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第一篇：《關于因勢利導調控企業生產運營成本的建議》提案

《關于因勢利導調控企業生產運營成本的建議》提案

中國人民政治協商會議**市委員會：

《關于因勢利導調控企業生產運營成本的建議》提案，收悉。近年來，在市政府的正確領導下和上級業務部門的指導下，我市相關部門認真執行中央和自治區制定的價格方針政策，積極穩妥地推進價格改革，嚴格執行價格監管，努力保持價格總水平基本穩定，注重保障和改善民生，2010年開展了“服務企業年”活動，按照上級有關規定，管好我市的重要商品、資源產品價格、行政事業性收費和服務性收費。在工作中，盡量考慮企業生產經營成本，減輕企業負擔。根據價格管理權限有關規定，我市對企業生產經營成本進行調查、監審的項目主要有：

1、糖料蔗種植和白糖生產成本；

2、醫院制劑生產成本；

3、經濟適用房建造成本；

4、水利工程供水成本；

5、道路客運、城市公交、客運出租車成本；

6、牲畜定點屠宰服務收費；

7、液化氣經營成本定期監審；

我國實行市場經濟體制后，很多原材料實行了市場調節價。對實行市場調節價的商品，一般情況下由市場自行調節，價格主管部門不干涉。而當價格出現大的波動嚴重影響到社會的正常生產和生活時，價格主管部門會在政府的統一協調下采取一定的政策手段進行干預。

第二篇：物流企業如何應對運營高成本？

物流企業如何應對運營高成本？

在當今燃油價格一路飆升、道路通行費仍將長期存在的情況下，物流行業成本居高不下的難題，已成為制約我國物流行業發展的重要因素。在這種情況下，物流企業應如何應對成為了擺在每一個物流企業面前亟待解決的問題。

在了解如何降低物流成本之前，我們首先需要了解一下物流總成本的構成要素，物流總成本主要包括以下幾個方面：運輸成本、存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、缺貨損失、訂單處理及信息成本、采購成本、其它管理費用。在了解物流總成本構成要素的基礎上，下面為大家介紹幾種降低物流成本的舉措。

首先，可以通過整個供應鏈的有效管理，提升服務的效率。使企業與物流公司之間緊密配合，減少中間環節的損耗，在一定程度上使物流成本大大降低。

其次，可以借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本。在傳統的人工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

再次，在流程上，物流企業應不斷完善物流的運作，建立規范的流程體系。在物流發展中，從倉儲配貨到裝貨、運輸，每一個環節以及各個環節之間的銜接情況都會影響到整個物流運輸的效率。要建立高效的物流流程就必須使物流運輸的各個環節有效銜接在一起，減少中間的冗余環節，降低不必要的消耗。從而起到降低物流成本的效應。

最后，物流企業應加強信息化建設，提高物流信息化水平，依托物流信息化平臺獲取更多的物流信息。像一些專業的物流網站如錦程物流網、中國物通網物流信息資源豐富，更新及時，通過為物流企業提供貨源車源信息，使物流企業能夠快速的獲取信息，大大節省了貨物運輸的中間環節。中國物通網還為高級會員提供了第三方誠信認證、線路排名優先以及企業在線訂單等特殊服務，物流企業通過物聯網技術在物流領域的應用提高了資源的利用率和經營管理水平。從而實現對貨物流程的控制，達到降低成本、提高效益的目的。

物流業作為服務性行業中的重要一員，它的服務對象不僅限于某一領域，而是囊括了生產消費領域的方方面面。在現代社會行業競爭日趨激烈的環境下，廣大的物流企業只有居安思危有憂患意識，才能更好的迎接機遇與挑戰。

第三篇：淺論道路運輸企業運營成本控制（定稿）

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淺論道路運輸企業運營成本控制

摘要：本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。

關鍵詞：道路運輸；企業；運營成本；成本控制

目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。

一、道路運輸企業運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

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2.油料控制存在的問題

（1）油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

（2）燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

（3）考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

（4）加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話

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贏了網s.yingle.com 說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。

因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

（1）制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要

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贏了網s.yingle.com 根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

（2）制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

（3）重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油

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贏了網s.yingle.com 箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

（4）加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

（1）規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

（2）嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

參考文獻：

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? ? 違約責任 http://s.yingle.com/l/jz/701891.html 我國裝

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第四篇：企業生產運營調查報告

企業調研報告課程名稱指導教師

系別/班級

姓名（學號）

關于合肥美的公司生產運作情況的調研

一、調研背景

隨著服務業的興起，生產的概念已經擴展，不再只是工廠里從事的活動，而是一切社會組織將其主要資源投入進去進行的最基本的活動。在現今的生產運營中，如果一個企業不能提供與其生產運營相配套的服務，那么這個企業勢必被淘汰。我們都知道美的集團占據了家電行業的領先地位，它屢屢上演“挑戰行業老大”的傳奇，堪稱家電行業的全能王。但是我們不禁會問其憑借什么使得美的產品具有如此之強大的市場影響力?“美的模式”是最佳的戰略模式嗎？所以，我們一行人來到了我們學校附近的美的（電冰箱）集團，對美的集團內部的生產運作狀況展開了調查研究，并對調查結果進行分析。

二、調研時間

2014年3月2日

三、調研人員

四、調研地點

合肥經開區美的（電冰箱）集團

五、調研原因與意義

1、調查合肥美的集團的生產運作流程，了解其產品生產以及服務運作的類型。

2、總結美的集團生產運作方式的優缺點，給出針對性建議。

3、此次調研可以讓我們直觀了解到美的（電冰箱）集團內部的運作流程，在學習書本理論知識的同時也加深了我們對制造型企業的進一步了解。

4、我們希望看到美的集團在生產過程中的優缺點，從而在學習書本知識時可以提出自己獨特的見解與解決方法，在無形中鍛煉了我們獨立分析問題、解決問題的能力，從而提高自身素質。

5、調研能讓我們近距離接觸一個成功企業內部的運作，可以借鑒其成功的經驗，為將來我們進入企業工作或自己創業積累知識財富

6、此次調研可以讓我們了解到一個成功的企業需要什么類型的人才，從而在以后的學習當中有意識培養自己的某方面的能力，為以后就業做一個好的鋪墊。

7、進行調研能在一定程度上提高我們的實踐能力，溝通表達能力等各方面能力。

六、調研具體內容

（一）美的公司生產運營基本情況

從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領域的品牌，布局日趨明確，美的集團家電主業資產大多集中在下屬上市公司，空調、冰箱業務的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業務主要在威靈控股；在上市公司之外的資產包括小家電、地產與機電裝備等資產。品牌之間的協同效應日趨顯著，集團整體發展勢頭良好。

就品牌而言，美的延伸進入風扇、空調、冰箱、洗衣機、小家電、豆漿機等領域，近年來屢屢上演“挑戰行業老大”的好戲。除了空調領域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆漿機等此前一家獨大的市場，成為行業第二。目前，美的正準備進入加濕器等領域，向行業老大亞都發起攻擊。

公司結構上可大致可分為五個主要部分：

行政管理層面銷售層面生產層面技術層面資金管理層面

基本職能體現為：

1.行政管理層，其主要職責為：

(1)企業的規劃、決策、管理、監督、考核(2)人員聘用與任免以及相關的人事管理(3)公關與企業形象推廣、相關社會活動(4)融資、引資(5)福利、后勤(6)黨建、工會

(7)建設和形成企業精神和文化 2.銷售層，其主要職責為：

(1)產品銷售

(2)市場開發新產品推廣(3)情報收集(4)形象推廣(5)產品監測(6)庫品管理(7)用戶服務

3.生產層，其主要職責是：(1)設備采購、使用和管理(2)原料采購、使用和管理(3)生產組織、管理(4)生產人員管理和考核(5)生產成本管理、考核(6)庫品管理

(7)外協加工管理、檢測

(8)產品檢測、質量保證。追求質量、效率、成本、安全、創新。4.技術層，其主要職責是：

(1)為生產提供技術支持和保證(2)為銷售提供技術支持和保證(3)情報收集、分析、處理、解析(4)技術創新、新產品開發

(5)生產過程和生產產品的質量監測(6)人員技術培訓

5.資金管理層，其主要職責是：(1)常規財務工作

(2)資金使用的管理、監督、指導、考核、預警(3)融資、引資

(4)生產經營成本的核算、考核

（二）美的生產模式的特點

1、以“成本領先”為導向的內部資源整合，通過對產業環節內部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰略配合，形成從生產成本到營銷成本的全面領先優勢。而這種全面領先的優勢，又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發展。

2、交易過程具有高度的透明性和開放性特征，各部門之間信息透明度高。

3、運營調節具有較強的針對性和快速靈活性，可以根據需要快速調整生產和人員安排、改變生產計劃。

4、圍繞白色家電產業的多元化進展迅速。

5、運營方式具有典型的計劃經濟特征

銷售部門根據用戶和市場的需要，向生產（采購）部門提出“訂貨合同”,生產（采購）部門根據“訂貨合同”，購置材料，組織生產，交付合格產品。技術部門負責提供技術支持和保障并監督生產過程。資金管理部門負責提供所需的資金和相關流通操作，負責成本、利潤的核算和考核，同時監督資金的使用。行政管理部門負責監督、指導、協調、考核。

6、需求具有單向性（不可選擇性）和相互依賴性特征

例如：銷售和生產之間、銷售和財務之間、生產和財務之間就是處于這樣的關系狀態。

7、擁有較強的品牌收購和戰略整合能力。

（三）美的生產模式的優點

1.這種有計劃、有目的、可控制的生產方式，具有明顯的運營優勢。有利于形成程序化規范管理和程序化流水線作業模式。有利于提高生產效率、降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等。有利于規模化生產的形成。有利于企業的整體擴張。

2.對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術要求較高。制度化管理、質量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務承包管理、責任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管理等各種有針對性的管理方式應運而生。管理的科學性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要。同時，開展人性化管理，充分調動人的積極性和主動性，利用好人的趨同性和依賴性，形成良好的企業文化，樹立企業精神和信仰，也會對企業可持續發展產生重要和積極的影響。

3、雖然美的是多元發展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下美的的主要對手海爾、TCL等的經營領域都寬泛得多，美的的聚焦優勢得以體現。

4、根據不同的市場需求，生產調度調整反應較快，人員調整、調動相對較容易。例如：不需要合同，一張文書，一紙調令，甚至一個電話就可解決問題。即由需求的產生，到轉化為生產過程（操作），到產生成品（結果）的效率相對較高。

5、美的的戰略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，使之成為專業的洗衣機生產企業。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

6、有利于內部形成小型的高質量的專業化的團體，以及最優化的團體組合。有利于產生生產精英，即生產能手、業務骨干、標兵、勞模。這些對生產過程、生產質量、生產效率都將非常有利。這些對企業的發展，特別是高質量、規模化的持續有效發展至關重要。

（四）“美的模式”的不足之處：

1.多數成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關心自身利益和身邊環境變化。企業應對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數人手中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業的命運。即關鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應力相對集中的節點，有一定的脆弱性。

2.權利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。3.個體發展空間受到一定的限制，可能導致個體的靈活性不強，競爭性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創新的動力不強，容易滿足現狀。責任心不強，容易造成事不關己的現象。如果管理引導不利，將產生極為不利的負面影響。

4、從全球企業的商業實踐來看，采用專業化的組合是多元化企業獲得和保持競爭力的有效方式。美的當前的品牌布局，僅能說在此方向上邁出了半步，真正形成專業化組合，還需更大整合力度。

5、美的當前的誤區之一在于以企業為單位展開整合，而非以品牌為單位展開整合，因此，美的在洗衣機領域的整合僅僅完成了一半。從企業層面看，美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，小天鵝公司成了一個專門生產洗衣機的公司。但從品牌層面看，市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售，只不過是由美的電器生產。因此，從消費者認知來看，品牌整合前后并無任何區別，小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣機。

6、此外，即使在洗衣機領域，品牌也顯得過多，至少美的洗衣機完全無必要存在，它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下，即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一，也難說美的在洗衣機領域建立起強大的品牌。

（五）我們的建議

1.優化行政管理層，聘用優秀人才，特別是關鍵人物如總經理或常務副總經理。讓“精靈”變成“精神領袖”，成為公司這一龐大社會體系有效運轉的強有力的動力。即一個特殊的領導者，決定一個特殊企業的前途和命運。

2、以銷促產，以銷定產。因而銷售環節不約而同的就成為各公司、企業的運營“龍頭”，是否有一支強勁有效的銷售隊伍，直接關系到公司的經營和效益，影響著公司的發展和未來。公司應該找準市場定位，關注市場變化，為消費者打造個性化商品需求。

3、擁有一個強有力的“心臟的根本歸根結底是生產。公司內部要加強生產的組織管理、員工的素質和對企業的情感培養、生產設備的合理配置。

4、美的的品牌整合應該回到以品類為基礎的軌道上來，首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導性的專家品牌。實際上，小天鵝在高檔洗衣機領域具有良好的心智資源，小天鵝應該成為高檔洗衣機領域的專家品牌，而不應該再出產小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現出優勢，成為該領域的第一。

5.科學技術是第一生產力。技術是發展的“動力”，技術是運營的“保障”，技術是公司的“未來”，公司應在開發新技術上多加投入。

6、美的真正虛弱的是冰箱品類，美的電器在冰箱領域擁有四個品牌，但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看，美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導地位的基礎，無論美的、華凌還是榮事達，最好的辦法也許是繼續尋找合適的收購對象。

7.企業的精神和文化是企業內部的“粘合劑”和“乳化劑”。美的要增強對員工個人的激勵，鼓勵個體發展，要增強個體員工特別是核心人員的在職滿足度，要讓員工對企業產生足夠的信任，并逐步上升為依賴，愿意把生存和事業交給本企業，這才是企業管理的最高境界。

（六）調研附加部分

我們主要參觀的是電冰箱出廠打包前的工作流程，可分為以下幾點： 1將冰箱壓縮機的護板裝上，并把電源線按要求捆扎 2黏貼名牌和線路牌，標記線路標識，并擦拭箱柜 3檢驗零件是否合格，箱體外觀是否受損 4把手控溫度器調節到適當位置

5說明書，保修證，合格證，生產許可證，部分零件裝袋，加蓋出廠日期，放入冰箱內

6在箱體四周裝適量的格擋塊，防止搬運受損 7貼上品牌標牌

8套上內包裝袋，添加防護襯板，上下襯板

9貼上出廠要求的條形碼，加蓋生產日期和合格證明 10套上包裝箱，打上打包帶，入庫。

關于安徽江淮汽車產品研發策略的調研

一、調研背景

二、調研原因及意義

三、調研具體內容

（一）安徽江淮汽車股份有限公司基本情況介紹

安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱“江淮汽車”)，是一家集商用車、乘用車及動力總成研發、制造、銷售和服務于一體的綜合型汽車廠商。公司前身是創建于1964年的合肥江淮汽車制造廠。1999年9月改制為股份制企業，隸屬于安徽江淮汽車集團有限公司。2001年在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼為600418。公司具有年產70萬輛整車、50萬臺發動機及相關核心零部件的生產能力。2013年，公司銷售各類汽車累計銷售汽車49.57萬輛，同比增加10.46%。

目前公司主導產品有：輕、中、重型載貨汽車、多功能商用車、MPV、SUV、轎車、專用底盤以及汽車變速箱、發動機等零部件產品。公司1990年開發出的填補國內空白的客車專用底盤改寫了中國客車由貨車底盤改裝的歷史。其中6～9米客車專用底盤——連續17年保持國內同類底盤市場銷量第一；輕型卡車——中國輕卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型載貨汽車于2009年7月成功通過了國家出口免驗審核；瑞風商務車連續多年榮獲“最佳MPV”并穩居銷量冠軍；和悅被意大利賓法公司譽為“十年最美車型”，瑞風S5以優異成績通過了C-NCAP五星碰撞；電動轎車——中國銷量第一；重卡——國內外市場銷量增速第一；自主研發和量產的VVT發動機在國內處于領先水平、在國際處于先進水平，多款發動機獲得“中國心”十佳發動機榮譽稱號。

目前，江淮汽車已出口到南美、歐洲、非洲、亞洲等區域，與全球120多個國家建立了良好的合作關系，擁有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工廠。在國際市場，江淮汽車已逐步形成了商用車、乘用車比翼齊飛的格局，輕型商用車連續十三年保持中國品牌銷量第一，乘用車增速迅猛，不斷獲得海外客商的好評和推崇，有力提升了江淮汽車和中國汽車產品的品牌形象。

公司長期堅持走質量效益型道路，持續深入推進精益生產，積極構筑民族汽車的品質和品牌優勢，并于2010年10月21日榮獲中國質量領域最高獎——全國質量獎。公司憑借著獨具特色的企業文化，實現了連續多年飛速發展的“江汽現象”，受到了黨和國家領導人的深切關懷和高度重視。

公司多年堅持每周組織一次全員學習活動，員工素質得到極大提升，公司系統創新能力強、發展潛力巨大，被“學習型組織”理論創始人彼得?圣吉稱為最接近學習型組織的企業。面向未來，公司將始終保持“藐視一切困難，敢于競爭，敢于勝利”的新紅軍精神，始終如一的堅持“系統思考、團隊學習、協調平衡、追求卓越”的核心理念，創新發展自主品牌，振興民族汽車工業。

（二）江淮產品研發策略具體內容

1、堅持“3J”造車理念，迎合大眾市場需求，經典，造型經典；簡約，功能簡約，配置簡約；精益，精益制造，精益使用，精益維修。

2、擁有專家研發隊伍，通過專家傳幫帶、項目制等培養了一大批專業人才；嚴謹、科學、規范、高效的NAM產品研發流程；硬件水平與國際同步的研發設施設備，江淮汽車研究中心（本部），占地面積20萬平方米，建筑面積6.5萬平方米，總投資6億元，含研發大樓、三大產品驗證中心、造型室等設施，并擁有填補國內空白的K&C懸架性能測試臺、傳動系試驗臺架等先進的試驗檢測設備。

3、采用“平臺開發項目路線和技術研發能力路線”的強矩陣式的研發組織結構，實現縱向九大領域聯動，橫向細分領域的技術深耕和技術共享。5層次研發體系架構，總部技術中心-海外研發中心-產學研實體-國外戰略伙伴-各事業部。

4、江淮推出新能源汽車。十一五”期間，江淮汽車秉承著穩健風格，在大量調研和實踐的基礎上，精準選擇了最適合自身新能源汽車產業化的技術路線：大客車采用“磷酸鐵鋰＋超級電容”純電動和增程型混合動力技術，而乘用車轎車選擇純電動和增程型插電式混合動力技術路線。事實證明，這與國家“十二五”新能源發展規劃的主技術路線完全吻合，順應了戰略性新興產業發展方向。2002年，江淮汽車開始新能源汽車探索，經歷千百次研討，驗證于2009年明確提出“純電動”為主攻方向，從此新能源汽車研發進入快車道。2010年、2011年、2012年，連續三年創造行業內純電動轎車示范運行的最大規模，至今累計推廣電動車近5000輛，銷量全球第三，中國第一。

（三）江淮研發策略的特點和評價

第五篇：淺析道路運輸企業運營成本控制的探討

淺析道路運輸企業運營成本控制的探討

時間：2011-05-09 21:56:41 來源：作者：許建宗

一、道路運輸企業運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

1.總體認識上存在的問題

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采勸半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采勸半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

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《關于因勢利導調控企業生產運營成本的建議》提案

第一篇：《關于因勢利導調控企業生產運營成本的建議》提案

第二篇：物流企業如何應對運營高成本？

第三篇：淺論道路運輸企業運營成本控制（定稿）

第四篇：企業生產運營調查報告

第五篇：淺析道路運輸企業運營成本控制的探討

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