第一篇：淺談企業文化落地工程

淺談企業文化落地工程

唐萬福

林玉華

企業文化落地，是指通過一定的方法、途徑與措施，把企業文化蘊涵的核心價值觀及精神理念融合于企業的生產經營管理和員工的思想行動中，使之成為引領企業持續發展的文化自覺和行為習慣。企業文化是否真正落地，決定了企業文化建設工作成敗。全面實施企業文化落地工程，就是要從企業戰略、規劃、組織保障、制度支撐、資源保證、執行力建設等系統性構建企業文化落地的工作機制，以及規范地實施企業文化落地的內容、形式、方法、措施等一系列組織行為，最終實現企業文化“外化于形，固化于制，內化于心，實化于行”的目標，為企業持續發展壯大提供思想保證和文化支撐。

當前，國家電網公司正大力建設以四統一”（統一的核心價值觀、統一的發展目標、統一的品牌戰略、統一的管理標準）為基礎的優秀企業文化，這是國家電網公司打造一體化企業集團，加快推進“兩個轉變”，建設“一強三優”現代公司的迫切需要。作為一個經營區域遼闊、供電人口過10億的世界500強企業，國家電網公司管理的是150余萬名有多元文化背景的員工，面對的是眾多個性、差異較大的區域公司。要在全公司內實現企業文化的統一，用同一個聲音奏響主旋律，就必須在全公司內全面系統地實施“企業文化落地工程”，以人為本，全員參與，從公司改革發展的戰略高度統籌推進企業文化建設。筆者從平時的工作實踐出發，就企業文化落地工程淺談幾點體會，供同行參考。

一、建立有效工作機制是企業文化落地的前提

企業文化落地是長期的艱苦的工程，建立有效的領導體制和工作機制是確保企業文化落地生根、開花結果的前提。一是要納入企業發展戰略，把企業文化落地工作作為企業戰略目標去重視,去布置、實施和評價；二是要形成規劃，企業文化落地不是一蹴而就，要有長短期的規劃，統一規劃，分步實施，滾動修訂，長期推進；三是要有組織保障，公司各單位要建立起專門的或者具有專門職能的組織機構，負責文化的管理工作，成立企業文化委員會，或者文化管理部門（中心），明確企業第一文化負責人。要明確各專業管理部門推進子文化建設的具體職責，明確工作目標要求和進度安排，形成黨政工團齊抓共管、有關部門分工協作、干部員工廣泛參與的企業文化建設工作格局；四要有制度支撐，“文化制度化”，就是文化要通過制度來體現和實施，要把企業文化落地的具體措施、方法常態化、制度化。企業文化要與各項管理制度血脈相融，不能文化唱山歌，制度走水路。五要有資源保證。企業文化落地要形式多樣、生動活潑、深入人心，必要的人、財、物資源要納入企業年度預算的大盤子。六要加強執行力建設。各級領導干部是關鍵，首先要統一思想認識。認識不到位，執行肯定就不到位。其次要身體力行。企業文化首先就是“老板文化”，各級領導者要從戰略的高度重視企業文化建設，以時不我待的緊迫感和責無旁貸的使命感增強企業文化建設意識，以身作則，帶頭落實企業文化要求，踐行企業文化理念，在各項管理活動中推行統一的核心價值觀，為各級管理者和廣大員工做表率，成為集體效仿的對象。

二、推行“四統一”是企業文化落地的根本途徑

企業文化是一個企業的靈魂，代表企業的一種精神境界和價值觀，既是企業的核心競爭力和軟實力的體現，同時也是企業有別于另一個企業的根本特質。國家電網公司黨組《關于建設優秀企業文化促進公司科學發展的意見》（國家電網黨〔2009〕1號），明確了建設以“四統一”（統一核心價值觀、統一發展目標、統一品牌戰略、統一管理標準）為基礎的優秀企業文化的戰略目標，為公司企業文化建設指明了方向，也是企業文化落地的根本途徑和不二法門。

一般來說，表層的企業文化是指可見之于行，聞之于聲的文化形象，即所謂的外顯部分，如企業VI、MI、產品形象、職工風貌等，要求統一企業的品牌形象；深層的企業文化是指積淀于企業及其員工意識形態，如理想信念、道德規范、行為準則等，要求統一核心價值觀；中層的企業文化是指介于表層和深層之間的那部分文化，如企業的規章制度、組織機構等，要求統一企業的管理標準；建設優秀的企業文化，需要統一的企業奮斗目標的引領，要求統一企業發展目標。由此可見，國家電網公司的“四統一”涵蓋了企業文化三個層次的內容。因此以 “統一核心價值觀、統一發展目標、統一品牌戰略、統一管理標準”為手段促進企業文化落地，就能夠全面地建設具有國家電網公司特色的企業文化，實現“外化于形，固化于制，內化于心，實化于行”的目標。

三、統一核心價值觀念是企業文化落地的關鍵

在企業文化的三個層次中，深層文化最重要，它決定和制約著企業文化的其他兩個層次，而表層文化和中層文化是深層文化在企業實踐中的具體體現，因此，國家電網公司的企業文化落地必須堅持以公司基本價值理念體系為核心，以轉變員工觀念和規范員工行為為著力點，把“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀融入每一個組織成員的思想深處，每一個經營管理的細節，在每一個企業員工身上都有烙印，每一角落鏈環上都能閃爍光芒。

企業文化理念推進模型

一是要在企業內部加強培訓傳播。通過開展主題鮮明、形式多樣的企業文化宣傳教育活動和員工喜聞樂見、內容豐富的職工文化傳播活動以及各種方式的培訓宣貫，引導公司員工深刻領會“誠信、責任、創新、奉獻”核心價值觀的科學內涵和本質要求，全面認知、認同和遵循國家電網公司核心價值觀，使“一個國家電網”的觀念和“我是國家電網人”的意識得到進一步增強，使企業文化對公司發展戰略的引領作用和保障作用得進一步發揮。要充分利用宣傳欄、標語條幅、掛圖版面、內部報刊、雜志書籍、廣播電視、互聯網絡等形式，在辦公室、會議室、娛樂室、圖書室以及工作、生活場所，對企業文化體系進行多角度、全方位的宣傳、解讀與貫徹，使企業文化理念進入企業的角角落落，無處不在，形成強烈的視覺沖擊，營造濃厚的文化氛圍，使員工在耳濡目染中增強認知、加深理解。

二是要融入日常管理，在企業電網建設、安全生產、經營管理、優質服務、人力資源管理、反腐倡廉等規章制度中體現企業核心價值觀。如在新進員工的招聘或入職教育的管理規定中，要把企業核心價值觀的要求和教育作為重要內容。又如在營銷服務各項管理規定中，要嚴格體現“誠信、責任、創新、奉獻”的要求。各級領導要自覺充當企業文化的“布道者”，在做員工思想工作時或日常管理工程中，不忘記見縫插針地對員工進行核心價值觀教育，讓企業員工對國家電網公司的企業文化理念從 “認識”到“認同”（附企業文化理念認知推進模型）。

三是注重培養員工的行為習慣，“轉化”就是企業文化理念轉化為習慣養成，這是企業文化落地的根本。要大力宣貫國家電網公司員工行為準則，讓員工形成自覺遵守的習慣；人世間最難的事情，不在于讓人們接受新觀念，而在于使人忘掉舊觀念。構建企業文化必須從行為文化著眼，讓企業的價值觀轉化為員工的習慣行動，績效管理就是一種把企業文化轉化為行為習慣的一種好方法，要在績效考核內容的設置上把企業文化的理念融入到量化考核之中，比如，讓負責任成為習慣。如何從每一個細小的事情上、從每一個工作環節上體現責任績效導向？培養這樣一種負責任的習慣，久而久之，形成一種負責任文化。

國家電網公司提出公司企業文化建設要用三年時間，在基本建立公司企業文化體系的基礎之上，加大公司核心價值觀的培育力度，全方位塑造以公司核心價值觀為主導的、全體員工共同信奉并遵守的價值觀念、思想觀念和行為方式，建立起具有鮮明時代特征、國家電網特色的優秀的統一的企業文化，使其成為公司持續健康發展的強大精神動力。顯然，是否成功地統一全體員工的核心價值觀，是企業文化落地或國家電網公司企業文化建設成敗的關鍵。

統一品牌形象是企業文化落地的重要形式

統一的企業品牌形象是公眾及內部員工認知和感知企業的最直接最直觀的方式，必須時刻保證企業識別系統的規范性和唯一性，最終讓企業品牌形象與企業的文化內涵在公眾和內部員工的心中形成唯一性的聯系，成為企業文化落地最有力的“根”和外在表現。一要規范使用企業VI標識。在企業辦公經營場所、宣傳品、文件、信函、購物待等所有涉及企業標識的地方必須保證標識使用的規范性和唯一性。二要在對外的傳播中體現企業的四、品牌形象，努力培養品牌的美譽度。比如可以通過廣播電視、報刊雜志、贊助公益事業、幫扶困難群體、奉獻彰顯愛心等活動與形式，使廣大電力客、發電企業及社會各界群眾對國家電網公司企業文化理念體系有一個全面的了解與認知，樹立企業負責任的社會形象。

處理好與原有企業文化的關系

五、國家電網公司各個區域企業都有悠長的歷史,在長期的企業發展過程中形成了自己的特有的文化.不同區域企業的文化各有千秋,體現了不同區域企業及員工的價值觀念、精神面貌、思想及行為模式。一般來說，絕大多數的區域企業都從堅持“人民電業為人民”的宗旨出發，結合企業發展的歷史和區域的人文文化特點，形成的自身的企業文化其精神理念和核心價值觀與國家電網公司推行的精神理念總體方向是一致的，但帶有濃厚地方文化的特征必然形成了對“我是國家電網人”統一認知的障礙，在思想行為模式上有時候不自覺地形成“我是**地方電力人”的認知，在實施國家電網公司的各項戰略部署及企業文化落地要求時打折扣或變花樣，不利于國家電力公司集團化戰略的實施。

要使統一的國家電網公司企業文化在全國各地落地生根,首先要根除原有地方企業文化“獨樹一幟”“ 自創一套”的各種提法，如各地的“海文化”、“橋文化”、“彩虹文化”等等，杜絕企業文化自轉現象。各級領導必須從戰略高度處理破與立的關系。當然，根除地方特色的各種提法，并不是全盤擯棄，而是要吸取原有文化的精華,并統一到國家電網公司提煉的文化體系中去。

第二篇：《企業文化落地工程》

華夏基石方法 企業文化落地本土實踐

王祥伍 譚俊峰 著

電子工業出版社

推薦序

企業文化的力量

我們所處的時代是一個隨時發生質變與充滿不確定性的混沌時代：灰度色調、網狀結構、多元文化、中間狀態、虛擬世界、云數據平臺??這些令人眩暈的新詞匯使中國企業進入了新的價值迷惘期、內外矛盾糾結期及發展方向兩難選擇期。

在這樣一個不確定的灰度世界，中國企業要想走出混沌，要想持續創造高績效并打造全球競爭力，必須重回文化的基本面：即重新思考企業的使命、定位與核心價值觀；企業的產品與服務要回歸客戶價值，回歸人文關懷。

通過對企業文化進行整合與管理，企業形成共享的愿景、目標與核心價值體系，指引員工在混沌中找到正確的發展方向，并通過企業核心價值觀的踐行與落地，推動企業形成核心競爭力，實現戰略目標。

筆者認為，企業文化作為企業軟實力的源泉，作為企業持續健康成長的內生力量，主要體現在以下六個方面。

（1）文化是一種信念，它讓組織迸發激情。信仰激發的內在力量是不可估量的，人如果為理想和信念而工作，將發生核裂變，產生核能量。追求使命，讓人有激情，激發人的潛能和創造力,使人做事奮不顧身，勇于奉獻。卓越的組織一定是由共同信仰者組成的。

（2）文化是一種立場，它讓組織理性。文化是一種是非判斷標準與價值立場，是企業處理內外矛盾關系的終極判斷標準與準則。堅守價值觀可以使人的欲望與激情得到釋放，讓人在各種誘惑面前有理性、有原則、有底線；讓人對制度與規則有敬畏感；使人做事執著且不犯湖涂。

（3）文化是一種假設，它是引領組織走向正確道路的牽引力量。文化是隱含在價值觀背后的基本假設，企業不知道未來會怎么樣,但需要對未來做出基本假設，如企業對未來經營環境的假設、對相關利益關系的假設、對戰略目標與核心能力的假設等。正確的經營假設可以使企業走上正確的發展道路。從某種意義上說，文化就是企業的發展之路。

（4）文化是一種共識，它讓組織形成凝聚力與協同力。文化是組織成員達成的共識，這種共識使組織成員目標一致，擰成一股繩，從而形成組織的凝聚力。文化是組織共同的語言傳遞系統，共識可以降低內部交易成本；共識讓組織增強信心；共識產生協同力；共識讓人與人的關系變得單純，讓管理變得簡單。

（5）文化是一種習慣,它讓組織具有獨特的核心能力與慣性的力量。企業文化是一個企業在成長發展過程中，經過長期積淀形成的獨特的核心價值觀、思維方式和行為方式。企業文化是企業最有價值的寶貴財富，是企業核心競爭力的源泉，是組織成長的路徑。

（6）文化是一種契約，它讓組織產生承諾與道德的力量。文化是一種心理契約，促使組織成員產生內在的心理約束與組織承諾；這種道德與信任承諾的力量，提升員工的自我管理能力，使人變得簡單并具有自我約束力。企業文化對中國企業的持續健康成長能否真正產生上述六種正能量，關鍵在于企業核心價值觀的踐行與落地。企業文化如何踐行與落地是企業文化建設過程中公認的難題，管理者對之一籌莫展，管理理論研究者視之為畏途，以至于中國企業進行了30多年的文化建設實踐，在企業文化如何落地方面，仍然處于混沌之中。

令人欣慰的是，中國的一些卓越企業：華為、聯想、海爾、美的、東阿阿膠、奇正藏藥、中國移動等，依靠管理者的智慧洞察和大膽實踐，在企業文化如何落地方面，逐漸沉淀和積累了一些寶貴經驗。以這些經驗為基礎進行系統地思考，一條企業文化落地的路徑在混沌中似乎隱約可見。

華夏基石作為一家以文化和人力資源見長的咨詢公司，有幸在多年的咨詢實踐中，接觸到這些卓越的企業，并有幸參與了這些卓越企業的文化建設實踐，親歷了他們企業文化落地的整個過程，積累了大量一手的最佳實踐案例與資料。

作為企業咨詢從業者，華夏基石的文化咨詢團隊深感這些經驗和資料的寶貴，同時也深感自己責任的重大。我們認識到，有責任把中國卓越企業群體的企業文化落地經驗進行總結，并且有責任以自己的專業視角，對企業文化落地工作進行系統思考，形成基于中國管理實踐的企業文化落地理論與方法。華夏基石企業文化咨詢公司第一任總經理王祥伍先生編撰的這本書就是華夏基石文化咨詢團隊對中國多家卓越企業的文化落地實踐進行系統思考的成果之一。

本書在兩個方面彌補了國內同類圖書中的不足：

（1）思考的獨創性與系統性。作者以其對企業文化落地的獨特見解與豐富的實戰經驗，系統闡述了企業文化落地的理論和方法，清晰地展示了企業文化落地的路徑，毫無保留地奉獻了華夏基石同仁及作者本人在咨詢實踐中獨創的企業文化落地的工具方法，使閱讀此書的人可以快速獲得企業文化落地的整體思路并找到系統解決方案與實操方法。

（2）案例的豐富性與可靠性。本書在文化落地的每一個環節都例舉了大量翔實和針對性的案例，讀者即使不理解相關的理論，也可以對照著標桿企業的案例進行模仿，極大地提高了現實的可操作性。而且，書中大部分案例來自于華夏基石直接服務過的客戶，屬于文化落地實踐的最為寶貴的一手資料，其真實可靠性和可借鑒性非常強，這一點尤為可貴。

企業與企業之間的競爭最終是企業文化層面的競爭，中國的企業要想走向世界，成為基業長青的卓越企業，必須在企業文化建設上邁過文化落地這道坎。華夏基石愿意和企業界以及理論界的朋友繼續探索、完善文化落地的理論和方法。是為序。

中國人民大學教授、博士生導師

華夏基石管理咨詢集團董事長、總裁 彭劍鋒

2013年3月19日

前言

一本寫給什么人的書

本書主要寫給以下幾類人。

企業領導人。企業文化與領導力是一個問題的兩個方面，無論多大的企業，企業領導始終是企業文化建設的第一責任人，但領導如何推動企業文化建設，如何將領導力與企業文化建設相結合，相信大多數企業家并不清楚。本書在領導者如何發揮作用方面，給出了可以操作的框架性建議，相信會給很多企業的領導者帶來啟發。

企業中從事文化建設相關工作的人。企業中的黨群部、戰略發展部、人力資源部、綜合辦公室、文化品牌部等部門，或多或少都會承擔一定的文化建設工作。由于一直缺乏系統的、可操作性的文化落地指導，很多從事文化建設的企業工作者常年處于迷茫和困惑之中，想有所作為，但不知從何做起。相對于業務部門的工作而言，文化管理工作實在是太抽象了。市面上大多數有關企業文化建設的圖書太空、太理論化了，看后令人一頭霧水，不知所云。本書從實踐出發，系統總結了企業文化落地工作的方法，而且每種方法都附有案例以供讀者借鑒。相信對大多數企業文化建設工作者而言，本書是一本不可多得的實用工作指南。

企業文化咨詢師。在眾多的咨詢板塊中，企業文化咨詢是最讓咨詢師頭疼的板塊，沒有系統的理論、沒有通用的方法、沒有現成的工具，文化咨詢讓很多年輕的咨詢師望而卻步。本書提供的理論框架和操作方法相信會是有意從事文化咨詢工作或正在從事文化咨詢工作的咨詢師的“得力助手”，他們在現實中遇到的很多問題，本書都有解決方案。

企業文化理論研究者。本書雖然不是為理論工作者寫的，但書中精選的案例大多來自國內外企業的管理實踐，有相當一部分案例資料直接來自華夏基石的咨詢案例庫。這些寶貴的一線實踐資料對文化理論研究者而言，平常是很難得到的，書中經典的案例、獨特的視角相信會給理論研究者帶來一定的幫助。同時，本書的理論框架也是華夏基石多年的實踐總結，具有一定的現實指導意義。

最后，簡單地介紹一下本書的基本結構：

本書共分為九章，第一章系統地講述了當前中國企業在文化建設中普遍遇到的困境及原因，并給出了解決企業文化落地難題的基本思路，即企業文化落地的“知信行”模型；第二、三章講述了企業文化落地“知信行”模型中的“知”——如何把企業家個人的理念變成全體員工的理念（企業的理念）；第四、五、六章講述了 “知信行”模型中的“信”——如何把企業的理念變成企業的信念，從“知道”到“相信”；第七、八、九章講述了 “知信行”模型中的“行”——如何把企業的信念變成員工的行為習慣，從“相信”到“行為本能”。

目錄

第一章 復雜的文化轉基因工程.....................................................................................................8 第一節 企業文化建設的普遍尷尬.........................................................................................8

花錢買折騰.......................................................................................................................8 知行難合一.......................................................................................................................8 第二節 問題的關鍵在于理念落不了地...............................................................................10

繞不開的三條河：理念、信念和習慣.........................................................................10 翻不過的三座山：觸動利益、焦慮不適和短期效益下降.........................................10 第三節 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行...........................................................12

知：把老板理念變成企業理念.....................................................................................13 信：把企業理念變成企業信念.....................................................................................14 行：把企業信念變成員工習慣.....................................................................................15

第一篇

知——從“企業家”的理念到“大家”的理念.........................................................17 第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播.......................................................17

第一節 正式傳播...................................................................................................................17

利用會議公文系統傳播.................................................................................................18 通過培訓過程傳播.........................................................................................................19 充分調動內部媒體資源.................................................................................................20 書籍也是一種好的媒體.................................................................................................21 第二節 非正式傳播...............................................................................................................22

外婆、文人和和尚的力量.............................................................................................22 企業中看不見的人際網絡.............................................................................................23 比超級病毒還活躍的故事.............................................................................................26 如何整理自己的文化故事.............................................................................................28

第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標識...........................................................................31

第一節 理念與建筑...............................................................................................................31

用建筑風格表達理念.....................................................................................................31 在空間布局中嵌入文化.................................................................................................33 中國企業的文化盲區.....................................................................................................35 第二節 理念與標識...............................................................................................................35

LOGO本身就是媒體....................................................................................................35 傳遞文化是LOGO之責...............................................................................................37 如何讓LOGO承載文化...............................................................................................39

第二篇

信——從大家的“理念”到大家的“信念”...............................錯誤！未定義書簽。第四章 如何讓企業家發揮作用——言語與行動.......................................錯誤！未定義書簽。

第一節 企業家“言”的影響...............................................................錯誤！未定義書簽。

企業家就是文化牧師.....................................................................錯誤！未定義書簽。文化牧師的典范——任正非.........................................................錯誤！未定義書簽。第二節 企業家“行”的影響...............................................................錯誤！未定義書簽。

深思熟慮的行為榜樣示范.............................................................錯誤！未定義書簽。經常關注、要求和控制的方面.....................................................錯誤！未定義書簽。分配稀缺資源所遵從的標準.........................................................錯誤！未定義書簽。分配報酬地位所遵從的標準.........................................................錯誤！未定義書簽。對緊急事件和危機做出的反應.....................................................錯誤！未定義書簽。人事任免進出所遵從的標準.........................................................錯誤！未定義書簽。

第五章 如何讓理念變得有力——政策與制度...........................................錯誤！未定義書簽。第一節 理念和制度的沖突與制度審計...............................................錯誤！未定義書簽。

理念借助制度獲得力量.................................................................錯誤！未定義書簽。警惕制度與理念的對抗.................................................................錯誤！未定義書簽。通過制度審計理順關系.................................................................錯誤！未定義書簽。第二節 基于理念的制度設計與創新...................................................錯誤！未定義書簽。

制度設計需要大智慧.....................................................................錯誤！未定義書簽。制度設計要靠自己人.....................................................................錯誤！未定義書簽。第三節 業務政策制度的設計與創新...................................................錯誤！未定義書簽。

供應政策制度的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。研發制度流程的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。生產制度標準的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。銷售與售后政策制度的設計與創新.............................................錯誤！未定義書簽。第四節 組織和財務政策制度的設計與創新.......................................錯誤！未定義書簽。

財務政策制度的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。組織制度的設計與創新.................................................................錯誤！未定義書簽。第五節 人力資源制度的設計與創新...................................................錯誤！未定義書簽。

招聘標準的設計與創新.................................................................錯誤！未定義書簽。評價標準的設計與創新.................................................................錯誤！未定義書簽。分配制度政策的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。培訓制度政策的設計與創新.........................................................錯誤！未定義書簽。

第六章 如何讓理念變得生動——儀式與活動...........................................錯誤！未定義書簽。

第一節 儀式與文化...............................................................................錯誤！未定義書簽。

作為治國要點的儀式.....................................................................錯誤！未定義書簽。儀式是表演價值觀的戲劇.............................................................錯誤！未定義書簽。第二節 儀式的特點...............................................................................錯誤！未定義書簽。

儀式活動具有非日常性.................................................................錯誤！未定義書簽。程式是儀式的表現手法.................................................................錯誤！未定義書簽。象征意義是儀式的精髓.................................................................錯誤！未定義書簽。第三節 儀式的種類...............................................................................錯誤！未定義書簽。

社交中的儀式.................................................................................錯誤！未定義書簽。工作中的儀式.................................................................................錯誤！未定義書簽。管理中的儀式.................................................................................錯誤！未定義書簽。表彰時的儀式.................................................................................錯誤！未定義書簽。第四節 儀式的設計...............................................................................錯誤！未定義書簽。

緊扣企業自身的文化理念.............................................................錯誤！未定義書簽。結合企業自身的業務特點.............................................................錯誤！未定義書簽。程序設計是儀式設計的關鍵.........................................................錯誤！未定義書簽。第五節 企業文化活動...........................................................................錯誤！未定義書簽。

娛樂性文化活動.............................................................................錯誤！未定義書簽。主題性文化活動.............................................................................錯誤！未定義書簽。文化活動的策劃.............................................................................錯誤！未定義書簽。

第三篇

行——從大家的“信念”到大家的“行動”.................................錯誤！未定義書簽。第七章 如何實現理念向行動的突破——英雄與經驗...............................錯誤！未定義書簽。

第一節 英雄人物的作用.......................................................................錯誤！未定義書簽。使成功可望而且可及.....................................................................錯誤！未定義書簽。提供成功的樣板角色.....................................................................錯誤！未定義書簽。作為企業對外的象征.....................................................................錯誤！未定義書簽。保持企業的核心特色.....................................................................錯誤！未定義書簽。設定日常工作的標準.....................................................................錯誤！未定義書簽。激勵員工的有效手段.....................................................................錯誤！未定義書簽。第二節 企業英雄的分類.......................................................................錯誤！未定義書簽。

自然形成的英雄.............................................................................錯誤！未定義書簽。人為造就的英雄.............................................................................錯誤！未定義書簽。第三節 英雄人物的塑造原則和雷區...................................................錯誤！未定義書簽。

按照企業文化要求選擇人.............................................................錯誤！未定義書簽。與企業的獎項設計相結合.............................................................錯誤！未定義書簽。與核心崗位的設定相結合.............................................................錯誤！未定義書簽。第四節 英雄人物的事跡傳播與經驗推廣...........................................錯誤！未定義書簽。

英雄事跡的傳播.............................................................................錯誤！未定義書簽。英雄經驗的推廣.............................................................................錯誤！未定義書簽。

第八章 如何讓理念變得可操作——行為與規范.......................................錯誤！未定義書簽。

第一節 關于員工行為規范的研究.......................................................錯誤！未定義書簽。

行為規范是做人做事的規范.........................................................錯誤！未定義書簽。對行為進行規范是合作的前提.....................................................錯誤！未定義書簽。行為規范的分類.............................................................................錯誤！未定義書簽。第二節 行為規范制定的兩種常規方法...............................................錯誤！未定義書簽。

價值觀加場景的系統演繹法.........................................................錯誤！未定義書簽。針對現實問題的重點歸納法.........................................................錯誤！未定義書簽。詳細規范與粗略規范.....................................................................錯誤！未定義書簽。第三節 管理者行為規范.......................................................................錯誤！未定義書簽。第九章 如何避免獨角戲和爛尾樓——規劃、組織與評估.......................錯誤！未定義書簽。

第一節 企業文化落地的規劃與部署...................................................錯誤！未定義書簽。

選定適合自己的落地策略.............................................................錯誤！未定義書簽。保持工作的持續性和漸進性.........................................................錯誤！未定義書簽。第二節 企業文化落地的組織與分工...................................................錯誤！未定義書簽。

企業文化建設組織體系.................................................................錯誤！未定義書簽。各層級工作職責分工.....................................................................錯誤！未定義書簽。落地主要工作管理流程.................................................................錯誤！未定義書簽。第三節 企業文化落地的評估與改進...................................................錯誤！未定義書簽。

過程性評估的指標庫.....................................................................錯誤！未定義書簽。結果性評估的指標庫.....................................................................錯誤！未定義書簽。企業文化評估的應用.....................................................................錯誤！未定義書簽。第一章 復雜的文化轉基因工程

第一節 企業文化建設的普遍尷尬

花錢買折騰

中國企業從上世紀80年代初期就開始關注企業文化問題，大量有關企業文化的書籍被引進中國，例如威廉·大內的《Z理論》、帕斯卡爾的《日本企業管理藝術》、湯姆·彼得斯的《追求卓越》、約翰·科特的《企業文化與經營業績》、埃德加·沙因的《企業文化與領導力》《企業文化生存指南》、阿倫·肯尼迪的《企業文化》、吉姆·柯林斯的《基業長青》等，國內學者也開始根據自己的理解出版了各種各樣的企業文化理論與建設實踐方面的書籍。

與此同時，從事企業文化培訓和咨詢的個人和公司開始大量涌現，廣播、電視、網絡上企業文化培訓的相關內容比比皆是，從事企業文化咨詢的公司多達上萬家。各種各樣的企業文化研究機構，例如企業文化研究會、企業文化促進會紛紛出現，文化論壇、文化會議、文化報刊和雜志等更是層出不窮。

經過將近三十年的學習與傳播、探索與實踐，企業文化在中國的管理學界和企業界都已經得到足夠的重視。很多企業家談起企業文化來都頭頭是道、口若懸河；很多企業、政府單位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、價值觀、精神等文化理念。對比一下中國企業（包括其他組織）所提的文化理念，絕對不比世界上任何一個偉大的企業的文化理念差，單純從文字上看，甚至比他們的更好、更成體系、更有文采?！度A為基本法》《華僑城憲章》《新奧綱領》《白沙文化法典》等，不勝枚舉，僅聽聽這些稱謂就感覺很有文化。

這些理念出臺后往往被寄予厚望，希望能夠由此走向卓越和基業長青之路。但是，幾年過去了，除了口頭上的文化詞匯與世界接軌越來越快以外，一切照舊，“山還是那座山，牛還是那頭牛，人還是那群人”。環境沒變、語言沒變、行為沒變、氛圍沒變、服務沒變、產品沒變、業績沒變，當然命運也沒有改變，大部分企業是“銀子花了，眼界開了，企業折騰了，一切還是老樣子”。

知行難合一

幾年前，我們在給一個電信類企業進行文化診斷時，發現這樣一個現象：該企業所屬的幾十個省級公司中都不同程度地存在著“理念先行，行為滯后”的情況。我們進行了四組配對研究，每一組都包括互相對應的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認為應該是什么”，判定為行為的問題提法是“在您的企業中，實際是怎樣做的”。統計規律發現對理念的認同遠高于對行為的評價。如表1-1所示。

表1-1 “理念先行，行為滯后”的統計支持

理念（認同度）

公司競爭優勢取決于人才優勢（83%）

行為（評價）

員工職業生涯規劃做的很好（24%）

處理沖突，公開機制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開處理沖突的機制（18%）讓顧客滿意，應優化服務交付過程（65%）營銷人員收入應取決于業績（89%）

根據對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過88%的被調查者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。如圖1-1所示。

目前的服務交付過程讓客戶滿意（47%）營銷人員業績目標和獎勵標準科學（13%）

圖1-1 理念和行為的評價差異度

通過近些年對中國企業文化建設近距離的觀察，“理念先行，行為滯后”“知行不合一”，或者用中國人民大學彭劍鋒教授的話講“理念在天上飄，行為在地上爬”的現象，在中國企業中大量存在，甚至可以說是中國企業文化建設方面的普遍現象。而且，正是這種現象的廣泛存在，導致企業文化建設的屢屢失敗，導致中國企業處于上文所提及的“尷尬”狀態。因為一種先進的文化理念，若想發揮作用，并最終提升績效的一個必不可少的環節是文化理念必須轉化成行為習慣。因為即使是再強大的思想，不通過行動，也不會有任何力量。

第二節 問題的關鍵在于理念落不了地

企業文化建設，為什么陷入尷尬境地，關鍵原因在于新理念落不了地。

繞不開的三條河：理念、信念和習慣

企業文化落地本質上是將企業家所倡導的理念轉變成企業員工的共同信念和習慣的過程，這中間需要經歷幾個必須的過程。

第一，從企業家所倡導的理念到企業全體員工所理解的理念的過程。這個過程需要大量的傳播、培訓、溝通工作。在很多企業，企業家所倡導的理念和企業員工所實際理解的理念并不一致，這是企業文化落地需開展的第一個環節。

第二，從“理念”到“信念”轉化的過程?！袄砟睢焙汀靶拍睢敝g雖然只有一字之差，卻存在著相當遠的距離：“理念”是通過理性思考認可的一種觀念，是人們經過長期慎重的思考并認為正確的觀念；而“信念”則是融入了人的情感、深入到了人的內心，甚至變成一種無意識狀態、被人完全接受了的觀念。很多企業家和員工共同擁有的是一種共同理念，而不是一種共同信念，由理念到信念的轉化是企業文化落地的第二個環節。

第三，從企業員工共同的信念到企業員工共同習慣的過程。這個過程需要經過大量的實踐、探索、試錯和失敗，不僅需要行動的勇氣，也需要成功的激勵。很多觀念在大家內心中是認可的、堅信的，但在實踐中大家卻常常會身不由己，滑入與自己信念相悖的習慣中。由企業員工共同的信念轉化為企業員工共同的習慣，這是企業文化落地的第三個環節。

簡而言之，企業文化落地，本質上是把企業家的理念轉變成企業全體員工共同理解的理念，再由企業全體員工共同理解的理念轉變成全體員工共同認可的信念，最后由全體員工共同認可的信念轉變成全體員工共同養成的習慣的過程。

企業文化落地所包含的三個環節就如從現實到達彼岸世界必須要趟過的三條河一樣，每一條河都繞不過去。

翻不過的三座山：觸動利益、焦慮不適和短期效益下降 很多人在認識上有個誤區，認為一個企業提倡的文化就是存在于企業的真實文化，實際不然。企業所提倡的文化往往與企業中真實存在的文化是兩回事，就如同理念和信念是兩回事一樣。一個企業所提倡的文化本質上是該企業希望塑造的理想文化。

所謂的理念，最多也僅是從道理上想通了的一些念頭，而只有這些理念變成一種毫不懷疑的信念融入人的心靈，并成為人的日常習慣進而融入言行，企業所提倡的文化或理念才能變成現實的、真正的文化。這中間需經歷一系列復雜的思想斗爭、情感斗爭和利益斗爭，要克服各種各樣的焦慮、痛苦、掙扎以及反復，最終才有可能變為現實。

理想的文化要想變成現實的文化，至少要克服以下三個基本困難。

第一，因文化變革而引起的利益格局調整。任何一項新文化的引入，都意味著企業不同群體之間利益格局的調整。實際上，從某種角度來說，任何文化建設都是文化變革，而文化變革能否成功，決定于能否有效排除因利益格局調整而帶來的阻力。

第二，因習慣改變而引起的心理上的焦躁和生理上的不適。新文化的導入必然意味著舊習慣的改變?，F代心理學證明，人們在舊有的習慣狀態下是最舒服的，而一旦脫離這種狀態，會給人們帶來心理上的焦躁感和生理上的不適感。人們也由此會不自覺地對任何新文化產生抵制心理，這種阻力也是新文化導入時所必須克服的。

第三，新文化的導入必須忍受短期內效益下降的痛苦。從理論上講，新文化可以提升效率及效益，但從實際的演變過程來講，人們在建立一種新文化之前，首先要放棄舊有文化。這就意味著在新的文化和習慣沒有建立之前，原有的也會暫時失去作用。此段時間的長短，因新文化學習的難易度而異，越難則時間會越長，而時間越長，就意味著企業在變革中會損失越多的當期效益。

上述三個問題是任何企業在導入新文化的過程中繞不過去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻斷新文化建設的進程，很少有企業能夠同時翻越三座大山，這正是中國大部分企業在文化建設方面難以取得成效的關鍵原因。

若想翻越這三座大山，企業必須做出系統的安排及長期的打算，必須拿出足夠的勇氣和毅力，必須像建設一項偉大的工程一樣進行精密的設計，唯有這樣才有可能成功。企業文化建設絕不是喊喊口號，貼貼標語就可以輕易完成的，企業文化建設本質上是一項復雜的系統工程。

企業文化落地不是一個單獨的動作，而是一個連續的過程，是一個文化理念被廣泛傳播的過程，是一個文化理念被企業成員廣泛認知的過程，是一個文化理念被企業成員深度認同的過程，是一個從相互承諾到共同行動的過程，是一個從共同行動到共同習慣的過程。企業只有順利完成這一過程，實現文化的落地，才能提升經營績效，形成核心能力。

和企業文化內部落地相似，全面的企業文化落地的內涵存在著另外一層含義，即企業文化理念被企業外部人士所認同并轉化為相應的支持企業發展的行為：如客戶信任企業的價值觀并轉化為對企業產品與服務的持續購買行為，轉變為客戶忠誠；股東信任企業的理念并轉化為在投資上的進一步支持；合作伙伴信任企業的理念并轉化為與企業長期的、積極的互利合作行為；競爭對手信任企業的理念轉化為對企業的尊重和市場中的理性競合行為；政府信任企業的理念并轉化為對企業的長期支持等。

所以，實際上企業文化落地是指，企業文化理念，或者稱企業價值觀，為企業內部員工和外部相關利益者所認同并轉化為相應的支持企業的行為的過程。

第三節 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企業文化落地的三個基本過程是企業文化建設成功必不可少的三個環節，這三個基本環節雖并沒有必然的先后順序，而且相互之間會互相影響，但這三個基本環節必須都獲得成功，企業文化才能夠真正實現落地。

目前，國內企業在企業文化落地過程中大部分未能獲得成功，根本原因在于只關注了其中一兩個環節的工作，而不是同時關注三個環節并保持三個環節的良性互動。

企業文化落地必須針對這三個環節進行有針對性的工作設計和系統性的安排。華夏基石作為一家長期從事企業文化建設咨詢的公司，在幫助國內外企業進行企業文化建設時，有機會學習和了解了很多優秀企業文化落地的成功經驗，同時結合自己多年的思考和研究，總結出了企業文化落地的系統模型——“知信行”模型。

“知信行”模型針對企業文化落地過程中需要開展的大量繁雜的工作進行了全面地梳理和系統地架構，并在各項文化落地工作的實施順序上進行了系統性排序。該模型自誕生以來已在華夏基石輔導的幾百家企業的文化落地實踐中得到應用并取得了顯著效果，通過自學并自覺應用于自身企業文化建設實踐的企業更是不計其數。

華夏基石企業文化落地的“知信行”模型，如圖1-2所示。

圖1-2 華夏基石企業文化落地的“知信行”模型

知：把老板理念變成企業理念

“知”的環節要解決的核心問題是如何將企業家倡導的理念變成企業中所有員工都知道并理解的理念。這個階段工作的一般目標要求是：企業的文化理念被管理者精通、被員工熟悉、被客戶及相關利益者知曉?？梢酝ㄟ^問卷調查、現場提問和正式考試等方式獲得可靠的數據進行具體效果評估。

要達到管理者精通、員工熟悉、客戶及相關利益者知曉的目標，主要依賴三種常規方式：一是依賴正式渠道的傳播，二是非正式渠道的傳播，三是通過物化傳播。事實上，物化傳播也可以合并于正式渠道的傳播中。

正式渠道傳播主要包括內部報刊雜志系統傳播、內部網站傳播、內部文化墻報傳播、內部會議系統傳播、內部公文系統傳播、內部員工手冊傳播、內部員工培訓傳播、外部媒體傳播、外部品牌傳播等形式。正式傳播的優勢是渠道現成、傳播精度準確、傳播速度快等特點。利用企業中正式的傳播網絡進行文化傳播，是企業文化落地過程中達到“知”的目標的主要途徑。

非正式渠道傳播主要是利用企業中客觀存在的、自然形成的人際網絡進行傳播。企業就是一個小社會，除了組織規定的信息傳播網絡外，會存在一種基于人際關系的非正式傳播網絡。美國文化學者阿倫·肯尼迪曾經描述過這種非正式網絡，在這種網絡中會存在“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書消息提供者”“小道消息提供者”和“小團體”等七種典型的文化角色，他們構成了企業非正式文化網絡中的主要載體，是非正式文化網絡中最活躍的份子。聰明的企業家總是會巧妙利用這種客觀存在的非正式網絡傳播他們所倡導的文化理念。非正式傳播網絡中傳播的往往不是文化理念本身，而是反映著這些文化理念的各種各樣的故事和傳說。故事既是文化理念非常好的載體，也是文化理念傳播中極為重要的形式，不僅僅社會文化理念是這樣傳播的，例如圣經故事和中國的二十四孝圖，企業文化理念也是這樣傳播的。例如IBM、惠普、海爾等公司文化之所以名聲遠揚，他們獨特的企業文化故事起到了極為重要的作用。所以，優秀的企業家大都是講故事的高手，例如張瑞敏等。

該環節具體操作的詳細介紹在第二章和第三章。

信：把企業理念變成企業信念

“信”的環節要解決的核心問題是，讓全體員工相信企業家所提倡的價值理念，并逐漸變成全體員工自己深信不疑的信念。該階段工作的目標是，全體員工對企業家所提倡文化理念的相信度。

知道一種理念很容易，但知道了并不意味著相信，并不意味著內心認同，更不意味著會成為信念。大多數企業的情況是，企業家所倡導的理念員工都知道，但就是沒人相信。企業家講的時候，大家附和一下，企業家講完，大家也就變成了耳旁風，根本不會往心里去。

企業家所倡導的理念要想讓員工相信并接受，企業在管理上必須采取多管齊下的措施，這些措施主要包括：領導關注和示范（這里的領導是廣義的領導，包括各級管理者），制度的修訂和完善，氛圍的營造和強化。

領導的關注和示范是讓員工相信理念的基礎。一種理念，企業領導如果只是口頭講講，講完之后在實際工作中不關注落實情況、不與日常經營管理活動結合、甚至自己也不在行為上身體力行，那樣的話，員工就不可能相信。因為企業領導的日常言行就是企業文化的風向標和指揮棒，企業領導的言行重視什么，員工也就會相信什么，企業領導如果在日常言行中不重視，員工的相信就無從談起。

制度的修訂和完善，是讓員工相信理念的關鍵。制度和理念相比，最大的特點和優勢是具有強制性，而且這種強制性一般是和員工的切身利益緊密相關。企業倡導的理念如果能夠在企業的制度中處處得到體現，那么，這種理念就非常容易取得員工的信任。否則，如果一種理念不能夠得到制度的支撐，甚至有時候企業現實的制度和企業倡導的理念是相悖的，那么，企業倡導的理念注定無法讓員工相信，因為相信者不能從中受益。所以，在“信”的階段，企業根據倡導的理念及時修正和完善配套的制度是讓員工相信的關鍵。氛圍的營造和強化是讓員工相信理念的重要推進劑。儀式活動和理念相比，往往比理念更為生動，員工在參與儀式活動的過程中能夠切身感受到一種理念重要性和必要性，這種體驗對于員工相信理念非常重要。一次生動的、刻骨銘心的儀式活動體驗往往勝過一百次蒼白抽象的理念說教。儀式活動相對于理念就像電影與腳本，企業文化理念只有以電影的形式，而不只是以腳本的形式呈現在員工面前時，才容易被員工接受和相信。中國當前很多企業還沒有充分意識到儀式活動在促進員工認同理念方面的作用，要么完全沒有儀式活動，要么就把儀式活動完全文藝化或文體化，變成一種與文化理念無關的純粹娛樂活動，這方面是需要下大功夫去努力改進的。

該環節具體操作的詳細介紹在第四章、第五章、第六章。

行：把企業信念變成員工習慣

“行”的環節要解決的核心問題是，讓全體員工自覺實踐自己已經相信的、企業家所提倡的理念，并把這種理念變成自己自覺的日常行動，最后變成全體員工群體的習慣。該階段工作的目標是，全體員工行為與理念的符合度。

員工在相信了一種理念以后，甚至把這種理念變成一種信念之后，也并不必然會去行動，更不會自然而然地形成習慣。因為從信念到行動，再到習慣，是需要行動嘗試、行動學習和行動固化的，這既需要勇氣和毅力，又需要標桿和方向，因為“相信”和“行動”畢竟是兩碼事。

英雄模范在促進員工從信念轉化為行動方面，往往會起到關鍵的作用。因為英雄模范往往是企業倡導理念的率先探索者，執行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原來抽象的理念會變得生動，原來可望而不可即的事情會變得很接近，原來無路可走事情會變得有了明確的路徑，原來沒人敢做的事情會變得沒那么可怕了，這就是企業中英雄榜樣的作用。企業文化落地的過程中如果運用好了英雄榜樣，從信念到行為就會找到一個突破口，就會打開從量變到質變的起點。剛開始是一個人、兩個人這樣做，樹立為英雄榜樣以后，就會有千百人跟著做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不會太難，只要有一個人做了，更多的人做就不會太難。

這方面，目前中國企業普遍存在的問題是，不擅長英雄榜樣人物的樹立。一些企業要么干脆不做，要么把英雄模范當成一種純粹的榮譽稱號或精神獎勵，頒發完榮譽之后就沒有了下一步動作，這兩種方式都不能發揮英雄模范在推進行動中的作用。經驗推廣是為了保證英雄模范作用的發揮而必須緊跟著要做的事情，之所以把這一活動和英雄模范的樹立分開就是為了避免剛才提到的僅僅把英雄模范作為榮譽稱號或精神激勵的誤區。英雄模范樹立起來后，緊接著要做的就是把英雄模范的行動經驗進行總結提煉，然后通過英雄模范現身說法的方式及時向全體員工進行推廣。這方面，我們國家做的相當不錯，類似于英模報告團、時代先鋒人物報告會等形式就是一種經驗推廣。企業中也需要這種形式的報告會，這種形式是重要的，而且是必不可少的，否則，英雄模范的示范、探索和推動作用就會大打折扣。

行為規范是把眾多英雄模范人物或者外部標桿企業，在企業文化理念行動化過程中已經證明是穩定的、正確的、確實很好地貫徹了理念的行為經驗正規化、成文化的過程。相對于英雄模范來講，行為規范對于行為的指導更為明確。如果說，英雄模范還處在行為的探索期的話，那么，行為規范的出臺則意味著對于體現理念的行為指向已經處于成熟期。這時候及時把已經相對成熟的行為經驗文字化、規章化更容易在全體員工中推廣，也能夠更快地推進員工理念行為化、習慣化的進程。

很多企業已經意識到行為規范的作用，現實中也比較重視行為規范的起草工作。但這一工作存在的誤區是，起草行為規范只是注重外部標桿經驗的借鑒，有的甚至連借鑒也算不上，可謂抄襲，而不是注重企業自身英雄模范實踐經驗的總結和固化，沒有根據實踐探索情況及時進行更新和完善。

這方面的內容具體在第七章、第八章、第九章詳細說明。

所有的企業文化落地都要經歷“知信行”三個階段，需要在正式傳播、非正式傳播、理念物化、領導垂范、制度匹配、儀式活動、英雄樹立、經驗推廣、行為規范等九個方面開展工作。此外，還要注意避免文化落地實施過程中的“爛尾樓”和“獨角戲”。第一篇

知——把“企業家”的理念變成“大家”的理念

? 如何利用企業的正式和非正式傳播渠道讓理念不脛而走？ ? 如何讓企業的環境也成為一種靜默而強大的文化場？

第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播

第一節 正式傳播

一個企業的文化理念要想轉化成為員工的行為習慣，轉化為企業各相關利益者絕對的信任和相應的行為習慣，第一步需做到的是，企業文化理念必須得到廣泛傳播。企業必須要做到，使自己的價值理念能夠被“干部精通、員工熟悉、客戶知曉”，不能做到這一點，其他便無從說起。要使企業的文化理念得到有效傳播，必須研究企業文化理念在企業內外傳播的網絡渠道和傳播的客觀規律。

企業文化理念的傳播根據方向可分為內部傳播和外部傳播：內部傳播主要是指在企業全體員工中的傳播，它常與企業員工職業化建設密切相關；外部傳播是指在整個社會，主要是在企業的各個相關利益者之間的傳播，企業文化理念的外部傳播常與企業的品牌建設、企業形象建設密切相關。

企業內部傳播網絡根據企業內部信息傳播渠道的性質可劃分為兩類：正式傳播網絡和非正式傳播網絡。我們平常所講的主要是企業文化傳播的正式網絡，或稱為官方網絡；在官方網絡之外存在著另一種非正式網絡，或稱為民間網絡。這兩類網絡對企業文化傳播的作用都不容忽視。

正式的傳播網絡是和組織內的正式信息溝通系統密切相關的，包括組織的會議系統、公文系統、培訓系統、媒體系統及書籍的傳播。如圖2-1所示。

圖2-1 正式傳播網絡

利用會議公文系統傳播

組織中常會開展各類會議：如經營分析會、企業年會、員工大會、部門會議和專題會議等；同時，經常下發通報、通知、會議紀要及備忘錄等各種各樣的文件。由此可見，無論是正式的會議系統還是公文系統，通常在組織的日常運行過程中居于非常重要的地位，也占據著從領導到基層員工相當大的一部分時間。

最近有人做過一項統計，據該項統計顯示，國有企業的領導層70％以上的時間用于開會，管理層50％以上的時間用于開會，非一線普通員工30％以上的時間用于開會?；蛟S，此種情況有點夸張，但至少反映了企業中的會議系統和公文系統的重要性。

企業的會議和公文無論是形式或內容，有意識還是無意識，都向內外傳達著強烈的企業文化信號。一方面，外部人士通過參與企業會議或閱讀企業公文就不難發現企業價值信仰的影子；另一方面，企業內部人士長期接受著會議和公文背后所隱藏著的價值理念的熏陶。所以，自覺運用好會議和公文系統進行企業文化理念的傳播能夠起到事半功倍的效果。

企業對內的總結及計劃、中期總結及計劃、人事任命文件、表彰與處罰文件、重大制度發布和改變的文件，以及企業對外的經營報告等，都是企業傳播文化主張的重要途徑。優秀的企業一般會在上述文件起草時把自己的價值主張進行重申，以強化企業內外人士對該企業文化的印象。以華為公司年報為例，如圖2-2所示。

圖2-2 2011年華為公司年報大綱

通過培訓過程傳播

與會議系統、公文系統相比，組織的培訓系統對于傳播企業文化理念，特別是對于新員工的傳播具有不可替代的作用。

很多公司在培訓中只強調知識和技能的培訓，針對于價值觀的專項培訓還比較少，做的較好的更是鳳毛麟角。聯想控股和三星中國是我們所見過的做的較好的企業。

聯想控股自成立之初就開始了業內聞名的“入模子”工程：凡是進入聯想的員工，無論什么學歷、什么背景都要參加聯想控股的“入模子”工程培訓。在培訓過程中，受訓者將了解聯想的發展歷史、了解聯想人的做人做事方式，了解聯想堅持的價值信仰，了解聯想的基本制度規則。時間允許的話，柳傳志董事長都要親自講授一些課程。通過“入模子”工程，每個參與培訓的人將學會一套未來共同的做事做人方式。聯想控股正是通過“入模子”工程把來自五湖四海、受過不同文化熏陶的人變成了有著共同事業目標的聯想人，聯想的文化也因此得到廣泛的傳播和認同。

和聯想相似，三星中國也是非常重視通過培訓傳播自身文化的一家企業。為了使企業價值理念在員工中得到很好的傳播，專門請外部咨詢公司開發了七天的文化培訓課程，其中包括公司歷史、公司理念、公司標志、公司司歌等眾多的培訓內容。培訓形式除了講述、討論之外，還有情景體驗式培訓。三星中國要求，所有新入司的員工必須參加7天的完整的培訓，公司的老員工和干部每年必須接受公司價值觀的強化培訓。三星中國利用內部培訓系統傳播企業文化的做法收效顯著，得到了三星總公司的高度贊同。

和其他形式的傳播相比，專向培訓的方式有利于參加培訓者全面、快速、系統地知曉和理解企業的價值理念體系，也有助于未來的認同。

充分調動內部媒體資源

很多企業內部存在著報紙、雜志、宣傳欄、展示中心、廣播系統、網站等多種多樣的類似社會公眾傳播媒體的系統，有的企業甚至擁有內部的電視系統。企業內部的這些傳播媒體系統都是企業價值理念傳播的可能渠道，都應當納入企業文化媒體傳播的范疇。

雖然媒體傳播不如會議傳播、培訓傳播具有權威性和強制性，但是通過企業內部媒體交流和傳播的信息往往比通過會議和培訓傳播傳遞的信息豐富很多，而且媒體傳播往往是企業文化理念進行內部傳播的最常用渠道，很多企業在宣傳自己的文化理念時總是自覺不自覺地使用媒體傳播。

媒體傳播無論是在內容和形式上，均應該體現企業的文化特質，創辦這些媒體的目標和宗旨都應當與公司的使命、價值觀、風格相一致。有時，企業的理念和風格就是媒體所要傳播的主要或重要的內容。

充分調動和利用企業內部的媒體資源，對于營造企業文化建設的輿論氛圍，傳播企業價值理念，推動企業制度變革極為重要，這些內部媒體往往也是企業管理層和員工溝通的主要場所。

從利用內部媒體進行文化傳播的實踐效果來看，華為公司的《華為人》報和萬科集團的《萬科》周刊，都是成功運用企業媒體進行企業文化理念傳播的成功案例。如圖2-3所示。

圖2-3 《華為人》報（左）與《萬科》周刊（右）

華為的《華為人》報

在華為企業文化建設的過程中，《華為人》報起到了極為重要的作用。華為幾乎所有新的文化理念，最早都是通過《華為人》報提出的。華為的大量宣傳、解釋企業文化理念的文章，也都是發表在《華為人》上的。十幾萬華為的員工，大部分都是通過《華為人》逐步了解了華為的價值主張。

萬科的《萬科》周刊

創刊于1992年的《萬科》周刊迄今已出版400余期。作為萬科企業文化載體，在著力反映萬科成長軌跡和企業觀念變遷的同時，更為社會提供一個思想文化交流的空間。

《萬科》周刊的品格與它背后的萬科集團密不可分。20年來，萬科的理想是在中國成就穩健的新興企業。與之相應，《萬科》周刊給自己的定位是?企業視角、人文情懷??！度f科》周刊在國內企業界和新聞界具有一定的影響力，每年有近200篇文章被《人民日報》、香港《信報》《21世紀經濟報道》《財經時報》《粵港信息日報》《讀者》和《三聯生活周刊》等紙質媒體及新浪、網易、搜狐等網站廣為轉載。

1999年8月，《萬科》周刊經歷了近十年來極為重要的一次轉型，積極投身于網絡平臺的建設。迄今，已形成21個論壇組成的精品社區，涵括顛覆傳統企業管理的?王石ONLINE? ?投訴萬科?等企業開放平臺；搭建了純粹、智慧、人文的理想交流空間，如?經濟人俱樂部? ?笑談股金? ?建筑視野? ?思想評論? ?游山玩水? ?物質生活? 和?雕刻時光?等；形成了182位撰稿人筑就的寫作社區、2500位外網用戶訂閱的《新萬科》電子雜志、四大板塊組成的精品資訊。目前，《萬科》周刊網站的日瀏覽量平均保持在20萬以上，經濟人俱樂部等精品論壇幾乎每周有一兩個話題進入南方周末10大排行榜。

網絡時代，《萬科》周刊同樣面臨創新的變革，從?新思維、新觀點?出發，《萬科》周刊緊緊追隨中國新興企業的步伐，再一次上路。

摘自：?；蹮睢栋l現企業文化前沿地帶》

書籍也是一種好的媒體

書籍是傳播企業文化理念比較常用的形式，很多企業使用該種形式進行企業文化理念的傳播。在企業內編輯和發行類似于《企業文化大綱》《企業員工手冊》和《企業文化案例集》之類的宣傳企業文化理念的書籍，但這些內容的書籍常常只限于內部發行。

同時，一些企業將企業文化理念的表達或者詮釋結集出版，并向全國發行。例如華為公司《華為基本法》的詮釋版本——《走出混沌》，曾在人民郵電出版社出版。該書的出版在全國范圍內掀起了一股管理熱潮，在華為的客戶以及相關利益者之間掀起了一股“華為熱”，很多人正是通過這本書認識了華為公司，了解了華為的價值追求，并在以后成為華為產品的忠誠使用者。《走出混沌》對華為文化理念的傳播起到了相當大的作用，如果從品牌價值的角度看，《走出混沌》帶給華為公司的品牌提升應該不低于十個億。無獨有偶，海爾公司公開出版了系統介紹海爾文化的《海爾中國造》；聯想公司出版了介紹聯想文化的《聯想為什么》以及后來的《聯想風云》；凈雅集團公開出版了《凈雅管理故事集》。上述宣傳企業文化書籍的出版為這些企業文化的傳播、尤其是對外傳播發揮了至關重要的作用。如圖2-4所示。

圖2-4 相關企業出版的文化宣傳書籍

第二節 非正式傳播

外婆、文人和和尚的力量

中國人民大學楊杜教授認為社會文化的傳播主要不是通過四書五經，也不是通過官方的宣講系統，而是通過外婆的故事、文人的詩篇、和尚的布道等非正式途徑實現世代傳遞的。

中國人民大學包政教授通過一個真實的故事更加生動地證明了文化理念傳播的常規渠道。

退休老太太的義務角色

一群退休的老太太，整天沒事可干，聚在街口，對所有過往的路人點評一二。街里的一個姑娘年方十八，每次路過，總要問人家姑娘找對象沒有。本來姑娘正在讀大學，一心讀書，但經不起每次路過時的盤問，令人只覺得找不到對象就成了老大難一樣，一怒之下，找了個對象，這才免去了每日的盤問。誰知，清凈了沒多長時間，又開始盤問?什么時候結婚?。姑娘很不以為然，還不到二十，結什么婚，況且，談戀愛就必然是為了結婚嗎？老太太盤問了幾次后，自覺沒趣，也不再盤問，但姑娘每次路過時總是感覺背后有人指指點點，似乎聽到有人在講自己瘋瘋癲癲，不像個正經女孩。于是一怒之下，結了婚給她們看看。姑娘以為結了婚總該清凈了吧，不然，不到兩月，老太太們又開始盤問，?姑娘，懷孕了嗎?，真是氣死人，我們夫妻之間的事情關你們什么事？但老太太們并不介意，而且經常鄭重地建議小夫妻兩到醫院檢查檢查，看到底是誰的毛病。結婚不到半年，姑娘收到了老太太們不下十次的建議，于是，一氣之下就懷上了孩子。

包政教授講述的故事是天天發生在中國城市及村莊的真實事情，正是通過千千萬萬這樣老太太不厭其煩的嘮叨，中國傳統的理念，如“男大當婚，女大當嫁”“不孝有三，無后為大”等實現了傳播和傳承。企業中的價值理念往往也是通過象退休的老太太這樣沒有正式職位的角色實現傳播和傳承的。

企業中看不見的人際網絡

非正式傳播網絡是企業內部客觀存在著的人際關系網絡，這種網絡雖無法用眼睛看到，卻客觀存在。之所以稱為非正式傳播網絡，是因為和企業的正式傳播網絡相比，屬于一種不受組織規定且相對自由的傳播網絡。

非正式傳播網絡實際上是企業內部的基本聯系手段，它將公司內部的各個部分聯結起來而不考慮職位或頭銜。該網絡之所以重要，是由于它不僅僅傳遞信息，并且也為員工說明信息的意義。它所傳遞的內容遠比正式信息系統更豐富，甚至有時更接近事實，所以深得信賴。

組織中發生的事情百分之九十與官樣文章，各種各樣的紅頭文件、函件、報告書等毫不相干，很多重要的決議并不是在正式會議上形成的，而是在會議前或者會議后的非正式溝通中形成的。

有時候，公司越大，正式溝通的效率就越低，而非正式傳播網絡的力量就越重要。特別是在一些大型的組織中，利用非正式網絡傳播往往是推動事情得以完成的唯一手段。

管理者要懂得利用組織內存在的非正式人際網絡收集和傳播信息，并以此核對和校準正式渠道得到的信息。

阿倫·肯尼迪對這一網絡進行了較為詳細的描述。阿倫·肯尼迪認為企業文化網絡中存在著“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書消息提供者”“小道消息提供者”和“小團體”等七種典型的文化角色，他們構成了文化網絡中的主要載體，是文化網絡中最活躍的份子。如圖2-5所示。

圖2-5 非正式網絡中的七種典型的文化角色

（1）講故事者

在企業里有一些人通過講故事以獲得權利和影響，講故事者往往按照自己的觀點講述發生了些什么，內容的選擇權和講述方式的選擇權使講故事者處在一種有力的地位，他們通過這種方式獲得一種影響人們觀點的能力和機會，并因此改變現實。通常人們并未意識到這一點。講故事者所講的故事，有如一個部落中的神話，解釋這個枯燥乏味的世界并賦予其某種精神上的意義。對于一家企業來說，講故事者往往通過講述故事維護著團結并提出企業中每個人應該效法的準則。這是傳遞信息和塑造行為的最有力手段。故事的妙處就在于，只要抓住警句你就能再現整個場面。

（2）教士

像教堂一樣，公司也有教士。他們是公司所選定的自找麻煩者和文化價值觀衛道者。他們掛念宗教和把教徒們團聚在一起。這本該是總經理的任務，但一般員工不易接近他，所以由顯然易于接近的教士們來干這份差使。他們總是有時間來傾聽懺悔，而且他們對于任何困境――即使是精神困境――也總是有解脫辦法。

作為文化中教士的形象需要成熟性和嚴肅性。這些人員往往比他們的同事年長。教士和講故事者相似，但是，教士們很少關注細節，而是重視過去發生的事件的象征意義。如果你要求一項現行的建議，則得到的答復是把問題追溯到另外一件事上去。

（3）幕后題詞者

幕后題詞者往往是王座背后的力量，他們一般沒有正式的職位，可能有極個別的在組織中爬得很高，但大部分幕后提詞者往往是隱蔽于某個朦朧的職位中，除了真正的賞識者之外對所有的人都是默默無聞的。他們因為靠近組織的權力中心而擁有權力。幕后題詞者需要具有兩樣本領。首先，察言觀色的本領，他們必須能根據很少的跡象迅速和準確地覺察上司的念頭。其次，為要辦成事情他們必須在組織范圍內建立一套聯系支持系統并勤奮工作以保持與網絡內的各種潮流相適應。他們的知識面沒有教士們那樣廣泛或完整，但是幕后題詞者知道掩蔽的主體和問題的關鍵所在。

（4）傳小道消息者

傳小道消息者是文化網絡中的行吟詩人。教士們談話時只是進行類比——就是為你引經據典——傳小道消息者則對姓名、日期、工資以及目前組織內正在發生的事件一清二楚?，嵓毜娜粘Ｇ闆r就是由傳小道消息者傳播，大多數人對此欣賞，盡管對他們的饒舌有點害怕。畢竟，如果一個人不能經常得到一點有關熟人的消息，大多數公司內的生活將變得冷酷并且單調乏味。

傳小道消息者并不一定是嚴肅的人；他們的消息也不一定總是正確的。簡單地只要求他們能使人感興趣就行。光是為了這份樂趣人們就容納他們，甚至喜歡他們。

（5）秘書消息提供者

一般職員滲透在公司內一個與經理們不同的層次中，而且往往更為機警。在你的社會地位中你可能重視一名高級官僚，但在你的文化網絡中，一名職員或秘書可能更為有用。

當我們作為個人想要介入文化網絡時，我們首先就找這號關鍵職員。他們會比其他任何人包括總經理都更詳細地告訴你我們這個組織到底像什么樣子，到底發生些什么，誰生誰的氣，等等。他們之所以能夠這么干是由于秘書提供消息者形成一個相對地不介入的穩定網絡，因此也是不偏不倚的角色。

（6）密探

幾乎每個良好的高級經理都有他的密探。典型地，密探是一個刻板組織中甜言蜜語的伙計――相當忠誠能使你知道事情動態。最好的密探都是些受人喜愛且能夠接近許多不同人們的人，他們聽得到所有的故事，并且知道他們背后都是誰。最好的密探往往來自公司的講故事者的行列。大多數不至于構成對別人的威脅，因為他們不像是要謀取事業進展。不過密探們也知道，當他們在組織中再也上不去的時候，只要能保持信息渠道暢通他們就會一直得到關照。

這里所指的并不是滲入董事會或窺看文件等搞間諜活動的密探。真正有效的密探從來不說任何人一句壞話故而很受人們的愛戴和需要。他們小心翼翼地力圖不以任何可能損傷別人前途的方式渲染組織氣氛。他們謹慎而恰當行事以保持有價值的渠道暢通。

（7）小集團 小集團是二人或更多人的小團體，他們秘密地聚集在一起策劃一個共同的目的――通常是抬高自己在組織中的地位。組織中的小團體比比皆是。小團體可以非常大――例如美國的共和黨全體黨員，也可以十分投合，如二人在會上總是相互附和另一個人的意見。

小集團是抬高你身份的有效杠桿，它作為保護機構的作用也很重要；它為你提供力量和支持。實際上，在強烈的文化中人們不自覺地建立和培育能加強他們設想和在公司中地位的小集團。

比超級病毒還活躍的故事

非正式傳播網絡之所以在文化傳播過程中極具影響力，除了其網絡的密度較高，相互之間聯系比較頻繁外，還因為在這個網絡中有一種文化載體極易傳播，即文化故事。

留心社會文化的傳播方式你很快就會發現這樣一種情況：很多基督徒并不熟悉圣經中的教義，但是，幾乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能夠講述一些《圣經》中的故事。

孝道是中國人最信奉的價值觀之一?！缎⒔洝肥侵袊⒌雷顧嗤慕浀浣塘x，但幾乎很少有人能夠背誦出《孝經》中的教義，但是幾乎所有的中國人都知道二十四孝圖中講述的故事，如王祥臥冰等。

現在的年輕人很少有背得出儒家經典的，如《論語》《大學》《中庸》的原文篇章，但很少有不知道孔融讓梨之類的反映儒家價值觀故事的。如圖2-6所示。

圖2-6 王祥臥冰（左）與孔融讓梨（右）

上述情況不是一種特殊現象，而是一種普遍現象。它反映了這樣一個規律：即抽象的教義或價值觀往往是借助形象的故事實現其廣泛傳播的。研究企業中的情況，更能夠驗證這一結論。

如果我們給大家單純講述某一個公司的價值觀，我們可能很難有深刻的理解，更不會有深刻的印象，例如我們講三家著名公司的價值觀分別為：組織有效的員工隊伍是企業的最大財富（華為）；以客戶為中心并尊重創新（強生）；對用戶的承諾重于一切（海爾）。如果沒有相應的文字作為詮釋或補充，對上述三句話你可能看后十分鐘就會忘記。即使記憶力比較強，我們也保證你在一個月內必然會忘得一干二凈。但是，當我們在描述三家公司理念的同時附加一個故事作為理念的詮釋，效果就會大不一樣。

組織有效的員工隊伍是企業的最大財富——包專機搶救員工的故事

當地時間2012年12月4日晚，華為公司安哥拉代表處員工王琮突發惡性瘧疾，代表處立即將其護送至當地?？漆t院進行治療。

由于患者出現腎衰跡象，為了避免病情進一步惡化，華為包下專機將王琮轉至醫療條件更為理想的南非接受治療。

在此期間，王琮病情幾度反復，醫院一度下達病危通知。華為機關和代表處安排專人在醫院照顧。華為安哥拉、南非代表處多次發動血型匹配的員工、使館人員和其他中資企業員工為其獻血。在前后方通力配合下，王琮最終脫離危險。

為了挽救王琮的生命，華為上下全球聯動，與時間賽跑。目前，王琮的主治醫生已確認，王琮的病情趨于穩定，身體各項功能正在逐步恢復中。

華為總部在得到報告后，立即啟動應急機制，成立了?王琮事件應急處理小組?：包括商討應對措施，通知為員工投保商業險的美亞保險公司啟動緊急救助程序，安排家屬前往探望……幾乎調動了公司一切可以調動的資源為王琮就醫提供保障。

華為目前全球共有140多家分支機構，員工總數近7萬名，為了應對外派工作人員可能遇到的突發事件，華為以制度化的形式設立了突發事件應急處理的相關流程及常設組織。

華為制定了員工全球緊急醫療救助服務方案，保障員工在緊急情況下，可以享受由專機送抵醫療條件較好的地方接受及時救治的福利。

以客戶為中心并尊重創新——嬰兒爽身粉和?邦迪?創可貼的產生

1890年，強生還是以供應抗菌紗布和醫療藥膏為主業。公司曾收到一位醫生的來信，抱怨病人用了某些醫療藥膏后皮膚不舒服。公司的研究主管弗雷德?吉爾默很快回應，寄出一包用在皮膚上可以讓人舒服的意大利滑石粉，然后說服公司在某些產品里附上一小罐滑石粉，作為標準包裝的一部分。

強生驚奇地發現，顧客很快開始直接要求增購滑石粉。強生為了適應這種需求，另外制造了一種叫做?強生嬰兒爽身粉?的產品，成為世界各地家喻戶曉的基本家庭用品。根據強生正式的歷史，?強生在相當意外的情況下涉足嬰兒爽身粉的業務。?更重要的是，公司因此開始采取極小幅度的漸進步驟，最后發揚光大，成為策略性轉入消費者產品的重大變化——一次?意外?最后使強生公司營收增加了44％。對公司的成長來說，其重要性不下于醫療用品和藥品。

后來強生公司又意外地碰上另一種著名的產品。1920年，公司員工厄爾?迪克森因為太太使用菜刀不小心割了一個傷口，替她創造一種隨時可用的藥膏帶，由一小片紗布和特別的涂敷料加上外科用膠帶構成，這樣整個藥帶就不會粘在皮膚上。迪克森與行銷人員談到自己的發明，他們決定在市場上實驗這種產品，經過初期緩慢起步和不斷地改進，?邦迪?成為強生歷史上最暢銷的產品，進一步強化強生進入消費品的?意外?策略。

對用戶的承諾重于一切——一次普通的海爾送貨紀實

1995年7月6日，海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選好的一款滾筒洗衣機。7月7日上午，駐廣州服務人員毛宗良租了一輛車送貨，車在中途出了問題，當時離最近的海豐城還有兩公里的路程。毛宗良想攔輛過路車，但沒有司機愿意拉，等到下午3點的時候，毛宗良決定將洗衣機背到海豐城。當時溫度高達38度，毛宗良沒吃中午飯，花了兩個小時背洗衣機走到海豐城。到了海豐城，晚飯也沒趕得上吃就乘銷售公司的車趕往潮州，到達潮州時已是午夜。7月8日上午一早，洗衣機準時送到了客戶家中。

當讀者讀完這三篇故事之后，您可能忘記了該故事要表達的價值理念的詞句，但你一定不會忘記故事情節以及它所要表達的企業價值理念的內容，可能僅依靠這一個故事就使您對一個企業永遠無法忘懷，實際情況往往是這樣。

如何整理自己的文化故事

企業文化故事的發掘、整理是一件需要一定技術的工作。我們在為企業提供文化咨詢服務時，一般都需要幫助企業編制一本企業文化故事集，作為企業內部文化傳播的重要載體，事實證明這種形式的傳播是非常有效的。國內企業中有做的比較好的企業，譬如海爾公司。海爾公司在很久以前就已經開始進行企業內部案例故事的整理。海爾企業文化傳播之所以能夠如此成功，和其生動的案例故事，鮮活的英雄人物形象密切相關。

企業文化故事撰寫的一個基本原則是“讓員工用自己的話說身邊的事”（江蘇移動通信有限公司王建總經理講話摘錄）。實際上，這句話存在兩個要點：首先，故事一定是真實發生在企業內部的，發生在員工身邊的，為員工所熟悉的；其次，故事一定要運用員工自身熟悉的語言描述出來。只有做到上述兩點，故事才會引發員工的真實感受。

企業文化故事的收集方法，一般先通過內部的報刊雜志、外部媒體報道、征文、訪談等渠道獲得關鍵線索。由于現成的文字材料很少有能夠直接改編成文化故事的，需要通過對故事當事人進行訪談，對故事其他方面資料進行深度收集才能完成。這項工作開始時一般由咨詢公司和企業內部人員共同完成，其后的事務由企業內部人員獨立完成。

故事的有關資料收集完畢后，需對原始資料按照文化故事的標準進行改編。文化故事的篇幅一般不宜太長，原則上不要超過千字；故事本身主要以白描為主，故事的后面可以加幾句評點性的語句，幫助讀者理解故事中蘊涵的價值理念。需要注意的是，故事點評一定要緊扣企業的價值觀，避免牽強附會。

中國移動：關鍵時刻，信賴全球通

2002年10月6日上午8時45分，一艘載有128名中國游客的越南籍游船，從越南海防駛向芒街時，因為船長駕駛失誤，在越南下龍灣偏離航道2000米后觸礁。茫茫海面上，觸礁船的船尾翹向空中，隨著潮水的上漲，觸礁船不停搖晃，沉船隨時可能發生，百名游客的生命危在旦夕。令人不可思議的是，船上竟無任何求救設備，在所有游客感到絕望時，只有北京游客梁先生的全球通手機有微弱信號，危急時刻，大家依靠?全球通?與外界取得了聯系。

經多方救助，5個多小時后，128名乘客獲救。在整個遇險、援救過程中，這部中國移動的?全球通?國際漫游手機成了128名游客與外界聯系的惟一手段。

10月10下午，梁先生應邀來到北京移動通信有限責任公司。沙躍家總經理向梁先生頒發了全球通俱樂部鉆石卡和會員證書，贈送了一部Motorola388手機，并表示北京移動將承擔全球通手機向外界呼救產生的全部漫游話費。

沙躍家總經理說：?在危機時刻，全球通手機挽救了128位游客的生命。作為移動通信運營商，為客戶提供關懷與幫助，為客戶創造更大價值是我們不懈的追求，保證客戶隨時隨地能與外界保持聯系是我們的職責與義務。中國移動通信‘全球通’網絡是成功人士的選擇，128個人能夠化險為夷，轉危為安的事實充分證明了這一點，移動電話的價值就在于客戶最需要的時候能夠打得通。?

?如果沒有這部‘全球通’手機，‘泰坦尼克號’的悲劇或許就會在我們身上重演。?梁先生從兜里掏出有些磨舊的手機說，?我是中國移動的一個老客戶，通過這次事件，更加堅定了我對‘全球通’的信賴。關鍵的時候，還是全球通！?

點評：建設優質全面的網絡，提供隨時、隨地、隨意的溝通服務，是中國移動始終不渝的追求，有了中國移動，讓遙遠的山村隨時可以連接外面的世界，讓兇險海島從此變得祥和安全。

凈雅餐飲：一條上桌的死魚鍛造誠信理念

1998年，凈雅在威海已小有名氣。當時，濟南市有家單位想找個合作伙伴開一家海鮮酒樓，便派人到威?？疾?，并慕名來到凈雅酒店。

就餐過程中，廚房有人過來告訴服務員，客人點的魚在做前已經死了，問服務人員是照樣下鍋還是重新換一條。這在很多飯店，會直接把死魚當成活魚做了，客人也絕對不會發現。但在凈雅，從來不做欺瞞顧客的事情，于是服務人員來到餐桌前，對客人說：?對不起，您剛才點的清蒸偏口魚在做的時候，魚已經死了。如果您同意的話我們為您另換一條，不過這會耽誤您一點兒時間；如果您不同意，我們會按死魚價收費。?

客人們聽到這一番話，都很吃驚，隨而都表露出贊嘆的神情，說：?凈雅不愧是一流的酒店啊，真是敢說實話，講誠信呀。?

點評： ?誠信?首先是?誠?，就是說真話，不說假話，特別是說假話別人也不會知道時仍然堅持說真話，特別是說真話自己反而會損害自己利益時堅持說真話，這是最難做到的，凈雅做到了。由于凈雅長期堅持誠實待客，于是凈雅的?誠實味道?就成了競爭的殺手锏。第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標識

企業文化理念的傳播除了上述正式網絡傳播和非正式網絡傳播外，還存在著兩類有形的、非常重要但卻易被忽視的傳播途徑，即建筑物和標識的傳播。作為企業存在的物理環境，建筑物和標識雖然都是靜止無言的，但都承載著某種文化理念，并時時刻刻對身處其中的人起著潛移默化作用，形成一種靜默而強大的文化場，也可稱為氛圍。

第一節 理念與建筑

用建筑風格表達理念

企業的建筑風格一般是企業家精心選擇的結果，能夠較為真切地體現企業所倡導的價值理念。一旦建筑風格確定以后，建筑風格本身就成為促進企業文化落地、弘揚企業文化形象的最重要的豐碑之一，就會成為企業文化的重要載體。

中國建設銀行的黑色鼎狀總部大樓，體現了一種穩重、理性、一言九鼎的風格，體現了中國大陸銀行典型的文化特征。長期身處其中的員工，久而久之，自覺不自覺地就會多一點穩重和理性。而中國銀行香港分行的大樓設計則體現了一種銳意進取、積極向上的風格，體現了當時中國最具有開拓意識和競爭意識的銀行特質。每天面對這樣的建筑物，一個農民也會從心底里煥發出一股斗志。如圖3-1所示。

圖3-1 中國建設銀行總行（左）與香港中國銀行（右）

和其他傳播渠道相比，建筑風格的傳播有一個最大的特點，就是一旦確定就長期不變，它將永不停止地向所有注視著它的人訴說著當初設計者想要表達的理念。這種理念若和企業的文化理念符合，將會形成一種強大的傳播力量。相反，則會成為一種強大的干擾力量。

美國坎頓銳步集團

美國坎頓銳步集團是美國第二、世界第三的體育用品公司，從20世紀90年代中期開始，銳步在銷售和設計方面均不景氣。為此銳步決定建造新的總部大樓，并利用這一機會重新塑造自己的工作場所并且提高銳步的設計品牌，銳步希望通過此舉幫助公司再次回到世界體育健身領域的頂峰。其總裁說到?我希望的不是一個辦公樓而是一個代表我們創新精神的場所。?

通過研究和探討，NBBJ建筑設計事務所發現，銳步的成功之道并不在于某一位出名的設計師的理念，而在于其獨特的團隊精神和眾多設計師之間的交流和啟發。為了使銳步的精髓能夠在新的總部大樓中體現，新總部的建筑規劃和設計非常注重空間的連接、共享和獨特性。在這一嶄新的工作場所里，人們可以親身感受到銳步全球業務的各個方面。在這里，銳步員工、銳步產品和銳步精神得以相互融合，使人們不僅親身體會到銳步的創新和團隊精神，而且也感受到銳步以人為本的風尚。

新的銳步全球總部位于波士頓郊外，用地44公頃，周圍樹木環繞、水草豐沛，還有起伏的新英格蘭山脈。在整個用地的中心是建筑面積48494m2的總部大樓。設計尋求一個將建筑和環境相融合的規劃。雖然基地上有足夠的空間分散安排室外運動場，但NBBJ卻特意將這些運動場安排在總部大樓附近，通過對局部大樓的架空甚至讓一個運動場直接從大樓下面穿過。

3層高的環形玻璃長廊聯系著4個放射狀的辦公樓，之間安排了不同的室外運動場。辦公樓無形中變成了體育場的看臺，參與和被參與在這里巧妙地組合在一起。3層高的環形長廊構思源于對銳步精神的研究。為了創造一個共享的氛圍，建筑師為之提供一個能夠使人們交流和接觸的場所。各層平臺提供良好的視野，讓員工和客人既可以看到室外徑場，也可以看到室內的籃球場，特別是通過一層樓面的部分挖空，讓人們直接看到樓下穿過的室外跑道。雖然這是一個跨國公司的總部辦公大樓，但一進大門經常傳來的卻是籃球鞋擦過地板的聲音，這種獨有的結合性充分體現了銳步的獨創精神。如圖3-2所示。

圖3-2 美國新銳步總部鳥瞰（左）及新銳步大樓（右）

摘自：孫蓉輝《企業文化的建筑特征》

在空間布局中嵌入文化

和建筑的風格相似，企業辦公地點的空間布局同樣是企業價值觀最重要的體現方式之一。相對于風格來說，空間布局對于營造氛圍有時更為重要。官僚型組織和網絡型組織在室內布局方面表現出截然不同的風格：官僚型組織的室內空間分布會體現出等級差別，不同級別的人在室內分配到的空間是明顯不一樣的。同時，上下級之間的空間間隔是非常明顯的，秘書或保安把門的高層經理辦公室，寂靜無聲的走廊，是官僚型組織非常明顯的特征。

相反，網絡型組織的室內空間分布很難看出等級差別，不同職位的人混雜坐在同樣大小的卡座里，即使有的高層領導擁有自己的辦公室，也大多是透明的，而且是大門敞開的，幾乎所有員工都可以直接到領導辦公室談一些自己的事情。如圖3-3所示。

圖3-3 Google米蘭辦公室

不僅僅是空間大小的分配，員工之間私密空間的公開程度，包括方向的選擇，內部裝修豪華程度的選擇等因素都無不反映企業的價值理念。就一般的經驗來看，企業內最好的空間，朝陽且通風的位置一般由領導占據，然后是中層干部，最后是員工，員工分配的空間一般是整個建筑內最差的一塊。但在江蘇泰州移動通信有限公司我們遇到了相反的情形，公司高層領導的辦公室都在大樓的北半部，陽光終年不能照射、背風背水，而基層員工的辦公地點幾乎都是整個建筑中最好的地點。這種空間布局非常明確地反映了泰州移動倡導 的“以人為本”的價值理念。

美國國會山與白宮的空間

國會山也就是通常說的國會大廈，是美國國會辦公機構所在地，它是美國的心臟建筑。美國人把國會大廈看作是民有、民治、民享政權的最高象征。美國參、眾兩院構成的國會就在這里舉行會議，一邊一院，通常被視為華盛頓的象征。如圖3-4所示。

圖3-4 國會山（左側）與白宮（右側）

右邊那座精致溫馨的兩層小樓正是美國白宮，這樣的布局緣由何在呢？美國定都華盛頓后，邀請美籍愛爾蘭人設計師—詹姆斯規劃設計城市建設。詹姆斯非常敬重華盛頓對美國的貢獻和其個人的人格魅力，所以他設計了一座與凡爾賽宮一樣規模宏大、富麗堂皇的總統府。但是，當他把設計圖紙呈現給華盛頓審定時，華盛頓十分堅決而明確地否定了這個方案。他說：?我不是東方的封建帝王，也不是歐洲的皇室君主，我是美利堅合眾國的第一個總統，我是這個國家的第一公民，總統府就是我任職期間工作和居住的地方，而國會才是國家權力的象征。? 于是詹姆斯根據華盛頓的要求放棄了原來建造一座宮殿的思路，重新設計了現在這座既有歐洲別墅特點、又有美國現代風格的總統府—白宮。就這樣，華盛頓市少了一座近代建起的新宮殿，多了一個英明民主國家元首的精致官邸。

華盛頓對白宮建設的干預及決策，歷史性地奠定了美國總統的公民性質、居住待遇以及與國會之間的關系，同時決定了國會大廈與白宮的空間布局。

中國企業的文化盲區

對于建筑風格和空間布局的文化影響，鮮有企業家真正意識到其重要性，以至于很多企業的建筑設計放任自流、五花八門。其中不乏純粹按實用的原則選擇設計方案、一味按照審美的原則選擇方案、完全照搬、甚至有時是奇形怪狀。有些企業家重視設計師和風水師的建議，卻忽視了自己企業的文化訴求，結果建成后的風格和布局要么和自身企業文化不搭界，要么相互沖突，而這種失誤一旦形成后，對企業文化的影響將是長期的。

第二節 理念與標識

LOGO本身就是媒體

為了便于識別、傳播和記憶，現代企業幾乎都制定了自己規范化的視覺識別系統（CI），而LOGO是整個CI系統的核心，是企業對內對外的公認的標志，LOGO即代表企業。

作為一個企業的標志，是否容易被識別、被傳播、被記憶，是否在視覺上讓人感覺舒服和愉悅，是廣告傳播意義上衡量一個LOGO設計成敗的標準，很多著名企業LOGO基本都能夠滿足上述標準。如圖3-5所示。

圖3-5 生活中最常見的LOGO

作為CI核心的LOGO一旦被確定，就會被廣泛應用于企業對外廣告宣傳，對內辦公用品、用具、辦公環境的標記與裝飾，成為企業最頻繁出現的符號。對于企業內部員工而言，企業的LOGO幾乎無處不在，無時不在。

被廣泛應用和傳播的LOGO既是傳播的對象，同時從某種意義上說，LOGO實際上也是企業擁有的最強大的媒體之一，通過其無處不在的身影傳遞某種信號或理念是非常容易的事情。

可口可樂LOGO所要傳遞的內涵

可口可樂標志及飲料瓶的設計是羅維20世紀30年代的成功之作。他采用白色作為字體的基本色，并采用飄逸、流暢的字形來體現軟飲料的特色?？煽诳蓸愤x用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書?Coca-Cola?字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

新LOGO：變化過的新標志讓人眼前一亮，感覺相當具有現代氣息，更加富有動感效果。盡管保留了可口可樂視覺商標中專有紅色、斯賓塞體書寫的白色英文商標、弧形瓶及波浪形飄帶圖案等基本元素，但新標志在紅色背景中加入了暗紅色弧形線，增加了紅色的深度和動感，并產生了多維的透視效果。原來單一的白色?波浪形飄帶?也演變為由紅、白、銀色組成的多層次多顏色的飄帶。如圖3-6所示。

圖3-6 可口可樂公司LOGO的演變

中國國際航空公司LOGO 國航的企業標識由一只藝術化的鳳凰和鄧小平先生書寫的?中國國際航空公司?以及英文?AIR CHINA?構成。鳳凰是中華民族古代傳說中的神鳥，也是中華民族自古以來所崇拜的吉祥鳥。據《山海經》中記述：鳳凰出于東方君子國，飛躍巍峨的昆侖山，翱翔于四海

之外，飛到哪里就給哪里帶來吉祥和安寧。國航航徽標志是鳳凰，同時又是英文?VIP?（尊貴客人）的藝術變形，顏色為中國傳統的大紅，具有吉祥、圓滿、祥和、幸福的寓意，正是希望這神圣的生靈及其有關它的美麗的傳說帶給朋友們吉祥和幸福。代表國航視每一位乘客及貨主為上賓看待。如圖3-7所示。

圖3-7 中國國際航空公司logo

傳遞文化是LOGO之責

LOGO的這一媒體屬性要求其本身必須富有某種內涵，只有這樣才能避免浪費這一媒體資源。

一方面，LOGO作為被傳播者本身不能夠太復雜，須保持簡潔才容易被記憶；另一方面，它因為本身的簡潔而不可能傳遞太多的信息。作為最強大的媒體資源，但又不能夠傳遞太多的信息，那么只能選擇傳遞最重要的信息，這是必然的選擇。

對于企業而言，長期不變的、最重要的信息不可能是產品信息，因為產品必然會更新換代，只能是高于產品之上且能夠反映企業核心特征的文化信息，即企業的使命追求、價值主張。

所以，優秀的LOGO設計除了前面所述的容易被識別、被傳播、被記憶，視覺上讓人感覺舒服和愉悅的標準之外，需另增一條標準，即能夠與企業的文化理念結合，很好地傳遞企業的文化特點，這是真正優秀的LOGO設計的必備特點。

IBM的LOGO及文化內涵

IBM的LOGO演變史和IBM的公司名稱有關，在1924年以后公司的名稱改成了International Business Machines Corporation，簡稱為IBM。在上世紀中期，科技公司基本上已經開始實行文字標志為主題的LOGO，于是在1947-1956年IBM將LOGO設計成了以IBM

為主體的文字LOGO。1956年，用City Medium字體取代了Beton Bold字體，使?IBM?字母顯得更剛性、更扎實、更平衡。1972年，用藍色水平的條紋替代了實心字符，象征著二進制這一概念，很巧妙地將公司的行業特征帶到了LOGO中，同時暗示著?速度和力量?。新LOGO把美國的國旗和IBM的標識用蒙太奇手法拼接在一起，這樣，就把企業的形象和美國的國家形象聯系起來，把企業的文化和美國的文化結合起來，把企業的理念和國家的理念結合起來，企業的精神和國家的精神結合起來。其顏色——海洋的深藍色，是它的企業文化色，也預示擁有世界上最深奧的高精尖端技術。IBM的標識的變化是20世紀90年代品牌發展最偉大的成就之一。IBM由古板自負的龐然大物成功地轉變成為電子商務的代名詞。如圖3-8所示。

圖3-8 IBM的LOGO演變

奔馳的LOGO及文化內涵

1909年6月，戴姆勒公司登記了三叉星作為轎車的標志。三角菱形是一種雄心，是一種壯志，象征著陸上、水上和空中的機械化，都有奔馳的杰作。三角形是最佳的穩定形式，它給人們帶來的安全穩定感，是其他圖形所無法比及的。三叉星表明，產品的安全、質量的穩定，會使每一個乘坐奔馳汽車的人舒適、放心。后增加一個圓環，圓形是天生美的形式，它使人們更樂于主動地接受；同時也很容易使人們產生聯想——奔馳將在任何一個空間，追求圓滿，也會使消費它的每一個人，在全方位的空間得到最滿意的享受。如圖3-9所示。

圖3-9 奔馳的LOGO演變

如何讓LOGO承載文化

在標識設計方面，中國企業普遍容易犯的錯誤是，LOGO的自身內涵與企業的文化理念毫不相關，企業的文化理念由企業的文化部門詮釋，而企業的LOGO則由企業的品牌部門負責詮釋，一般是由視覺設計企業的設計師負責設計。兩者的詮釋沒有必然的相關性和聯系。即使有聯系也僅是穿鑿附會，因為設計師在幫助企業設計LOGO時根本不知道企業的文化特點。等到LOGO設計好了再進行與文化的關聯性解釋，實際上毫無意義。

正常的程序應該是，企業在LOGO設計前，應該先把企業的文化特點作為輸入條件，然后由視覺設計師綜合考慮識別、傳播、主題等因素進行方案設計，所謂的后來的詮釋，實際就是當初的設計理念，而不是設計完成后的牽強附會的解釋。

由于作為企業形象而被長期宣傳，廣泛使用，企業標志通常是穩定和一貫的。但隨著時代的變遷或企業自身的變革與發展，標志所反映的內容或風格有可能落后于時代，因此在保持相對穩定性的同時，也會作必要的調整修改。所以在設計時要跟著時代的步伐前進。

上海柴油機有限公司

為了適應時代的需要，2004 年上柴啟動了新的企業標志，以?上柴? 兩字的漢語拼音字母SC為中心，組合成旋轉圖形，象征柴油機強勁運轉，為社會進步輸出動力。正圓的外形體現企業運行順暢，狀態圓滿的形象，象征團結一致，與用戶交融，與行業共鳴的理念；圓形與? 上柴動力? 組合，猶如紅日初升，每天都是新的，展現上柴力求創新、銳意進取的精神。紅白相間的色彩搭配，鮮明醒目；圓形的設計，使整個圖形看起來圓潤舒暢。經過一年的標志推廣，現在上柴新標志已經得到了用戶的認可。如圖3-10所示。

圖3-10 上海柴油機有限公司logo

斯柯達百年logo演變

斯柯達作為百年企業，LOGO也隨環境的變化進行更換，由最早的以Slavia命名的標識到現如今的?飛羽箭?。1991年，斯柯達對原有標志作了局部變動，就變成了現在大家所見到的斯柯達車標。同時斯柯達也賦予了新車標更加具體的含義：帶羽翼的飛箭采用綠色，飛羽代表技術進步，綠色代表斯柯達品牌的自主獨立，同時也表達斯柯達汽車公司生產綠色產品的責任和義務；箭頭代表精湛的工藝和生產方式，小圓圈或者眼睛表示遠見和精確，而黑色則象征著斯柯達百年的文化底蘊，外圍的圓圈代表全球化。如圖3-11所示。

圖3-11 斯柯達百年logo演變

第三篇：2014年企業文化落地工程

2014年企業文化落地工程

《強化帶電管理，建設標準化班組》

實施措施

一、緒

為深入班組安全開展安全管理提升活動，加強作業現場標準化管理，樹立遵章光榮、違章恥辱的良好作風，強化規章制度的執行力。帶電作業室依據以往工作中的教訓及得到表彰的先進事例，在參照哈爾濱供電公司。。。。

二、各項管理體系

2.1：帶電規程實施流程。

安全施工技術措施的編制：

2.1.1、一切施工（生產）活動必須有工序的作業指導書，作業指導書中必須有專題安全施工措施，并在施工前進行交底，簽字認可

2.1.2、編制和審查安全施工措施的工區專工、工作負責人、工區主任必須熟悉有關技術和安全規程、標準、規定，熟悉有關安全技術、安全防護方法和勞動保護用品知識，熟悉有關廠家說明書、資料等。

2.1.3、編制和審查安全施工措施的人員應注意收集有關技術新成果、新型勞動防護用品及安全設施等資料，在編制安全措施時加以運用，以提高安全施工的可靠性。2.1.4、在編制措施前，應深入施工現場進行調查，掌握施工項目，現場周圍環境的第一手資料。對于重大的作業項目，還應召開討論會，請有關人員參加，共同協商。

2.1.5、安全施工措施應從防護、技術、管理三方面詳盡周密地編制，不能簡單照搬安規的有關條文

2.1.6、重要設施、重要環節工序、特殊業供電、多種交叉等施工項目（見《電力建設安全健康與環境管理工作規定》附錄A）必須編制單項的安全施工措施，并要有設計依據、有計算、有詳圖、有文字要求。

2.1.7、在編制安全施工措施時，必須明確指出該作業的主要危險點，并符合下列要求：

(1)針對作業的結構特點可能給作業人員帶來的危害，從技術上采取措施，消除危險；

(2)針對作業所選用的機械、工器具可能給施工人員帶來的不安全因素從技術措施上加以控制；

(3)針對所采取的有害人體健康或爆炸、易燃危險的特殊材料的使用特點，從環境條件和技術措施上加以防護。

(4)針對作業場地及周圍環境有可能給作業人員或他人及材料，設備運輸帶來的危險，從技術措施上加以控制，消除危險；

(5)重要臨時作業、重要環節工序、特殊作業、多種交叉等作業項目的安全施工措施須經作業室技術、專職安全監督員等人員審查，主任批準，由班前交底后執行。2.1.8、作業安全措施由專工或指定負責人編制后，作業室主任批準后，方可執行。

2.1.9、作業過程中，由于條件變化或考慮不周全時，必須及時補充或更正安全措施，必要時再行審核、批準程序。

2.2：各種帶電相關部分管理。

2.2.1、安全施工作業票、工作票管理

安全帶電作業票是安全管理的一項重要措施，為更好地達到安全作業目的，做到防患于未然，根據實際情況，必須嚴格執行安全作業票的要求，特制訂本細則。

2.2.1.1、作業班組根據現場本階段的工作內容、工作環境、參加人員技術狀況和精神狀態等情況，有針對性的提出安全作業要求。

2.2.1.2、帶電作業票為一式兩份，存根聯留存班組，執行聯由施工負責人攜帶。作業票到期工作內容不變（一般為五天）或工作結束后，應由施工負責人交回執行聯更換新票。

2.2.1.3、工作票應按格式認真填寫，不得有空項，填寫時字跡工整，措施得當。

2.2.1.4、安全施工作業票應由被授權人員填寫，作業室專職安全專工審核，本級第一安全責任人批準，經作業負責人（班長）認可簽字后方可執行。“人員分工”欄中必須明確現場安全監護人，未經簽字后的作業票一律視為無效。

2.2.1.5、作業前填發人（班長等人員）應向作業負責人交代清楚應注意的安全事項（指出的安全事項必須已在作業票中列出）。

2.2.1.6、每天作業內容必須由作業負責人向參加工作的全體人員逐條逐項宣讀安全作業票，工作人員必須認真理解并嚴格執行。

2.2.1.7、更換作業內容必須重新填寫安全施工作業票。如果工作內容不變，每票最長使用時間也不得超過五天，針對新問題，應及時補充和修改。

2.2.1.8、作業票還應體現作業危險點及預控措施。

2.2.2、安全監護管理

帶電作業監護制度是保證作業人員人身安全及操作正確的主要措施。監護人的職責是保證作業人員在工作中的安全，其監護的內容是：帶電作業時，監護所有工作人員的活動范圍，使其與接地部分保持安全距離；監護所有作業人員的工具使用是否正確，工作位置是否安全，以及操作方法是否正確等；在作業工作中，監護人因故離開工作現場時，必須另行指定監護人，并告知作業人員，使監護工作不致間斷；監護人發現作業人員中有不正確的動作或違反規程的作法時，應及時提出糾正，必要時可令其停止工作，并立即向作業室主任報告。

監護人在執行監護時，不應兼做其他工作。

2.3：班組創先建設管理。

安全教育培訓管理

為了貫徹“安全第一，預防為主”的安全生產方針，強化安全教育，提高班組人員的安全技術素質，樹立“以人為本”的安全理念。根據國家和上級有關規定，結合帶電室作業（生產）情況，制訂本安全教育培訓管理辦法；依據《電力建設安全健康與環境管理工作規定》。該制度適用于班組全體人員包括臨時工、協議工、合同工、學徒工、實習人員及參加勞動的學生等

2.3.1、安全教育的主要內容：（1）政治思想和勞動紀律教育；

（2）國家有關方針．政策．法規．規定和公司有關規章制度的教育；

（3）職業健康安全與環境管理知識的教育。（4）作業（生產）的安全和事故教訓的教育。2.3.2、采用多種形式開展安全教育：

（1）利用報刑．書籍．板報．圖片．幻燈．錄像等手段；（2）開工前現場本專業知識的培訓、安全日活動、安全知識競賽、演講、安全技術比武、反事故演習、事故分析會．安全小品等活動。

2.3.3、基本要求

2.3.3.1．廣泛宣傳國家有關安全作業（生產）和方針、政策、法規規定等；運用多種形式經常對現場作業人員進行日常安全教育。

2.3.3.2．每年組織全體職工進行一次安全工作規程、安全施工管理規定及公司有關安全的規章制度的學習，完成考試簽、發證工作，不合格或未經考核者嚴禁上崗作業。

2.3.3.3、新補充人員（包括學徒工．合同工．臨時工．民工．協議工．學習人員及參加勞動的外來員）在進入作業現場參與工作前，必須進行三級安全教育，并填寫三級安全教育卡。

2.3.3.4、培訓內容本崗位安全操作規程：現場安全操作基本知識；機具、工器具、防護用品的性能、作用、使用及保管方法;講解崗位責任和有關安全作業（生產）注意事項。

2.3.3.5、從事電氣、高空作業人員及汽車吊臂等特種作業人員，必須經過有資質的專業部門組織的專業培訓，并考核合格后方可上崗操作。

2.3.3.6、帶電作業（生產）中采用新技術、新機具、新工藝及作業人員調換工種等必須進行適合新崗的安全技術教育和必要的實際操作訓練，經有關部門考試合格后方可上崗。

2.3.3.7、本著對實習工管理上的“四相同”（組織上、管理上、教育上、獎懲上相同）的原則，組織實習工參加各項安全教育活動。

2.3.3.8、實習工從事高空作業時，必須按規定要求進行體檢和培訓，到當地醫院或衛生院進行體檢，體檢及考試合格后方可安排從事高空作業工作。

2.3.3.9、按“四不放過”原則，組織事故的調查處理，及時總結，以事故經驗教訓對責任者和現場作業人員進行教育。

2.3.3.10、黨支部、團委、工會積極開展安全流動紅旗競賽、黨團員崗位責任區、安全監督崗等多種形式的活動，并組織安全作業（生產）思想教育培訓工作。

2.3.3.11、作業室結合帶電作業（生產）特點，開展形式多樣的安全教育活動，經常組織安全作業（生產）宣傳學習。

2.3.3.12、各作業（生產）班組由班組長主持、專業（兼）職安全員協助，組織所有作業人員開展多樣化的安全學習的宣傳教育。

2.4：專用車輛、絕緣工器具管理。

2.5：完善、修改作業指導書

三、計劃、檢查、考核、總結制度健全 3.1：計劃編制制度。

3.2：檢查、考核、總結制度。

3.2.1、帶電作業室以作業安全技術措施（包括作業票）為依據，以各項安全規章制度為準則，經常性對各班組實施情況進行檢查，并監督各項安全措施的落實。

如發現沒有作業票或未帶到現場，以及未宣讀均視為無票作業，按有關規定給予警告處理；對屢教不改的作業人員、班組，按規定處罰并給予嚴肅處理。

3.2.2、安全作業票使用完工后，裝訂成冊分批交回公司安監部門統一保管，并按規定時間按時上交，作為年終安全檢查、事故分析、年終考核的重要依據。

第四篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展?？v觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們?？吹竭@樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知?！睆亩渤删土藨c余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。