒng)一的企業(yè)文化落地。

一是抓宣貫，推行國家電網公司基本價值理念。組織市縣公司兩級網站設置企業(yè)文化專欄，宣傳統(tǒng)一的企業(yè)文化，展示工作動態(tài)和實踐特色。統(tǒng)籌規(guī)劃開展精品創(chuàng)作，結合實際開展企業(yè)文化組歌征集，收集先進黨員典型故事，編印企業(yè)文化論文集，開展文化歌曲大家唱、先鋒故事大家講、文化實踐大家談活動，引導全員參與企業(yè)文化建設，推動統(tǒng)一的企業(yè)文化在基層單位和縣級供電企業(yè)深植落地。

二是抓融入，把文化理念融入管理制度。把基本價值理念融入三標同貫（“質量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、環(huán)境管理體系”）工作中，修訂不符合企業(yè)文化“四統(tǒng)一”要求的管理制度，各職能部門分工協作，完善管理標準。把文化管理職責細化到崗位，系統(tǒng)梳理，實施文化管理職責與崗位工作職責“雙融入”，強化責任、落實到人。

三是抓實踐，把文化理念落實到生產、服務、品牌建設等工作中。在安全生產方面，以突破安全記錄為契機，“抓執(zhí)行、抓過程、建機制”，總結亮點，查找不足，開展確保安全生產長周期專項行動。在優(yōu)質服務方面，結合開展“為民務創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，落實95598話務服務“一、三、五、七”工作措施，即“一分鐘快速反應”、“三種情況下啟動應急預案”、“五分鐘重要信息報告”、“七天工作小結”，開展供電窗口服務競賽，評選最差服務窗口，找差距、促整改，提高服務質量和效率。在品牌建設方面，召開品牌建設推進會，建立品牌推廣圖片數據庫、模板庫，宣傳“你用電、我用心”品牌口號，塑造統(tǒng)一的“國家電網”品牌形象。

（河南公司思想政治工作部）

第三篇：“企業(yè)文化推進與落地”心得

“企業(yè)文化推進與落地”心得

這次班組培訓“企業(yè)文化推進與落地”使我明白了企業(yè)文化是什么，為什么做企業(yè)文化和怎么做企業(yè)文化。

“企業(yè)文化是什么”的廣義解釋，即企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中形成的理念，目標，方針，價值觀念，經營行為，社會責任，企業(yè)形象等的總和。非常全面的說明了企業(yè)文化，同樣說明了企業(yè)文化也很全面。那么企業(yè)文化建設就需要全面發(fā)展齊頭并進。

“為什么做企業(yè)文化”。因為企業(yè)文化建設的直接目的就是讓全體員工做到同心同德、言行一致：因為企業(yè)文化的力量是無窮大的，它能強化理念、凝聚人心、鼓舞士氣、激發(fā)精神、展示形象。這些都是做好企業(yè)文化能夠夠得到的，但是因為企業(yè)員工所在的崗位不同，員工的素質不同，員工年齡的差異等等。都會導致對企業(yè)文化的接受能力的差異，這個時候就是該考慮該怎么做企業(yè)文化。

“怎么做企業(yè)文化”。建立“四大”體系：理念體系，傳播體系，落地體系和目視體系。以及“三化”方法：內化于心，固化于制和外化于行。內化于心——理念落地三部曲，即提理念、推案例和建機制。固化于制——人人都要OEC，即每個人每天全方位控制每件事，最后清理為明天準備。外化于行——自我經營，即打造員工的主人翁意識。

聽了這次培訓，我豐富了一些關于企業(yè)文化方面的知識，就此我說說自己的一些觀點。

內化于心一講里面對理念的四個分層，即了解理念，認同理念，轉變理念和實踐理念。我個人覺得我們可以一步一步的做，可以強制的讓大家了解公司的理念、目標、方針等等（如：參加企業(yè)文化培訓，橫幅，公司公告欄，企業(yè)文化手冊，班組公告欄，班車上的宣傳等等），這是一個長期的過程。當大家都將這些記憶后就會潛移默化的認同，最后會慢慢的轉變現在已有的思想，最后大家會為了這個理念付出自己實踐。

我們制劑分公司，根據公司員工工作的特殊情況進行分小組，進行班組建設。從我自己的觀點來看，班組是一個小集體，雖然在車間有幾個班組，但是還是缺乏一個大的集體的感覺，缺乏競爭。雖然有先進班組評比，但是除了班組長進行評比，員工其實很少參與，缺乏互動沒有形成良好的競爭環(huán)境。最起碼要形成車間和車間的競爭。

環(huán)境和制度很重要。需要環(huán)境帶動氣氛，需要制度調動積極性。

第四篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業(yè)技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應企業(yè)的現狀。比如說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業(yè)文化從個體的文化轉變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業(yè)文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對當前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現狀才能更好地發(fā)現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業(yè)情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業(yè)文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規(guī)范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導要落實到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建設才能持續(xù)落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實路徑沒有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規(guī)范企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規(guī)范，就與其倡導平等、開放的企業(yè)文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執(zhí)行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監(jiān)督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們?？吹竭@樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領導身體力行，大力倡導與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領導。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數量、素質和結構都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業(yè)文化的落地。

通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業(yè)可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業(yè)后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業(yè)文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設是一項長期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經營管理脫節(jié)，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，進而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強企業(yè)的核心競爭力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業(yè)的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業(yè)管理學的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領導者的文化，企業(yè)領導者是企業(yè)文化落地的第一責任人?！皞ゴ蟮臋C構不是管理出來的，而是領導出來的?！边@是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業(yè)領導者不但是企業(yè)文化的倡導者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實踐中切實踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節(jié)奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現苗子，有意識進行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工?！敖煺叱唷?，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設過程，就是企業(yè)制度

建立健全的過程；企業(yè)制度落實的過程，就是企業(yè)文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規(guī)范化的約束機制。

對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力。企業(yè)文化的落地至關重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價值。