第一篇：企業文化落地方案

《企業文化如何落地》項目工程方案

決定一個人、一個企業、一個國家和民族，能否強大、能否成功的核心因素，是她的軟件，而不是她的硬件。

所謂的軟件，對于一個企業而言，就是指由她的經營理念和經營行為習慣等無形要素而構成的企業文化。

任何一個團隊的改變和提升，本質上都是一種團隊文化的改變和提升。（該方案不是一個簡單的培訓，而是一個系統化的咨詢落地工程）第一章專題簡介

企業的競爭，就是一種文化的競爭，是一種團隊文化的競爭。任何一個卓越高效、上下同欲的職業化的團隊形成，都有兩大特點： 第一，它是一個由多個組織要素共同構成的相互聯系、相互支撐的系統工程，第二，它是一個持續導入、持續塑造、持續提升的長期工程。之所以說它是一個系統工程，是因為一個卓越的團隊形成需要許多個條件、許多個管理系統來共同支撐，沒有這些系統的支撐，所謂的團隊文化建設就成為無源之水和無本之木。

之所以說它是一個持續導入的長期工程，是因為一個真正卓越團隊文化的打造，必須要經過長期的塑造和培育，逐漸形成一個卓越強勢的團隊文化。換言之，一個真正卓爾不群的團隊組織，必須要通過卓爾不群的團隊文化來塑造、來體現?；谝陨显?，我們今天所推出的團隊文化建設才稱之為是一個系統化的團隊文化落地工程，我們的團隊建設才稱之為是打造團隊文化有效落地的支撐系統。

我們通過團隊文化來完成團隊建設，才能真正做到正本清源； 我們通過團隊的支撐系統來完成團隊建設，才能真正實現標本兼治。第二章、十大病態的團隊文化介紹：

1、團隊缺乏動力，成員缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但執行不力，有執行但缺乏活力；

3、管住了人但卻管不住心，制度很多但對策更多；

4、文化掛在墻上，不滿憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企業戰略很宏大，員工的工作很消極；

7、員工想法很多，領導聽到的不多；

8、企業危機很多，員工著急的不多；

9、領導干著下屬的活，下屬想著家里的事；

10、培訓時感動激動，培訓完一動不動； 第三章產生病態團隊文化的五大原因：

1、團隊目標不明確，團隊愿景不共享，組織戰略不清晰，沒有形成良好的目標驅動的發展模式；

2、領導力缺失，表現為信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在團隊建設與團隊管理上，缺乏系統化的提升與建設，沒有形成與企業戰略匹配的組織文化；

4、在團隊建設與團隊管理上，沒有做到持續不斷的培育和打造，表現為虎頭蛇尾，急功近利，投機浮躁；

5、管理、規則和制度，沒有形成一種有效的組織文化。第四章病態團隊文化的五大不良后果

1、團隊文化是團隊發展、團隊成長的基因，病態的團隊文化將會直接抑制各種團隊生產要素的發揮；

2、任何一個病態的文化因子，如果不能得到及時的修正和調理，就必然會逐漸的擴散和放大，最終會危及整個團隊的生長和壯大，所謂千里之堤，潰于蟻穴；

3、病態的團隊文化，將會失去員工對企業、對管理者的信任、愛戴和忠誠，一個沒有得到員工信任、愛戴和忠誠的團隊，將會徹底失去發展的原動力；

4、一個沒有文化支撐的團隊，如同一個臨時拼湊的草臺班子，一定不會走多遠，一定是一個短命的團隊；

5、一個只會做表面文化的團隊，一個不能讓團隊文化真正有效落地的團隊，就會慢慢的形成一種偽文化，而一種偽文化的產生，對團隊的成長和成功往往會產生致命的毒害。第五章病態團隊文化的三大解決之道

1、對團隊文化進行系統化的建設和改造，以實現全面協調、動態平衡的團隊發展態勢；

2、對團隊文化進行持續不斷的跟蹤和導入，以實現團隊建設良性的可持續發展態勢；

3、從組織管理和戰略管理的高度，對團隊文化進行醍醐灌頂式的調整和改善，以實現團隊文化與團隊目標相匹配的發展態勢； 第六章團隊文化落地工程的五大核心價值

1、對團隊管理和團隊文化進行系統化的提升和塑造，徹底避免頭疼治頭、腳疼治腳的管理怪圈，以實現團隊管理的整體改善；

2、對團隊建設和團隊管理從組織文化的高度進行提升和塑造，讓團隊管理逐漸形成一種新的組織文化，以實現團隊管理的根本改善；

3、對團隊文化的塑造強調整體落地，持續落地，以實現團隊文化建設的有效性和實戰性。

4、項目建設須要達到一要理順事、二要育好人的目的，一方面整體改善團隊的運營管理，一方面要打造一支職業化的員工隊伍；

5、通過團隊建設，帶動企業的整體管理提升，實現“一點帶線、一線帶面”的系統化的企業管理提升和改善。第七章團隊文化有效落地的九大支撐系統

1、團隊理念系統（傳統文化導入培訓）

團隊發展，理念先行；民族強大，文化先行。正確的行動一定來自于正確的理念和思想。任何成功的團隊，要想實現團隊的最終目標，就必須首先制定一套完整的理念體系來支撐、來指導團隊的生存和發展，這是團隊成功的先決條件。

2、行為規范系統（風雅頌學堂）

團隊文化的打造，核心有兩點：一是文化理念系統，二是行為規范系統。沒有規矩不成方圓。任何一個成功的團隊，首先要有一套完整的行為約束機制，有一套完整的行為規則系統，只有這樣才能保證整個團隊的統一、秩序和規范。

3、愿景驅動系統：（個人成長培訓）

愿景驅動系統，本質上也是目標管理系統，也是戰略管理系統在團隊文化建設中的具體體現。

愿景驅動系統的目的，就是實現愿景統一、愿景共享、愿景導向。通過管愿驅動系統的打造，最終實現愿景驅動的企業運營模式，通過愿景驅動系統的打造，根本上解決企業的發展動力問題，通過愿景驅動系統的打造，真正解決團隊成員心往一處想、勁往一處使的團隊文化，通過愿景驅動系統的打造，真正把團隊成員打造成一個組織命運共同體。

4、溝通管理系統：（精準溝通培訓）

管理就是溝通，團隊就是溝通，經營就是溝通，文化就是溝通。溝通管理系統的打造，是為了實現團隊成員的信息共享、目標共享、情感共享、資源共享；

溝通管理系統的打造，是為了實現團隊成員的戰略統一、文化統一、經營統一、品牌統一。

溝通需要學習，溝通需要架構，溝通需要提升，溝通更需要形成文化，形成一種卓越的組織溝通文化。

5、激情動力系統：（激情點燃訓練營）

激情就是生產力，激情就是戰斗力，激情就是創造力，激情就是生命力。一個沒有激情的團隊，就是一個沒有生命力的團隊。

激情需要管理，激情需要開發，激情需要提升，激情需要經營。通過激情文化的打造，真正實現和提升一個團隊的戰斗力和創造力。

6、人才轉換系統：（人才服務）

企業管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量轉換。選人、用人、育人、留人，就是人才轉換系統最主要的任務。選人，如何做到才得天下？ 用人，如何做到人盡其才？ 育人，如何做到學有所長? 留人，如何做到心甘情愿？

人才管理是一套系統，人才管理是一門科學，人才管理更是一種文化。

7、領導管理系統：（領導力培訓）

領導要想管好團隊，團隊首先要管好領導。團隊需要領導帶動，領導需要團隊信任；一個失去團隊信任的領導是失敗的領導，而一個失敗的領導是絕對不會帶好團隊的。

一個能夠獲得團隊信任和愛戴的領導，必須要經過團隊對他的領導，才能實現他對一個團隊的領導。

領導需要管理，管理是一個系統，只有把領導管理系統搞好，才能實現對團隊的管理。領導管理系統是支撐團隊建設的必備條件。

8、公益慈善系統 評價一個現代化企業是否優秀、是否卓越的一個最重要標準就是看這家企業的社會貢獻價值。因此，能否打造一個良好的社會形象也是支撐團隊文化有效落地的重要內容。

9、文化測評系統（結果呈現測評）

團隊文化的打造和落地，團隊文化的提升和完善，是一個持續不斷永無止境的過程，只有起點，沒有終點。在團隊文化的打造過程中，應不斷的發現問題、解決問題，而打造一套完整的團隊文化測評體系，是進行文化提升、文化創新、文化完善的極重要的手段。第八章團隊文化落地的十大關鍵點

1、對于一個卓越的團隊而言，戰斗力比執行力更重要！

2、團隊建設的核心是形成命運共同體；

3、卓越的團隊文化：對理想不放棄，對伙伴不拋棄！

4、團隊建設的前提是目標共識，利益共享；

5、團隊建設的三大手段：制度規范，利益引導，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的團隊文化？

目標明確統一，領導德高望重，成員性格互補，規則權威有力。

7、如何避免一個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃？分工明確。

8、吸引力法則在團隊文化中應用。一定的結果是一定的行為造成的； 任何行為都取決于行為人當時的心態； 決定心態的是行為人的注意力和信念；

要想改變團隊的命運，就必須改變團隊成員的注意力和信念。第九章卓越的團隊文化應該具備的三個力

1、軍隊的執行力

2、家庭的關愛力

3、學堂的教化力

第十章團隊文化落地工程的三大階段和九大步驟

團隊文化落地工程，原則上一年為一個周期，每個周期分三大階段，三大階段包括九大步驟，這三大階段及九大步驟分別為： 第一階段：整體調研與系統規劃

1、由專家和企業代表共同成立專門的項目推進委員會，并制定項目推進計劃；

2、對企業進行專題調研，整理并推出企業系統調研報告；

3、研究規劃作業流程，進行企業制度梳理； 第二階段：全面導入與分步實施

4、按規劃分類進行專題培訓和項目輔導；

5、按照項目分類推動課題實施；

6、系統導入文化落地工具；

7、通過獎懲機制對項目開展進行監督考核； 第三階段：專題測評與完善提升

8、進行專題測評；

9、針對測評結果進行項目完善和創新提升； 最終實現知行合一的系統化的團隊文化落地。第十一章團隊文化落地工程實施的六大核心原則 整體規劃 分步實施 跟蹤推廣 持續強化 測評改善 系統提升

第十二章團隊文化落地工程輔助工具

1、七天七夜傳統文化教育，通過對中華優秀傳統文化的系統學習，尋找到身心健康、家庭幸福、事業成功、教育子女的根本方法，樹立正確的世界觀、人生觀、事業觀、家庭觀，并力求實現身心和諧、家庭和諧、工作和諧、社會和諧。

2、激情點燃訓練營，通過兩天一夜的激情點燃訓練點燃每個人的激情，激發潛在的斗志。

3、每周企業文化風雅頌學堂

4、企業文化主題制定，評選企業文化首席官

5、公益慈善每周行，培養每個人的公德心，樹立良好的社會口碑，達到企業、員工、顧客和諧共處。

6、快樂之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思會：發現短處，找到方法，消除障礙

9、文化主題：永遠不抱怨！

10、文化慶功會

11、“把錯誤變成財富” 12、360度培訓。

13、職業規劃測評

專家介紹：

1.張永現老師（詳細資料）2.

第二篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第三篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人?！皞ゴ蟮臋C構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知?！睆亩渤删土藨c余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工?！敖煺叱唷?，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。

第四篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創造力。對于企業也是如此，一個企業的管理離不開企業文化建設，只有卓越的企業文化才能在無形中為企業贏得競爭優勢。呼石化正面臨500萬工程建設大好時機，呼石化只有將企業文化落實到企業前沿，才能不斷的創新 發展，才能有質的飛躍。下面我就簡單的談談企業文化落地。

呼石化經歷了企業文化的持續年和企業文化的推進年，今年公司把企業文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業無論是在管理、人文、民生、社區和諧處處都流露出企業文化氣息，我們的帶頭人處處都體現民生、管理到細節，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領導是帶著500萬真心來帶領我們創業致富的。具體表現為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統一的工服工鞋、到現場戴安全帽，細化到穿戴每一個細節都有制度規范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領導處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領導青睞；讓好逸惡勞、違章違紀的員工受到應有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學習都要穿戴呼石化中石油的標志、班車上“奉獻能源創造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區民生在逐一改善，收入穩中有升，工作生活環境都體現人文，管理到每一位員工，人們最關心的住房建設已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現承諾；

4、領導的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現是員工思想轉變和一份勇于承擔責任的行為，500萬二次創業給我們帶來不僅僅機遇，更是挑戰。責任成就員工事業，文化推進企業發展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發生了質變。同時文化對企業的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業要進行文化的培訓，下面談談自己的一點見解：

1、企業文化與核心競爭力。企業文化和企業核心競爭力二者有著密切的聯系。企業文化的本質之一就是提升整體素質，提升核心競爭力，實現企業長壽。企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。企業創新的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。

2、企業文化與企業員工忠誠和顧客忠誠。現在我們有優秀的引領者帶領大家發展企業成就員工，所以我們要對企業忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發展到形成客戶忠誠，今后可能會出現更先進的理念。無論怎樣變化，對于企業來說，顧客至上永遠是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業利益的源泉，也是企業生存、發展的關鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業單靠某個因素或者政府給予的特權、資質，這種靠機會主義辦企業的思維肯定是更不現實的。企業文化是企業可持續發展的基本驅動力，企業要想實現可持續發展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業文化落地，必須將其滲透到制度建設以及員工的行為規范中。將文化變為行為規范，強化制度建設。受到內外不同因素的影響，企業都有各自對行為規范的要求。制度和文化應該并存，通過適當的制度加以規范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓是機遇、培訓是待遇、培訓是福利，企業也要進行文化素質的培訓。在文化作為一種資本看待的今天，培訓也是企業的知識資本投資。值得一提的是，企業應該培訓、灌輸一種學習型組織文化。知識管理是知識經濟時代的全新模式，必將成為未來的發展趨勢，而知識管理需要企業形成自身的學習型文化;(2)、文化要發揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業文化內化到員工的一切行為當中，要建立企業內部溝通網絡將企業文化落地生根;(3)、創造環境，依靠企業的文化氛圍。文化氛圍是企業百年不敗的機制，和諧、積極的企業文化氛圍，有利于培養員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進行必要的企業文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運用各種傳媒手段，公關活動（如公司簡介宣傳片等）社會責任，加強文化的外部傳播，當然公司在這方面已經做得很好了。員工之間要相互監督相互傳播企業文化的精髓，為了掌握文化落實的情況，及時發現、分析問題并及時解決，進行必要的測評，以便為下一個階段打基礎。企業文化落實和推進是一個循序漸進的過程，每經過一個階段，企業都需要對文化實施效果進行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負的重擔，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業，真正將“文化落地”在呼石化發揮出它應有的巨大力量和實用價值。我們基層員工只有將領導的先進理念責無旁貸付諸實施，把先進的企業文化理念落實到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創業大好時機，讓我們呼石化人攜手共進為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日

第五篇：企業文化如何落地

企業文化如何落地

企業文化落地的“二十四字”方針，即：“搭班子、編手冊、推案例、講故事、辦內刊、做培訓、做示范、做目視”。具體措施如下：

1、搭班子——組建文化推廣隊伍 人民軍隊中，負責思想政治工作的團以上有政委，營有教導員，連有指導員；從上到下，縱橫貫通，使文化的影響無處不在。企業也應如此，建立一套企業文化內部傳播的隊伍、使企業文化理念和責任落實到每一個部門、每一個終端。為此，A公司成立了企業文化宣傳小組，由總經理任組長，每個部門至少有選派一人參加企業文化宣傳小組。

2、編手冊——用行為綱領規范行為。

企業文化手冊是企業文化理念的載體，它承載和體現了企業的經營思想，是企業員工的行為綱領，是統領各項工作的基本準則。為此，企業文化宣傳小組的第一件事就是編寫《企業文化手冊》，A公司將企業簡介、企業榮譽、企業發展史、企業宗旨、企業使命、企業核心價值觀、企業精神、企業經營方針、人才觀、員工行為準則等都濃縮在一本小冊子中，并在員工進公司的第一天發給員工學習。

3、推案例——在戰斗中學習戰斗。以史為鏡，可以明得失。案例就是企業之“史”，通過案例，我們可以學習經驗，反思教訓，傳播理念。案例學習的優點是切合實際、真實可信、通俗易懂、形象直觀。案例是真實發生過的，所以可信度高、說服力強、容易被人理解，并給人以震撼，讓人反思和借鑒。要使企業文化深入人心，不能僅限于宣傳一些空洞的理論，而要借助一些具體的案例，讓員工參與討論學習，以此懲前毖后，幫助員工轉變觀念、強化意識。公司將每次挖掘出的案例在宣傳窗、內刊、內部郵件中進行大力宣傳，對好人好事等正面案例大力提倡，對不好的人和事等負面案例，大力反對。

4、講故事——用故事傳播理念?！妒ソ洝分泻苌儆虚L篇大論，幾乎都是一個個的小故事——小故事通俗易懂易傳播，這或許是《圣經》發行量大并長盛不衰的原因之一。以講故事的方法推銷觀點，在聽故事的過程中汲取營養，這種方式是最受人喜歡并容易被人接納的。因為故事形象生動，許多深奧的道理會通過它對人們起到潛移默化且歷久彌深的影響，其效果往往優于干巴巴的說道理。生動的故事能打動人，真實的故事能說服人。為此，A公司企業文化宣傳小組，花了近半年時間，把曾經發生在企業發展過程中發生的典型故事整理出來，撰寫裝訂成冊，發給每個員工。

5、辦內刊——用文字潤育員工的心田。企業內刊是企業內部的一面旗幟、外部的一扇窗口。內刊中的每一個理念和案例，都將潛移默化中影響員工的行為，潤育員工的心田。企業內刊絕不是錦上添花的點綴，而是促進企業發展的無形資產。為此，公司創辦了《A視窗》電子期刊，版面有：人物專訪、公司新聞、員工天地等欄目。

6、做培訓——反復講、反復學?？鬃訛閭鞑ニ娜寮宜枷?，廣收門徒，開壇布道，使得儒家思想名滿天下。同樣，企業文化理念要全員認知，也要反復講，反復學。要讓企業培訓成為與生產、安全等工作同樣的常態行為，打造真正的學習型團隊。在A公司內部，新員工入職后的第一天就要接受為期一天的企業文化培訓，并要接受考試，考試不及格者需要重新接受企業文化培訓。

7、做示范——重視領導干部的言傳身教。

身教勝于言傳，領導者的一言一行都將成為員工思考和行動的標準。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。正所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，領導者的一言一行都將成為員工思考和行動的標準，在很多時候，領導者的行為將比其語言對員工的思維和行為造成更大的影響。為此，A公司高層領導以身作則，在嚴格要求自己、注重身教的同時，對干部的要求也非常嚴格，并制定了“優秀干部的十條行為標準”。

8、做目視——營造企業文化氛圍的好方法。

除掉雜草的最好方法是在上面種上莊稼——莊稼遍野，便沒有了雜草的生存的空間?！胺N莊稼”就是造氛圍，做目視也是在造氛圍——通過目視文化建設，營造良好的企業文化氛圍，使員工在耳濡目染中感悟企業的價值觀。為此，A公司重新設計了公司LOGO，并從古今中外的文化遺產中擷取出了上百條到理名言，并揉進自己的創新，形成獨具特色的企業文化理念，然后又將這些理念制成標語牌，掛在公司的各個角落。