第一篇：基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

摘要：戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中的新生物，其存在的意

義對于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系進行了完美的補充，突出的特點便是更加注重企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的融合；本文首先從理論的角度論述了SHRM形成的過程，并就其存在的作用和必要性進行了探討；其次分析了SHRM的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)、職能及主體能力等，構(gòu)建了SHRM的基本框架；并通過理論的探討和框架的構(gòu)建，得出了在我國發(fā)展SHRM的重要作用和意義的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理匹配

（一）：理論概述

一、人力資源管理理論的歷史演化

1、人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。工業(yè)革命的爆發(fā)導(dǎo)致大機器生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，出現(xiàn)了大規(guī)模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關(guān)的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓(xùn)、工時記錄、報酬支付等事宜。到第二次世界大戰(zhàn)期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓(xùn)、考核、勞動關(guān)系管理方面發(fā)揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務(wù)性的工作。

2、人力資源管理階段。2O世紀60年代，隨著行為科學(xué)學(xué)派等新的管理理論的出現(xiàn)，人的重要性受到關(guān)注，人從機器的附屬品轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中一種重要的資源。同時，60～7O年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業(yè)廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關(guān)系，因此，推動了人事管理職能的轉(zhuǎn)變。最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學(xué)家彼德．德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐>一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業(yè)中開始出現(xiàn)了人力資源部，除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)以外，增加了人力資源規(guī)劃、政策制定、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計等職能。而且，人力資源部開始參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，人力資源管理的責(zé)任是確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)某杀精@得適當(dāng)數(shù)量、類型和技能的員工，以滿足組織當(dāng)前及未來的需要。

3、戰(zhàn)略人力資源管理階段。2O世紀90年代以來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環(huán)境下，戰(zhàn)略性地管理人力資源能夠為企業(yè)提供一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與技術(shù)和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創(chuàng)造更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰(zhàn)略實施過程中，人力資源管理和戰(zhàn)略之間應(yīng)該保持動態(tài)協(xié)同；同時，人力資源功能通過規(guī)劃、政策與實踐，創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力；而傳統(tǒng)的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求，因而戰(zhàn)略人力資源管理理論與實踐應(yīng)運而生。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源管理作用的認識

企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件設(shè)定企業(yè)的組織目標，依靠企業(yè)能力保證目標的落實，并最終實現(xiàn)企業(yè)使命的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是針對關(guān)系企業(yè)全局性的發(fā)展方向做出決策，如確定企業(yè)新產(chǎn)品、新市場、新技術(shù)的發(fā)展方向，決定企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營和生產(chǎn)規(guī)模擴大，選定投資方向、經(jīng)營路線等。涉及到企業(yè)預(yù)期總體經(jīng)營目標的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者

在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有足量的資源作為保證。當(dāng)企業(yè)的最高管理層在制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃方案，并對員工招聘、選拔、發(fā)展和獎勵等有關(guān)事項進行思考時，這就為企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，沒有考慮到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，沒有對企業(yè)人力資源作出相關(guān)決策，就很難期望企業(yè)最終形成有效的人力資源戰(zhàn)略，最終勢必影響企業(yè)戰(zhàn)略目標達到。人力資源管理是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。即現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理指的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)。它是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

三、實施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理的必要性

戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理，強調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展人力資源管理活動，換而言之，企業(yè)人力資源管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，并以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標為終極目標，即為企業(yè)發(fā)展提供適應(yīng)當(dāng)前和未來一段時間內(nèi)的發(fā)展的智力支持與人才保障。企業(yè)人力資源管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，這是由企業(yè)存在價值與意義決定。一面，企業(yè)在社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，在社會主義市場經(jīng)濟體制下，其生存與發(fā)展，是以推行戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略的眼光、戰(zhàn)略的決策、戰(zhàn)略有效實施促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，可保證企業(yè)人力資源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分發(fā)揮人力資源管理在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中發(fā)揮“第一資源”的突出地位和關(guān)鍵作用。

戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理可以保證人力資源管理的功能的充分發(fā)揮，包括獲取功能，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，確認企業(yè)的工作要求及員工數(shù)量等條件，從而進行規(guī)劃、招聘、選拔與委派;整合功能，即通過企業(yè)文化、價值觀和技能培訓(xùn)，對已有的員工進行有效整合，并致力于從事員工的潛能開發(fā)，從而達到動態(tài)優(yōu)化配置的目的;保持功能，即通過一系列薪酬、考核、晉升等管理活動，保持員工有效工作的積極性和安全健康的工作環(huán)境，以增強員工的滿意度，從而安心和滿意地工作;發(fā)展功能，即通過職業(yè)生涯管理等一系列管理活動，提高員工素質(zhì)和組織整體效能，以達到個人與組織不斷地共同發(fā)展的目的。

（二）：戰(zhàn)略框架的構(gòu)建

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范圍。HRM與戰(zhàn)略管理均是近幾十年內(nèi)在管理界新出現(xiàn)的領(lǐng)域。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，戰(zhàn)略性人力資源管理就是把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，它的核心就在于：通過有計劃和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理活動，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。SHRM包含了所有為協(xié)助達到其戰(zhàn)略目標而規(guī)劃的人力資源開發(fā)活動，并且組織內(nèi)一切人力資源作業(yè)都必須配合企業(yè)整體競爭策略和形式，有系統(tǒng)地相互配合地設(shè)計和實施，以加強企業(yè)競爭效果并完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略就是確定一個企業(yè)如何進行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的方向性指導(dǎo)計劃。而人力資源戰(zhàn)略管理就是要使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略相一致，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，引導(dǎo)所有的人力資源活動都圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定實施創(chuàng)造條件，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心在于通過有計劃的人力資源開發(fā)和管理，來協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的實行。具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)應(yīng)包含以下三個層次：

1、戰(zhàn)略層次：此層次的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業(yè)管理層共同確定的，符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)全體員工一致

認同的，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。在此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為企業(yè)最高管理層的一員發(fā)揮其影響。其相關(guān)活動是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、管理層次：這個層次的重點從制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)移到制定運營性人力資源規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和方針被細化為具體的人力資源活動方案。重要的是該層次的所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方針，切實保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、運作層次：該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源規(guī)劃在這一層次得到具體的實施，并同時對人力資源規(guī)劃實施過程進行控制、監(jiān)督、分析、評價計劃質(zhì)量，找出不足給予適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的職能

克服戰(zhàn)略實施能力薄弱這一問題是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能夠為戰(zhàn)略的實施提供具體明確的流程和行動保證。J．Walker的研究認為SHRM的職能可以簡單地用一句話來概括，即在組織獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動過程中，幫助各層次的經(jīng)理使其員工發(fā)揮最大的效用，為組織做出最大的貢獻。其具體職能可細化為：

1、參與具體的戰(zhàn)略活動：參與組織經(jīng)營的整體戰(zhàn)略決策，依據(jù)組織的整體戰(zhàn)略，貫徹落實人力資源戰(zhàn)略，幫助部門經(jīng)理創(chuàng)造價值，幫助員工滿足顧客的需要。

2、管理必須的信息收集：提供其他組織的信息和某些問題的專家意見，搜集、傳播乃至生成與人力資源有關(guān)的信息，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略計劃、日常工作以及組織活動的要求。

3、進行輔助的人力資源管理：挑選員工，使其符合組織的戰(zhàn)略及文化的要求；協(xié)助設(shè)計和實施組織的績效評估系統(tǒng)；毋設(shè)計和實施有效的工作激勵方案； 設(shè)計符合組織戰(zhàn)略意圖的報酬分配制度； 設(shè)計和實施員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)；毋幫助所有的部門管理者進行有效的、符合戰(zhàn)略意圖的人力資源管理。

4、管理過程中的動態(tài)關(guān)注：關(guān)注管理工作的活動過程及其組織成功或失敗的影響； 幫助重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)；推動符合組織基本價值觀的變革；負責(zé)實施員工發(fā)展和員工人際關(guān)系計劃；使組織中的不同力量發(fā)揮最大的綜合效用；對在員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進行判斷，并提出解決問題的建議；參與必要的行政管理工作。

四、實施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體能力

選拔和培養(yǎng)實施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體是進行戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵；對于戰(zhàn)略性人力資源管理主體能力的認知和確認是企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理過程中必須具備的。這種能力具體可以細分為：

1、主體的專業(yè)技術(shù)知識

人力資源專業(yè)人員需要具備與人力資源管理實踐的最新進展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)——技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法、培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃是有價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理計劃可能不過是騙人的東西。高層人力資源管理者必須能夠?qū)@些新的人力資源管理技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

2、經(jīng)營管理能力

了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和受益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。此外，還必須把非貨幣影響也考慮在內(nèi)。高層人力資源管理者必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

3、動態(tài)的變革管理能力

人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結(jié)果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企

業(yè)對其戰(zhàn)略進行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須隨之變化。這些變化往往會導(dǎo)致

在必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。高層人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。

4、其他方面的能力

即綜合利用三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通常所應(yīng)有的遠見帶入決策過程之中。這意味著人力資源管理人員必須把人力資源領(lǐng)域的各項職能看成一個系統(tǒng)和整體，能夠看到它們之間的聯(lián)系和互動性。人力資源的戰(zhàn)略性新角色既為人力資源職能提供了機遇，也提出了挑戰(zhàn)。人力資源職能獲得了對企業(yè)通過人來進行競爭的方式施加深刻影響的機會，另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和任務(wù)。未來的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)：這些人把他們自己看成只是正好在人力資源領(lǐng)域工作的經(jīng)營人員。

（三）：意義及結(jié)論

SHRM是80-90年代出現(xiàn)的一個新生事物，自身還處于一個完善和發(fā)展的過程中。即使在經(jīng)濟發(fā)達國家，企業(yè)也正在實際中摸索SHRM的規(guī)律及其如何與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，以獲取更大的競爭優(yōu)勢。SHRM較強的實證性特點決定了它的產(chǎn)生和發(fā)展受企業(yè)的發(fā)展水平影響很大。HRM的概念在我國出現(xiàn)得較晚，這與我國過去的計劃經(jīng)濟體制有密切關(guān)系。由于宏觀環(huán)境和傳統(tǒng)人事管理體制的慣性作用，我國企業(yè)的HRM還存在許多問題。如，由于經(jīng)濟形勢所迫，改革多處于運作層，注重解決眼前的實際問題，而未上升到戰(zhàn)略層。實際上，我國HRM還處在主要學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗的階段，但HRM的差異性(如文化的差異、國家政策法規(guī)的差異、市場環(huán)境的差異等)又決定了必須對國外的經(jīng)驗進行消化、吸收、改良、創(chuàng)新后，才能加以利用。同時還需要不斷在實踐中摸索和總結(jié)經(jīng)驗。日趨激烈的市場競爭使越來越多的我國企業(yè)認識到人力資源是企業(yè)競爭之本。因此對SHRM的重視和行動勢在必行，關(guān)鍵是要盡快采取具體措施，如在制度上、地位上落實SHRM。同時要密切注意社會環(huán)境的變化，如企業(yè)的戰(zhàn)略正面臨著重要變革，再造工程、并行工程、虛擬組織、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等的出現(xiàn)實際上對戰(zhàn)略提出了柔性化的要求，從而也將影響到SHRM的方方面面，這就需要我們在實踐中不斷探索和摸索，以此推動SHRM在我國的現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮更為重要的作用。

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[5] 袁蔚.人力資源管理教程[M]．復(fù)旦大學(xué)出版社.2006

第二篇：淺談戰(zhàn)略性人力資源管理

海南大學(xué)2012-2013學(xué)第2學(xué)期

《人力資源管理》課程論文

題目：淺談戰(zhàn)略性人力資源管理姓名：

學(xué)號：

專業(yè)班級：

學(xué)院：

2013 年 6 月 16 日

淺談戰(zhàn)略性人力資源管理

摘要：隨著企業(yè)競爭的日益激烈，人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)開始從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種全新的人力資源管理模式，把人力資源管理與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，有利于促進企業(yè)經(jīng)營效益的提高、推動企業(yè)人力資本擴展、指導(dǎo)人力資源管理實踐，并使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在探討了戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了它給企業(yè)管理活動帶來的影響，并提出了構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的方法。

關(guān)鍵字：戰(zhàn)略性；人力資源管理；內(nèi)涵；影響；構(gòu)建方法

正文

20世紀下半葉以來，經(jīng)濟發(fā)展與科技進步尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生重大改變，基于成本、技術(shù)等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參與市場競爭，但不能保證一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在關(guān)系協(xié)調(diào)、員工素質(zhì)等組織能力上。為了盡最大可能獲得并利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把人力資源作為競爭優(yōu)勢的來源，以適應(yīng)、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)帶來的各種復(fù)雜難題。人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為中心的結(jié)果，創(chuàng)造出一種企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢。經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)相當(dāng)完備，各項實踐活動日趨專業(yè)化和技術(shù)化，但傳統(tǒng)的人力資源管理只是從操作層面孤立地看待人力資源管理的各個職能，忽視了他們相互之間的支持關(guān)系以及人力資源整體計劃與企業(yè)戰(zhàn)略間的互動關(guān)系，其弊端逐步顯現(xiàn)。從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世紀80年代以后企業(yè)人力資源管理的重要階段。在這個階段，企業(yè)人力資源管理實踐日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略性人力資源管理是指為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的。企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力。認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責(zé)任的同時進行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，在對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，在為公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，它不僅確立了企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略目標體系，還規(guī)定了組織在未來人力資源管理方面需要做的具體工作，可以實現(xiàn)人力資源與其他資源、其他模塊的有效配置，提高組織的人力資源利用率，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎(chǔ)和保證。戰(zhàn)略性人力資源管

理的重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、促進企業(yè)經(jīng)營績效提高

企業(yè)的績效是通過有效地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的，提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的動力和載體就是企業(yè)的員工隊伍，所以，企業(yè)中的人力資源是設(shè)計、生產(chǎn)與提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要目標就是要提高員工工作績效，提高人的活動對企業(yè)績效的促進力。

二、優(yōu)化人員配置提高企業(yè)效率

面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以動態(tài)的調(diào)整人力資源配置不平衡狀況，達到人力資源的最優(yōu)化配置。而且通過企業(yè)有計劃的一部分事務(wù)性工作的外包，也可以實現(xiàn)企業(yè)的人事優(yōu)化，提高企業(yè)的勞動效率。

三、推動企業(yè)人力資本擴展

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人，以及他們所擁有的并能用之于工作中的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加人力資本。擴展人力資本的一個主要工作就是要充分利用內(nèi)部人員的能力和吸引外部優(yōu)秀人才。

四、有利于控制人力資源成本

越來越多的企業(yè)認識到人力資源是價值創(chuàng)造的源泉，但花在員工身上的成本與員工所創(chuàng)造的財富價值相比很多時候是不成比例的，而通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以預(yù)測企業(yè)的人員變化，調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源有效運用的主要矛盾，充分發(fā)揮人力效能，把人工成本控制在合理的水平上，降低人力資源成本，增加企業(yè)財富。

五、獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢

從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須獲取和維持相對于其他競爭者的某種優(yōu)勢，這也正是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其每一項具體的實踐活動都會影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。這是因為企業(yè)在人力資源管理方面的一些創(chuàng)新是很難如法炮制的，因此，通過人力資源戰(zhàn)略的實施所獲得的競爭優(yōu)勢比通過其他手段所獲得的競爭優(yōu)勢更為持續(xù)。

六、把握動態(tài)性和預(yù)見性以保證企業(yè)正常運行

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃一般由總體規(guī)劃和部門業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化以及企業(yè)目標和戰(zhàn)略的調(diào)整制定人員增補與培訓(xùn)等規(guī)劃，以滿足企業(yè)對人力的動態(tài)需要。此外，還能夠提供有關(guān)企業(yè)外部機遇和面臨威脅方面的情報。如潛在的勞動力情況、競爭對手的工資率等；深化對企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢的認識，預(yù)見企業(yè)組織戰(zhàn)略實施執(zhí)行過程中將遇到的障礙，有利于實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動的有序化，保障企業(yè)各項活動的有序進行。

七、調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是以企業(yè)和個人為依據(jù)制定的，因而只有在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的條件下，員工自己適合做什么、企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、價值觀是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設(shè)計自己的職業(yè)生涯等都是可知的，企業(yè)的發(fā)展進步完全可以與員工個人的發(fā)展相結(jié)合，從戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度激勵員工，調(diào)動員工的積

極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

戰(zhàn)略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)地結(jié)合，以組織戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向來整合人力資源的獲取、開發(fā)、評價、激勵等實踐活動。傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)暴露出了系統(tǒng)內(nèi)部聯(lián)系性不強等缺陷，要使組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系需從下面幾個方面著手：

一、進行戰(zhàn)略匹配與整合戰(zhàn)略匹配與整合這個概念是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心概念，需要戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完全一致。人力資源戰(zhàn)略可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并且可以幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略。只有人力資源管理要和戰(zhàn)略計劃充分地進行整合，人力資源管理政策才能跨越各種政策和各個階層，人力資源管理實踐才能被直線經(jīng)理們作為其日常工作的一部分。

二、樹立“以人為本”的理念

戰(zhàn)略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，認為企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，即在企業(yè)和員工層次都要既考慮個人發(fā)展，又要想到企業(yè)發(fā)展。也就是說，要通過合理的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略使企業(yè)目標和員工個人發(fā)展目標盡可能相匹配。企業(yè)鼓勵員工不斷提高職業(yè)能力以增強組織的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，應(yīng)把人提高到資本的高度，對人力資源進行長期的人力資本投資以增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和抵御風(fēng)險的能力。

三、夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)

健全基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。創(chuàng)新聚才機制。實現(xiàn)人才不僅引得進、用得好，而且留得住。人才的個人追求往往并不是以薪酬為惟一目標，而更看重企業(yè)未來的發(fā)展空間，發(fā)展是凝聚人才的根本途徑。要加快企業(yè)發(fā)展步伐，不斷增強綜合實力和競爭能力。建立競爭機制。這種機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。

完善基于戰(zhàn)略的人力資源配置系統(tǒng)。以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，建立員工勝任力模型，優(yōu)化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術(shù)，在嚴格控制成本的前提下，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力和其他生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的實際貢獻率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。

重視人力資源管理的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全和持續(xù)就業(yè)能力。加強員工的培訓(xùn)和能力開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心

績效管理。通過評價員工的行為結(jié)果，如果是符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為要給予獎勵,否則要給予懲罰，目的在于激勵員工們繼續(xù)恰當(dāng)?shù)男袨椴⒏恼磺‘?dāng)?shù)男袨椤Ｔ趯T工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎(chǔ)上，給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，從而激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

薪酬管理。要以崗位評價、能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎(chǔ)，合理拉開差距，分配向管理、技術(shù)、知識等決定企業(yè)核心競爭力的要素傾斜，開發(fā)全體人員的潛能，激發(fā)大家的創(chuàng)造性，從而逐步提升企業(yè)的核心競爭力。

五、提高企業(yè)文化凝聚力

文化是一個影響戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組織因素。一個組織的文化類型強有力地影響著組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，人力資源的行為與實踐將會隨著組織文化的變化而改變。組織文化的一部分是通過諸如選拔、培訓(xùn)、補償和留住員工等人力資源管理實踐來管理的。文化是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久的必備力量。

戰(zhàn)略性人力資源管理是二十一世紀企業(yè)人力資源管理發(fā)展的趨勢。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。認識和了解戰(zhàn)略性人力資源管理有助于企業(yè)樹立正確的人力資源管理的理念和方法，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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第三篇：戰(zhàn)略性人力資源管理

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單選題

1.人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向是：（）√

A有效地為企業(yè)管理服務(wù)

B有效地為經(jīng)濟戰(zhàn)略服務(wù)

C有效地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)

D有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)

正確答案： D

2.管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的：（）

A人數(shù)

B范圍

C能力

D幅度

正確答案： A

3.最簡單的組織結(jié)構(gòu)為：（）√

A弱矩陣

B矩陣

C直線職能制

D三矩陣

正確答案： C

4.公司選擇人才的第一道關(guān)：（）√

A招聘的工作

B面試的工作

C甄別的工作

D培訓(xùn)的工作

正確答案： A

5.績效管理的重點從對人的考核轉(zhuǎn)變到：（）√

A對數(shù)字的考核

B對結(jié)果的考核

C對事的考核

D對效益的考核√

正確答案： C

6.下列不屬于鐵三角溝通機制三個重要環(huán)節(jié)的一項是：（）√

A指標的下達過程

B績效輔導(dǎo)

C互動交流

D考核和評價

正確答案： C

7.目標績效管理體系的核心是：（）√

A激發(fā)員工熱情

B公正

C績效

D戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

正確答案： D

8.建立績效系統(tǒng)的核心工具：（）√

A平衡計分卡與KPI相匹配

B管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相匹配

C生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)相匹配

D決策系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)相匹配

正確答案： A

9.老資源，是真正意義上的：（）√

A物質(zhì)資源

B人力

C資源

D人力資源

正確答案： D

10.人力資源管理體系的重點是：（）√

A如何整合人才

B如何利用人才

C如何管理人才

D如何吸引人才

正確答案： D

11.穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于：（）√

A管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

B勞動力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

C人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

D市場資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

正確答案： C

12.哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了：（）

A談話法

B行為事件訪談法

C觀察法

D問卷法

正確答案： B

13.第五代平衡記分卡叫做：（）√

A組織協(xié)同

B組織協(xié)作

C組織管理

D組織優(yōu)化

正確答案： A

14.目標績效管理體系有兩個核心工具，分別是平衡計分卡與：（）√

A目標任務(wù)模型

B冰山素質(zhì)模型

C績效薪酬模型

D執(zhí)行運作模型

正確答案： B

15.平衡計分卡的四個緯度中，企業(yè)內(nèi)部流程的角度首先強調(diào)：（）√

A人品

B質(zhì)量

C效率

D結(jié)果

正確答案： C

√

第四篇：英文版戰(zhàn)略性人力資源管理

The meaning of strategic human resource management

Strategic human resource management is: to enable organizations to achieve the goal of human resources to plan the deployment and activities of various models.Strategic human resource management is an essential integral part of the strategy, including the business people to achieve organizational goals through the various aspects.Since human capital is the major source of competitive advantage, strategies also need people to perform, so the top management in the development of strategies must carefully consider the human factor.Strategic human resource management will focus on the organization: to change the structure and culture, organizational efficiency and performance, the development of special abilities, and managing change.Its purpose is: To ensure that the organization has good skills and good access to staff motivation, so that organizations gain sustainable competitive advantage, creating the organization's strategic capabilities, relying on people to achieve strategic objectives and rely on the core human resources to build competitive advantage.Strategic human resource management major role in the organization and requirements are:

(1)to achieve organizational strategy and objectives to provide support to ensure that all human resources activities have added value.(2)to strengthen cultural management, release and develop the inner ability.(3)development process to maximize the contribution of employees, potential employees who, in their early career, should organize and manage aspects of their vision.(4)enterprise-wide, so that each individual learn and develop as an important part of their working life.(5)the design, implementation and management of various systems to provide specific skills training to ensure employees learn the relevant experience.(6)by experts to recruit, develop and train staff to enable them to cope with business changes with a wide range of skills and a good attitude.(7)management of a growing variety of career mode, a variety of professional staff to pursue.Strategic human resource management theory

(1)Value.Strategic human resource management and general human resources management major difference is that it emphasizes human resource management activities closely with the corporate strategy, its functions include acquisition, development, evaluation and incentives directly into the corporate strategic planning and implementation process.Human resources management is to a strategic level, which in itself is for human resource managers a powerful incentive to encourage them to change the thinking, broaden their horizons, from the overall situation, the effective integration of human resource management system and make the efficient functioning of the human resource management will become a source of value creation.(2)scarcity.Human resource management of each organization are rooted in corporate organizational culture and a certain social norms, and by the internal and external environment of enterprises made a comprehensive analysis of strategies to guide, that in itself is unique, proprietary organizations, which is also scarce.(3)the difficulty of imitation.Strategic human resource management to emphasize that human resources management system integration and corporate strategy, stage of development of each organization and the resources on their own ability to create competitive advantage are different, in addition, the establishment of human resource management based on past experience on itself is an evolving process of evolution and re-accumulation, showing that inter-organizational human resources management system is a great difference.Strategic human resource management focuses on human resource management and enterprise strategy, while the longitudinal match practice to achieve its lateral match between the organization's internal and external environment in which the uncertainty in turn determines the match should be a dynamic, flexible.This dynamic matching tissue embedded in a particular environment, because of its unique and difficult to be imitated by competitors.(4)is not irreplaceable.Strategic human resource management emphasis on human resource management and the formation of corporate strategy integration, from a strategic height deployment of human resources.Human resources become the first resource in the organization, material resources, the role of human resources should be adopted, its value can be the ultimate expression.Therefore, when the major decisions in the face of business, capital, technology and other production factors to consider, but the issue of human resources compared to the

significant impact organizational decision making, they are replaced in human resources can not be realized.Strategic human resource management on the impact of management activities

Strategic human resource management, human resources, it is concerned about the systematic, integrated, and the direction of the new, the theme of the new policy, rather than trivial details and specific technique, which makes human resource management from a relatively “l(fā)ow” transactional work out of them, located in the core business with the organization closer to the theme, so they have more important strategic position and role.Therefore, the strategic human resource management is not only a new management model, but should be an advanced management ideas and concepts.No doubt this idea and concept of the current human resources management will have a profound impact.(1)shift in the focus of work and the work function of the expansion.Human resource management focus will be located in those organizations is more important long-term sustainable development of the subject, it is no longer confined to the core of the labor organization to obtain and develop their motivation, in order to evaluate its performance, and as to the Pay basis, but the strategic decision-making in the organization play a more proactive role, specifically including the transformation of organizational structure, reconstruction process of optimizing the operation of the organization, fostering organizational culture building, change the organization's leadership style, adjusting the organizational communication Organization's work to create atmosphere, staff attitude research organizations to improve the organization's employee job satisfaction, and strengthen the development of effective means for the organization, both organizations and employees win the value of the common growth of other aspects.At this point, human resource managers assume a strategic partner, management experts, staff motivator and role of change agents 4.(2)human resources management to improve organizational performance in the fundamental role to play.Strategic human resource management that human resources are the organization achieve its goals, the most important resource for sustainable development, namely, human resources are the key considerations in organizational decision-making;have access to human resources, development, evaluation and incentives should match the strategic objectives of the organization it becomes a vital part of management.The organization's human resources management as the most direct and important practitioners of human resource management activities, will become the core of the organization and management department.Human resources departments will strengthen its own building, will be more focus on the improvement of organizational performance and organizational performance in particular play a decisive role in the key performance, thereby improving the performance of its human resources operation in the effective

corporate strategy , and promoting the organization to complete the strategic plan.戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是指:為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分,包括了企業(yè)通過人來達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源,戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行,所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織效率和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的主要作用與要求是:

(1)對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

(2)加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

(3)開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業(yè)生涯早期就應(yīng)該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。

(4)在全企業(yè)范圍內(nèi),使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

(5)設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗。

(6)通過專家來招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有應(yīng)付商業(yè)變化的廣泛的技能和良好的態(tài)度。

(7)管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)

（1）價值性。戰(zhàn)略性人力資源管理與一般人力資源管理的重大區(qū)別在于它強調(diào)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其各項功能包括獲取、開發(fā)、評價 和激勵直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行過程。人力資源管理被提高到戰(zhàn)略的高度，這本身對于人力資源管理人員也是一種強大的激勵，將促使他們轉(zhuǎn)變思維，開闊視野，從全局出發(fā)，有效整合人力資源管理系統(tǒng)并使之高效運轉(zhuǎn)，人力資源管理將成為價值創(chuàng)造的源泉。

（2）稀缺性。每個組織的人力資源管理都根植于企業(yè)的組織文化和一定的社會規(guī)范，并且由對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析所做出的戰(zhàn)略來引導(dǎo)，這本 身就是獨特的，組織專有的，因而也是稀缺的。

（3）難以模仿性。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)的是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)結(jié)合，每個組織所處的發(fā)展階段以及依靠自身資源去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢能力 是不同的，此外，人力資源管理建立于過去經(jīng)歷基礎(chǔ)之上，本身是一個不斷發(fā)展演化與再積累的過程，可見組織間的人力資源管理系統(tǒng)也是存在巨大差異的。戰(zhàn)

略性人力資源管理注重人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持縱向匹配的同時實現(xiàn)其各項實踐活動之間的橫向匹配，組織所處的內(nèi)外部環(huán)境的不確定性又決定了

其匹配應(yīng)該是動態(tài)的、富有彈性的。這種動態(tài)的匹配嵌入在特定的組織環(huán)境之中，因其獨特性而難以被競爭對手所模仿。

（4）不可替代性。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略形成一體化，站在戰(zhàn)略的高度部署人力資源。人力資源成為組織中的第一資源，物質(zhì)資源等都要通過人力資源的作用，其價值才能得以最終體現(xiàn)。所以，企業(yè)在面臨重大決策時，資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素要考慮，但相比人力資源問題對組織決策產(chǎn)生的重大影響，它們對人力資源的替代是不可能實現(xiàn)的。

戰(zhàn)略性人力資源管理對管理活動的影響

戰(zhàn)略性人力資源管理，它是關(guān)注人力資源系統(tǒng)性的、整合性的、方向新的，政策新的主題，而不是瑣碎的細節(jié)和具體的操作技術(shù)，這使人力資源管理從相對“低等”的事務(wù)性工作中脫離出來，定位在與組織經(jīng)營核心更為貼近的主題上，因而具有更加重要的戰(zhàn)略地位和作用。所以，戰(zhàn)略性人力資源管理不僅是一種全新的管理模式，更應(yīng)當(dāng)是一種先進的管理思想和理念。這種思想和理念毫無疑問會對當(dāng)前的人力資源管理產(chǎn)生深遠的影響。

（1）工作重心的轉(zhuǎn)移和工作職能的擴大。人力資源管理的工作重心將定位于那些對組織長期可持續(xù)發(fā)展更重要的主題，它不再局限于為組織獲得核心勞動力并對其進行開發(fā)激勵，進而評價其工作績效，并以此作為給予薪酬的依據(jù)，而是在組織戰(zhàn)略的決策方面扮演更加積極主動的角色，具體包括改造組織的結(jié)構(gòu)、重構(gòu)優(yōu)化組織的運作流程、培育建設(shè)組織的文化、轉(zhuǎn)變組織的領(lǐng)導(dǎo)方式、調(diào)整組織的溝通、營造組織的工作氛圍、研究組織的員工心態(tài)、提高組織的員工工作滿意度、強化有效的組織發(fā)展手段，贏得組織和員工雙方價值的共同增長等諸多方面。此時，人力資源管理人員承擔(dān)著戰(zhàn)略伙伴、管理專家，員工激勵者以及變革推動者4 種角色。

（2）人力資源管理部門將在提高組織績效方面發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源是組織實現(xiàn)其目標、持續(xù)發(fā)展的最重要資源，即人力資源是組織決策的關(guān)鍵考慮因素；相繼人力資源的獲取、開發(fā)、評價和激勵就應(yīng)該匹配于組織戰(zhàn)略目標，成為組織管理中至關(guān)重要的一環(huán)。而組織中的人力資源管理部門作為最直接和重要的人力資源管理活動實踐者，將成為整個組織管理的核心部門。人力資源管理部門必將加強其自身建設(shè)，將更多的精力集中于組織績效的提高尤其是對組織績效起決定性作用的關(guān)鍵績效上，從而提高人力資源部門自身的績效在企業(yè)戰(zhàn)略運作中的有效性，推動組織戰(zhàn)略計劃的完成。

第五篇：人力資源管理之戰(zhàn)略性

人力資源管理之戰(zhàn)略性

目錄人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源管理核心理念人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理核心職能人力資源管理基礎(chǔ)平臺人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別

人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系

比爾?蓋茨曾經(jīng)這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。

在現(xiàn)代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人力資源領(lǐng)域的一個原因。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面。

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶，經(jīng)營好自己的客戶，實現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但是如何讓客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶創(chuàng)造價值，能夠帶來利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。

另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。

戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調(diào)通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。

體系：理念→規(guī)劃→機制→平臺

戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。

戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導(dǎo)整個人力資源管理體系的建設(shè)；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。

人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。

人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責(zé)任的同時進行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認為人力資源規(guī)劃的目的是對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測企業(yè)人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。在規(guī)劃過程中，重點放在人力資源規(guī)劃的度量上，也會適當(dāng)注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。

人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源遠景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

人力資源管理核心職能

性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。

人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。

人力資源評價的核心任務(wù)是對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。

人力資源激勵的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

有效建立戰(zhàn)略性人力資源管理職能并得到并發(fā)揮預(yù)期的效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業(yè)隊伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設(shè)和人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四個方面，為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應(yīng)的組織保證和專業(yè)能力。

人力資源專業(yè)隊伍是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責(zé)和職權(quán)，對人力資源專業(yè)人員的能力和素質(zhì)有著嚴格的要求，同時對直線經(jīng)理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎(chǔ)。

合理的組織環(huán)境是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計出一套適合公司戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)，并細化每個職位的設(shè)置，并根據(jù)公司外部環(huán)境進行優(yōu)化，為公司構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應(yīng)的組織環(huán)境。

人力資源專業(yè)化建設(shè)是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的專業(yè)保障。戰(zhàn)略性人力資源管理有著明顯的專業(yè)特征，通過專業(yè)化建設(shè)為有效實施人力資源管理職能奠定專業(yè)基礎(chǔ)，人力資源的專業(yè)化建設(shè)內(nèi)容包括：組織系統(tǒng)的崗位分析以明確每個崗位的工作職責(zé)、工作職權(quán)、工作條件和任職資格；根據(jù)公司業(yè)務(wù)和職位特征設(shè)定相應(yīng)的定員標準；組織系統(tǒng)的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據(jù)；根據(jù)公司戰(zhàn)略需要和崗位類別開發(fā)出相應(yīng)的素質(zhì)和能力模型。

人力資源基礎(chǔ)建設(shè)是戰(zhàn)略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。戰(zhàn)略性人力資源管理是一個龐大的系統(tǒng)，要保證這個系統(tǒng)能夠得到正常運行還需要建立一個與之相適應(yīng)的基礎(chǔ)管理體系，包括通過建立人力資源管理信息系統(tǒng)高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務(wù)性工作保證人力資源管理體系的有效運行。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別

人力資源管理：指組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。傳統(tǒng)人事管理：指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

一、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，主要的工作是負責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。

三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家 及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。

四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰(zhàn)略目標等信息。

五、具體職能方面：

人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。

招聘與選拔：

人力資源管理在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

培訓(xùn)與開發(fā)：

人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負責(zé)新員工接受進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。

績效管理：

人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負責(zé)挑毛病、找漏洞，不可能形成科學(xué)的績效管理體系。

薪酬管理：

人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務(wù)部門負責(zé)，試想如此狀況又能會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系？

六、人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對直線經(jīng)理：參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調(diào)動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門目標結(jié)合自己的發(fā)展計劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門是財務(wù)部門，因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財務(wù)部門負責(zé)的。

七、人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

八、人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。

綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略—→人力資源管理部門—→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產(chǎn)率/服務(wù)提高—→客戶滿意和忠誠—→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。