第一篇：海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀

海爾——企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

1、“有生于無”與“以柔克剛” ——張瑞敏的海爾哲學

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

2、海爾砸冰箱的故事

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把 76 臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當場就流淚了??要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺??所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年，張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同于福特汽車流水線的改革。”

企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷采取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品！”而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優秀的產品是優秀的員工干出來的”，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

海爾認為現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間。張雪奎（歡迎定制張雪奎教授企業文化課程***）教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼，確屬獨創的人才觀。

海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

2、“人材、人才和人財”

張瑞敏對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：人材——這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財——這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

3、“今天是人才，明天未必還是人才”

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內部的協調狀況及控制能力。，但不如由共同的價值觀、信念、行為準則這些“內部粘結劑”凝結的企業凝聚力，比組織協調控制通過制度、紀律等“剛性連接件”產生的凝聚力更有效。

1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。二十多年來，海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。如今，海爾已經在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首，被譽為世界白色家電第一品牌。

在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之后，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。“海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最后一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方冰箱的后殼里，到他在最后一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。于是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。

第二篇：企業文化是企業的價值觀

在成熟的企業里流淌著一條河，這條河就是企業文化，每個員工就是水滴，每個團隊就匯流成小溪，每個部門就匯聚成了小河，整個企業組織便形成了擁有一致目標和方向的河流，新走進企業的人，便會被這條浩浩蕩蕩的河水同化，而成為河流的一分子，這就是企業文化的魅力。一個好的企業是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業文化，兵呢就要不斷受到磨煉才能成才，因為人都有惰性和懶散的特點，要想把書面的理想、愿景和使命，變成日常的務實、溝通和信仰，就必須要加強教育和監督，具體來說就是要認清企業文化的含義并改變固有的觀點和習慣，嚴格執行企業的制度和企業文化等，當然每個企業有不同的貫徹落實方式，相同的是企業文化的建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化，逐漸發展成具有下列精神的企業，就是：咬定發展、百折不撓的創業精神；科技領先、事爭一流的爭先精神；嚴細管理、開拓市場的求實精神；率先垂范、公而忘私的奉獻精神；以人為本、心系企業的主人翁精神。

企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規范的總和，而最基本最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基于一定的價值觀來決定其經營理念，確定其行為規范，進而形成獨特的群體意識。我們確立了企業文化的最核心的東西是去價值觀，那么我們又從哪里去尋找它呢？我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而經營管理即：人、財、物，信息管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其實在新的經濟時代、企業更要以人力資源為本。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現。

企業文化包括三大主軸：

一、經營性企業文化

二、管理性企業文化

三、體制性企業文化

1.企業遠景2.企業經營哲學3.企業價值觀4企業精神5企業道德6企業的使命7企業制度

大多數認為企業文化就是做一些員工的文體活動，見義勇為、助人為樂、表彰先進，發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會，搞幾次歌唱比賽，為員工辦辦生日活動等等，有些企業并沒有找到企業文化的真諦，只是將過去的思想政治工作、精神文明建設，甚至黨建和工會的一些內容都裝到了企業文化這個“筐”里，由于沒有裝住企業文化的真正內涵，企業文化只是一句口號。

怎樣才叫不做表面文章？企業文化建設可以套用當今流行的一句話叫做：同樣也是一把手工程。想要培養好的企業文化，企業老總要有較高的管理意識，包括扎實的管理理論，豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎管理，落實好公司每位員工對制度的落實，分工明確，進而布置好更高層次的投資產品、營銷等發展戰略，使企業抓住市場機遇，獲得長足發展，當企業經過多年磨礪發展形成自己獨特的風格時，企業文化就應運而生了；另一方面老總的價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有事甚至是決定性的。當然，企業文化的概念值得是企業的群體價值觀，理想信念。宗旨目標、行為方式等等綜合體現，這里包含了公司一般員工的成分，但企業領導層關鍵是一把手在企業文化形成的作用決對是最重要的。這就是我對于企業文化的核心理解。

第三篇：企業文化如何被員工依從、認同與內化

企業文化如何被員工依從、認同與內化

很多時候，企業文化是因為老板認同，然后才會推廣到整個公司，形成公司文化。企業文化，只有變成員工真正內心認同認可的文化，才能真正地稱之為企業文化，廣大的員工才會真的去實踐去執行。那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內心真正認可的文化？

一般來說，企業文化建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業文化的宣貫，使得員工了解并認識企業文化；深化期，主要工作是在繼續加強宣貫的同時，在各個方面發力，使員工認同企業文化，使公司的企業文化理念變成員工工作和生活的指導；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。

從心理學角度看，態度的改變需要經歷三個階段。凱爾曼提出了態度形成的三階段理論，即依從-認同-內化。其實這個理論同樣適用于企業文化的建設。員工學習企業文化也需要經歷三個心理歷程：依從、認同、內化。企業需根據員工的心理特點，有針對性地進行文化建設工作。

第一個階段：導入期如何讓員工依從？

依從是指由于外在壓力而改變自己的態度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業文化初建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段；或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。

推薦案例：將日常活動制度化

B公司是利潤可觀的國有企業，員工工作技術含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩定，由此便衍生出一些消極狀態，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。

新來的領導是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業文化建設。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態后，他提出了一條硬性的規定：開展讀書活動。

他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領導的壓力，沒有辦法，只能遵照規定行事。于是，全體干部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。

該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態度，工作積極性增強，有了主人翁的意識；并且，學習的意愿也大大提高，變“被動學習”為“主動學習”，變“領導規定學”到“自己要求學”；很多員工還接受了在職學歷教育。有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業者首先得點燃工作熱情??接著要踏實做好做精工作??然后勉勵自己做得更好??”

如果沒有領導的要求，沒有相關的考核，學習――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發員工強烈的求知欲。

第二個階段：深化期如何讓員工認同？

認同指由于情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯系。

推薦案例：“刺頭”營銷團隊

W公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業務聯系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結的團隊。

該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發員工更大的工作熱情；當員工犯錯誤時，他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。

正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。

該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關系。

營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現。

第三個階段：提升期如何讓員工內化？

內化指由于獲得新的認知信念，所發生的完全的觀念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對企業文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內化階段的員工接受企業文化既不依賴外在的壓力和規定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業文化相一致的行為會更穩定、更持久。

內化管理的要點是員工的信念。將企業文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣貫能解決的問題。需要幫助員工做好職業生涯規劃，員工的發展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領導們帶頭表率、震撼人心，模范們樹立典型、值得學習，全體員工積極參與、自發實踐。該階段企業文化建設要點：

推薦案例：以身作則的領導

Y公司提倡廉潔自律。一把手曾經在全員大會上發言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。

作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領導：“Y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領導。”說話的人并不知道旁邊就坐著Y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱贊自己的領導，自豪和敬佩之情油然而生。

還有一次，領導帶領大家一起植樹，有一方區域地質較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了。”一把手卻說：“在哪里挖都是一樣的。”

在Y公司，還有很多這樣的事情感動著公司的員工，震撼著員工的心靈。領導的表率作用是無窮的，訪談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內部發生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節儉樸素，扶貧幫困，捐資助學，贏得了社會的一致好評。

第四篇：企業文化是企業的價值觀和企業精神

陜西金冠牧業公司文化發展戰略

企業文化是企業永續發展的動力，是現代企業經營管理的重要組成部分，企業文化的本質是企業的價值觀和企業精神。建設先進、現代的企業文化，永遠是企業面臨的課題。

優秀的企業文化，對內可以凝聚強大的精神力量，提高管理的效能，形成良好團隊，增進團隊協作。對外可以樹立企業信譽、品牌和良好形象，展示企業價值，提高用戶對企業和產品的美譽度、滿意度和忠誠度，從而增強企業的競爭力和持續發展能力。

企業文化是企業的靈魂和思想

關于企業文化，近年來是中國企業界時尚和流行的話題。在采訪金冠公司中，盡管多次聽到金冠介紹他們進行企業文化建設的事情，我們仍有疑慮，要不要將金冠公司企業文化作為采訪主題?幾天中與公司任轉龍總經理的交談及在公司感受到的體會，使我們對金冠公司的文化建設有了新的理解，深刻地體會出了企業文化建設給公司帶來的變化和影響。

企業文化是什么?公司總經理任轉龍先生對此有獨特的解釋。他說，企業文化不是虛無飄渺的東西，它是一個企業的風氣，是一種氛圍和環境，它表明企業提倡什么，反對什么。企業文化雖然看不見，摸不著，似乎很虛，但企業文化又是隨處可以感受的東西，是企業發展必不可少的“資源”。

中小企業有沒有企業文化，要不要進行企業文化建設?任總談了他的看法。他認為，不管企業是大是小，是否主動進行企業文化建設，事實上，任何一個企業都有自己的文化。當然，優秀的、好的企業必然有先進的企業文化；落后的、較差的企業也一定是文化比較落伍的企業。

對不同規模企業的企業文化差異性，任轉龍總經理也有相當的研究。他認為，大公司、大企業的企業文化，是一種團隊文化，是團隊精神、思想的系統化表達；小企業、小公司的企業文化，首先是總經理文化，是總經理思想、行為的具體化，具有總經理人格色彩的特點，其次才表現為團隊的文化。但是，企業文化一旦形成，則脫離了個人風格色彩，成為一種團隊文化。可以看出，陜西金冠牧業有限公司的企業文化形成中，總經理任轉龍付出了巨大的心血，并起到了示范和引導的作用。“陜西金冠是一個小公司，我個人責任重大，我們建立了一個源于自我、超越自我的金冠文化”，他表情凝重地說。

對企業文化的重要性，任轉龍總經理形象地打了一個比方。他說，如果把企業看成是一個人，那么企業文化就是人的思想、人的靈魂。人不能沒有思想，不能沒有靈魂，否則，形同行尸走肉。企業呢?當然也不能沒有思想，不能沒有靈魂。因此，企業文化是企業的靈魂和思想。現代企業必須注重企業文化建設，必須將企業文化放在與生產要素同等重要的地位。

企業文化建設是一場革命

認識到了建設企業文化的重要性，那么，又如何建設金冠企業文化呢?金冠公司認為，時下公司大多采用聘請企業形象專業設計公司的辦法。由于合作時間短、缺乏對企業深入調查研究，使本企業文化參雜了眾多外來文化色彩，其結果不倫不類，有的流于形式，有的不僅沒有給公司帶來好處，反而對公司發展帶采不利影響。因此，他們決定企業文化自己搞，走自己文化建設的路子。為了搞好企業文化建設，金冠公司針對企業文化建設的需要和公司缺乏專業人才的實際，從2000年開始，邀請西安財經學院、西安生產力促進中心等院校和機構管理專家，與公司決策層共同組成了以任轉龍總經理為主任的企業文化建設委員會。

“企業文化建設是一個系統工程”。回想起金冠企業文化建設的歷程，任轉龍總經理深有感觸。他們把企業文化建設分為調查、討論、提升、推廣實施4個階段，每一階段都制定了詳盡的工作計劃。在企業文化調查的過程中，他們面對總經理、管理層、普通員工分別發放問卷，從價值觀、質量觀、服務觀等方面進行系統的調查和信息搜集，在廣泛調查的基礎上，進行意見匯總。然后將意見匯總表下發各部門、各成員進行討論，公司每一個部門、每一個員工都參與討論。經過多輪討論，總結出一致性的意見。由企業文化建、設委員會邀請有關院校專家、公司決策層、各部門負責人和部分員工再進行討論，并在此基礎上進一步提升，使之具有科學性、可拓展和發展性。經過一年的努力，從2001年起陜西金冠牧業有限公司全面推廣實施金冠新的企業文化。

“企業文化建設是一場深刻的革命”，任轉龍總經理談起推廣和實施金冠新的企業文化之難時總結說。雖然說企業文化建設中每一個部門、每一個員工幾乎都參與了調查和討論，但推廣新的企業文化還是遇到了種種困難。原有文化與新文化、老觀念與新觀念的沖突無處不在。為此，公司管理層在新企業文化的旗幟下，對原有管理文件、制度進行修訂，在管理中體現新文化，用制度保證新文化。并對全員進行培訓，通過培訓、制度建設，使新的企業文化深入人心，并體現在思想和行為中。公司面貌、員工精神面貌煥然一新，企業文化建設取得了成功。企業文化建設的成功，又推動了生產、經營和公司管理工作。

金冠公司倡導“金色文化”

經過幾年的企業文化建設，金冠公司已形成了具有特色的企業文化。公司總經理任轉龍說：“金冠公司企業文化的內核就是‘金色文化”。他解釋說，金色文化就是金子一樣的品質(質量)，金子一樣的品格(人格)。

金冠公司對其企業文化的系統表述是：

(1)公司使命：為社會創造財富，促進文明與健康；為用戶提供最大價值；為員工提供可實現自我價值的舞臺；為股東創造豐厚回報；使公司走向卓越之路；

(2)企業精神：源于自我，超越自我；

(3)公司作風：務實創新、和諧自信；

(4)企業管理目標：人才、品質、服務、滿意；

(5)質量準則：金冠在我心中，質量在我手中；

(6)企業訓條：做人要誠信，做事要認真；

(7)企業座右銘：永遠誠信經營；

(8)企業價值觀：產品即人品；

(9)服務準則：服務以人為本，服務以科技為本；

(10)企業人才觀：尊重人、使用人、培育人；

(11)科研準則：市場引導科研，科研服務用戶。

可以看出，在金冠企業文化中，以人為本的、傳統的文化占有很大成分。科技的、創新的文化也被著重提出：這代表了走向21世紀的、成熟的中國企業和企業家的一種思想和精神的內涵。我們相信，擁有了先進文化的金冠牧業，前程一定更加美好！

第五篇：企業文化：企業核心價值觀和員工價值觀文化

企業核心價值觀和員工價值觀

企業的核心價值觀和員工的價值觀是什么？

企業核心價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。因此，在企業的不斷發展過程中，只有構建適應時代需要的新的企業核心價值觀，才能使企業立于不敗之地。

◎永利匯價值觀是什么？

→“共同拼搏、共同努力，共同成就，共同分享”

顧客的需求是我們一切行為的原動力，員工發展的需要和企業發展的需要同樣迫切。在實現共同愿景的前進道路上，我們共同拼搏；在達成企業經營目標的過程中，我們共同努力；成就是我們共同創造的，我們共同分享不斷進取和勝利的喜悅。

◎員工個人價值觀

員工個人價值觀是企業整體價值觀的基礎。如何使員工感到企業是發揮自己才能、自我實現的“自由王國”，從而愿意把個人價值融進企業整體價值當中，實現個人價值和企業整體價值的動態平衡，是當代企業管理面臨的一項重要任務。

在企業里，大多數員工都會在求生存、求發展的同事力求實現自我價值。個人價值觀是員工在工作、生活中形成的價值觀念，包括人生的意義、工作目的、個人與社會的關系、自己與他人的關系、個人與企業對關系以及對金錢、職位、榮譽的態度，對自主性的看法等。

→學習與發展共進，追求與夢想同行，努力在企業發展過程中實現自己最大的價值

一、目標一致是企業與員工共同發展的前提

員工只有在奮斗過程中與企業的目標保持高度一致，具有“企興我榮，企衰我恥”這一共同奉獻精神，才能加快企業的發展速度，才能使企業的核心競爭力得到有效增強，是實現企業的科學發展、和諧進步的基本前提。

二、加強學習是實現共同進步的重要途徑

員工發展是企業發展的根基，永利匯茶具在推動企業科學發展的同時，積極創建學習型企業，強調“學習+激勵”，抓好職工培訓，把職工職業道德素質建設引向深入，以典型示范、定期表彰等形式深入推進先進經驗和先進技能，并建立與學習型企業相適應的學習機制，提高職工學習的能力，促進企業與員工的共同發展。

為促進人才合理配置和開發，公司還建立了內部晉升機制和基于員工職業生涯的發展體系，表現優秀的管理與技術骨干，將有機會通過多種途徑得到全方位的提升，進一步豐富其職業生涯。