第一篇：我國石油企業戰略人力資源管理的策略探討

我國石油企業戰略人力資源管理的策略探討

【摘 要】人力資源是企業最重要的資源，石油企業的人力資源管理需要與企業的長遠發展戰略相適應，實施戰略人力資源管理。本文在分析我國石油企業人力資源管理方面存在問題的基礎上，提出了建立內外結合的戰略人力資源管理策略。

【關鍵詞】企業戰略；人力資源；管理

當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。戰略人力資源管理的概念。

人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用。現代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對于企業生存與發展的意義就十分突出了。

戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。”戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[ 1 ]。

企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由于企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。石油企業人力資源存在的問題。

2.1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思

維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。

另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。

2.2 存在人力資源損耗。

一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

2.3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。

大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系。現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ]。[論/文/網 123yc/Com]外部人力資源管理的內涵及其意義。

企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、并非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。

實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發展自己的新路。

企業外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。

來源于社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利于企業突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費，企業長久受益，這樣就大大降低了企業的運行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。提升石油企業人力資源管理的策略。

為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。

4.1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。

開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。

同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。

4.2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。

外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對于不同的企業說來，由于其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。

第二篇：談企業戰略人力資源管理

談企業戰略人力資源管理

摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能

發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

[1] 杰弗里·梅洛著,吳雯芳譯.戰略人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2004

[2] 李保元.現代企業人力資源管理精要.經濟科學出版社,2002

第三篇：人力資源管理策略

人力資源管理策略

摘 要：文章結合人力資源管理的概念、內容及其重要性，闡述了貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現狀，分析了其中存在的問題，并提出在郵政儲蓄銀行轉型時期，應制定合理的人力資源規劃，建立晉升機制，完善激勵機制，加強員工培訓，形成“以人為本”的企業文化。關鍵詞：人力資源；管理；評價選拔；績效管理；人員培訓；以人為本

中圖分類號：Ｆ６１

文獻標識碼：Ａ

人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，是企業發展的最關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發揮人才的能量已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。作為服務型企業的商業銀行，經營和發展的關鍵在于人，員工的才智、積極性和創造性是商業銀行的第一資產。只有充分發揮員工的積極性和創造性，才能實現商業銀行資產的有效利用和銀行利潤的最大化，提高市場競爭能力。處于轉型期的貴州郵政儲蓄銀行，在參與市場經濟博弈的過程中，只有重視人力資源管理，迅速提升自身核心競爭力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

１ 人力資源管理簡介１．１ 人力資源管理的概念人力資源管理是指企業或組織的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，主要包括人力資源戰略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等，即企業或組織運用科學管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終實現企業或組織發展目標的一種管理行為。

１．２ 人力資源管理的主要內容人力資源作為現代社會企業發展的重要推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心。人力資源的管理實際上是企業發展動力的管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、開發、保持http:///與利用，這四部分構成一個有機整體，缺一不可，其循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和盈利能力。現代人力資源管理主要內容包括：人力資源戰略規劃、人員的招聘與任用，即根據組織崗位的需要，選拔配備合適的人才；人力資源的工作績效考評，即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、科學考核、獎懲強化，充分調動人的積極性，有效發揮人力資源的功效；人力資源的培訓與開發，即根據工作需要與員工的自身需要，進行系統培養，以促進員工及企業的全面發展；人力資源的薪酬福利與激勵管理；人力資源成本核算與管理等。

１．３ 人力資源管理的重要性在眾多經濟資源中，人力資源居于關鍵地位，一方面只有人才可以整合包括物力資源、信息資源在內的一切資源，創造出更多更好的價值；另一方面，由于資源配置和組織協調的效率是企業效益的關鍵，只有那些具備專業能力和管理能力的人才，才能夠通過企業組織行為實現高效管理。因此，人力資源管理是企業管理的核心內容之一，是調度、安排、組合一切資源的關鍵，也是企業在日益激烈的市場競爭中得以發展壯大的保證。

２ 貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現狀發展成效１９８６年６月，沐浴著改革開放的春風，貴州郵政金融業務恢復開辦，一朵金融奇葩在黔中大地盛開。多年來，貴州郵政金融依托遍布城鄉的網絡優勢，真誠服務社會大眾，在支持“三農”、助推地方經濟發展等方面屢創佳績，得到地方黨委政府和廣大客戶的認可與肯定。２００７年１２月２３日，經銀監部門批準，中國郵政儲蓄銀行貴州省分行（簡稱貴州郵政儲蓄銀行）正式成立。

第四篇：我國物流行業人力資源管理策略分析

我國物流行業人力資源管理策略分析

趙芹，郭麗華2011-09-29

要： 從整個物流行業的角度制定人力資源管理策略，有助于在中長期內消除物流行業發展的人力資源障礙因素。本文通過分析現我國物流行業人力資源管理的現狀和問題，提出積極探索培養復合型物流人才的路徑等人力資源管理的發展策略，以期為提流行業的人力資源管理水平提供有益的借鑒。

物流行業，服務業經濟，人力資源管理，管理策略 鍵詞：

物流是社會經濟得以有效運轉的重要載體，進入新世紀以來，我國物流行業總體規模快速增長，2008年物流行業增加值占全部服務加值的16.5%，社會物流總額達89.9萬億元，比2000年增長了4.2倍。但是與發達國家相比，我國物流行業的總體水平仍然偏低，還一些突出問題，例如全社會物流運行效率偏低，物流技術、人才培養和物流標準不能完全滿足需要，物流服務的組織化和集約化程度等，這些問題都與物流行業人力資源管理密切相關。

一、我國物流行業人力資源管理現狀

（一）物流行業人力資源素質有待提高

我國教育事業的快速發展是在上個世紀90年代末，物流專業的普遍設置則是在新世紀之后，因此我國物流行業一直存在著一個較大才供求缺口，再加上我國培訓市場的相對滯后，使得物流人才顯得愈加缺乏。從學歷結構看，全國物流核心行業的從業人員中，具有本科學歷者僅占5.62%，具有研究生及以上學歷者占0.47%；從職稱結構看，從業人員中具有中級技術職稱者僅占4.38%，具有高級技稱者占0.85%；從技術等級結構看：高級技師占從業人員的0.19%，高級工占從業人員的3.06%。不僅如此，物流行業除包裝、倉儲、、運輸等領域的人才緊缺以外，綜合掌握供應鏈管理、電子商務、營銷管理、第三方物流管理等相關知識的高級復合型人才更加缺乏

（二）物流企業人力資源管理缺乏戰略性

隨著經濟的穩步發展，社會各界對物流行業的業務需求迅速膨脹，引致了大量的物流企業誕生。這些初創企業面臨的首要問題是生而忽視了管理能力的提高，造成企業人力資源管理缺乏戰略性。而且隨著物流行業的超速發展，很多傳統倉儲、運輸企業都將自己定物流企業，而這些企業由于自身實際與定位的矛盾，導致其人力資源管理的決策存在較大的隨意性和任意性，物流人才的引進和人才的發揮受到很大程度的限制，企業的人力資源無法成為實現戰略目標的重要支撐點。

（三）尚未樹立以人為本的管理理念

物流行業是勞動密集型行業，員工是各種物流組織中最廣大的群體，同時又是具有伸縮性的群體，企業維持、培養、管理人力資源投入巨大的成本，同時企業的人力資源管理也會帶來豐厚的回報。因此，物流行業的人力資源是成本還是能夠帶來效益的資本，在于組織如何看待人力資源，是不是樹立了以人為本的管理理念。現實的情況是，我國大多數物流組織僅僅將人力資源視為實實在在的成流企業為留住人才更多的是單純從提高薪資方面考慮，而不是考慮人的多方面的需求，從員工發展的角度提供更多的進一步培訓教育會，這樣勢必導致整個行業發展動力不足。

（四）現代人力資源管理的方法技術沒有得到廣泛應用

人力資源管理缺乏戰略性，缺乏以人為本的核心理念，致使整個物流行業的人力資源管理的方法和技術缺乏實施的環境。我國大多流組織的人力資源管理僅僅停留在了人事管理階段，具體表現在人員招聘、配置、考評、薪酬、內外部流動等環節自成體系，缺乏有系和良性循環。一些較為流行的管理方法和技術，如人力資源規劃、結構化面試、評價中心技術、員工素質測評、菜單式培訓、平衡卡、關鍵績效指標、寬帶薪酬等得不到廣泛的應有，使物流組織的人力資源管理的激勵功能大打折扣。

（五）缺乏對物流人才的科學評價方法

目前，物流行業的人才評價主要從兩個方面進行，一是按照《物流師國家職業資格標準》要求對物流行業人才進行認證評價，二是

流專業水平考試為依托，以職稱評定為目的進行評價。這兩方面的評價都存在一定的片面性，前者過多注重物流人才的基本知識掌握，忽略了物流行業對各職業的實踐性要求，后者從職稱評定的角度進行評價，可能會給從業者以短期行為為特征的導向，使這些人才看重職稱等級而忽視對自身整體素質的提高。

二、促進我國物流行業人力資源管理的策略

（一）積極探索培養復合型物流人才的路徑

目前我國物流人力資源的開發主要集中在高校。高校培養物流人才，發展物流學科主要是從兩個方面進行：一種是把物流作為工程專業，從定量分析和技術的角度解決物流問題；另一種是把物流作為管理專業，這類高校往往把物流專業劃歸到商學管理類學科下，理學的角度解決物流問題。對于物流人才尤其是高級物流人才的培養，既要注重其技術性，又要認識到其管理的復雜性，所以對于物科的建設，既要吸收相關學科的理論成果，又要有自己的發展路徑。將物流專業作為一門相對獨立發展的、有自身完整理論體系的綜學科，這樣便給高校培養復合型高級物流人才提供了一種思路。

（二）建立規范化、科學化的物流人力資源職業培訓機制

開發物流人力資源除了依托高校之外，另一個重要的途徑就是依托職業培訓機構。相對高校培養，職業培訓機構掌握行業最新發展，可以及時了解國際物流行業的最新技術。但職業培訓由于其經營屬性而有一定的功利傾向，熱衷于物流資格的培訓認證，脫離了職訓軌道。因此有必要探索建立規范化、科學化的物流人力資源職業培訓機制，在這一機制中，企業可采取在崗培訓和離崗培訓，通過與實踐相結合的方式加強員工的學習和鍛煉；政府有關部門或物流行業協會應健全物流行業的職業技術培訓制度，在培訓制度中除了裝備、技術、資金等實驗條件外，還要培養一支優秀的培訓教師隊伍，如此才能確保被培訓的物流人員的素質。

（三）物流企業要以人為本，重視員工職業生涯規劃

物流企業作為物流人力資源的使用及進一步開發者，要主動、積極地進行物流人力資源職業生涯規劃。企業要根據員工的個性及學員工制定出個性化的職業生涯規劃，促進內部人力資源的長期持續的具有較強的競爭力，減少企業人力資源的大量流失，減少企業需費大量人力、財力進行招聘的成本。員工職業生涯規劃需要企業做出詳細的人力資源規劃方案及各項配套措施，人力資源管理部門要項工作納入日常管理的一部分，從制度及政策各方面給予保障，促進人力資源規劃的有序推進，為企業的長遠發展做好必要的人才儲

（四）建立科學完善的物流人才評價體系

現階段我國物流行業對人才從業能力的評價存在一定的片面性，因此各種認證機構尤其是行業協會需要著手加強對評價方法的研究用。可以借鑒發達國家的一些先進的方法，例如美國對物流行業的人員從業資格認證由物流行業協會主導，其主要機構為美國物流與協會和美國供應鏈管理協會，其中供應鏈管理協會著力推動對物流人才的在職教育。在供應鏈管理協會的促使下，美國建立了對物流的強制性職業資格認證制度，要求所有的物流從業人員都要接受職業教育，通過資格考試后才能從事相關的物流工作。目前我國物流從業人員的職業能力認證體系主要有：人社部主導的國家物流職業資格證書、中國商業職業技能鑒定指導中心和北京西三角企業管理有限公司共同推出的全國物流管理員證書、英國皇家物流與運輸學會（ILT）組織的ILT證書以及某些地區開展的地域性物流人才認證，比如上海市緊缺人才培訓工程聯席會議辦公室推出的上海市物流崗位資格證書。有關部門或行業協會應結合上述認證體系關于物流的能力要求，建立統一的能力評價體系，為行業人力資源管理的一系列工作環節奠定堅實基礎，也便于物流人才在本行業內的有效流

三、結論

物流行業的存在與有效運營是其他行業發展的重要保障，我國物流業人力資源管理現狀和物流業自身發展特征決定了人力資源管理整個物流業的經營起到關鍵作用。本文提出的一系列人力資源管理策略，將有助于在整個物流行業內建立有效運轉的人力資源管理體力地支撐物流行業的健康發展。

作者：趙芹郭麗華

出處：《中國經貿導刊》

單位：北京交通大學經濟管理學院

經濟類別：服務業經濟

庫別：中經評論子庫

第五篇：我國中小企業人力資源管理初探

我國中小企業人力資源管理初探

摘要：人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用。針對現代企業存在的人力資源問題，從而更充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能,促使人力資源與物力資源實現更完美的結合,以產生最大的社會效益和經濟效益。

關鍵詞：人力資源 地位 作用 對策

第1章 前言

現代企業管理存在三大資源：人力資源、物力資源和財力資源，其中最為重要的是人力資源。人力資源管理指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系。人力資源是生產活動中最活躍的因素，被經濟學家成為第一資源。人力資源管理已成為國家也企業獲取競爭優勢的途徑或手段。隨著現代人事理論的發展和現代管理理念系統的形成，人作為生產力第一大要素二排名在各大要素之首，因為人具有主觀能動性，具有利用別的資源的能力，是可以創造財富的資源，而所謂的管理師根據任的意志去完成事的藝術，可以說現代管理理念中人力資源的管理，是整個企業文化的核心，因此，人力資源管理作為企業戰略管理最重要的組成部分，正日益受到企業界的重視。我國目前處于發展中國家階段，大多數企業為中小企業，處于發展的關鍵時期，為了求得發展壯大，在市場競爭中占據優勢地位，尤其需要在人力資源管理上多下功夫。

第2章 企業人力資源管理在企業發展中的作用

企業管理是隨著社會經濟的發展，企業的不斷進步而不斷發展的，已經歷了幾個不同的歷史發展階段。在世界性新技術革命迅速發展的今天，現代企業管理較傳統的企業管理，有了巨大發展，具有很多新特點，形成一系列新的發展趨勢。

人們在研究企業管理發生、演變歷史的過程中，越來越清楚地認識到，對人的管理是現代企業管理的核心。現代企業管理的重心已經由過去對物的管理轉移到對人的管理。這是現代企業管理發展的一個重要趨勢。世界已進入知識經濟時代，企業作為人類社會發展中的一個重要領域，信息革命將對它產生重大影響，信息應用、信息技術和企業利潤將是不可分割的一體，而應用信息技術的主體是人，因此如何擺正人在企業中的位置才是企業在競爭中生存的關鍵。企業管理是企業創建、發展的原動力。管理的方法多種多樣，人力資源管理在知識經濟時代將被賦予時代的內容，更加符合當今企業管理諸多問題的需要，成為企業重新認識并發揮效用的新動力，也將在企業發展中占據越來越重要的地位和作用。2.1人力資源管理是企業制勝的關鍵

人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。日本、德國戰敗后迅速崛起，得益于其人才優勢沒有喪失。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪濤洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于活躍的狀態。人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出。因而人力資源管理自然成了現代企業管理的焦點，擁有高素質人才才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。

2.2人力資源管理有利于企業占有更大的競爭優勢

市場處于不斷的變化中，殘酷的市場競爭不容企業有絲毫的的懈怠，產品成本的降低、質量提高的追求也是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味這企業必須依賴有創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此可以說如果沒有做好人力資源管理，企業核心競爭力便會成為無本之木、無源之水，企業的競爭優勢就難以繼續。對人力資源的開發，在很大程度上已經成為企業成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這些資源和能力被市場認可時

人力資源可以由潛力轉化為顯示的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

第3章 當前我國中小企業人力資源現狀 3.1 人才整體素質不高，流失嚴重

相對大型企業而言，中小企業員工的學歷水平普遍較低，從總體上說，員工的平均學歷和人均教育事業費支出依次降低。幾乎所有中小企業都存在員工流失問題，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。員工流失嚴重的企業大都是一些剛起步或經營管理不善的中小企業，以及偏遠區縣的企業，這類企業實力、競爭力、抗風險能力弱，更需要優秀的科研、管理、營銷等專業性人才來改變現狀，增強企業的吸引力和凝聚力，但往往難以吸引人才，引進的人才又留不住。企業每年大量引進，又大量流失，不僅增加了企業的成本，而且大大降低了現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。3.2 人才管理模式落后

中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，采用的也多是傳統行政性人事管理，這種管理模式有以下幾個特點：首先，企業管理人員多采用自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現，只想“控制人”，而不會想到尊重人；只求員工講奉獻，而沒有相應的激勵措施。其次，強調人的社會性，重視人的理性作用。它注重人的社會聯系，強調組織團體、社會群體對于人的管理效能和制約作用。它完全依靠制度，依靠制裁來維持組織的存在和發展。再次，重視領導對人的管理的操作性層面。它所堅持的對于人的識別與管理原則是：人的思想必定要從人的行為中表現出來，因而，只要把人安排到某個比較合適的工作崗位上，管理好人的經濟行為以及與生產勞動相關的社會行為，我們所說的“勞動人事”問題也就基本解決了。3.3 普遍缺乏人力資源規劃

在走訪的山東中小企業中來看，大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源

體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

第4章 加強企業人力資源管理的對策 4.1 樹立“以人為本”的觀念

真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發； 在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。4.2加強人力資源管理的戰略規劃

根據公司現在的實際情況制定合理的人才資源管理體系，對所有重點崗位進行職務描述，明確每個員工的責、權、利。建立完善的人才配置資源制度是實現優化人員配置、合理分配的前提條件；建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導致出現的員工情緒不滿狀況；建立合理完善的薪酬績效考核系統、合理可行的薪酬績效考核系統可以激發人才的工作熱情；建立、完善培訓規劃體系，因為人力資源培訓計劃的目的是培養人才；制定招聘計劃，招聘方式分為內聘和外聘，主要從儲備人才、技術人才、管理人才、營銷人才等方面考慮招聘計劃；規范企業人才資源管理，建立一套關于人才招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等的科學、合理的制度規范和操作程序。

4.3加強員工培訓力度

現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強：全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。多樣化，堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。4.4建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。4.5改良企業文化，營造人力資源建設的良好氛圍

企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀和企業精神，其對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀企業文化的核心是“以人為本”。企業文化是將企業戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，與此同時，企業文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后，企業還應在學習國內外優秀企業文化的基礎上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。隨著市場經濟的發展，人類社會進入了知識經濟時代人力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立社會主義和諧社會，促進我國經濟的發展，每個企業

都應該研究自身在人力資源管理中存在的問題，并就此制定相應的對策來提升企業的績效，提高企業的核心競爭力。

結論

人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源，可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發和管理師經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步進行有計劃的人力資源的開發和管理。把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技的進步和經濟的騰飛。企業必須加強人力資源管理創造一個適合吸引人才培養人才的良好環境。建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才開發機制，吸引人才、留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。相對于大企業而言，我國的中小企業一直存在著管理滯后的劣勢，尤其是人力資源管理誤區，一直是制約其發展壯大的瓶頸，所以對于中小企業而言，加強人力資源管理的戰略規劃，顯得尤為重要。

致謝

感謝我的指導老師劉濤老師，本文是在劉老師的悉心指導下完成的。我由于在外地工作，無法在學校完成論文，都是通過電子郵件發給老師修改，因此花費了老師很多的精力仔細閱讀、修改，提出寶貴意見，劉老師在這次畢業論文上給予我的指導和幫助為我今后在工作崗位上踏踏實實的工作也奠定了扎實的基礎。

參考文獻：

[1] 張曉敏、裴正清：人力資源管理在企業中的作用[J]經濟師，2008,(12)[2] 王海燕：淺談人力資源管理在企業中的作用[J]活力，2009,(13)[3] 沈培芬：人力資源管理在企業中所發揮的影響力[J]中國經貿，2009，（20）[4] 劉廣敏：人力資源管理在現代社會企業中的作用[J]黑龍江科技信息，2009，（28）

[5] 李劍：人力資源管理實務必備手冊[M]北京：中國言實出版社，2007 [6] 任志云：試論人力資源管理在企業中的重要作用[J]山西科技，2009，（6）