第一篇：在新形勢下如何加強石油石化企業人力資源管理

在新形勢下如何加強石油石化企業人力資源管理

摘 要：石油石化是國家的支柱產業，多年的計劃經濟及就業政策，造成企業冗員繁多、效率低下等諸多弊端。隨著世界經濟的發展，在人力資源管理上存在的許多問題，逐步顯現出來。因此，石油石化企業必須改變其固有幾十年的管理理念與方式，加強人力資源管理。

關鍵詞：新形勢；人力資源管理；石油石化企業；

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-05-00194-01

一、人力資源現狀及存在問題

（一）人才結構不合理。長期以來，石油石化企業按國家計劃組織生產，生產觀念根深蒂固，缺乏對市場經濟的敏感性，外部環境和條件的優越阻礙了企業形成自我發展的機制，人才培養片面性嚴重，只重視培養現場生產人員，而忽視技術開發、市場營銷等人員的培養，形成了結構性缺陷，即在管理人員中缺乏復合型人才，特別是缺乏適應國際經營的高層次人才；專業技術干部中工程技術人員占多數，而缺乏高層次科技開發、創新和學術技術帶頭人以及能夠解決疑難及實際問題的專家；在工人中能工巧匠和一專多能的高技能人才也遠不能滿足生產建設的需要。金融、法律、證券等方面人才屈指可數，復合型人才更是鳳毛麟角。

（二）缺乏有效的激勵機制。由于體制等多方面的原因，石油石化企業分配形式單一，缺乏激勵機制。激勵機制的缺乏，導致企業專業管理人員創新意識不夠強，工作積極性、創造性發揮不充分；導致崗位工人工作積極性不高，在職工中存在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的思想；還導致高素質人才的大量流失，進而導致企業競爭力的下降。

（三）培訓機制不健全。培訓是人力資源開發的主要手段。部分石油石化企業卻沒有一套完整的崗前培訓或中、長期的教育培訓方案或計劃。石油石化企業在培訓上做了大量工作，但效果不佳。短期培訓過多過濫，流于形式，勞民傷財；長期培訓相對較少，而且缺乏長期規劃，組織不嚴密，效果較差。

二、人力資源存在問題的原因分析

由于長期在高度集中的計劃經濟體制的制約下，人們缺少憂患意識，認為人力資本一次投入、終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發和利用未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。人力資本的早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響企業人力資源的質量，最終影響到企業經濟效益。

改革開放幾十年，石油石化企業在設備技術、產品市場等方面的競爭意識已經有了很大的轉變，但在人力資源管理方面仍受計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。

三、提高人力資源管理的對策建議

（一）建立良好的企業文化。企業文化是企業在長期的生存和發展中形成的為多數成員所共同遵守的基本信念、價值標準和行為規范。企業文化具有成員目標導向、行為規范、思想感情凝聚、精神激勵的巨大作用，他像一只無形的手，引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。石油石化企業在長期的發展當中積累了許多行為方式、傳統習慣及價值觀念，形成了具有特色的企業文化，對推動企業發展做出了巨大貢獻。

（二）建立科學有效的激勵機制。激勵力量是物質激勵與精神激勵形成的合力，只有二者同時較大時，合力才會最大，激勵效果才會最好。

1、強化薪酬激勵職能。過去企業薪酬分配只注重“保健性”因素，真正起激勵作用的崗位工資和獎金部分比重偏低；分配方式比較單一，沒有體現以按勞分配為主體和資本、技術、管理等要素參與收益分配、特殊群體特殊分配的多遠分配體制，沒有起到激勵作用。因此，企業薪酬管理目標應是建立科學的薪酬分配體系，按照內部公平，外部具有競爭力，依據貢獻、效益、兼顧穩定大局的基本原則，森華薪酬分配制度改革，向激勵薪酬轉變。

2、發揮業績考核的激勵作用。使員工的工作業績與自身的經濟利益掛鉤是企業激勵員工的重要方法。企業要建立完善的績效考核管理體系，將員工的變動薪酬與績效考核結果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯系，實現企業的內部公平性，從而激勵員工創造更好的業績。

3、發揮精神激勵的無形力量。能獲得企業給與的榮譽是激發員工奮發進取的重要手段。企業應注重發揮榮譽激勵作用，榜樣激勵作用、培訓激勵作用和職位激勵作用等，努力為人才創建成長、發展的機制和氛圍，從而調動員工的工作熱情，使之不斷向學習型、技術型、專家型的方向發展。

4、增強福利制度的作用。要想留住員工，企業還應重視自己的福利體系。企業可建立企業年金制度，不僅可以解決員工退休后的收入問題，更重要的是把激勵機制、有效分配等有效結合起來，對穩定員工隊伍，調動員工積極性，增強企業凝聚力，提高企業經濟效益都具有積極的促進作用。

三、建立培訓長鏈，構筑人才生產線

新形勢下，國有石油石化企業所需要的人才，主要是復合型經營管理人才、高層次專業技術人才和高級技工。國有石油石化企業要在原有人力資源眾多但整體素質不高的基礎上，想抓生產一樣抓人才培養，建立培訓長鏈，構筑人才生產線。

具體可以采取以下措施：一是設立人才培養基金，提高人力資源開發投資比例；二是建立企業人才培養基地，形成與石油石化專業高校共同培養人才機制，建立石油石化行業人才后備庫；三是采取措施做好職工培訓，企業應建立分層次、分類別的培養渠道，采區內配合外配相結合的方式重點促進各類人才能力水平的提高和內在素質的開發，使人才培養步入良性循環軌道，更好地應對日益激烈的市場競爭。

值得注意的是，在職培訓應加強培養員工的整體危機意識，把企業的危機轉化為在職人員自身提高能力的學習動力。形成“以能為本，能級匹配”的科學用人機制。國有石油石化企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題。信息技術的廣泛應用以及企業經營方式的轉變，使得人才的能級水平和崗位能級結構也在不斷發生變化，這就要求國有企業要根據新的變化，不斷調適原有的人崗匹配模式。只有這樣，才能使企業獲得持續發展和應對市場競爭的能力。

第二篇：新形勢下物流企業人力資源管理對策

新經濟形勢下物流企業人力資源管理對策

——以A公司為例

摘要：文章以頗具代表性的國內中型物流企業A公司為例，闡述在后金融危機下，調整產業結構，企業轉變發展戰略，人力資源管理戰略從人力資源規劃調整、優化人員招聘與配置、建立健全培訓體系、改革薪酬激勵機制等方面入手，提出配套策略，提升企業核心競爭力，促進企業實現轉型目標。

關鍵詞：物流企業人力資源管理對策

一、選題的背景與意義：

近來，隨著世界經濟形勢緩和，調整產業結構，轉變生產方式，成為當下經濟發展的主旋律，加上中國經濟的強勁復蘇，外貿進出口貿易量快速恢復，物流企業又迎來了良好的發展機遇。2009年底，國務院發布的《物流業調整和振興規劃》中提出“到2011年，培育一批具有國際競爭力的大型綜合物流企業集團”目標，并明確了配套措施，為物流企業的壯大提供了發展條件。文章試通過A公司人力資源戰略如何適應企業發展戰略調整，以建設“優秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業在新經濟形勢下，依靠企業創新驅動、內生增長力，提高產品附加值，提升企業核心競爭力。

二、新經濟形勢下A公司的戰略轉變

A公司是一家股份制企業，集物流與貿易功能于一體，在全國各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數2000人左右，其中上海總部員工367名。2007年至2009年，企業銷售額連續三年保持在人民幣25億左右，名列中國物流百強綜合實力第17位。

面對新的經濟形勢，A公司提出戰略轉型目標：

（一）“做精貨代，做實轉型”，是要在做精傳統貨代口岸業務的基礎上，發展中高端物流，在3~5年內，轉型成為客戶提供一攬子物流服務，開展工程、IC產品、汽車及零部件等行業物流、工廠項目物流、保稅區物流、國際會展物流等綜合性、難度大、多點多程多式的精細物流企業。

（二）拓展差異化競爭優勢，提升可持續發展能力。從注重低成本的紅海戰略，向差異化、集中化的藍海戰略轉變。

（三）以大客戶、大項目為驅動，將商務、貿易、金融、物流有機融為一體，延伸服務鏈、產業鏈形成企業新的經濟增長點。

（四）全面提升公司國際化、網絡化、專業化的綜合性第三方物流水平。

三、制約公司戰略轉變的人力資源因素

根據企業發展戰略的轉變，人力資源部對企業內外人力資源的需求與供給進

1行分析預測，盤點現有人員情況，找出制約公司戰略轉變的人力資源主要因素：

（一）人才結構不合理

1.高級專業人才專業分布不均勻

貨代、港口、陸路運輸、倉儲等傳統業務的人才較為集中，國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等企業轉型所需的專業人才十分缺乏，公司高級物流人才僅占總人才數量的6%，國際商務、貿易人才則更是鳳毛麟角。

2.復合型、綜合管理型人才奇缺

目前，A公司復合型人才占總人才數量的0.8%，既懂物流、又掌握現代管理理念的復合型人才奇缺。特別是缺乏系統掌握管理、經濟、法律和貿易等方面知識并能從事組織管理、企業管理和項目運作管理的綜合性管理人才。據調查，目前A公司里，擁有工商管理專業學習背景并同時具備物流領域專業知識的人員寥寥無幾。

（二）培訓項目與新戰略意圖結合不緊密

員工培訓項目停留于新員工入司教育、操作技能培訓、應急事務處理等初級階段，沒有將企業戰略轉變的目標、企業發展方向、企業文化等內容有機的融于培訓項目之中，培育員工的創新精神和合作精神，統一員工的思想觀念，形成合力。另外，絕大多數員工忙于日常業務工作，無法及時跟蹤和把握現代物流管理理論及最新發展動態，思想觀念、專業知識體系陳舊。

（三）薪酬結構不合理，缺乏外部競爭性和內部激勵性

A公司的薪酬缺乏戰略性，現行薪酬沿用了十多年的“工資+獎金”結構，歷年來考慮低成本因素，工資長期沒有調整，整體薪酬已落后于行業P50分位，對外缺乏競爭性，對內缺乏激勵性，導致骨干員工年流失率在8%左右。

（四）績效考核內容單一，與公司發展戰略目標相脫節

目前，A公司對經營管理人員的績效考核指標倚重于經濟增加值，企業戰略轉變后，差異化、中高端物流產品與大項目、大客戶開發，商務、貿易、金融、物流四位一體的業務增長比例等考核指標體系不健全。考核周期一年一次，不能及時反映被考核者現狀，導致激勵措施滯后。

四、基于A公司戰略轉變下的人力資源管理對策

為實現A公司新的戰略，人力資源管理戰略首先從調整人力資源規劃起步，重新設定人力資源管理目標和任務，修訂企業人力資源管理制度，在分析企業內外部人力資源供給與需求的基礎上，預測A公司未來3~5年內人力資源凈需求數量，改進員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓和職業發展等相關內容，使人力

資源戰略規劃與企業發展戰略保持一致。

（一）根據企業高級專業人才專業分布不均勻和復合型、綜合管理型人才奇缺的現狀，首先對A公司現有人才的專業、特長、能力及分布情況進行盤點，建立企業人才庫。其次以新的企業戰略目標為依據，優化公司內人才配置，鼓勵專業人才內部合理流動。最后采取外部引進和內部培養相結合的方法解決人才供需矛盾。

1.外部引進人才： 通過行業協會、專業獵頭公司等渠道選拔行在業內有豐富經驗的商務、貿易、金融、物流類資深人士和專家，通過評價中心技術篩選、聘用與企業發展戰略和企業文化、企業工作環境、企業團隊精神相契合的高級專業人才和綜合型管理人才。

2.內部培養人才：在公司內部選拔高潛能人才，將崗位上有突出業績表現的人挑選出來，通過制定競賽模型，考核評估高潛能人才的各項素質，建立高潛能人才發展通道和關鍵崗位勝任模型，通過組織高潛能人才參加企業內外培訓，深入一線實踐鍛煉，師徒帶教等方式，不斷磨合高潛能人才與國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等崗位勝任素質的匹配度，使之適應崗位所需，適應企業發展戰略所需。

（二）構建培訓開發新體系，發揮培訓效用

搭建公司培訓平臺，健全培訓機制，完善培訓制度。圍繞公司新戰略，開展培訓需求調查和分析，按照崗位和職責需求，設計分層、分類、分階段培訓方案和實施計劃，做好效果評估等環節工作。培訓項目既有業務技能知識的培訓，又有企業新戰略目標、企業文化、創新思維、團隊精神等內容的培訓，讓每位員工都知曉公司的戰略變化，統一員工的思想，提高適應企業內外環境變化能力。加大物流領域新知識、新理論、新動態的培訓和創新精神以及信息化知識的培訓，更新員工知識結構，激發創新能力，滿足企業內部人才梯隊建設需要，提高組織績效，增強企業競爭優勢。

（三）創新機制，建立戰略驅動型薪酬管理體系

著手開展薪酬調查和崗位評估，建立以3P模型為基礎的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。在經濟性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，強化薪酬的競爭性和激勵性。調整薪酬結構中激勵部分和保健部分的比例，將薪酬結構調整為：“基本工資+崗位工資+績效獎金+股票期權（核心員工、關鍵崗位）”，使關鍵崗位、核心員工薪酬達到P75分位，普通崗位員工薪酬達到P50分位。

此外，建立以員工的個人需求為中心的彈性福利制度，員工根據個人需求選

擇自己福利組合項目，滿足員工不同層次需求。

（四）建立健全全員績效考核機制

變革唯經濟指標考核模式，依據職責將公司新戰略目標層層分解，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的績效考核格局。

在績效考核方式上，A公司對經營管理人員采取平衡計分卡的方法，通過財務指標、客戶指標、內部經營流程執行指標、帶領團隊學習與成長指標進行綜合考評。對非經營管理人員設立KPI關鍵績效指標，從定性與定量兩個方面給予考評。將對各類人員的考評結果與其薪酬福利、勞動合同續簽、崗位調整、職務變動等獎懲措施掛鉤。

在績效考核周期上，由一年一次考核改為關鍵事件考核和半年考核、總評相結合，對照績效考核指標及時給以獎懲。

在績效考核過程中，公司高層管理與人力資源部、直線經理每季度召開專題會議，聽取、檢查、督促目標達成情況，并針對下屬碰到的問題提供必要的支持和幫助，形成“能者上，平者讓，庸者下”的激勵機制。

結論

后金融危機下，隨著中國經濟的全面復蘇，調整產業結構，轉變企業經濟增長方式已成為大家的共識，國內物流企業又迎來大發展的機遇，人力資源管理實踐要與時俱進，及時調整與企業發展戰略相匹配，均衡發展人力資源管理各模塊的工作，使人力資源管理戰略支撐和服務于企業發展戰略，促進企業實現戰略目標。

與此同時，A公司大力加強企業文化建設，以“誠信致遠，厚德載物”為理念，以“為客戶、為員工、為社會創造更多價值”為核心價值觀，打造雇主品牌。重視員工發展，實施員工職業生涯管理，將企業戰略目標與個人發展目標結合起來，凝心聚力為實現企業新戰略目標作貢獻，營造企業發展員工受益，員工進步企業受益的雙贏格局，共同構建和諧的勞動關系。

撰稿：龔祖偉

二0一0年三月

第三篇：新形勢下煙草行業人力資源管理初探

新形勢下煙草行業人力資源管理初探

摘要本文通過對煙草行業自身發展態勢及國際企業對國內市場沖擊兩大因素的分析,提出當下煙草企業人力資源管理所面臨的機遇和挑戰。文章在分析當前煙草企業人力資源現狀的基礎上,提出構建現代人力資源體系、加強人才培訓、建立企業的人力資源長效管理體制,以人才建設促進企業的發展壯大。

中圖分類號:C962文獻標識碼:A

當前我國煙草行業面臨著來自國際國內的雙重挑戰,迫切需要進一步認清形勢、深化改革,以積極的態度應對現代市場的競爭形勢,深化人才管理體制,創造性地發揮人才的作用,以人力資源建設促進企業制度革新和技術升級,進而促進煙草行業的長足發展。我國煙草行業所面臨的新形勢

1.1 我國煙草行業自身發展的局限

我國煙草行業于1991年以立法的形式確立了國家煙草專賣制度,并在實踐中逐漸形成了“統一領導、垂直管理、專賣專營”的煙草專賣管理體制。隨著國家經濟的發展,煙草行業逐漸從賣方市場逐漸發展成為買房市場,并且開始煙草品牌的創立和提升。為了順應我國建立社會主義市場經濟體制的目標,國家在上個世紀最后十年相繼對煙草行業進行了改革,強化了煙草行業的競爭意識,進一步突出了煙草公司的市場主體地位。但是,我國煙草行業還存在諸多問題,比如我國煙草市場的區域割據、優勢企業和名牌產品難以持續成長、煙草企業的規模實力和市場競爭力亟待提高等等。①

1.2 國際煙草行業對市場的沖擊

進入新世紀以來,我國加入世界貿易組織,國際煙草巨頭也隨之進入內地市場。作為成熟的跨國企業,國際煙草巨頭有著更新的煙草加工技術,有著更加豐富的市場運作經驗,市場競爭力更強。同時,國內煙草企業所特有的一些保護政策也逐漸減少,卷煙進口稅逐年下調,卷煙消費稅上調,使煙草行業獲得的利潤受到了很大的影響。煙草市場的競爭日漸激烈。此外,2003年5月21日我國加入《世界煙草控制框架公約》,這一公約的規定對整個煙草行業的銷售理念及制作加工技術都提出了更高更新的要求。我國煙草行業如何轉變高投入、高消耗、低產出的傳統生產模式,在煙草的制作加工以及營銷管理上進一步與國際接軌,提升我國煙草企業的國際知名度及競爭力,都是當務之急。

我國煙草行業面對這些新的形勢,人力資源管理者應該清晰認識到行業大形勢對自身的影響,認真分析當下市場的特點,深入研究我國研究煙草行業的制度沿革,以前瞻、戰略的眼光來認識人力資源管理。煙草行業人力資源的機遇與挑戰

實施人才戰略,是企業競爭的關鍵。面對新的經濟形勢及市場特點,煙草行業必須提出切實有效的人才戰略,建立高效科學的人力資源體系,實現人力資源的科學化管理,以此來迎接煙草行業所面臨的挑戰。我國煙草行業的改革自上個世紀九十年代以來延續至今,每一次改革都是對市場環境的回應,都是對煙草企業自身活力的一種解放。國家在政策法規上予以堅定的支持,對企業當前遭遇的政策局限予以革除。在這種改革之下,企業自身有了更大的自主權,更大程度上作為自主經營的主體迎接市場的風浪。正是因為這一背景,企業也有了更大地空間重新塑造自身的企業戰略和企業文化,制定企業人力資源戰略,各層面的人才在企業里也有了更大的發展空間。

同時,我國雖然作為一個人力資源大國,有著豐富的人力資源儲備,但當下煙草行業的人力資源狀況卻不容樂觀。人才數量雖大,但存在結構失衡。處于基層的勞動者數量偏多,而中高層的煙草企業技術人員和煙草企業管理人員相對不足。另一方面,我國當前高等教育所培養的人才與煙草行業所需要的人才之間仍然存在一定的差距,加上專賣體制壟斷行業自身的特點,人才不能科學合理的得以配置。人力仍然是制約行業發展的一個重要因素。當前煙草行業人力資源現狀

隨著煙草行業改革的深入,煙草企業的人力資源管理也進行了諸多有益的嘗試和探索,在機構設置、人員選錄、績效評定等方面做了改進和努力,也取得了相當的成效,但就煙草企業的人力資源管理整體水平而言,仍然存在一定的局限性,主要體現在:

第一,對待人才的觀念有些滯后。由于煙草行業長期的專賣專營壟斷體制,煙草企業同樣被烙上了計劃經濟體制行政管理的深刻烙印,沒有意識到人才作為生產要素對企業的突出貢獻。將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談,其工作內容仍然局限于員工的招收與錄用、薪酬與福利、獎懲與升遷、檔案管理等幾個方面,對于員工招聘、培訓、績效管理、績效評價等一系列現代人力資源管理方式沒有形成科學、規范的做法。

第二,管理體制有待進一步優化。傳統的煙草企業在人事管理體制上協調與靈活性不夠,在實際運作過程中制約了人力資源效能的發揮。如在人事配置上高度集中,人員流動性不夠,不能實現優化配置;在薪酬分配上趨于平衡,淡化了競爭意識及員工的成就感;在績效考核上,不能按崗定責,考核流于形式,缺乏科學性。

第三,人才結構不合理。目前煙草企業人員總量過剩卻有出現了結構性短缺。因員工整體素質偏低,使人力資源的結構、數量和質量表現了分布不合理的狀況:一邊是從事簡單勞動的人員大量富余;另一邊是影響企業發展的,真正具有煙葉科研、市場營銷、企業管理和公關等能力的高素質人才嚴重匾乏。失調的人才結構導致企業的人才貢獻值降低,同時也相應地提高了企業的運營成本,從而降低了企業的競爭力。實施人力資源管理的舉措

在自身行業改革及外來因素的刺激之下,煙草行業的人力資源者必須從企業戰略高度重新審視自身人力資源建設,在構建現代煙草企業的過程中搭建現代人力資源管理體系。

4.1 加強人力資源管理體制建設

就當前的煙草企業的發展而言,政策制度環境及人力資源狀況可以說是兩項最重要的影響因素。國家對煙草行業的改革也在不斷深入,如工商管理體制分離、縣級煙草法人資格取消、財政體制上劃等重大的改革措施相繼出臺,就公司自身而言也獲得了較之以前更大的生存空間和發展空間。有鑒于此,煙草企業更應該進一步理順內部關系,建立清晰明確的內部制度,對于人事而言,將人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、績效考核、薪酬管理、職業生涯管理等職能科學部署,統籌安排。在此基礎上,人力資源管理部門,在公司戰略目標的指導下,綜合考慮煙草行業的整體狀況及自身企業的具體狀況,制定切實可行的人力資源管理戰略。特別是為專業技術人員設計不同的成長通道,科學構建各類人才成長通道之間的橫向流動渠道,形成人才縱向與橫向流動機制。

4.2 加強培訓,實現從“勞動力”到“人力資本”的質變

馬克思曾經將勞動力與人力資本作了分析,他認為存在于人體的自然屬性的勞動力,只有在市場經濟條件下,知識、技能、經驗等從勞動力中相對獨立出來,通過交換或使用給所有者帶來超過勞動力投入價值,并使其所有者有權參與分享企業剩余時,勞動力才成為人力資本。②人力資本給企業的啟示在于提高企業員工的知識技術含量,將員工個人的發展與公司的發展融為一體。

公司在引進新人才的時候,應該大力引入公司需要的高端技術人才和管理人才,并對它們加強培訓,使他們對公司文化、戰略形成認同。對待老員工,要根據崗位需求設置實用的培訓項目,普及現代營銷理念及市場經濟知識,提高他們的業務素質和能力。有計劃、有目的地舉辦煙葉、營銷、專賣等各類高技能人才培訓班,使高技能人才的技能水平能夠緊跟技術更新步伐。

4.3 建立長效機制,實施精細化操作

在嚴格實施人力資源規劃、招聘、培訓、考核等環節的基礎上,建立起長效的監督、評估機制;對每一個環節的運作都實施嚴格細致的精細化操作。細節決定成敗,每一個環節都盡善盡美,環環相扣,流程順暢同時又符合公司戰略目標,如此人才資源管理的效用必能充分得以體現。

注釋

①張永開,王偉,陳玉保.政府規制視角下的煙草行業改革研究.現代管理科學,2009(9).②胡朝陽,徐彤宇.人力資本與勞動力的共性和差異性.江西社會科學,2004(3).

第四篇：石油企業人力資源管理創新的研究

石油企業人力資源管理創新的研究

摘要：目前，石油企業的人力資源管理還存在一些不足和問題，需要加強創新和不斷完善，以推動企業更好地適應現代社會環境和持續發展。本文根據中國石油企業目前的發展趨勢，對石油企業如何創新管理人力資源，如何發揮人力資源最大效率，如何進一步提升企業競爭力等方面提出了建議措施。

關鍵詞：石油企業

人力資源

管理創新

二十一世紀最重要的就是人才，人才是企業必不可少的寶貴資源，如果一個企業想要不斷發展就需要大量的人才為企業做貢獻，人力資源有效地促進了企業的經濟發展。在中國石油企業中，人力資源管理也要加強重視，要充分利用企業內的人力資源，為企業不斷創造財富，要使企業內每位員工都各司其職，盡其所能，中國石油企業要想發展得更快更好，就必須創新人力資源管理，完成從傳統人力資源到現代人力資源的轉型。

一、石油企業人力資源管理的重要性

首先，加強石油企業人力資源管理能夠激發員工的積極性和主動性。通過對人力資源的管理，給人力資源創造優越的工作環境，加強對企業員工的獎勵和支持，從而使他們能夠更全面地發揮自身的積極性和能動性，進而促進企業生產效率的提升，為石油企業發展奠定重要的基礎。

其次，加強石油企業人力資源管理能夠保證企業生產的有序運行。通過合理組織勞動力，不斷協調企業人力和物力之間的關系，充分利用企業的各種資源。同時，在空間上和時間上使用勞動力、勞動資料和勞動對象形成最優的配置，保證石油企業生產經營活動的順利開展。

再次，加強石油企業人力資源管理能夠有效控制人力資源成本，提高企業競爭力和可持續發展能力。人力資源管理負責企業人力資源方向的開支及企業人才的長遠規劃，在績效評估及企業管理中起著唱黑臉的角色，更是在石油企業的可持續發展戰略中具有決定性的作用。

二、當前石油企業人力資源管理面臨的問題

1.人力資源管理觀念還相對陳舊。在石油企業人力資源管理中，人力資源管理理念的優化與否對企業發展有著至關重要的作用。但是，當前的企業人力資源管理理念還面臨著一些問題：首先，由于受到傳統經濟體制的影響，石油企業的人力資源管理理念還相當陳舊，還停留在傳統人事管理的水平上，沒有形成完善的人力資源開發機制。其次，企業領導者對人力資源管理的認識不足。在企業發展過程中，有些企業負責人忽視了人力資源的優化發展，阻礙了石油企業經濟效益的提升。再次，從管理的內容到方式、方法仍然停留在傳統的勞動人事管理上，沒有真正實現現代人力資源管理從以物為中心到以人為本的思想轉變。

2.石油人力資源管理的體制機制還不完善。首先，石油企業人力資源的激勵機制未能完全到位。在企業發展的過程中，不斷強化激勵機制具有重要的意義。加強對石油企業員工的激勵能夠提高員工的積極性和主動性，更大程度的發揮自身的優勢。但是，目前大部分石油企業的激勵機制還不完善，阻礙了員工生產積極性和主動性的發揮，忽視了員工的自身價值，不利于企業的長遠發展。其次，企業人力資源教育培訓機制還不完善。石油企業給企業員工的教育和培訓多是與當前從事崗位所必須的專業和安全等方面的知識和技能訓練，而其他類別的培訓教育相對較少，不能夠使員工與時代步伐接軌;同時，對人員的教育培訓制度不明確，部分企業資金投入不到位，課程安排不合理，以至于人力資源的教育培訓成為一種形式教育，變成了“為教育而教育”，不利于企業員工能力水平的提升。

3.石油企業的文化建設還待加強。對于一個企業而言，企業文化是企業取得長遠發展的重要保證。石油企業的文化在企業的發展過程中起著重要積極的作用。如果在石油企業人力資源管理的過程中，不能夠把企業文化作為一個重要的環節引入，那么就不能夠挖掘出企業文化在企業里所具有的多重功能。也就不能使企業的奮斗目標經營理念與員工達成共識，企業的凝聚力也就明顯不足，進而也不利于企業經濟效益的提升和長遠發展。從目前的調研來看，石油企業正在積極進行企業文化建設，如中國石化樹立的“為美好生活加油”的企業使命，“建設成為人民滿意、世界一流能源化工公司”的企業愿景，“人本、責任、誠信、精細、創新、共贏”的企業核心價值觀等，但目前其社會傳播力、影響力和認知度還有一定的局限性，需要進一步加強和完善。

三、石油企業人力資源管理的創新

隨著時代的進步，人力資源的開發和利用對石油企業的發展和成長起著舉足輕重的作用，對人力資源的爭奪、創新人才的培養成為當今各社會組織時刻關注的重心。面對目前經濟社會的新常態和新形勢，石油企業如何應對？如何快速、有效、全方位地優化人力資源配置來提升企業自身綜合競爭力？是當前亟待解決的問題。石油企業在人力資源管理上的一些舊觀念、舊體制、舊做法已經無法適應時代的進步和發展，只有厲行改革，實現人力資源管理創新，才能使人才迅速成長和才盡其用，才能使人力資源以最大助力推動石油企業發展和進步。新形勢下人力資源管理創新需從以下幾個方面做起。

1.管理層面的創新。實施人力資源管理的創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸，避免人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權、導致復雜化。其次，要分化人力資源管理職能，部門之間要層次分工明確，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。其三，突出人力資源的戰略管理和制度化管理。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證石油企業目標的實現。最后，要建立合理的利益驅動機制，實行因人而異，與績效考核相結合的有差別的分配制度，要充分考慮員工的需求差異，采取因人而異的薪酬制度。

2.管理者自身觀念的創新。實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。一是人力資源管理部門要從傳統的主要是從事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。二是必須打破常規去發展、選拔和培養杰出人才。三是“做活”人才工作，要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。在整個企業（組織）形成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍，樹立“以人為本”的人性化管理理念，激發員工的主動精神和創造精神，最大限度地調動和發揮人的積極性。

3.管理創新應注重立足于實際。人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設，根據形式的變化，同時也要從石油企業的現實狀況出發。首先，要把完善用工制度和塑造企業（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。其次，完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。再次，建立健全先培訓后上崗和培訓終身化相結合的制度，不斷地提高員工素質，增強創新能力。最后，在保險、福利的基本項目社會化保障的基礎上，根據不同的工作性質、特點，開展不同層次和多樣化的福利項目，量力進行“感情投入”，??強員工群體觀念，培養團隊精神，持續的改善職工生活質量。

四、建立健全現代石油企業人力資源開發與管理運作機制

1.要營造立異文化。立異和時尚是新經濟時代的主題，現代石油企業的成長需要這種立異的理念來驅動。伴隨著我國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思維開放，腦子矯捷，手藝專精，自傲自強，流動性很高。企業要吸引和留住人才，必須增強立異文化培植要致力于締造一個激勵型的、布滿立異空氣的開放情形，倡導挑戰性思維，鼓舞激勵泛博員工對現實狀況提出質疑，不竭思慮和立異，最大限度地激發員工的締造性，增強員工的競爭能力。

2.要實施柔性打點。在新經濟時代，常識型員工是現代的企業成長的龍頭。真正才華橫溢的人才，往往是布滿個性而難以把握的，這就要求人力資本打點堅持內在重于外在、身教重于言教、必定重于否認、激勵重于節制，運用組織的配合價值不美觀和經營理念。依靠配合的信念、互動的心靈進行柔性打點，給員工更多的授權。讓他們成為企業真正的主人，促其不竭進修和提高，神色愉快、竭盡全力地為企業締造突出業績。

3.要堅持企業與人才共同成長。新經濟時代改變了現代的企業經營的外部情形。轉變的情形使得現代的企業的成長帶有很多的不確定性，是以新經濟時代的人才時刻在思慮著小我的職業規劃和職業生涯生計。現代的企業要改變傳統的人力資本打點思緒，將員工的成長與現代的企業的成長縝密連系起來，讓員工在與現代的企業配合承擔風險的同時，能夠充實分享現代的企業的更始成長功效，讓人才能夠充實實現小我的價值。

4.要強化以酬報本的打點理念。石油企業在實施打點過程中，要始終將人放在焦點的位置，追求人的周全成長，充實調動所有職工的積極性和締造性，以使現代的企業獲得最佳的效益。現代的企業將員工作為最主要的資本，信賴員工、尊敬員工、依靠員工，環繞充實開發和操作人力資本而開展打點規劃，就能越來越激發人的活力和立異精神，實現人的周全和安閑的成長，最終使企業的經營方針和員工的成長方針達到高度一致。

結語：在新經濟時代，企業人力資源管理面臨著一系列變化，表現出新的發展趨勢。作為一個開放的系統，石油企業的發展過程是一個不斷適應環境變化的過程。人力資源管理是企業管理的重中之重，中國石油企業要不斷地完善和創新人力資源管理模式，研究出新方法新策略。要制定出一個適合石油企業的人力資源管理方法是一個非常漫長的發展過程，石油企業要能找到自身的特點，在大環境下合理發展，構造出一個科學的發展計劃，通過改善管理模式，培養員工素質，吸納新型人才等方法來實現企業的人力資源管理創新，必須規劃出一套符合自身發展規律的人力資源管理制度，并采取有效地措施，優化企業資源配置，才可以一步一步地提升企業核心價值，可持續發展下去。

參考文獻

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].北京：復旦大學出版社，2011：225-298

[2]神芳遠.探討石油企業人力資源管理創新[J].管理觀察，2013（35）：55-56

[3]朱業宏.石油企業人力資源管理創新初探[J].江漢石油學院學報，2004，26（3）：145-148

第五篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。