第一篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

企業(yè)最高層次的合作已經(jīng)不再是人、財(cái)、物的合作，而是文明的合作，最保守的管理思想是用文明進(jìn)行管理，因而，企業(yè)運(yùn)營者越來越重視企業(yè)文明的建立和價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文明正成為企業(yè)核心合作力的有力保證。

大道無形，企業(yè)文明是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都覺得“虛”，不曉得文明建立從哪動(dòng)手，重點(diǎn)在哪，所以也招致了很多企業(yè)把企業(yè)文明建立與CIS混為一談，口號標(biāo)語滿天飛，但企業(yè)的文明建立卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法進(jìn)步員工的凝結(jié)力和歸屬感，無法晉升管理程度。

經(jīng)過大量的研究和征詢理論，我們以為，企業(yè)文明建立的關(guān)鍵在于要讓文明經(jīng)歷從理念到舉動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的進(jìn)程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常任務(wù)行為。

海爾總裁張瑞敏在談到本人的角色時(shí)說：“第一是設(shè)想師，在企業(yè)發(fā)展中使組織構(gòu)造順應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工承受企業(yè)文明，把員工本身價(jià)值的表現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的完成分離起來。”可見，關(guān)于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文明，并轉(zhuǎn)化為本人的任務(wù)行為，是關(guān)系企業(yè)文明成敗的關(guān)鍵。

讓員工參與企業(yè)文明建立

一、廣泛征求看法

任何企業(yè)都有文明，特別關(guān)于許多大中型的公營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文明總有許多本人的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí)，常常忽略了對本企業(yè)文明的考慮，后果常常造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，就是最好的案例，雖然方案很科學(xué)，但實(shí)達(dá)的文明不能交融，后果是一敗涂地。

很多人把企業(yè)文明以為是老板文明、高層文明，這是全面的，企業(yè)文明并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文明，才是有價(jià)值的企業(yè)文明。

要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的看法。企業(yè)高層管理者該當(dāng)創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與出去，單獨(dú)討論公司的文明。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文明變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求看法，獲得對原有文明糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最初采取拋棄的辦法，保存原有企業(yè)文明的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都曉得公司的企業(yè)文明是怎樣產(chǎn)生的。

二、與員工的日常任務(wù)分離起來

企業(yè)肯定了新的企業(yè)文明理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為舉動(dòng)的進(jìn)程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先分離每個(gè)員工本人的具體任務(wù)進(jìn)行討論，首先必需明白公司為什么要建立這樣的理念，接上去是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使本人的任務(wù)與文明相分離。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛嫘诠咀龅钠髽I(yè)文明塑造項(xiàng)目中，就是先讓基層員工本人討論任務(wù)中的成績，然后分離企業(yè)文明，提出如何進(jìn)行改善和進(jìn)步，包括任務(wù)的流程和辦法，最初是本人該當(dāng)怎樣做。經(jīng)過這樣的研討，讓每個(gè)員工都分明的曉得公司的企業(yè)文明是什么，為什么要建立這樣的文明，為什么本人要這么做。

身先士卒，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色

作為企業(yè)文明的建筑師，高層管理人員承當(dāng)著企業(yè)文明建立最重要也最直接的任務(wù)。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文明什么最關(guān)鍵?”筆者告訴他：“是先把你本人塑造成企業(yè)文明的榜樣!”一些企業(yè)高層管理者總覺得企業(yè)文明是為了鼓勵(lì)和束縛員工，其實(shí)更該當(dāng)鼓勵(lì)和束縛的，恰恰是那些企業(yè)文明的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文明的構(gòu)成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文明，他們老總說本人非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所表現(xiàn)，在我們說話時(shí)，恰恰安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻毫不在意地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開。”一件大事足以表現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層指導(dǎo)常常既是文明、制度的塑造者，同時(shí)又是理念、制度的毀壞者。

二、從點(diǎn)滴做起

很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文明塑造時(shí)，喜愛大張旗鼓地展開一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文明的精華更集合在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都該當(dāng)從本人的任務(wù)出發(fā)，首先改變本人的觀念和作風(fēng)，從大事做起，從身邊做起。在思科，廣泛傳播著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來，這位員工后來才曉得，本來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。由于在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比方GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，請求每個(gè)人必需隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對員工進(jìn)行宣揚(yáng)，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國際的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎?

理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣揚(yáng)

一、理念故事化

企業(yè)文明的理念大都比較抽象，因而，企業(yè)指導(dǎo)者需求把這些理念變成活潑活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣揚(yáng)。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文明強(qiáng)調(diào)合作，他們經(jīng)過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事活潑活潑的表現(xiàn)出來：黃昏醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生活”，大自然的規(guī)律，關(guān)于企業(yè)的生活和發(fā)展同樣適用。

二、故事理念化

在企業(yè)文明的臨時(shí)建立中，保守人物的評選和宣揚(yáng)要以理念為核心，重視從理念方面對保守的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文明的人物和事跡進(jìn)行宣揚(yáng)報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文明征詢項(xiàng)目中，我們協(xié)助他們按照企業(yè)文明的請求進(jìn)行保守人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣揚(yáng)，讓全體員工都曉得為什么他們是保守，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文明的，這樣的榜樣為其他員工建立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文明的推行變得具體而活潑。

三、溝通渠道建立

企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必需在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣揚(yáng)和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣揚(yáng)欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都該當(dāng)成為企業(yè)文明宣揚(yáng)的工具，要讓員工深刻理解公司的文明是什么，怎

樣做才符合公司的文明。

假如員工不能認(rèn)同公司的文明，企業(yè)就會構(gòu)成內(nèi)訌，雖然每個(gè)人看起來都很有力氣，但由于方向不一致，所以招致企業(yè)的合力很小，在市場所作中顯得很軟弱。臨時(shí)來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文明，企業(yè)也就無法構(gòu)成本人的核心合作力，在合作日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

第二篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

沈陽飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 劉雅男

“無形”的文化比有形的機(jī)器、設(shè)備對企業(yè)更為關(guān)鍵，這是當(dāng)今管理理論界的共識。“無形勝有形”。企業(yè)文化就像公文一樣，是一個(gè)企業(yè)的名片。但是，如果這些只存在于文件表述中，只存在于領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，而沒有得到廣大員工的理解和認(rèn)同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，那么我們精心構(gòu)建的企業(yè)文化框架將流于形式，將不能為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

在大力宣貫企業(yè)文化的同時(shí)，如何讓員工高度認(rèn)同并自覺踐行企業(yè)文化呢？海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”由此可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

一、讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一是廣泛征求意見。任何企業(yè)都有自己的文化，尤其像大型國有企業(yè)，更有其深厚的文化積淀，在企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，要深入考慮對固有企業(yè)文化的傳承，不能是“手術(shù)成功，死了病人”。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的。企業(yè)文化并非只是領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)階層的一己之見，它必須得到廣大員工的廣泛認(rèn)同。因此，在開展企業(yè)文化建設(shè)中，要特別注重征求廣大員工的意見。高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，共同探討企業(yè)的文化，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二是與員工的日常工作結(jié)合起來。確定企業(yè)文化框架后，就要進(jìn)行導(dǎo)入和宣貫，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入和宣貫時(shí)，不能采取強(qiáng)壓式，要讓廣大員工結(jié)合自己的具體工作進(jìn)行討論，必須明確企業(yè)為什么要樹立這樣的理念，接下來是每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

三是讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的。優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣、匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90%的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普公司的都對惠普的培訓(xùn)津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

二、以身作則最關(guān)鍵

一是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的角色。作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要最直接的工作。企業(yè)文化建設(shè)最關(guān)鍵的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要先把自己塑造成企業(yè)文化的楷模。企業(yè)文化不僅是為了激勵(lì)和約束員工，更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化建設(shè)起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

二是從點(diǎn)滴做起。很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在GE公司，每個(gè)人都有一個(gè)價(jià)值觀卡片，要求必須隨身攜帶，就連總裁也隨時(shí)拿出這個(gè)卡片對員工進(jìn)行宣傳、對顧客進(jìn)行講解。在思科公司，最好的停車位都是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。在我們向世界先進(jìn)企業(yè)邁進(jìn)的同時(shí)，我們也應(yīng)具有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)。

三、理念故事化，故事理念化

一是理念故事化。企業(yè)文化的理念大都比較抽象。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子。“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

二是故事理念化。在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三是溝通渠道建設(shè)。企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企業(yè)的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長了，在內(nèi)心深處，就會逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳企業(yè)的文化，久而久之，員工的觀念也會產(chǎn)生變化，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認(rèn)同企業(yè)的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，將無法立于不敗之地。

第三篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一、廣泛征求意見

任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來

企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的

優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓(xùn)津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對員工價(jià)值的提升。績效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績，進(jìn)而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中，只重視對業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等。以身作則，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色

作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

二、從點(diǎn)滴做起

很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐＼囄皇橇艚o員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如ge公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？ 理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化

企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。

二、故事理念化

在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè)

企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長了，在內(nèi)心深處，就會逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，員工的觀念也會產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

第四篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財(cái)、物的競爭，而是文化的競爭，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，因此，企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。大道無形，企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談，口號標(biāo)語滿天飛，但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。通過大量的研究和咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一、廣泛征求意見 任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，就是最好的案例，雖然方案很科學(xué)，但實(shí)達(dá)的文化不能融合，結(jié)果是一敗涂地。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。以身作則，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者，同時(shí)又是理念、制度的破壞者。

二、從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐＼囄皇橇艚o員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

二、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè) 企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

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第五篇：淺談如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

淺談如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

電務(wù)公司工會主席 陳謙

企業(yè)競爭已經(jīng)不再是單純?nèi)恕⒇?cái)、物的競爭，而更重要的是文化的競爭，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，因此，企業(yè)經(jīng)越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。

大道無形。企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，我們不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與單純的宣傳混為一談，口號標(biāo)語滿天飛，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。我認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

一、廣泛征求意見

任何企業(yè)都有文化，尤其對于我們國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬，結(jié)果是一敗涂地。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。

要得到大家的認(rèn)同，首先要廣泛征求大家的意見。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來

企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做，讓每個(gè)員工都清楚地知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

作為企業(yè)文化的建筑師，管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。一些層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。

在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的。這樣的榜樣在為其他員工樹立旗幟的同時(shí)，也將使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。企業(yè)文化要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。