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第一篇：交通運輸企業有效控制運營成本的意義與方法

交通運輸企業有效控制運營成本的意義與方法

摘要：本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。

關鍵詞：道路運輸；企業運營；成本控制；措施

中圖分類號：F562.8 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0406-01

目前許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。

一、道路運輸企業運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。運輸企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關，通過對運輸公司進行抽樣調查結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

2.油料控制存在的問題

（1）油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

（2）燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

（3）考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

（4）加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體員工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，員工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位員工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

（1）制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是石家莊至鄭州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，應根據駕駛員總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

（2）制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

（3）加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

（1）規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

（2）嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

參考文獻：

[1]李殿富.會計制度設計與內部控制制度[M].中央廣播電視大學出版社，2009，5： 22-27.[2]河北交通會計學會.試論交通運輸企業內部控制及其評價方法[M].新華出版社，2006，3：393-404.[3]楊文林，王新才.內部會計控制運行情況調查及評價[J].交通財會，2010，9：17-19.

第二篇：論企業成本控制方法及意義

論企業成本控制方法及意義

隨著社會經濟的飛速發展，我國市場經濟的逐步完善，企業之間的競爭日益激烈，企業想要在殘酷的商場中生存，一個很重要的方面就是有一套完好的成本控制系統。成本做到最省，會讓你在商場中處于不敗的地位，所以企業不僅僅是要抓好生產，銷售，完善的成本管理系統也不容忽視。本文就來仔細研究一下成本控制方面的內容。

成本控制的概念所謂成本控制，是指預先設定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果。成本控制按時間劃分，一般包括事前控制，即設計階段對成本費用的控制；事中控制，即對成本計劃執行階段進行的控制和監督；即對成本計劃考核階段所進行的成本控制。

成本控制應遵循的原則每個企業都有各自的成本控制系統，它必然是各不相同的，但是具有關部門統計，大部分有效的控制系統都存在著一些共同的特征，因此企業如果想要做出一套有效的成本控制系統需要遵循以下的原則：

一、經濟原則。簡單的可以概括為：不能為了去得到某件東西而去付出比這件東西本身還要貴的成本，這就是得不償失。所以企業一定要明確設置成本控制系統的目的，是為了降低企業的成本。一切以該原則來處理問題，不能因小失大，因為企業要運行一套成本控制系統，必然要花費一些的人力、物力、財力。當把這些運行起來之后，企業所節約的成本遠遠小于所付出的，那就完全失去成本控制系統存在的意義了

二、因地制宜原則。因地制宜原則簡單的概括為一句話：成本控制系統依據具體情況而具體制定。這跟毛主席當年打天下所說的具體問題具體分析是一樣的道理。企業的成本控制系統要依據自己企業的具體情況來進行制定，不能照抄其他企業的，即使其他企業的成本控制系統運行的很好，本企業運用后或許會達到相反的效果，因此企業要制定一套優良有效的符合自身企業性質的成本控制系統。

三、全員參加原則。全員參加原則概括為一句話：企業要想達到最理想的成本控制效果，企業的每個員工都有其不可逃避的責任。企業如果想要達到很好的成本控制效果，單靠部門領導人的努力是不夠的，它必須落實到每個員工，對員工要加強教育，讓他們意識到節約成本的重要性，需要讓員工知道，企業的利益是與他們的行為息息相關的，企業有較好的利潤，才能給員工加薪，這點至關重要。

四、領導推動原則。領導推動原則就是企業想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務中來，沒有人來主持大局是不行的，領導需要下達一些指標，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭作用，起推動作用。領導必須重視并全力支持成本控制，領導對于成本控制的問題上必須采取認真的態度。

成本降低所謂成本降低是指不斷的研究各種方法來降低企業成本。企業之間的競爭也可以說就是成本的競爭，那么各個企業不斷的提高生產率、更換新的設備和學習新的技術，做的這些通通是為了一個目的就是降低單位成本，在殘酷的市場競爭中處于不敗的地位，能夠把高成本的擊垮，從而擴大自己的市場份額。企業降低成本的策略有降低物資采購成本、降低原材料成本、提高領導和員工的管理意識及技能、利用共享資源、建立健全科學的企業成本管理體系和進行創新，創新是企業進行節約的成本的一個源泉。

成本控制——成本降低的意義首先，成本控制是成本管理的一個重要手段。成本管理主要包括成本本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等步驟，在這些步驟中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了可靠的依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要影響成本的預測和決策等。

其次，成本控制也是推動和改善企業經營管理的動力。企業的管理水平對企業的成本有著直接的影響，實行成本控制，就要求要建立相應的控制標準和控制制度，一些具體的制度都應該及時進行制訂和修訂，加強各項管理工作，用來保證成本控制的有效進行。

再次，成本控制可以明確企業各個部門的主要責任，使得企業的各個責任人都能明確自己的職責，使得企業更井然有序。企業所采取的經濟責任制是成本控制能夠很好履行的重要的保障。

降低成本的案例說明我們縱橫國際商場上成功的企業就可以看出，控制成本對企業的重要性，對任何企業都不例外。我們就以零售企業來做說明，我們知道零售企業的主要成本就是采購成本，降低采購成本是成本降低的一個非常重要的方法。

以大型超市的成本控制為例，大型超市的成本主要包括物流成本和管理成本，其中物流成本是非常重要的，它起決定性作用。從著名的經濟學家郎咸平的演講中我們得知，國內的零售業總是壓不過沃爾瑪、家樂福，究其根本就是沃爾瑪和家樂福的采購成本非常低，也就是它的物流成本。一元錢的商品它的成本最多一兩毛，這有著非常高的報酬率，這些企業還加強員工的教育，讓員工知道控制成本對企業和他們自己都有很大的好處。所以企業想要立于不敗之地，成本控制這塊內容要有非常系統的設計，管理層要有高度的重視。

第三篇：企業成本及企業人工成本控制方法（范文）

企業成本及企業人工成本控制方法

麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現失控狀態，最終導致企業利潤與人工成本的失衡，也成了企業管理者最“頭疼的頑疾”。

其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。關鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業人工成本呢？我們首先要從企業成本控制入手，把人工成本控制放入企業成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應有的效果。著名經濟學家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。”

一、企業總體成本的控制

第一步：明確戰略目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

（一）、進行企業內部價值鏈分析

對各個部門、各個環節進行了梳理，對每一個環節的成本與收益進行了細化。比如廣告需要成本多少？創造價值多少？運輸需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

（二）、進行行業價值鏈分析

行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

（三）、分析競爭對手的價值鏈競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在作業活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。

第一，與對手差距不大的環節，提高起來成本較高，應保持其現有狀態；第二，與對手差距較大的環節，加大投入；第三，有可能形成較大優勢的環節，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。

這樣，在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。

第二步：四步執行法

執行成本控制計劃可分四步走：

第一，削減

通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的銷售為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

第二，明確各部門的成本任務

公司最高層領導和財務總監應將企業的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。

在這方面，我們可以學習邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應該專門組織一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。

第三，精細化管理

很多優秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節儉和控制。

伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

為了讓員工養成成本意識，財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業成本結構中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面，更應著眼于前端產品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的供應、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控制成本的發生。

第三步：不可不察的細節

當然，一個企業的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節，這也是在實踐中可運用的部分技巧。

細節一，現金折扣激勵回款

如果客戶在30天內償付貨款，就給予2%的折扣；60天內付款，就給予1%的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

細節二，借助應收賬款融資

企業將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業可以在商品發運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意，即可在商品發運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發票金額，減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

細節三，年終返利打款激勵

借鑒空調業的操作技巧，生產企業的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業提前打款的時間和獎勵額度，一般根據企業產品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。

細節四，延長應付賬款期限

賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你??于有了一筆無利息的貸款。細節五，區分人工工資與人工成本

兩者的區別在于生產效率。杰克?韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。

細節六，做好淡旺季的人資銜接

企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關規定中“以完成某項工作為期限”等依據，減少裁員所支付的補償費用。

細節七，消除人員重疊

徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業或服務來降低人力成本。

細節八，循環取貨

學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節約運輸成本。

細節九，轉移庫存

對于那種季節性，特別是持續時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。

細節十，不采購多余功能的設備

如果通過分析，我們可以知道公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機，為企業節約了大量投資。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。

（一）、人工成本范圍及指標體系

1、人工成本概念及范圍人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

按我國勞動部頒發的(1997)261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

2、人工成本的指標體系

常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。

人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。

（二）、企業人工成本的控制體系

1、人工成本彈性控制思路

企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。

2、人工成本水平狀態控制思路

企業人工成本的比率控制體系是從水平狀態考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業在分配方面更好地兼顧個人、企業、國家三者的利益關系，保證企業的持續、穩定發展。人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。顯然，企業的這三項比率指標應當低于行業平均水平，且這三項比率指標都不能為負值，所以，計算出的綜合偏差率應大于0且小于等于1，符合這一條件的企業是人工成本比率控制較好的企業。反之則認為該企業在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企業人工成本管理的對策

1、提高對加強人工成本管理的認識

人工成本管理仍然是企業管理中的一個薄弱環節。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰略上，認識到它是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業、職工二者利益的重要經濟杠桿，它是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。

2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。

3、加強人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎上收入過分向個人傾斜的問題。例如，有的企業勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業平均水平，主要在于企業所創造的增加值中絕大部分用在了人工費用，而用于擴大再生產的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業職工傾斜的問題。

加強比率控制的措施主要表現在：(1)控制標準的細化，細化到行業內各種不同類型企業，建立行業內各種類型企業的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，來考察其所屬企業與之對應比率指標的偏差率，從水平狀態考察企業人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調控，在政策上對比率控制采取相應的措施。對于比率控制較好的企業，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調動勞動者積極性的同時，保證利潤目標的實現，提高企業的經濟效益。這樣，使企業人工成本的比率指標始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對于比率失控的企業，必須使其將過高的人工成本比率指標降下來，調整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。加加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標納入對經營者目標責任制的考核內容，對人工成本雙向失控的企業要追究企業領導人的責任等等。

4、加強人工成本的彈性控制

加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關鍵的預警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業帶來產出的大小，從企業資本經營的角度考察，人工成本決策的首要依據是經濟效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益＞成本。

為加強人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：

（1）、建立企業人工成本彈性分析與控制體系，總結經驗與教訓，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業要總結經驗，在繼續鞏固已有成效的基礎上，通過人??。彈性控制好的企業，說明其對人工成本的投入帶來了相應的產出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調動了勞動者的積極性，又使企業的整體經濟效益有了提高，有利于企業的生存和發展。人工成本彈性失控的企業要進行因素分析，尋找失控的具體原因進行改進。有的企業在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業的生存和發展。（2）、從生產經營上找途徑，增加產出，即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場，擴大銷售額，擴大高增加值產品的生產；加大科技投入，調整產品結構，采取有利的產品組合戰略，增加產品中的科技含量等。

（3）、加速轉變經濟增長方式，加強集約型經營，不斷提高生產技術水平，提高勞動生產率，降低單位產品的人工消耗，降低產品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎上提高企業產銷總量，增加利潤總額。

（4）、嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

5、發揮工資激勵作用，規范人工成本結構

在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環節。

第四篇：淺論道路運輸企業運營成本控制（定稿）

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淺論道路運輸企業運營成本控制

關鍵詞：道路運輸；企業；運營成本；成本控制

目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。

一、道路運輸企業運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

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2.油料控制存在的問題

（1）油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

（2）燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

（4）加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話

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贏了網s.yingle.com 說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。

因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

（1）制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要

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贏了網s.yingle.com 根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

（2）制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

（3）重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油

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贏了網s.yingle.com 箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

（4）加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

（2）嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

參考文獻：

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第五篇：成本控制的意義

成本控制的意義

Chapter 1 概述定義

運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別：

狹義以完成規定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業的全部活動。

狹義是在執行決策過程中努力實現成本限額；廣義還包括正確選擇經營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預測和決策分析，通常稱為成本經營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，故又稱相對成本控制。

重要性

是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的。

無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。

是企業發展的基礎。

成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就跨下去了.成本控制系統的組成

包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度等內容。組織系統

組織是人們為了一個共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用權利集中和分散程度來描述。在一個企業里，權利很可能在一個職能領域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，生產、財務和人事管理都屬于高度集中的領域。

信息系統也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。

責任會計系統主要包括責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務的預算。主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。但為了進行控制，必須按責任中心來重編預算，按責任中心來落實企業的總體計劃。這種工作被稱為責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。

在標準下達后，要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時，應按責任歸結選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品和勞務，要擬定適當的內部轉移價格，以便考核各自業績。

考核制度

是控制系統發揮作用的重要因素。主要內容：

規定代表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。

規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。

規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產品和勞務使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是重計成本計量等。

規定采用的預算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時采用的各種常數是多少。

獎勵制度

是維持控制系統長期有效運行的重要因素。

人的工作努力程度受業績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負獎勵。

成本控制的原則經濟原則

因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。有些企業為了趕時髦，不計工本，搞了一些華而不實的煩瑣手續，效益不大，甚至得不償失。

經濟原則很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制。經濟原則要求能降低成本，糾正偏差，具有實用性。

經濟原則要求貫徹“例外管理”原則。例如，對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預算的支出建立審批手續等。

經濟原則還要求貫徹重要性原則。

經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性。面對已更改的計劃和出現的始料未及的情況，控制系統仍能發揮作用，而不至于在市場變化時成為無用的“裝飾品”。

因地制宜原則

不完全照搬，適合特定企業：對大型企業和小型企業，老企業和新企業，發展快和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，以及同一企業的不同發展階段，管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎勵形式都應當區別。例如，新企業的重點是銷售和制造，而不是成本；正常經營后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點轉為擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業的成本控制模式是不存在的。

領導重視與全員參與原則對領導層的要求重視并全力支持。

具有完成成本目標的決心和信心。

具有實事求是的精神。不可好高騖遠，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。

以身作則，嚴格控制自身的責任成本。對員工的要求

具有控制愿望和成本意識，養成節約習慣。合作

正確理解和使用成本信息，據以改進工作，降低成本。

嚴格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制總是必需的。調動全體員工成本控制積極性應注意的問題

控制標準雖然會有主觀成分，但對一名下屬的業績評價，應盡可能實事求是，減少個人偏見和主觀性。

鼓勵參與制訂標準。

讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣，自覺適應工作的需要。

公正激勵。如果努力之后未得到肯定的評價，取得好的業績未得到獎勵，或沒有努力的人卻得到獎勵，積極性就會受到挫傷。

冷靜地處理成本超支和過失。應始終記住是尋找解決問題地辦法，而不是尋找“罪犯”。

Chapter 2 建立控制標準

大多數企業地計劃都無法滿足控制地要求，主要原因是其詳細程度不夠，成本控制地標準應具體到生產或管理地每一項作業。必須在計劃之外制訂具體地控制標準。

成本控制標準的具體形式多樣，這里只討論A.用于產品制造過程成本控制的“標準成本”、B.用于費用控制的“彈性預算”、C.以及制定標準時采用的目標管理方法。

標準成本概念

是通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。排除了不該發生的浪費。標準成本體現企業的目標和要求，主要用于衡量產品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含義：

成本標準=單位產品標準成本=單位產品標準消耗量*標準單價標準成本=實際產量*單位產品標準成本

標準成本按所根據的生產技術和經營管理水平，分為理想標準成本和正常標準成本。理想標準成本是在最優的生產條件下，利用現有規模和設備能達到的最低成本。是理論上的業績標準、生產要素的理想價格和可能實現的最高生產能力的利用水平。理想的業績標準是指生產過程中毫無技術浪費時的生產要素消耗量，最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時間等條件下可能實現的最優業績。最高生產能力的利用水平是指理論上可能達到的設備利用程度，只扣除不可避免的機器修理、改換品種、調整設備的時間，而不考慮產品銷路不暢、生產技術故障造成的損失。這種標準是“工廠的極樂世界”，很難成為現實，即使出現也不可能持久。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示成本下降的潛力，不能作為考核的依據。

正常標準成本是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內，使之切實可行。從數量上看，它大于理想標準成本，但又小于歷史平均水平，實施以后實際成本可能是逆差，是要經過努力才能達到的一種標準，因而可以調動職工的積極性。

正常標準成本的特點：A.客觀性和科學性；B.現實性；C.激勵性D.穩定性

標準成本按其適用期，分為現行標準成本和基本標準成本。成本決定因素變化時，需要按變化了的情況加以修訂現行標準成本。基本標準成本是指一經制定，只要生產的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標準成本。重大變化是指產品的物理結構的變化，重要原材料和勞動力價格的變化，生產技術和生產工藝的變化等。由于市場供求和生產經營能力利用程度的變化，由于工作方法改變而引起的效率變化等，不屬于生產的基本條件變化，不需修訂。通過基本標準成本與各期實際成本對比，可反映成本變動的趨勢，但基本標準成本不宜用來直接評價工作效率和成本控制的有效性，因為其不按各期實際修訂。

標準成本的制定直接材料的標準成本

直接材料的標準消耗量，是用統計方法、工業工程法或其他技術分析方法確定的，包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。

直接材料的價格標準，是預計下一實際需要支付的進料單位成本，包括發票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。

直接人工的標準成本

直接人工的用量標準是單位產品的標準工時。是各個工序的匯總。是現有生產技術條件下，生產單位產品所需要的時間，包括必要的間隙和停工，如工間休息、調整設備時間、不可避免的廢品耗用工時等。

直接人工的價格標準是指標準工資率。如果是計件工資制，是預定的每件產品支付的工資除以標準工時。如果是月工資制，需要根據月工資總額和可用工時總量來確定。

制造費用的標準成本

A.變動制造費用的標準成本

變動制造費用的數量標準通常采用單位產品直接人工工時標準，它在直接人工標準成本制定時已經確定。有些企業采用機器工時或其他用量標準。作為數量標準的計量單位，應盡可能與變動制造費用保持較好的線性關系。

變動制造費用的價格標準是每一工時變動制造費用的標準分配率 =變動制造費用預示總數/直接人工標準總工時

變動制造費用的標準標準成本=單位產品直接人工的標準工時*每小時變動制造費用的標準分配率

B.固定制造費用的標準成本

如果企業采用變動成本計算，固定制造費用不計入產品成本，不需制定固定制造費用的標準成本。如果企業采用完全成本計算，則要確定。

固定制造費用的用量標準與變動制造費用的用量標準相同，包括直接人工工時、機器工時、其他用量標準等，并且兩者要保持一致，以便進行差異分析。它在直接人工標準成本制定時已經確定。

固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率 =固定制造費用預示總數/直接人工標準總工時

固定制造費用的標準標準成本=單位產品直接人工的標準工時*每小時固定制造費用的標準分配率

將上述料工費的標準成本按產品加以匯總，就可確定有關產品完整的標準成本。通常編制標準成本卡，反映具體構成。在生產之前送達有關人員，作為領料、派工和支出其他費用的依據。

彈性預算

是企業在不能準確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務量水平編制的有伸縮性的預算。主要用于各種間接費用預算，有些企業也用于利潤預算。

特點

是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍

是按成本的不同性態分類列示的，便于在計劃終了時計算“實際業務量的預算成本”（應當達到的成本水平），使預算的執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎上。

彈性成本預算的編制

基本步驟：選擇業務量的計量單位；確定適用的業務量范圍；逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本，并用一定的方式來表達。

業務量的計量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造單一產品的部門，可選用實物數量；制造多產品的部門，可選用人工工時或機器工時等。

業務量范圍，可在正常生產能力的70%-110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。

彈性預算的質量高低，很大程度上取決于成本性態的分析水平。多水平法（列表法）

優點：可對號入座，簡便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但運用多水平法彈性預算評價和考核實際成本時，往往需要用插補法來計算，較麻煩。

公式法 y=a+bx 優點：便于計算任何業務量的預算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數學方法修正為近似的直線成本，以便用y=a+bx表示。必要時還要在備注中說明不同業務量范圍內采用的不同固定成本金額的單位變動成本金額。

運用控制支出

評價和考核成本控制業績目標成本概念

是根據可實現的銷售收入扣除目標利潤計算出來的成本。是目標管理思想在成本管理中應用的產物。

目標管理的要求：初步在最高層設置目標明確組織的任務下屬人員的目標設置擬訂目標的反復循環過程目標成本的確定初步測算可行性分析分解

Chapter 3 成本差異分析變動成本差異的分析

成本差異=實際成本－標準成本

＝實際數量*實際價格－標準數量*標準價格

＝實際數量*（實際價格－標準價格）－（實際數量－標準數量）*標準價格＝價格差異＋數量差異實際數量*實際價格價格差異

實際數量*標準價格成本差異數量差異

標準數量*標準價格直接材料成本差異直接人工成本差異

工資率差異=實際工時*（實際工資率－標準工資率）人工差異率＝（實際工時－標準工時）＊標準工資率變動制造費用的差異

變動費用的耗費差異＝實際工時＊（變動費用實際分配率－變動費用標準分配率）變動費用的效率差異＝（實際工時－標準工時）＊變動費用標準分配率固定制造費用的差異分析二因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數－固定制造費用的預算數固定制造費用能量差異＝固定制造費用的預算數－固定制造費用的標準成本

＝固定制造費用標準分配率＊生產能量－固定制造費用標準分配率＊實際生產工時

＝（生產能量－實際生產標準工時）＊固定制造費用標準分配率三因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數－固定制造費用的預算數

固定制造費用閑置能量差異＝（生產能量－實際工時）＊固定制造費用標準分配率＝固定制造費用的預算數－實際工時＊固定制造費用標準分配率

固定制造費用效率差異＝（實際工時－實際產量標準工時）＊固定制造費用標準分配率＝實際工時＊固定制造費用標準分配率－實際產量標準工時＊固定制造費用標準分配率

Chapter 4 業績評價成本中心

什么是成本中心

成本中心往往沒有收入，如生產車間可能會取得少量外協加工收入，但不是其主要職能，不是考核的主要內容。小的成本中心可以是一臺卡車和兩個司機組成的單位。成本中心的職責是用一定的成本去完成規定的具體任務。

成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。

標準成本中心的典型代表是制造業的工廠、車間、工段、班組等。實際上，任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心，主要這種活動能夠計量產出的實際數量，并且能夠說明投入與產出之間可望達到的函數關系。因此各行各業都可能建立標準成本中心。

費用中心，適用于那些產出物不能用財務指標來衡量，或投入與產出沒有密切關系的單位，如行政管理部門、研究開發部門、以及某些銷售部門（廣告、宣傳、倉儲等）

成本中心的考核指標標準成本中心不對生產能力的利用程度負責，而只對既定產量的投入量負責。不管價格、產量、產品結構決策，也不管設備和技術決策。成本中心必須按規定的質量、時間標準和計劃產量來進行生產。過高的產量，提前產出造成積壓，銷不出去，同樣也會造成損失。

費用中心的業績涉及預算、工作質量和服務水平。工作質量和服務水平的量很難量化，并且與費用支出關系密切。這是與標準成本中心的主要區別。一個費用中心的支出沒有超過預算，可能工作質量和服務水平低于計劃的要求。

費用預算的制定，可根據銷售收入的一定百分比，參考同行水平制定。另一方法是零基預算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預算標準。方法三：依據歷史數據，此法缺點：管理人員為多獲預算，多花錢；越勤儉節約的管理人員，越容易面臨嚴峻的預算。從根本上說，費用中心的預算水平有賴專業人員的判斷，對工作質量和服務水平作出有根據的判斷，才能對費用中心的業績作出客觀評價。

責任成本及其計算

責任成本是特定中心的全部可控成本。可控成本是針對特定責任中心來說的。責任成本控制具有時間性

一般說，在消耗或支付的當期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是決策的結果，如租賃費，在簽定租約是可控的，而執行時便不了。從整個企業的空間范圍和很長的時間范圍來觀察，所有的成本都是可控的。但對特定的時間和人來說，就不一定了。

直接成本和間接成本的劃分依據

是成本的可追溯性，可追溯到個別產品和部門的成本是直接成本，有幾個產品和部門共同負擔的是間接成本。對基層單位來說，大多數直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工資。而無法控制的大多數是間接成本，也有部分是可控的，如機物料消耗，可能是間接計入產品的，但機器操作工卻可控制它。

變動成本和固定成本劃分的依據

是成本依產量的變動性。大多數變動費用是可控的，也有例外，例如，按產量和實際成本分攤的工藝裝配費。固定成本和不可控費用不能等同，與產量無關的廣告費、科研開發費、教育培訓費等酌量性固定成本都是可控的。

三種不同的成本計算方法

責任成本計算、變動（邊際）成本計算和完全（吸收或分擔）成本計算，是三種不同的成本計算方法。主要區別：

項目

責任成本計算

變動（邊際）成本計算

完全（吸收或分擔）成本計算 1.核算目的不同

是為了評價成本控制業績是為了經營決策

是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益 2.計算的對象不同責任中心

以產品為成本計算的對象以產品為成本計算的對象 3.成本的范圍不同各責任中心的可控成本變動成本（包括直接人工、材料和變動制造費用），有時還包括變動的管理費用制造成本（包括直接人工、材料和全部制造費用）4.共同費用在成本對象間分攤的原則不同

按可控原則，把成本歸集，包括變動間接費和固定間接費只分攤變動成本，不分攤固定成本

按收益原則歸集和分攤，要分攤全部的間接制造費用

責任成本計算法，是介于完全成本法和變動成本法之間的一種成本方法，有人稱之“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結合的成本方法”。

責任成本與標準成本、目標成本有區別又有密切聯系。責任成本

重點是事后的計算、評價和考核，是責任會計的重要內容之一

不管使用標準成本還是目標成本作為控制依據，事后都要求核算責任成本標準成本

主要強調事先的計算

要求分產品制定，事后對差異進行分析時才判定責任歸屬目標成本

主要強調事先的計算

要求在事先規定目標時就考慮責任歸屬，并按此收集和處理實際數據責任成本責任歸屬的原則

計算責任成本的關鍵是判別支出的責任歸屬。

計算責任成本責任歸屬的原則：A.行動是否能有效影響該成本的數額。B.有權決定使用某種資產和勞務，所產生的成本。C.雖不直接決定某項成本，但上級要求他參與有關事項，從而對該成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。

制造費用的歸屬和分攤方法：

發生時可以判別的，直接計入責任中心。不能直接歸屬的，優先采用責任基礎分配。分配時要有合理依據，固定的內部結算價格，防止供應部門的責任向使用部門轉嫁。

按收益基礎分配，如電費。

歸入某一特定的責任中心。如車間運輸費用和試驗檢驗費。

不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤。如廠房折舊。利潤中心

（一）概念

當某個責任中心被同時賦予生產和銷售職能時，該中心的自主權就會顯著增加。管理人員能夠決定生產什么，如何生產，產品質量水平，價格的高低，銷售的辦法，以及生產資源如何在不同產品之間進行分配。這種責任中心出現在大型分散式經營組織中，因為小企業很難或不必采取分散式組織結構，采用集權式組織結構的大企業，也不會使下級具有如此廣泛的決策權。

利潤中心類型：一種是自然的利潤中心，它直接對外銷售產品，在市場上采購。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業內部按內部轉移價格出售產品。如內部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策并努力工作。

一般來說，利潤中心要向顧客銷售其大部分產品，并且可以自由地選擇大多數材料、商品和服務等項目的來源。根據這一定義，盡管某些企業也采用利潤指標來計算各生產部門的經營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權力的生產或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標去評價它們的業績，往往會引起內部沖突或次優化，對加強管理反而是有害的。

（二）利潤中心的考核指標

任何一個單獨的業績衡量指標都不能反映某單位所有的經濟效果，利潤指標也是如此。盡管其具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規范化程度，但仍需一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產率、市場地位、產品質量、職工態度、社會責任、短期目標和長期目標的平衡等。

（三）部門利潤的計算

利潤不是十分具體的概念，在評價利潤中心業績時，至少有4種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤。

以邊際貢獻5000元作為業績評價依據不夠全面。

以可控邊際貢獻4200元作為業績評價依據可能是最好的，它反映了部門經理在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。

以部門邊際貢獻3000元作為業績評價依據，可能更適合評價該部門對企業利潤和管理費用的貢獻，而不適合對部門經理的評價。

以稅前部門利潤2000元作為業績評價依據通常是不合適的。其目的是提醒部門經理注意各部門提供的邊際貢獻必須抵補總部的管理費用，否則企業作為一個整體就不會贏利。其實，通過給每一個部門建立一個期望能夠達到的可控邊際貢獻標準，可以更好地達到上述目的，這樣，部門經理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費用上花精力。

內部轉移價格

市場價格。采用可以長期保持的價格。在經濟分析無明顯的差別時，一般不應該依靠外部供應商，而應該鼓勵利用自己內部的供應能力。

以市場為基礎的協商價格。缺陷往往是浪費時間和精力，導致部門間的矛盾，部門獲利往往取決于談判人員的談判技巧。

變動成本加固定費轉移價格。固定費是作為長期以低價獲得中間產品的一種補償。購買部門支付特定數額的固定費后，對于購入的產品只需支付變動成本。

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