第一篇：美國大學校長領導力開發及啟示研究

美國大學校長領導力開發及啟示研究

長期以來, 領導能力開發方面為社會各領域培養人才的大學忽視了自身人力資源、尤其是高級管理者的管理能力開發。大學校長不僅對大學而且對整個社會來說都是極其寶貴的人力資源。開發他們的領導能力對現代大學的發展具有重要的意義。借鑒美國大學發展的經驗, 我國大學應高度重視校長管理與領導能力的開發。

大學校長和各層行政管理人員是一所大學人力資源的重要組成部分。雖然提高學術生產力的最重要的源泉在于開發和提升教師的教學與研究水平, 但從學術組織的有效運作角度講,領導和管理的水平卻制約著教師學術生產力發揮的程度。因此, 如何開發大學的領導與管理資源, 越來越成為現代大學人力資源管理的重要課題。結合當代美國大學在這一方面的實踐,本文嘗試從大學校長的遴選與培訓角度探討當代大學在人力資源開發與管理中的問題、改革措施、影響及其意義。

一、培養自身的高級管理者是當代大學發展戰略的要求

大學是研究高深學問的機構, 在推動知識進步的同時也為社會各領域、各行業提供著引領本行業發展的領導者。然而長期以來, 大學卻沒有注意到下列現象: 大學在為社會培養領袖的同時忘卻了自身領導者的培育。例如, 美國學者格林在其主編的《新 時 代 的 領 導 者 : 為 了 高 等 教 育 的 戰 略 》中指出: “大學宣稱自己是為社會培養領導者的事業。??具有諷刺意味的是, 院校很少系統地關注培養自己的領導者。??學院和大學是高度勞動密集型的組織;一所典型的院校可能將其 60%的運轉資金投資于人事。然而, 我們很少投資于這些寶貴的人力資源的開發;當危機時代來臨時, 教師和行政人員的開發資金成為首當其沖的犧牲品。”曾經專門研究過美國大學校長過渡問題的兩位學者詹母斯馬丁和詹母斯塞母爾斯也指出: “具有諷刺意味的是, 盡管相當數量的時間被用來使新學生適應我們的院校, 但很少有思想被用于為我們的高級領導設計一個定向或者入門過程。”

可見, 在過去的很長一段時間里, 高等教育理論研究者和大學本身都忽視了原本早已在工商業組織中存在且應用的人力資源開發。在美國,受公司法人團體文化的影響, 企業領導者的遴選和培訓工作早已成為美國公司生活的極其重要的組成部分。但在高等教育系統中, 大學因其特殊的組織性質而對公司性質的遴選和培訓遲遲不感興趣。直到近一二十年來, 隨著經濟資源短缺的束縛日益嚴重, 大學才開始在領導者開發上由被動向主動過渡。

為什么美國必須開發大學的人力資源、尤其是高級管理者? 其中原因之一是,近年來, 美國大學校長領導的性質發生了變化。原來以學者為主的校長身份隨著外部資源的短缺和信息技術的挑戰而發生了變化, 董事會通過獵頭公司遴選的人選中有相當一部分是來自大學以外的部門。隨著公司企業組織中的人進入大學校長職位, 大學在運作方式上發生了類似商業組織的行為。表現之一就是, 大學校長在做出決策時必須改變傳統的教員、學生甚至校友參加討論并經過長時間的爭論后才能做出決策的做法, 校長必須及時做出相關決策、以便為學校的發展抓住轉瞬即逝的時機。如在戰略規劃方面, 20 世紀 80 年代以來,美國大學校長領導不得不考慮到高科技對學校產生的沖擊。近一二十年來, 美國信息技術發展迅速, 國家信息基礎設施工程的實施推動了大學校園的信息化進程。在這種背景下, 高校需要投資信息技術的開發與利用。在沒有歷史經驗可以借鑒的情況下, 進行昂貴的信息技術建設便成為大學校長面臨的一個新挑戰。面對這種富有高風險特征的戰略規劃, 大學校長如果不能充分認識到其重要性并做出及時的戰略性決策, 將對學校的發展產生嚴重的消極影響。大衛沃德等研究指出: “當高等教育領導者沒有從事信息技術決策或沒有將信息技術視為功能性領域執行者的一個關鍵責任時, 他們的學院和大學將錯失戰略性地利用技術的無數機會, 校園將做出不明智的投資,院校財政將受損于信息技術上的花費。”③因此,企業家型的校長 “必須擁有知識基礎、技術技能和信心、勇氣與能力, 以傳達出在信息技術決策上的戰略性后果。”④另一個原因是, 來自商業組織或政府機構的人當選為大學校長, 也要求大學重視人力資源的管理與開發工作。這部分人認可原來公司中的人力資源開發對生產力提高和領導能力提高的作用, 因而在董事會的支持下他們愿意參加各種校長培訓活動。與此同時, 由于他們在進入大學前缺少必要的關于學術組織的了解和相應的領導經驗, 所以, 董事會、美國的教育中介機構或組織也認識到很有必要對他們進行職業化培訓和領導能力開發。

人力資源開發對大學發展的緊迫性也是十分明顯的。現代大學已經成為一個具有多重目標和功能的復雜組織, 各利益相關者往往從自身的需求出發向大學領導者提出各種要求, 使大學更加像一個有組織的無政府機構。利益沖突和組織結構的扁平化, 使得大學校長處于沖突的漩渦。領導這一復雜的組織, 對其領導者和行政管理人員來說成為一個極具挑戰性的工作。因而, 高等教育系統自身的復雜化要求大學必須加快人力資源的開發與管理。

從外部環境的壓力來看, 美國高等教育面臨的外部宏觀環境也在發生著前所未有的變化。世紀之交, 人類社會的發展正經歷著 “在生物醫藥、通信交流、信息技術、替代性能源資源、新材料、自動化、全球化方面的革命性進步”。這也是大學本身正在做的事情或正在經歷的沖擊。如果說丹尼爾貝爾等人在 20 世紀 70 年代提出 “后工業社會”的思想在當時還僅僅是一種新穎而又令人感覺陌生的觀念, 那么, 上世紀八九十年代以來的美國則更加清晰地體現出 “后工業社會”的特征。一種科學思想從誕生到轉化為實際的應用技術所需要的時間極大地縮短。知識和技術的更新以指數般的速度進行。知識作為一個生產要素在社會發展中的地位越來越重要。因此, 生產知識的大學在 “后工業社會”已從邊緣走向中心。這是一個以 “變革”為重要旋律的時代。這個時代的一個極其重要的特征就是, 速度超越了時間的重要性, 在人類歷史上第一次成為各個領域面臨的挑戰。或許可以說, “變革”已成為時代唯一不變的事物。用密歇根大學前校長詹姆斯杜德斯達的話來說就是: “現代社會最能被預見的特質就是它的不可預見性。”“變革的速度第一次成為我們這個時代的決定性主題。”這種現象已經成為大學領導者面臨的挑戰。技術變革的速度、大學適應環境變化的速度、大學之間在競爭中取勝的速度等, 都對高等教育產生了史無前例的沖擊。20 世紀 80 年代以來的美國社會正代表并經歷著這種變化趨勢。

與高科技變革之挑戰同時并存的是, 美國高等教育所面臨的經濟資源短缺問題也越來越嚴重。針對大學在世紀之交面臨的挑戰, 歐洲十所大學和美國十所大學的相關領導者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩專門討論了這個問題, 并在會后發表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 確 指 出 :“大學在與其他急需的公共需求競爭稀缺的公共資金的同時, 正經歷著財政束縛。”美國的大學及其領導者不得不在一個多變的環境中開拓進取。可見, 外部環境的壓力對大學管理速度和應變能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大學應對變化的能力成為了當代大學人力資源開發的重要內容。

不重視大學人力資源開發的后果是嚴重的。尤其是在美國這樣高度市場化的環境中, 大學領導者如果不會經營大學, 那么, 一旦出現財政危機, 大學關門之事在當代也不是不可能的。競爭環境使美國高等教育具有良好的自我調節能力和憂患意識。許多高等教育界的人士和教育組織都主動開始思考如何解決這個問題、誰來開發大學的人力資源? 是大學自身還是外部機構, 如美國教育理事會、哈佛大學的校長培訓機構等?

二、美國開發大學校長領導能力的行動

本文不是從教師學術生產力的角度探討大學人力資源開發問題, 也不是從院校的中層和底層管理者管理能力開發的角度進行研究, 而是從大學校長的遴選、培訓和領導能力開發的視角探討大學人力資源開發的問題。實際上, 這個問題已經受到美國教育理事會的關注。在最近一次舉行的大學校長圓桌會議上, 與會者建議 “現任院校的領導者必須做出共同的努力, 為擁有更好的未來的學校領導者做好準備”。⑨可見, 開發大學自身的人力資源、尤其是培育未來的高級管理者, 已經進入在任校長們的視野。

美國大學開發人力資源的行為在大學校長這一層次上的表現是, 重視大學校長的遴選并將領導過渡過程作為一個模式進行管理, 對新任校長(不管是未曾有過校長經歷的還是曾經有過校長經驗)進行相關知識和領導技術的培訓, 使他們迅速適應新的院校環境。對未有過校長經歷的是從戰略意圖和戰略操作上進行, 對有過校長經驗的則從具體的技術訓練上進行。

對董事會和大學校長遴選委員會來說, “從一開始就更加有意識地處理整個過程中廣泛的復雜性和不確定性, 已經成為了一個 ‘過渡管理’的新模式”。這種遴選新模式主要包括以下幾個階段: 了解 “任期即將結束的校長的想法”;“董事會根據校長的意圖作出安排”;選拔新的校長;直到 “新任大學校長與董事會的蜜月期結束”。這是一個時間較長的過程。大學校長的過渡作為一個過程管理,就是要系統地研究、處理其中的關鍵問題, 做到每一個環節都是有目的、有計劃地進行, 最終實現遴選出優秀的、能夠對大學發展負起責任的校長。這說明, 遴選過程既是一個遴選委員會成員代表各自利益相關者而相互博奕的過程, 也是一個在董事會領導下選出能平衡各方利益的校長的過程。過渡管理是董事會思考大學需要什么樣的校長、如何遴選出這樣的校長、如何實現校長過渡、怎樣使新校長和董事會及其他利益相關者迅速磨合并相互適應的過程, 也是一個董事會評估過去一段時間大學的理念和發展狀態、以便重新調整發展戰略的過程。

人力資源管理在現代美國大學中的應用有多種表現形式。由于現代大學已經成為一個具有相當復雜性的組織, 領導大學對校長來說成為一個極具挑戰性的工作。今天, 美國大學校長的勝任條件比二戰前的要求高得很多, 因而務必保證遴選到高效的高級管理者對董事會和整個大學來說也成了艱巨且具有風險的任務。“而這種變化的結果可能使得組織內部沒有足夠的時間和精力來開展每項人力資源管理工作。因而便產生了人力資源管理外包。” “外包, 即與一個賣主簽訂合同使其執行原先由公司履行的部分人力資源管理活動。”人力資源管理首先發端于工商業組織中, 人力資源管理活動的外包同樣也是最先在它們當中應用。

現在, 美國大學在遴選校長時, 董事會越來越多地通過獵頭公司來尋找候選人。這實際上就是一種人力資源管理的 “外包行為”。大學校長領導性質的變化和大學校長管理水平重要性的增強, 都使得大學校長的遴選工作成為一項耗費時間和精力的巨大事件。董事會已經沒有如此多的時間和精力、甚至可以說是沒有了信心保證遴選到合適的人選。為此, 他們委托獵頭公司幫助開發潛在的合適人選。從傾向性上看, 以贏利為目的獵頭公司重資金籌措能力以及經營現有資源并使之增值的能力的人選。這樣以來, 企業家型大學校長開始活躍在美國高等教育的舞臺上。

然而, 來自高等教育系統之外的人士擔任大學校長隨之產生了一個新問題, 那就是: 他們對學術組織的運作環境和習慣缺少了解、理解。這樣, 如何使他們迅速了解學術組織的特點、理智地與學術人員相互磨合并領導大學保持自身的使命, 就成為董事會和大學中各利益相關者不得不考慮的問題。這也是大學人力資源管理的重要領域。實際上, 對院校和社會來說, 現代美國大學校長更替頻率急劇增高的代價都是高昂的。“校長遴選需要昂貴的費用, 同時需要大量的時間。新校長、甚至那些曾經在其他地方當過校長的人也需要時間了解學校和校長職位。”○13這些新變化迫切需要董事會、教育組織或大學研究機構高度重視大學自身的人力資源開發問題。解決上面問題的措施之一, 就是開展大學校長的培訓、管理與領導能力開發工作。

在美國高等教育人力資源開發、尤其是校長的管理與領導能力開發中, 美國教育理事會起著舉足輕重的作用。當然, 其他組織和教育機構也在積極從事這方面的工作, 如由朱蒂斯邁克勞琳(Judith B.McLaughlin)領導的哈佛大學教育學院的大學校長研究班就是其中之一。在近90 年的發展史上, 成立于 1918 年的美國教育理事會通過各種途徑和行動在全美做出有利于高等教育進步的輿論導向, 開展了一系列提高大學高級管理者管理能力的項目。其中, 面向大學校長的項目有: ①校長研討班和圓桌會議。主要是在美國教育理事會的倡導下, 定期或持續性地就大學校長領導問題舉辦研討班或圓桌會議。例如,每年舉辦一次的面向國際教育的 “領導網絡工作論 壇 ”, 約有 200 名校長和教務長參加, 討論國際化教育中的領導角色。2003—2004 年, 理事會還就技術戰略問題舉辦了一系列研討會。2004 年, 理事會舉辦了校長圓桌會議, 闡述了高等教育與政府的社會契約問題。隨之而來的是一系列的討論并一直延續到 2006 年。討論的焦點集中在競爭和公共目的上, 致力于恢復公眾對高等教育的信心。2005年, 理事會邀請美國、加拿大和歐盟的大學校長舉 辦 了 兩 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 對 話 ” , 就政府和高等教育之間變化的社會契約進行討論。②女校長高峰論壇。由理事會高等教育婦女辦公室定期召集女校長參加。它把世界婦女大會的有關精神和決議帶回了校園。峰會看到了院校校長角色和責任的擴大、考慮了女校長的價值觀在塑造院校的未來以及組織氛圍中的綜合與協同作用。③有色人種校長高峰論壇。由種族和民族平等中心主辦。峰會探討有色人種校長所面臨的挑戰和機遇, 為現任校長提供直接支持和服務;建立多樣性的民族校長網絡工作平臺, 以促進有色人種校長與協會領導者、政府官員、大學學者和咨詢人員的合作。④大學校長咨詢網絡工作。這是美國教育理事會新開發的項目, 以便為校長、尤其是上任第一年或第二年內的新校長提供即時的咨詢, 幫助他們應對眼下的挑戰和棘手的問題。咨詢網絡工作將吸納一批前任校長參與討論, 以檢測理念并為校長提供咨詢等。

除了面向校長的開發項目外, 美國教育理事會還開發了一系列面向首席學術官和其他副校長的項目。這些項目主要有: ①新任學術副校長講座。這是理事會為任職三年以內的學術副校長專門設計的。它通過長達一年的一系列會議方式, 向他們提供實用的執行領導開發訓練。這個講座能使參加者探討廣泛的領導問題, 包括戰略與預算決策、管理學術人員、領導變革且保持穩定、與內部和外部主要的利益相關者打交道。②面向學術副校長的國際化論壇。這是一個大約 50 個首席學術官參加討論并闡明國際化中的關鍵性領導挑戰而設計的邀請項目。論壇的共識通過網站或基于網絡的刊物向更多的聽眾傳播;而經選拔來參加論壇的首席學術官將獲得最低限度的資助, 使他能在所在學校的綜合性國際化教育革新行動中調節資源的分配。③提升婦女領導者的全國領導論壇。高等教育婦女辦公室已經舉辦了 65 次全國領導論壇, 邀請大學校長同那些即將進入高層行政領導職位或校長職位的婦女一起研討。這個為期三天的論壇主要討論院校領導職位面臨的問題和挑戰, 并將她們介紹給遴選咨詢人員, 由此而進入校長遴選過程。④晉升為校長: 面向副校長的專題討論會。這是一個新的討論會, 面向那些在未來一兩年內將晉升為校長的副校長, 以便使他們能夠在即將成為校園首席執行官的過程中獲得寶貴的洞察力。為期兩天的專題、首席執行官的遴選過程、合同的談判、校長職位的成功過渡等問題。它是高度互動的, 包括與獵頭公司執行官的真誠談話、來自多種院校的現任校長的輔導、來自模仿面試的反饋以及推薦信和個人簡歷的評判等。

通過上述高級管理者管理能力培訓項目, 美國教育理事會為提升現任大學校長、高層行政管理人員、婦女領導者、少數民族出身的校長的管理與領導能力以及開發潛在的未來領導者做出了重要的貢獻。這是近年來美國教育組織或機構為推動高等教育系統中的人力資源開發所開展的典型行動。這些行動(包括本文沒有涉及的面向中層、底層行政領導者和高級教員的領導能力開發的項目)具備了人力資源管理過程中的全部內容, 即 “獲取人力資源、回報人力資源、開發人力資源、維持和保護人力資源”。可以肯定的是, 通過自覺運用人力資源的理論和實踐, 美國大學在人力資源開發行動中受益匪淺, 為高等教育在 21 世紀的進步提供了良好的人力資源基礎。

其他高等教育組織或大學校長培訓機構雖然在培養項目的廣度和影響力上比不上美國教育理事會的項目, 但它們所涉及的領導開發內容也是比較有針對性的, 因而領導力開發中的領導能力開發對整個美國高等教育的人力資源開發做出了值得肯定的成績。其中, 關于大學校長的培訓項目一般包括: “組織領導的環境背景——新校長在進行管理和改革時, 如何識別和處理該校的組織文化和重要傳統;統籌能力——與校董事會關系的處理;發展戰略——學校發展戰略的制定和執行中校長的角色;籌資——如何有效地發揮校長的籌資作用;財務管理——如何依據財政狀況作出恰當的決策;人事管理——如何考核下屬、最有效地發揮他們的特長;學術領導——如何對學校教學、科研的組織工作產生影響及如何保持個人的學術特長;校長生活——如何處理休閑、夫妻生活、校長官邸的處理等問題;演講思路訓練——提高校長演講說服力和號召力。”這些訓練內容, 對于大學校長企業家精神和品質的形成、籌資技術與協調能力的提升、經營戰略思維的應用都是非常必要的。

三、美國開發大學校長領導能力過程的意義與啟示

人力資源開發對現代大學的發展具有重要意義。首先, 通過美國教育理事會的行動, 美國高等教育在即使是經濟資源短缺、信息技術挑戰和國際化沖擊的時期也擁有了一批與之相對應的新時代的校長。他們就是正活躍在美國高等教育舞臺上的企業家型大學校長或者被稱為具有創業意識的大學校長。這些校長的市場意識、風險意識、經營能力、領導風格與技術、道德領導與個人魅力、表述高等教育發展遠景的水平等, 周正業老師，領導力管理專家。團隊建設專家南京師大文學學士、法學碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理。歐洲最大培訓公司合作講師。現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。都與美國教育理事會等組織的人力資源開發行動密不可分。他們不僅對整個美國高等教育而且對整個美國社會的發展來說, 都是極其寶貴的人力資源。克拉克克爾曾高度贊揚當代美國大學校長們那種企業家般的優良品質, 認為: “正是這些風險承擔者使美國高等教育具有了相比之下充滿活力的領導動力。”詹姆斯?杜德斯達也同樣承認這一點。他說: “高等教育是幸運的, 因為它經常遇到富有冒險精神的校長出現在自己的舞臺上。”○19其次, 人力資源開發能夠提升大學的學術生產力水平。在美國, 人力資源開發同時增強了大學與外界的聯系, 公眾因大學活力的再現而恢復了對高等教育的信心。對大學來說, 有目的地進行人力資源開發會更加清楚自身的歷史使命。因為人力資源開發的最理想的結果就是為社會提供高質量的產品和服務, 所以,大學進行人力資源開發的最終目的也正是向孕育她的社會提供知識、人才和有價值的服務。

大學開發人力資源的行動帶給我們許多全新的啟示。首先, 學術界有必要重新評估大學進行的一些具有商業性質的活動。像在美國大學校長的遴選活動中, 許多遴選委員會委托以贏利為目的的獵頭公司幫助大學尋找大學校長候選人, 兩者之間的交易行為具有商業性質。但對現代美國大學來說, 這無疑是必要的, 因為大學董事會已經難以保障遴選到適應大學需求的優秀校長。遴選校長如此重要、花費如此昂貴, 使得大學不得不采用具有人力資源管理外包性質的行動來確保優質人力資源的獲得。同樣, 在遴選到合適的校長人選后, 大學也會在隨后的校長培訓方面采用工商業組織經常運用的人力資源開發方式對新校長進行必要的領導技術訓練。這些行動對大學自身的人力資源開發十分必要, 它不會危害大學的學術組織的本質和使命。因此, 高等教育理論研究者和整個社會應當對大學的這些行動持寬容的態度并給予必要的支持。雖然我國公立大學校長的選擇要符合我國的特殊國情, 但在我國民辦高校的校長遴選過程中可以學習借鑒國外一些科學合理的做法。其次, 通過研究美國大學中的人力資源開發行動, 我們可以明確開發大學人力資源的主體這個問題。對開發大學的高級管理人才資源來說, 其主體可以是多種行為主體, 即高等教育系統以外的教育中介機構或組織、大學里的教育培訓機構以及大學的董事會與校長。沒有董事會和大學校長自身的主動行動, 開發大學校長的管理與領導能力是相當困難的。當然, 在我國特殊的國情下, 教育主管部門的黨委要發揮好黨管人才的作用, 更加有意識地培養大學校長的管理與領導能力。在這個過程中, 我國大學校長也應當自覺地發揮自我提高管理能力的主動性。再次, 就當代中國大學中的人力資源開發而言, 我國大學校長同樣迫切需要提升領導能力。由于我國教育管理體制與美國差異太大, 所以, 在我國開展由教育中介機構舉辦的針對大學校長的人力資源開發行動難以取得成效。這是由我國大學校長具有一定的行政官員級別這種性質所決定的,因為教育中介機構在校長們的行政官員身份面前缺乏合法性和權威性。因此, 針對我國大學校長的人力資源開發行動應由各級政府的教育主管機構來承擔。實際上, 我國政府也已經開展了具有人力資源開發性質的活動, 這就是于 2002年、2004 年和 2006 年舉辦的中外大學校長論壇。這些行動是必要的但又是遠遠不夠的, 其中最缺乏的就是中國大學自身的人力資源開發意識和行動。

結語

今天, 國內外的有關人士經常批評大學所開展的一些具有工商業性質的活動;尤其是大學校長的企業家精神及其相應行動, 更是受到傳統人士的嚴厲批評。他們憂心忡忡地認為, 現代大學的學術精神已經失落了。但事實上, 有良好適應能力和企業家精神的大學校長領導大學主動適應外部環境的挑戰、積極應對并引領時代的變革,正是大學主動學習其他社會組織行為的結果。在一個資源短缺的時代, 大學能像企業那樣懂得珍惜各種資源、增值經濟資源、開發管理者的才能, 這對大學和養育她的社會來說都是有益的行動。

美國教育理事會等教育組織所開展的一系列旨在增強美國高等教育人力資源開發能力的行動, 不僅直接提升了企業家型大學校長的領導能力開發水平和領導水平, 而且還間接地提高了大學的學術生產力。他們自覺應用工商業組織的人力資源理論的實踐,給新世紀的美國大學保持卓越地位提供了優秀的領導人才。這再次表明, 美國高等教育在發展中具有良好的機制及適應能力, 它們不會僅局限于邏輯的推理而是在實踐中不斷開拓進取。經驗比邏輯更有力量, 這不僅對美國高等教育的發展而且對包括中國高等教育在內的世界各國高等教育的發展來說, 都是值得借鑒的歷史智慧。

第二篇：美國一流大學校長如何展現道德領導力

美國一流大學校長如何展現道德領導力

摘 要：“道德領導力”這個概念的提出，對大學校長的道德品格、思想境界提出了更高的要求。通過對美國一流大學――范德堡大學宿舍樓更名事件的解讀，發現大學校長在掌校過程中充分展現了道德領導力，表現為：堅持良知，維護大學精神；以身作則，敢于承擔風險；高瞻遠矚，保護大學與公眾的最佳利益。這一切建立在大學自主和校長人格獨立的基礎之上。

關鍵詞：美國一流大學；大學校長；道德領導力；范德堡大學；宿舍樓更名；高登?基

“道德領導力”這個概念最初由美國學者詹姆士?伯恩斯（James Burns）于1978年提出，一開始針對的是公司主管，后被延用到其他組織或機構的領導者。道德領導力對于領導者具有非常重要的意義，因為它是領導者自身獲得合法性和可信性的基礎。領導者只有在管理中真正展現道德領導力，才能確保其所作所為符合認可的倫理標準，才能確保組織或機構的運行合乎道德。[1]在高等教育領域，道德領導力之于大學校長主要體現在兩個方面：一是大學校長在學校內部治理過程中需充分展示個人的德性，即我們所說的“以德治校”；二是大學校長能夠就社會上具有廣泛爭議的道德議題發出自己的聲音，以維護社會公平正義、引領社會文明和精神。

一、道德領導力對大學校長提出更高的要求

“道德領導力”這個概念的提出，盡管并不要求大學校長成為圣人或偉人，但還是對大學校長的道德品格與思想境界提出了較高的要求。綜合起來，包括以下三點：

第一，大學校長在治校中要以身作則、言出必行。作為一校之長，他/她不僅通過自己的行動與行為，而且通過自己的理想與信念，來影響和領導其他人。在涉及倫理道德的議題上，大學校長必須采取立場，說出真理，哪怕這一觀點不受人歡迎。美國麻省理工學院校長菲利普?克雷（Phillip L.Clay）就指出：“我認為一個合乎倫理道德的領導者，大部分時間要以身作則，做到言出必行；偶爾的情況下，才通過演講影響他人。對于我來說，它意味著在涉及到倫理或道德的問題上，尤其是在有關正義的問題上，要毫不畏懼地表達個人的立場。之所以要不畏懼，是因為這個時候領導力需要你發聲，并親躬力行。因此，在我看來，（道德）領導力就是通過你的行動和言語，來影響其他人。”[2]

第二，大學校長要以一種與個人深層價值觀和信念相一致的方式治校，即做一名真實型領導者（authentic leader）。這要求大學校長做到：第一，不偽裝自己，順從內心，而不是迫于他人或社會的期望；第二，承擔領導職責不是為了地位、榮譽或金錢，而是出于一種信念；第三，根據自己的價值觀和信念進行決策，而不是為了取悅他人或出于個人短淺的政治興趣。[3]之所以需要真誠，是因為領導者的個人權威與權力就存在于其領導活動的“真實”之中。道德領導力就是運用這種權力，以贏得追隨者發自內心的尊敬、信任和服從，并鼓舞追隨者以極高的道德準則行事。對此，密歇根大學前校長杜德施塔特（James Duderstadt）就指出：“大學領導者的個人誠信與道德如有問題，是不太可能站在制高點指揮他人的，也不可能擁有道德領導力所必須的公信度。”[4]

第三，大學校長需要具有全局思維和深刻洞察力。他/她不僅要促進個體的才能發展，而且要提升整個團隊的凝聚力，促進全校的發展。賓夕法尼亞州立大學（Pennsylvania State University）前校長格拉哈姆?斯帕尼爾（Graham Spanier）就指出：“一個大學領導者不應該接受職位，除非他/她已經作好準備：所做的每一個決定，都是出于學校的最佳利益。”[5]大學校長的洞察力則體現在：他/她對哪些是“好聲音”，哪些是“噪音”，能根據自己的良心和學識，作出準確的判斷。

二、美國一流大學校長如何展現道德領導力

在不同時代，美國大學校長展現道德領導力的方式有所不同。自美洲殖民地?W院建立起的很長一段時間，學院的規模很小，學生數量較少（幾十到幾百不等），教師數量也很少；校長多出身牧師，具有深厚的宗教與道德觀念。在那個時代，大學校長展現道德領導力、處理道德議題的主要方式是修辭，即通過類似于牧師布道的演講或富有感染力的雄辯。

隨著美國現代大學制度的建立、入學人數的膨脹、大學校長來源的變化及其自身角色的復雜化，校長更多的通過決策與行動而非演講來展現道德領導力。當危機來臨時，大學校長如何因應（包括原則、戰略和方式），可以集中展現校長的道德領導力。科羅拉多州立大學（Colorado State University）名譽校長艾爾?耶茨（Al Yates）指出：“危機時刻，人們急需領導力，這個時候失敗的風險也最大。不過同時，這個困難時期也提供了改變與進步的絕佳時機。在大部分高校內，這樣的危機每年都有一兩次（如果實在不幸，可能會更多）。這些危機常常是沒有預料的、不請自來的，但它給大學提供了一個非常寶貴的窗口。通過這個窗口，大學可以向公眾傳遞它支持什么、它的價值是什么。” [6]類似的，美國薩勒姆學院（Salem College）校長朱莉安娜?思里夫特（Julianne Thrift）說道：“大學校長必須把處理危機的行動與大學基本使命和社會根本價值聯系起來。大學校長負有一個特殊的責任，即利用危機向所有選民再度強調基本價值與基本使命。”[7]

下文將以范德堡大學的宿舍樓更名事件作為個案，具體闡述當代美國一流大學校長如何在校園危機中展現道德領導力。范德堡大學（Vanderbilt University）是美國著名的私立研究型大學，地處田納西州納什維爾市（Nashville，Tennessee）。學校創建于1873年，是美國南方的少數名校之一，享有“南方哈佛”的美譽。在2017年《美國新聞與世界報道》（U.S.News & World Report）發布的全美最佳大學排名中，范德堡大學列第15位。

（一）范德堡大學宿舍樓更名事件緣起

在范德堡大學教育學院校區，有一幢學生宿舍樓名為“南部邦聯紀念堂”（Confederate Memorial Hall）。該幢宿舍樓始建于1933年，由南部同盟女兒聯合會（United Daughters of the Confederacy，以下簡稱“UDC”）①捐資50，000美而成（最終花費為150，000美元）。UDC捐資的目的是：向下一代的教師灌輸一種美國南方的視角，并希望后人借用南方視角來審視全美和全世界所發生的事件；捐資的條件是：（1）UDC可以核準入住該宿舍的年輕女性的文憑與血統；（2）宿舍樓使用“南部邦聯紀念堂”一名。在那個時候，這個名字并沒有引起多少麻煩和沖突。因為當時黑人學生還不允許進入范德堡大學，黑人的社會地位問題還沒有成為全國議題。

第三篇：美國大學校長

美國高校治理中校長權力與角色定位

2014010001 梁春陽

摘要：美國是目前國際上高等教育最發達的國家之一，也是大學治理制度建設相對最完善的國家之一，作為大學最為關鍵的人物-校長，無疑是大學里最具有影響力的人物。校長是大學最有影響力的人，但校長的一切活動都要在一定范圍內進行，本文探討了美國高校治理中校長的權力的來源、校長的范圍以及校長權力的制約；以及校長在美國高校治理中扮演的行政者、籌資者、社會活動者角色，進一步了解了美國高校治理中校長的重要性，借鑒美國大學的經驗，我國要明確校長任命的重要性、校長應有明確的教育理念和特色的辦學理念、校長應創設學術自由的氛圍、增加教職員工和學生參與管理的數量。關鍵詞：美國 校長 權力 角色

二、美國高校治理中校長權力

（一）美國校長權力的來源

要想知道美國校長權力的來源，就必須要了解美國大學治理結構，美國大學的治理結構包括：董事會、校長、評議會。

美國是董事會制度發展最完善的國家，美國高等學校董事會制度始于殖民地時期建立的幾所學校，其中影響最大的是哈佛學院、威廉-瑪麗學院和耶魯學院。美國高等院校一般由董事會控制，其成員通常是教育領域外的社會知名人士。無論是公立還是私立高校，董事會都處于大學管理系統的頂端，是學校最高決策機構和最高權力機構，享有裁決學校事務的全權。董事會可以說是美國大學真正的“老板”。董事會的主要職責是決定學校的大政方針，聘任和評估校長，根據校長舉薦任命教授和行政官員，監督學校相關機構的管理工作，審批預算，籌集資金，管理捐贈，確保足夠的物質設施，監控教育項目，審批長遠規劃，在大學與社會之間發揮“橋梁”與“緩沖器”的作用，確保大學的自治。

校長，校長執行董事會作出的有關大學內部日常事務的決定‘美國大學管理有以校長為首的行政權力系統和以評議會為代表的學術權力系統。大學內的學術事務和行政事務往往交織在一起，很難截然分開，有些學術事務決策后還要通過行政系統去實行。校長成為協調溝通學術系統和行政系統的關鍵角色。因此，校長一般是評議會的職能成員，主持和召開評議會會議。評議會，評議會制度是西方大學里普遍存在的一項制度，它背后體現的是“民主治校”,“教授治校”的理念。校評議會負責的學術事務主要包括制定全校的學術政策，教師的聘用、考核和晉升，學生的教學、課程設置等。學院評議會負責的事務更多，權力更大，幾乎包攬了學院的全部事務。一般而言，越往基層，學術事務越集中，評議會的權力和權限就越突出。[1](二)美國大學校長的權力范圍

美國大學校長依據董事會的授權，擁有大學行政和學術事務的全部權力，并承擔大學行政和學術事務的全部責任"而事實上，伴隨大學規模的急劇擴展!職能的日趨增多，學科的不斷分化，大學校長不可能獨自承擔大學全部的行政與學術事務，他們通過授權將權力和責任進行分化，他有權任命哈佛大學的副校長，三、美國大學校長的角色定位

（一）行政者角色 作為行政者，美國大學校長由大學董事會任命，是大學科層組織的首席行政長官，他們為實現董事會所確立的政策目標而存在，并依據這些政策目標設立必要的組織機構，配備相應的人員設施，控制與協調機構的運作，開展對組織運作的績效評估，從而確保董事會政策目標的達成。大學負責各具體事務的副校長均由校長提名產生，盡管副校長最終人選確定需要報請董事會批準，但校長在此過程中發揮舉足輕重的作用。

建立一支結構合理、高水平教師隊伍是大學發展的必然要求，也是大學校長的重要職責。以“哈佛大學的奠基者”聞名于世的哈佛大學校長埃利奧特在他任職期間認為，哈佛要成為一流的大學，就必須有一批高水平的學者，要有一流的教師，他強調說：“大學的真正進步必須依賴于教師。”在埃利奧特看來，一所大學的教育水平和質量的高低，主要取決于教師的高水平和恪盡職守。為了把哈佛大學辦成高標準的學府，他呼吁要提高教師的待遇，特別要不惜重金聘請最優秀的學者和人才來任教；同時，要提供專門基金以充實教學設備，為教師的教學和研究創造最好的條件。在埃利奧特任校長后，就把教授的年薪由3000美元提高到4000美元，而當時美國主要大學教授的年薪都在3000以下。[2]

（二）籌資者角色

（三）社會活動者角色

四、啟示

（一）校長任命的重要性

一個合格的校長，要有學問家的眼光，教育家的襟懷，管理者的魄力。我國現在實行的是政府委任制，雖然保證了黨對大學的領導，使得學校管理具有穩定性，但是對于校長的眼光、胸懷、管理能力卻考察不足。今后高校改革政策中，對校長的任命應該是學術人士或者熱愛教育事業的，而不是簡單的政府官員的任命。

（二）校長應有明確的教育理念和特色的辦學理念

理念是前進的動力。大學校長有鮮明的、符合現代大學辦學規律的教育理念，大學才有奮進的目標和力量。然而，現在的許多大學校長，陷于瑣碎的事物當中，為了趕大流，出席各類政府會議，不斷申請各項國家指標，而不能專心的處理大學事務和長遠發展，忽視了大學的使命和宗旨。

（三）校長應創設學術自由的氛圍

歷史賦予大學的使命是：人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承。只有明確大學的使命，才能更好的發展大學。學術自由是影響大學履行使命的關鍵因素。我國現行的領導體制是黨委領導下的校長負責制，現在高校改革中的領導政策一直提倡“去行政化”，還學術以自由，其實，除了行政化對學術自由產生的影響外，主要還是大學內部的學術保障制度不健全。有一部分大學中，教授只有按照政府的領導，學校的要求，才能獲得一定的資金項目支持，許多大學教授的研究課題也是為了完成學校規定的硬性指標，缺乏自己的獨立研究。有一些認真搞科研具有創造性的教授，因為大多數時間放在科研中，而無暇顧及行政往來或無法完成規定任務，最終導致淘汰。所以，校長應設立規章制度，依法治校，保障學術自由。

（四）增加教職員工和學生參與管理的數量

一方面，作為學校主體的重要部分，教職員工在最高權力機關中的地位要加 強。要積極激勵教職員工代表參與大學重大決策的制定；另一方面，要鞏固加強教職員工在學術委員會中的中心地位，充分發揮教職工在學術事務發展中的自主創新精神，而學生作為大學的核心利益相關者，要充分體現學生在大學治理中的作用。學生作為受教育權的主體，既是大學最重要的教育服務消費者!又是等學校法人治理結構中重要的利益相關者，在大學的決策機構以及學術委員會中，要適當提供學生代表的參與名額。參考文獻：

[1]姜晶,美國大學治理的結構、特點及其啟示[J].當代教育科2010（1）:43-45.[2]賀國慶,外國教育專題研究文集[M].河北：河北大學出版社2001(8)

第四篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第五篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。