第一篇：【DOC】惠普如何開發管理者領導力

惠普如何開發管理者領導力

隨著行業競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進步，互聯網快速應用，世界的變化越來越快。與變革相對應的管理人員的領導力對企業生存和發展也越來越重要。世界范圍內出現了一股以領導代替管理的潮流。

在西方企業中，開發領導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業學習。下面我們詳細介紹一下惠普的領導力開發與培養項目。

項目背景

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業不斷地改造自己從而迅速利用新技術，快速滿足市場需求。

20世紀90年代，高科技行業發生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業績開始呈現下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內部不協調，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業績的杰出女性擔任惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發現問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關改造惠普的調查，結果顯示員工對公司戰略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內部的跨部門決策必須向更快更好的方向發展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關注顧客需求。

為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發展和組織有效性的部門著手設計并執行動力領導力的項目——一個旨在加快員工對戰略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發現問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。

項目設計

由于惠普公司發起的改革調查中發現公司不同業務單元、不同職能、不同地區對改革都有需求，因此惠普決定這個領導力開發項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實質性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發展有限的幾個能快速產生最大效果的目標。而動力領導力項目的目標就是提高惠普經理人為消費者，、股東和員工創造最大價值的能力。動力領導力項目重心放在兩個關鍵方面。一是如何實現高效的合作和協調和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標，快速發現和解決問題;二是增強行為的責任感，培養員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調整來提升員工領導力。

為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內部講師相結合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關于如何通過有效的對話方式為公司創造更高的價值的觀點已經證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領導力項目的目標高度一致以至于成為這個項目的核心部分。

由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經驗和方法加入項目的最終設計中。當項目正式首次發起后，項目設計在學員以及講師的反饋基礎上又進行了進一步的調整。

最終的項目設計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課后持續跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠將項目內容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領導力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業、練習、對公司當前面對的經營問題進行的討論將動力領導力的觀點和工具傳遞給員工。設計的主題數量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業計劃、對話法則、對話模型、如何實現快速決策、RACI決策模型、如何真正發現問題和解決問題。

設計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術和觀點的最為有效的方法。設計者為每個學員準備了一個有關鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續進行，學員必須實踐一下他們學到的那些技能和方法以創造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。

項目設計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感——這個觀念只有當學員將他們的所學應用于實際行為中才算結束，而不是項目的最后一天就結束了。項目還要求學員必須書面承諾設定一個運用動力領導力方法的目標。這些目標要與他們的經理分享，從而強化責任、贏得管理層支持。大多數經理收到了學員的目標和行動計劃的復件后，都會給予肯定和認可或者調整學員的工作。

項目實施

為減少差旅時間和費用，動力領導力項目開展的地點不是現場就是當地的旅店。團隊總人數最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結合的方式(即一個班的學員可以分散在各地)進行培訓。

為了確保項目與實踐迅速相關聯，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領導，他能通過商業案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內部的直線經理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現場會議(同時有網絡會議和電話會議)，培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經驗的講師一起進行。在美國以外的區域，項目組就招募當地的雙語講師并且培養他們領導這個項目。為了保證項目質量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發起的第一年全球就有超過8000多名經理人參與。

課后持續跟蹤和在崗支持

動力領導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領導力的效果提高的大小有直接相關性。成人學習研究結果也說明了迅速運用新技術對掌握新技術的重要性。為了保證動力領導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統，這個課后管理系統運用一個叫做Friday5s以網絡為基礎的持續跟蹤的工具。

在項目的總結會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。

課程完成以后學員有5個機會(第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期)與團隊網絡聯結，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己?你取得了多大的進步?下一步你將怎么做?你得到的最重要的教訓是什么?

這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經理或者教練聯系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業的影響，什么被證明是最有價值的。

在課后持續跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。

項目效果

大量的實證研究表明惠普的動力領導力項目取得了顯著的財務和非財務成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領導力項目的投資價值。給董事會的獨立調查報告指出：培訓非常實際，對工作很有用。

94%的學員認為他們在動力領導力項目結束后的三個月使用動力領導力工具對工作很有利。實踐過程學員平均使用動力領導力工具9.5次。

項目有可觀的投資回報。

每單次項目收益中值是3800美元——超過成本的50%。一年計算，投資回報是成本的15倍

大多數的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協調一致過程中節省了大量的時間。最引人注意的是，這些結果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。

惠普執行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領導力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務的收益，包括顧客服務的改進、質量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質量管理方面和流程改進方面的經驗成為一個好的教練”。

第二篇：管理者領導力

管理者領導力

管理者領導力主要包括：企業基層管理者領導力。中層管理者領導力、中高層管理者領導力、高層管理者領導力，還包括重塑管理者領導力、激發管理者領導力技巧、管理者領導力培訓、培訓手冊、培訓課程、提升方法、法則等。領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。

一、領導力如何塑造：

第一步，為部下設定合理的工作目標。

第二步，幫助部下制定實施計劃。

第三步，輔導部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科學的工作流程。

第五步，定期檢查督導部下的工作進展。

第六步，實施公平合理的績效評估。

第七步，指導部下撰寫工作報告。

第八步，按季度為上級提供個人工作述職報告。

二、領導力模型的六種能力：

1、學習力，構成的是領導人超速的成長能力；

2、決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現；

3、組織力，即領導人選賢任能的能力的表現；

4、教導力，是領導人帶隊育人的能力；

5、執行力，表現為領導人的超常的績效；

6、感召力，更多地表現為領導人的人心所向的能力。

三、歷練領導力的八大法則

要訣一：學、學如弓弩，才如箭鏃，識以領之，方能中鵠。要訣二：樂、苦中有樂，樂在其中。

要訣三：勇、推陳出新，不破不立。

要訣四：細、大處著眼，小處著手。

要訣五：信、其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。要訣六：簡、智者化繁為簡，愚者化簡為繁。

要訣七：慎、一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。

要訣八：行、君子先行其言而后從之。

重塑管理者領導力--領導力提升

重塑管理者提升領導力---淺談經理人的領導力評價和衡量一個經理人是否符合其角色要求的標準，可以有方方面面我們也許有過這樣的經歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團隊中產生的效果會相距甚遠為什么同一個團隊，由...理者的導力訓練

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1、為什么要激勵員工激勵的定義當代激勵模式.2、當代激勵理論及其管理應用需要層次理論--馬斯洛理論公平理論--亞當斯期望理論--弗魯姆強化理論—斯金納

3、如何有效激勵激勵形式——物質激勵激勵形式——精神激勵根據氣...

第三篇：管理者領導力培訓

對人的領導與對事兒的管理：

1、上進心、敬業精神、責任感

2、胸懷、眼界、大局觀

3、自知之明，超越自我4、公正、廉潔自律、謙遜文明

德才兼備，先德后才，以德為重：

1、有強烈的進取心與事業心，有敬業精神、奉獻精神；

2、個人的追求融入公司的長遠發展中；

3、以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；

4、誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包容度；

5、作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動作；

6、有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學習，能團結一班人；

7、公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個人利益；

8、有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；

9、好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協精神；

10、“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢”；

11、個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感到放心，做事扎實靠得住；

12、辨證務實的思想方法；

13、對現代管理的深刻理解和運用；

14、適應進而推動公司發展的知識結構和自學能力；

15、悟性強，善于總結與提高；

16、能夠給下屬以指導；

17、計劃、組織、監控、執行等管理能力；

18、部門業務所需的專業知識、技能；

19、與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、法律意識和公司規章的掌握；

第四篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第五篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。