第一篇：讓班組長認同企業文化(上)

第四講讓班組長認同企業文化（上）

一、企業文化的三大作用

企業文化只管兩方面，首先是管思想，形成企業自己的價值理念體系，然后通過思想管行為。企業文化應該是企業戰略制定的依據、企業經營的依據和內部管理的依據。比如美國企業把股東利益放在首位，而中國卻不一樣。中國一家企業的老總經營多年，總結出了企業的利益順序是：客戶、員工、政府、專家、銀行、股東。

客戶是上帝，是衣食父母，沒有了客戶，企業生存的前提就沒有了。這家企業所在的地方偏僻，產品單一，因此老板認為必須把員工經營好，企業才能夠常年經營下去。排在第三位的是當地政府，如果老板不把企業的發展納入當地的產業政策里面是沒法發展的。正是因為納入了當地的產業政策，企業可以在很多要素上得到當地的支持，比如獲得土地、廠房、設備等。第四位的是專家，由于企業地處偏僻，規模比較小，干部也不具備培訓的能力。所以只有請全國的專家到這里來給員工做培訓。通過用外腦的方法彌補企業人力資源的不足。排在第五位的是銀行，企業必須按時還銀行的借款，并持續進行貸款。最后一個關系就是股東，只有前面五個方面的利益都有了，企業能夠持續發展，股東才能有越來越多的收益。

企業文化的第二個作用就是管行為，通過制度、流程管理員工行為。比如進入一家飯店，客人體驗的首先是一種服務，服務的好壞與管理的要求是否到位有直接的聯系。

1.產生凝聚力

有的企業會出現一種情況，給員工的錢比旁邊的企業多一百、兩百塊錢，但是人家愿意到錢少一點的企業去工作。其實道理很簡單，新員工可能會看重企業給的待遇，但是當他跟企業最終利益有了長期關系的時候，就不僅僅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企業文化能夠讓員工了解企業的社會意義，讓員工明白企業及自己的未來。企業也會遇到風風雨雨、經濟蕭條的不景氣，可能會減薪，即使在這種情況下員工也要留下來與企業共度難關，就是因為他把企業當做了自己的職業平臺。

企業應該給班組長做職業生涯規劃，讓他明白每年或者每個階段能夠達到的水平，即便是上代已經退下來的老班組長，仍然可以在企業做一個熟練的技能工，或者做其他方面的管理者。有了這種向心力，他就會踏踏實實地在企業里工作，這就是企業文化帶來的作用。

2.產生原動力

上下同欲，無往不勝。當員工真正理解了企業使命的意義，就會煥發出無窮的智慧和力量，會為了未來美好的愿景去奮斗、去拼搏。

企業的活力只能來自員工，來自員工的積極性。只有員工發自內心的積極性被激發出來，企業才有動力。這個動力才是企業前進的原動力，而不是外在的、物質的動力。

3.形成行為的內在約束

外在約束靠法律，內在約束靠文化。統一員工的價值觀，規范員工的行為，正是企業文化的落腳點。企業的內部約束是依靠企業的《員工行為準則》、《操作規范》、《作業指導書》等一系列企業內部管理制度來實現的。

人在企業當中要約束自己，比如考勤的約束，每個人都會有心情不好的時候，身體不舒服的時候，但是你都要按照約定的時間去上班。當外面刮風下雨、交通堵塞的時候，你也要提前去上班。員工不能拿回扣，不能欺騙客戶，這些約束都來源于企業文化的作用。

【案例1】

海爾的品牌是由千千萬萬外派的服務人員的口碑樹立起來的。他們規范的服務行為贏得了客戶，贏得了市場。海爾周到的24小時售前和售后服務讓客戶十分放心，而它的員工隊伍大多是教育程度不太高的農村孩子，卻具備了良好的職業化的素養，這些都是海爾的一套管理規定明確下來的。

海爾對在全國各地做服務的農民工的管理最讓人佩服，通常人們都認為這些人是最沒有歸屬感、最不好管的一個群體，可正是他們最早穿著海爾的統一工裝在北京走街串巷，樹立了海爾的品牌。

二、企業文化的組成不管一個企業的文化多么復雜，歸根到底也能夠劃分為三層結構，如圖4-1所示。最外面一層是企業形象，主要通過口號、logo、建筑、廣告等外部視覺帶來的文化層面。

企業文化的第二層是企業制度。第三層也是最核心的企業文化就是最不容易看明白的，這部分是企業的理念體系，企業的理念體系要解決為什么要建這家企業、如何經營這家企業的問題。

圖4-1 企業文化結構圖

過去認為企業就是一個經濟組織，以賺錢為目的。但是在上世紀80年代，美國面對日本的瘋狂競爭，麥肯錫咨詢公司開始研究日本的企業，提出了日本成功的模式，它認為日本有三大優點：終身雇傭制、年功系列工資、內部工會。但是美國企業不具備這三點，如果按照日本企業的優點為標準，美國企業就存活不下去了。在研究中他們把日本的優秀企業和美國的優秀企業放在一起比較，尋找它們之間的共性，最后得出的結論是其中有七個要素：組織結構、戰略、員工、技能、風格、制度、共同的價值觀。其中最重要的就是核心理念，即共享的價值觀，其他六個因素都被核心理念左右。

自從美國有了“7S”模型以后，才開始認真地研究企業文化。日本的松下幸之助先生在上世紀30年代成立公司的時候就提出了一系列經營理念，認為企業文化本身是有作用的。

1.企業形象與員工行為

企業對外展示的形象是企業文化的象征，但我認為企業形象的根本在于員工行為，員工行為最真實地反映了企業文化的效果。

員工行為給企業聲譽作出了注解，贏得了客戶、市場，為企業贏得了聲望。因此優秀的員工是企業的無價之寶，打造員工隊伍是企業文化的落腳點。

2.企業制度

企業文化是企業長期經營過程中逐步形成與發展的、帶有企業自身特質的企業經營哲學，即以價值觀和思維方式為核心所生成的企業行為規范、道德準則、風俗習慣和企業傳統的有機整體。

舉一個小的例子，公司的總裁中午在哪里吃飯？各企業都不一樣。有的企業是要求所有的干部跟員工必須用一個食堂，而民營企業往往是干部用小食堂，普通員工在大食堂。這樣做各有道理，總經理跟大家一起吃飯，能夠聽到員工的心聲。單獨開小灶的可以最充分地利用中午的時間讓中層干部和高層干部一起溝通。這就是不同的企業文化的體現。

【案例2】

招商銀行用行為規范規定營業員必須雙手接卡

招商銀行規定營業員接卡必須雙手接送，因為中國人很講究面子，如此尊重客戶之后，會贏得他的好感。即使因為業務繁忙讓他排隊等了半天，也不會有什么怨言。

招商銀行的員工也都很年輕，像自己家里的孩子一樣不一定好管，但是在工作崗位上必須按照企業規定的具體流程去做。

我們現場的班前班后會也能夠反映一個企業的文化水平。很多企業領導很重視班前班后會，制訂了相關的流程，還會不定期抽查。但是很多班組長不會開會，開班前班后會就是宣傳企業文化的好機會。

班前班后會起到了了斷的作用，要讓大家從班前會之前的狀態進入到工作狀態，好好地布置一下今天的工作。班后會上要對今天的工作進行點評，及時處理問題，表揚當天的好人好事。

這一系列制度是否能夠發揮作用就要看企業文化的功力了。

3.企業文化的核心理念體系

企業文化最重要的是核心價值觀，它最重要的作用是判斷是非的標準，是判別事物重要的尺度。

第二篇：如何讓員工認同企業文化

如何讓員工認同企業文化

沈陽飛機工業（集團）有限公司 劉雅男

“無形”的文化比有形的機器、設備對企業更為關鍵，這是當今管理理論界的共識。“無形勝有形”。企業文化就像公文一樣，是一個企業的名片。但是，如果這些只存在于文件表述中，只存在于領導的頭腦中，而沒有得到廣大員工的理解和認同，沒有轉化為員工的日常工作行為，那么我們精心構建的企業文化框架將流于形式，將不能為企業的發展提供強勁的動力。

在大力宣貫企業文化的同時，如何讓員工高度認同并自覺踐行企業文化呢？海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”由此可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同企業的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

一、讓員工參與企業文化建設

一是廣泛征求意見。任何企業都有自己的文化，尤其像大型國有企業，更有其深厚的文化積淀，在企業文化建設時，要深入考慮對固有企業文化的傳承，不能是“手術成功，死了病人”。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的。企業文化并非只是領導或領導階層的一己之見，它必須得到廣大員工的廣泛認同。因此，在開展企業文化建設中，要特別注重征求廣大員工的意見。高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，讓大家產生文化變革的需求和動機，共同探討企業的文化，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道企業文化是怎么產生的。

二是與員工的日常工作結合起來。確定企業文化框架后，就要進行導入和宣貫，也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入和宣貫時，不能采取強壓式，要讓廣大員工結合自己的具體工作進行討論，必須明確企業為什么要樹立這樣的理念，接下來是每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合，提出如何進行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

三是讓員工感覺到企業文化對自己是有利的。優秀的企業文化都把“人”放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣、匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90%的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普公司的都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

二、以身作則最關鍵

一是企業高層領導的角色。作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要最直接的工作。企業文化建設最關鍵的是企業的領導要先把自己塑造成企業文化的楷模。企業文化不僅是為了激勵和約束員工，更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化建設起著至關重要的作用。企業高層領導的負面言行對企業文化的破壞作用更大。

二是從點滴做起。很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為領導者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在GE公司，每個人都有一個價值觀卡片，要求必須隨身攜帶，就連總裁也隨時拿出這個卡片對員工進行宣傳、對顧客進行講解。在思科公司，最好的停車位都是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。在我們向世界先進企業邁進的同時，我們也應具有這些世界一流公司總裁的理念和作風。

三、理念故事化，故事理念化

一是理念故事化。企業文化的理念大都比較抽象。因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子。“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業的生存和發展同樣適用。

二是故事理念化。在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三是溝通渠道建設。企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企業的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業文化氛圍，通過各種方法宣傳企業的文化，久而久之，員工的觀念也會產生變化，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認同企業的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，將無法立于不敗之地。

第三篇：如何讓企業文化得到認同

如何讓企業文化得到認同

主持人：在幾位嘉賓的討論中，我們反復聽到一個詞，那就是“認同”。作為一種文化，無論是“一把手”文化還是通過制度建立起來的企業文化，怎樣才能得到“認同”?

梁永強：培養員工的使命感。“開心人”的創立不是為了辦藥店，而是希望以此令中國的醫藥產業模式發生一些變革，讓好藥一定要賣過不好的藥，讓便宜的藥賣得更便宜。在這種理念下，員工會覺得在你這里工作很榮耀。因為這也直接關系到他們自身的利益。

王春雷：溝通。任何企業文化的設定不可能是一個人想出來的。要想得到認同，一定要和團隊多溝通，然后再對員工進行培訓教育，轉變思想。

張美華：首先要保證企業文化制定的科學化，也就是要充分考慮股東、員工和社會的需求，再結合“一把手”的個性特征、人生閱歷，形成企業的管理模式、規章制度;其次是進行廣泛的宣傳教育，讓員工和社會都對企業定位、愿景等有一個充分的了解;第三就是一定要切實為股東、員工和社會謀求利益的最大化。如果做不到這一點，這種企業文化肯定就沒有凝聚力，最終也得不到員工和社會的認同。

華杉：企業在進行企業文化的建設過程中，除了考慮“經營”之外，還必須將顧客的價值、企業的戰略以及個人的未來放在同一個平臺上考慮。

第四篇：如何讓員工認同企業文化

讓員工參與企業文化建設

一、廣泛征求意見

任何企業都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是“手術很成功，只是病人死了”。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。

二、與員工的日常工作結合起來

企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

在我們為一家空港地方服務公司做的企業文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業文化對自己是有利的

優秀的企業文化都把“人”放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考核時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對員工價值的提升。績效考核的目的應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考核中，只重視對業績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業績”，既要提高業績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。以身作則，最為關鍵

一、企業高層的角色

作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：“你覺得塑造企業文化什么最關鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

二、從點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如ge公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？ 理念故事化，故事理念化，并進行宣傳

一、理念故事化

企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業的生存和發展同樣試用。

二、故事理念化

在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三、溝通渠道建設

企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產生改變，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

第五篇：如何讓員工認同企業文化

如何讓員工認同企業文化

企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。大道無形，企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以也導致了很多企業把企業文化建設與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。通過大量的研究和咨詢實踐，我們認為，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。讓員工參與企業文化建設

一、廣泛征求意見 任何企業都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了“手術很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是一敗涂地。很多人把企業文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。

二、與員工的日常工作結合起來企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。在我們為一家空港地面服務公司做的企業文化塑造項目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。以身作則，最為關鍵

一、企業高層的角色作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：“你覺得塑造企業文化什么最關鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。

二、從點滴做起很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？理念故事化，故事理念化，并進行宣傳

一、理念故事化企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業的生存和發展同樣適用。

二、故事理念化在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三、溝通渠道建設 企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

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