第一篇：世界三大農機企業市場開發研究及啟示

摘要：隨著中國農機市場的快速發展，市場的競爭不可避免。越來越多的國外農機企業進入中國市場，中國的農機企業既要在國內也要走出國門，在競爭中發展。如何在激烈的市場競爭中獲得成功是中國農機企業面臨的一個重要問題。本文以世界著名的三大農機企業為藍本，介紹分析其在市場開發中的成功經驗，以期為中國農機企業的發展提供一些借鑒和啟示。

關鍵詞：農機企業：市場開發：啟示

近些年來。中國經濟的快速且穩定的發展，為中國的農業發展創造了條件，再加上國家的一系列惠農政策，造成了對農機的巨大需求，不僅國內的農機企業在快速地膨脹，國際上的一些跨國公司也紛紛搶占中國的農機市場，這就使得中國的農機市場競爭激烈。美國次貸危機引發的國際金融海嘯，使發達國家的農機市場出現萎縮，一些農機的大企業更加增加了搶占中國農機市場的力度，使本來就競爭激烈的農機市場更加激烈。在這種情況下，許多國內的農機企業在市場開發方面面臨許多問題。此外，中國的農機企業，也要適應世界經濟一體化的趨勢，走出國門，在更廣泛的市場上發展。不論是在國內市場的競爭，還是走出國門，中國的農機企業都需要借鑒一些大公司關于農機市場開發的成功經驗，尋找適合自身發展的市場開發模式，促進企業的持續發展。

一、全球化市場概述

一般我們將全球農機市場分為兩個區域。一個是以北美、西歐等區域為主的發達地區，主要特點是農業作物經濟效益較高，農場收入穩定，市場成熟規范，耕地面積趨于飽和，消費需求相對穩定。因此這三大農機公司一直將主要市場(傳統市場)放在北美、西歐等地區。這部分地區的銷售額也是公司的主要收入來源。但是在成熟發達的市場中，作為全球知名農機企業一直面臨的問題是：競爭激烈、市場成熟、新產品與市場適應性、產品的生產周期等。因此越來越多的企業年度報告顯示，在傳統農業市場中很難有新的增長點。另一個是以發展中國家為主的發展中地區，主要由一些進入工業化進程的國家和自然資源豐富的發展中國家組成，特點是自然資源豐富，農場收入較低。農業水平落后，市場較為混亂，生產力需求極大。2000年以來，隨著發展中國家的經濟快速增長以及耕地利用率的提高，越來越多的國際化大型農機企業將市場增長點放到了中國、印度、巴西、東歐以及部分非洲國家，這些國家的農機銷售增長率一直位居世界首位。迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科公司這三家公司在這些非傳統市場中也具有競爭力較強的產品，如小型拖拉機以及配套農具和草地機械等。值得一提的是，中國農機市場的年產值增長率遠高于其他發展中國家，并且在亞洲地區占有將近一半的市場份額。所以，近些年來大型跨國農機企業紛紛在中國開設工廠，建立合資或獨資公司，尋求新的增長點，這種趨勢也為中國農機企業帶來了新的競爭壓力。

二、三大農機企業全球市場發展狀況

隨著全球經濟增長和農業的發展，各地區的農機需求持續旺盛，至金融危機前，世界農機市場一直處于穩步增長態勢，市場年需求增長保持在4％－6％。以全球三家最大的農機企業——迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科公司為例，這三家大型農機企業的市場分布在全球各地并占據世界農機市場份額的1／3，因此，其市場銷售業績在一定程度上直接反映了全球農機市場的狀況和發展趨勢。迪爾公司扎根深美國市場，占據其農機市場份額的50％左右；凱斯紐荷蘭公司擁有覆蓋全球的經銷網絡；愛科公司以特色品牌的策略，占據歐洲、非洲、中東主要市場。其共同特點是采取全球區域化市場戰略，積極開發新興地區市場，加速拓展企業的全球化規模，保持了營銷業績的穩步增長。

1．迪爾公司——根深美國市場，尋求潛在增長

全球第一大農機生產企業迪爾公司一直將自己的傳統市場放在北美地區(圖1)，而在北美地區又主要以美國市場為其業務核心部分。通過近幾年的年度報告顯示，在競爭日益激烈的美國，迪爾公司占據市場份額的50％左右，稱霸美國市場，同時這部分銷售額也是迪爾公司農業裝備收入的最大來源。這種高度區域化的發展模式與迪爾公司的企業發展歷史和市場開發戰略是有很大關系的。首先迪爾公司成立于美國本土并擁有170年的悠久歷史，它在美國一直是農機的標志性品牌，見證了美國農業機械現代化的整個發展歷程。因此，它與美國市場有著深厚的歷史文化關系，也正因如此，迪爾公司一直在北美市場擁有良好的美譽度和深厚的品牌文化，為公司在美國市場開發起到了很大的作用。其次，迪爾公司將美國市場定位為全球市場的最主要部分，并深層次地開發了美國市場的各種購買需求，將本土業務做到最大化、最優化。公司根據美國市場購買力的特點和政策的導向將客戶群劃分為贏利和非贏利兩個部分，同時再將這兩個部分依據公司的業務形式和產品種類劃為8個亞單元，明確了消費需求的差異性。從而通過分析不同單元的消費差異特點提供合適的產品和特殊的服務項目。第三，迪爾公司根據北美市場各個地區的差異性將細分后的市場進行區域規劃，最大限度地開發了市場。所以，迪爾公司一直將其高端產品投放到美國本土市場的產品分層銷售戰略，并依照各個地區的種植特點和市場需求再分配產品給經銷商，如迪爾公司在美國中西部傳統農業種植區提供最新的精準農業技術產品。因為這些產區地域廣闊，是美國玉米、大豆的主要種植區，并具有農業基礎設施發達的良好條件。對于最新的農業技術有很高的需求度和接受度(圖2)。

此外，根據近年來企業發布的報告可以看出。迪爾公司正逐漸將市場開發方向調整為：以美國市場為基礎，以海外市場拓展為潛在增長點，尤其以發展中國家為主的戰略方向。雖然美國為迪爾公司的最大主體市場，但是公司的主要經濟支撐點是依*于美國農業的循環經濟發展，依賴于購買力(農戶)的生產收益狀況。這種發展模式使得企業的業績增長更依賴于經濟形勢，這種模式會給企業帶來一定的風險性和不確定性。在全球化進程推進的同時，迪爾公司也正慢慢調整企業對于美國農業經濟的強烈依存關系，著眼于新興市場開發。尤其是近幾年來，迪爾公司分別在發展中國家，如巴西、墨西哥、中國、印度等國家開設拖拉機廠，并根據發展中國家的市場特點，向這些地區提供更接近當地經濟、生產狀況的產品——中、低檔拖拉機產品。而高端的拖拉機產品仍在美國本土生產并主要在傳統市場銷售，同時也銷往全世界各地。這主要有兩個原因。一是，這些發達地區的農業收入較高，農機購買力很強，同時農業基礎建設發達，農業耕作制度先進，從而有較高的生產需求性和實用性。相反在亞洲、非洲和拉美地區農民收入較低，購買力不足，而且一些地區農業種植技術原始，基礎設施建設落后，勞動力價值過低，從而造成對農機的需求水平較低。二是，在發展中國家生產中低端產品成本較低，可以有效地降低銷售價格，增加產品在當地的競爭力。同時發展中國家的生產工藝落后，專利技術保障制度不完善，不適于生產高端產品。

2．凱斯紐荷蘭——企業強強聯手，覆蓋全球網絡

凱斯紐荷蘭公司(CNH)是一家市場分布廣泛的大型跨國農機集團，公司主要的收入來源集中在北美和西歐地區，并且二者比例較為均衡(圖3)。這種分散而平均化的市場分布狀況是因公司發展的歷史特點形成的。凱斯紐荷蘭公司是由美國凱斯公司和歐洲的紐荷蘭公司合并而成的一家大型農機企業。兩家公司的兼并被譽為農業機械發展史上最大規模的收購活動，并且公司間的合并為整個集團帶來了巨大的市場收益。首先，合并后的凱斯紐荷蘭公司成為世界上第二大農機生產企業，鞏固了行業間的地位。而在合并之前，雖然凱斯公司和紐荷蘭公司在行業中排在第二、第三位，但是任意一家企業的銷售額都不足迪爾公司的一半，很難與第一位的迪爾公司競爭。在合并之后，凱斯紐荷蘭公司與迪爾公司的市場份額差距接近，并且擁有行業中最大規模的經銷網絡，增加了競爭優勢。其次，兩家公司的合并拓寬了整個集團的市場分布，并使得公司的產品地域分布和優勢產品的種類達到互補。在合并之前，紐荷蘭公司一直不能成功打入美國市場，而兩家公司在不同地區不同領域的產品都有很高的覆蓋程度。合并后凱斯紐荷蘭公司迅速擴大了相應的市場覆蓋面積和產品種類，為全球化進程起到了積極的作用。

但是，由于合并后管理上的問題，凱斯紐荷蘭公司處于持續虧損的經營狀態。同時，由于集團業務過于龐大和分散，凱斯紐荷蘭公司與迪爾公司在合并之初擁有的市場規模相近的競爭優勢已經不復存在。直到2005年，凱斯紐荷蘭公司宣布將公司重組為4個部門：凱斯IH和紐荷蘭農機品牌，以及凱斯和紐荷蘭工程機械品牌，以此來重新劃分集團子公司的市場定位，改善管理上的缺陷，走出了合并后的低潮發展狀態。

3．愛科公司——樹立品牌聯盟，打造全球戰略

愛科公司于1990年成立以來，以投資管理集團為依托，迅速收購了許多世界著名的農機生產企業，如Fendt、Massey Ferguson和Valtra等。經過多年的發展與收購，愛科公司由1990年年銷售額2．2億美元的規模發展到2008年80多億美元的市場規模，如今愛科公司已經一躍成為世界上第三大農機生產廠商。與迪爾和凱斯紐荷蘭公司不同的是，愛科公司的業務主要集中在農業與草業裝備市場，并不涉足工程機械和其他商業機械領域。根據公司的年度報告顯示(圖4)，愛科公司的主要市場在EAME地區(EAME為歐洲、非洲、中東地區)以及北美地區。而近些年來愛科公司的成功發展和快速擴張是有一定經驗和模式的。

首先，愛科公司采用在不同地區主打特色品牌的市場開發策略(表1)。愛科公司旗下主要有4個核心品牌——_Massevy Ferguson、Fendt、Valtra和Challenger，它們分別在不同區域和不同領域有著很高的市場份額。Fendt公司是一家著名的歐洲農機企業，在歐洲農機市場享有盛譽，保證了愛科公司在歐洲市場的很大份額。在北美市場，公司旗下的Massey Ferguson、Challenger一直是該地區市場的兩個主力品牌，其中Challenger公司是愛科公司從全球著名的工程機械公司Caterpillar收購的一家大功率拖拉機公司，其大型拖拉機的動力和質量一直在美國業界有很高的美譽度。愛科公司在不同地區內，以收購或聯營的方式迅速吸納當地品牌，通過品牌的號召力和良好的管理方式有效地拓展了市場。其次，愛科公司在發展中國家的市場開發戰略為企業在新興市場帶來了良好的品牌形象，使企業從中獲得巨大的收益。根據年度報告顯示(圖4)，愛科公司近幾年來在南美地區的銷售增速顯著，凈銷售額甚至接近公司的核心市場北美地區的份額。這是因為愛科公司在南美區域的主要市場——巴西擁有競爭力較強的Valtra品牌，而Valtra公司在巴西的市場份額和產品口碑在同行業中處于優勢地位。不僅如此，在2005年Valtra公司參與了巴西的一個官方生物能源項目(the Valtra Biodiesel Project)。這是當時第一個也是唯一參與巴西生物能源項目的跨國農機企業。愛科公司選取巴西為市場潛在增長點并大力開發是有一定原因的。這是因為巴西一直是全球甘蔗的主產區并且也是世界上最重要的生物能源原料國。所以，巴西對于農業裝備的需求量在最近幾年急速增長，市場潛力巨大。因此，愛科公司一直十分關注巴西市場，并投入很大財力去開發和培育企業品牌。事實證明，愛科公司對于巴西市場的策略取得了巨大的成功，為企業帶來了可觀的收益和穩定的市場份額。

三、啟 示

1．細分消費需求，把握市場定位

在市場開發時應對市場進行深度的調查與分析，區分不同購買者的消費需求，把握產品的市場定位，最終以市場需求制定開發策略。在開發市場時，也應考慮到地區間的需求差異，產品功能是否滿足不同地區的適用性。通過地區的生產特點、農場收入以及適用性的深入調查。在2010年購置補貼進一步擴大的背景下，如何抓住市場機遇，擴大市場份額已經成為了各個企業的最主要問題。首先，企業應積極改變“生產”策略，著力于提供滿足不同需求的產品，學習迪爾公司在美國本土市場分層次的產品供應策略。其次，中國農機企業應加速產業結構調整，以適應市場變化。隨著農業技術的發展和土地流轉進程的推進，國內小型拖拉機市場將逐步萎縮，其使用范圍、作業能力已經不能滿足當今農業生產的需求。而大中型拖拉機勢必將成為未來市場的主流產品。

2．提高產品質量，增強適用功能

近些年來，憑借著購置補貼的進一步擴大，許多中國農機企業的市場銷售獲得了空前的成功，資金日漸充裕。于是越來越多的企業將核心競爭力放到了產品的研發和質量升級上。我們可以看到，一些大型的國內知名農機企業在研發創新和產品質量控制方面都取得了一定成就：產品種類擴增迅速，適應性提升，企業的核心技術專利也大幅度的提高。但是值得注意的是，中國與國外農機企業在產品性能和適應性方面仍有很大差距。以配套農具為例，發達國家主機與配具的比例為1：7，而中國農機市場的產品僅為1：1．6，主機與配套農機具比例不協調，作業規模、作業效率受到限制。而在大功率拖拉機市場中，國內產品很難滿足大型農場的生產需求，只能進口國外的成熟產品，造成大功率拖拉機市場的外資壟斷。

愛科公司2004年率先開發出了高效低耗的CVT變速技術，并迅速應用于旗下眾多品牌的主力產品中。同時，帶有CVT技術的多類產品在世界范圍內分別獲得了變速器的最佳設計獎項。時至今日，公司旗下品牌Fendt公司就有5萬多臺帶有CVT變速技術的拖拉機在世界各地作業。可以看到，通過革新技術可以有效地提升產品的質量和核心競爭力，為企業占有市場、提升品牌形象起到了積極的作用。

3．樹立企業形象，打造企業品牌

從凱斯紐荷蘭公司和愛科公司在開拓全球市場的成功經驗來看，企業打入各國市場都需要先樹立品牌形象，形成文化上的認可度，同時積極打造企業的名牌產品也對企業在不同地區的市場開發起到了很重要的作用。面對未來的市場激烈競爭，中國農機企業也要及時轉變市場開發的戰略方向，改變低價銷售的策略，從低端市場逐步發展到中高端市場，同時要及時調整產品結構以適應當地需求，提高產品質量和售后服務，樹立良好的品牌形象。

4．積極開發東盟市場，支持企業發展

隨著2010年中國一東盟自由貿易區的開通，一些國內的大型農機企業已經開始積極的調整自己的東盟市場開發戰略。東盟市場一直是中國農機出口的傳統市場，占中國農機出口總額的14．7％。同時，隨著東盟各國的農業水平快速發展和農戶購買力的迅速提升，東盟地區已經成為了中國農機企業的最具潛力的出口市場。中國許多大型知名農機企業已經在東盟地區有了一定的認可度，同時隨著貿易壁壘的降低，中國農機企業在東盟地區會取得更廣闊的市場。

第二篇：旅游地產開發三大關鍵要素研究

旅游地產開發三大關鍵要素研究

中國房地產策劃聯盟

旅游地產只是一種表現形式，從內涵來看實則是一個系統工程，包括環境整理、資源整合、產業構建，以及住宅建設等一系列完善的開發過程，涵蓋較多功能。但僅依托這些并不能稱其為旅游地產、也無法完全區別于普通的地產開發，如依托自然資源可以開發景觀住宅房產、構建產業體系可以開發產業園，以及通過配套開發商業地產，這些單個的項目都不足以構成旅游地產，根本原因在于缺乏主題旅游度假要素、缺乏對主題旅游的定位。換言之，主題是旅游地產項目的靈魂。國內目前的旅游地產開發模式，主要表現為兩種形式：一是圍繞地產進行旅游資源的差異化經營，二是圍繞稀缺的旅游資源進行地產的差異化經營。毫無疑問，不同的資源特點、企業戰略將決定不同的開發策略，如華僑城歡樂谷、宋城休博園，以及中坤集團對黃山宏村的開發都體現了不同取向的開發策略，但這些策略最終都需要通過主題定位來實現。旅游地產開發核心要素之二即依賴于對項目主題的成功定位，依賴于前期旅游項目的導入，資源的合理配臵以及旅游價值的挖掘。一.市場分析

1.旅游地產市場總體發展情況 旅游地產市場總體發展情況是一個宏觀層面的分析，主要由兩大塊構成，一是行業經濟的特性、二是整個市場的發展情況。從行業經濟的特點來看，更多是與社會整體情況關聯，如社會經濟發展情況、旅游觀念的轉變意識、旅游的季節性特點、國家出臺的相關假日政策、旅游市場消費需求習慣以及消費群體的出游形式等，這些將直接影響旅游地產市場發展的前景和市場容量；而對于整個大旅游地產市場分析，則主要建立在旅游地產的現有格局、發展的成熟度以及相應經營狀況的基礎上。

從國內行業市場總體發展情況來看，隨著國民經濟的快速發展，旅游地產開發大有風起云涌之勢：目前全國已有近百個旅游地產項目開工建設，包括首創、海航、中信、中旅等大型國企和萬科集團、萬達集團等房地產品牌開發商，均進入旅游地產開發行列；而08年4月，在鄭州舉行的第15屆中國旅游交易會上，旅游地產正式作為其中一個獨立環節，迎來“首屆中國旅游地產節”，這也預示著旅游地產開發將正式走入主流市場。

2.城市旅游地產結構現狀 具體到某個項目而言，旅游地產項目的定位必然受所在城市旅游地產結構的深刻影響。城市現有旅游地產格局是以觀光型旅游為主、還是以體驗型為主，是以歷史文化古跡為主、還是以人文自然為主，是以門票的形式為主、還是以多種經濟結構復合型發展為主，都決定了本項目的項目定位方向和主題訴求。譬如鄭州、開封這類歷史文明厚重的城市，多以觀光型的歷史文化景點為主，以門票為主要盈利方式，缺少參與、體驗型項目，則后續項目進入時可依托相應資源，補充開發休閑、娛樂、運動等主題項目，或是針對現有旅游地產布局在原有基礎上打造升級版項目，尋求有效差異化。值得一提的是，針對這一類擁有稀缺性資源或文化內涵的城市，既需要考慮城市本身具有的文化特質，又能“推陳出新”，才能挖掘本項目的亮點，否則項目的價值和意義無法獲得更多提升。

3.區域市場旅游地產結構現狀 即周邊相鄰區域內旅游地產結構，及相鄰地塊內旅游地產開發情況（旅游地產開發通常規模較大，同一地塊內可能有不同投資商共同分別開發），通過相近或相鄰項目的分析比較尋求差異化和建立本項目的核心競爭力以及USP。二.項目資源分析

有無可利用的資源、資源的強弱，以及可利用資源的特點，決定了項目主題的根本定位；而對于資源缺少型旅游地產，主題的經營是成功的唯一秘訣。目前運作最成功的旅游地產項目之一深圳華僑城?歡樂谷、中坤?黃山宏村和宋城?休博園即分別代表了三種面臨不同資源情況的主題定位。

如黃山宏村原是南宋時期的原始村落，經過中坤集團的建設和包裝后被譽為“中國明清博物館”、以及被列入“世界文化遺產名錄”，可以看出中坤集團依托的是絕對稀缺的人文旅游資源，并在此基礎上開發了宏村奇墅湖國際旅游度假村項目；宋城?休博園位于杭州蕭山湘湖保護區內，擁有與西湖并稱為“姐妹湖”的湘湖，宋城集團依托的是極致自然的山水資源，由此打造世界休閑博覽園——集休閑、旅游、度假、會展、人居為一體的休閑主題城；而深圳華僑城的歡樂谷是在當時深圳沒有任何文化娛樂設施的情況下進行開發的，除了土地外基本沒有其它可用的資源；從其名字“歡樂谷”也看出，它走的也不是觀賞性為主的開發思路，而是強調以參與性為主的開發理念，隨著歡樂谷所在區域價值的提升，華僑城開發了波托菲諾高檔住宅區。因此，對資源情況的把握，包括濕地資源、溫泉資源、山水資源、人文資源等都可以成為項目主題定位的依據；即使沒有可以利用的資源，也能夠重新開辟出一片新天地。三.主題定位

從目前已建成或在建的項目看，旅游地產并不是單純的項目投資開發：對政府而言，希望通過面向區域性發展、帶動地方經濟；對于企業而言，則可能關聯到企業的發展規劃、戰略布局。而旅游地產項目由于業態復雜、規模偏大，投資回收期在6—8年，甚至更長，如果主題定位沒有足夠吸引力，無法確保旅游價值層層啟動，不僅不能保持長久的吸引力，同時也達不到預期收益。因此對于主題定位——涉及項目生命力的東西不但要找準落腳點，同時需保證持久的活力。如華僑城主題公園的成功因素之一，就是始終堅持把主題的選擇和營造放在首要的位臵。不僅開發建設新景區，而且更新改造現有景區，在這個過程中，則堅持突出特色、突出主題的原則。進行項目的主題定位大致可從三個層面來分析： 1.從人們的心理體驗進行主題定位 主要通過兩種途徑實現：一是懷舊，滿足商業社會的人們對歷史文化的懷念；二是憧憬未來，滿足大眾對未來的遐想。2.結合資源特點進行主題定位 如結合濕地資源打造主題濕地公園，結合溫泉資源打造主題溫泉度假村、結合自然山水資源打造主題生態度假項目，結合高爾夫資源打造高爾夫高檔度假項目，結合人文資源打造主題人文景點，利用滑雪打造滑雪場度假勝地等。通過資源定位主題的項目，關鍵在于保持資源在區域內的獨特性或者唯一性。

3.根據功能進行主題定位 滿足健康、休閑、運動、娛樂、商務會議等功能需求的旅游地產，如療養中心、主題公園、會議中心、影視基地、康體俱樂部等。在所有旅游地產項目中，主題色彩最濃的莫過于主題公園、影視城這類以娛樂功能為主的項目，對這些項目而言，創意是成功的基礎條件之一，文化則是增加附加值的必要條件之一。譬如迪斯尼樂園，如果剝離了文化的內涵僅僅就是一個游樂場，無法保持長久不衰的吸引力，而豪斯登堡，如果沒有文化的魅力，無非就是一個仿造的小城鎮，也很難做到旅游的可持續性。因此，有了主題的創意和文化概念的策劃，項目才能有生命力，才能有出路。

第三篇：美國大學校長領導力開發及啟示研究

美國大學校長領導力開發及啟示研究

長期以來, 領導能力開發方面為社會各領域培養人才的大學忽視了自身人力資源、尤其是高級管理者的管理能力開發。大學校長不僅對大學而且對整個社會來說都是極其寶貴的人力資源。開發他們的領導能力對現代大學的發展具有重要的意義。借鑒美國大學發展的經驗, 我國大學應高度重視校長管理與領導能力的開發。

大學校長和各層行政管理人員是一所大學人力資源的重要組成部分。雖然提高學術生產力的最重要的源泉在于開發和提升教師的教學與研究水平, 但從學術組織的有效運作角度講,領導和管理的水平卻制約著教師學術生產力發揮的程度。因此, 如何開發大學的領導與管理資源, 越來越成為現代大學人力資源管理的重要課題。結合當代美國大學在這一方面的實踐,本文嘗試從大學校長的遴選與培訓角度探討當代大學在人力資源開發與管理中的問題、改革措施、影響及其意義。

一、培養自身的高級管理者是當代大學發展戰略的要求

大學是研究高深學問的機構, 在推動知識進步的同時也為社會各領域、各行業提供著引領本行業發展的領導者。然而長期以來, 大學卻沒有注意到下列現象: 大學在為社會培養領袖的同時忘卻了自身領導者的培育。例如, 美國學者格林在其主編的《新 時 代 的 領 導 者 : 為 了 高 等 教 育 的 戰 略 》中指出: “大學宣稱自己是為社會培養領導者的事業。??具有諷刺意味的是, 院校很少系統地關注培養自己的領導者。??學院和大學是高度勞動密集型的組織;一所典型的院校可能將其 60%的運轉資金投資于人事。然而, 我們很少投資于這些寶貴的人力資源的開發;當危機時代來臨時, 教師和行政人員的開發資金成為首當其沖的犧牲品。”曾經專門研究過美國大學校長過渡問題的兩位學者詹母斯馬丁和詹母斯塞母爾斯也指出: “具有諷刺意味的是, 盡管相當數量的時間被用來使新學生適應我們的院校, 但很少有思想被用于為我們的高級領導設計一個定向或者入門過程。”

可見, 在過去的很長一段時間里, 高等教育理論研究者和大學本身都忽視了原本早已在工商業組織中存在且應用的人力資源開發。在美國,受公司法人團體文化的影響, 企業領導者的遴選和培訓工作早已成為美國公司生活的極其重要的組成部分。但在高等教育系統中, 大學因其特殊的組織性質而對公司性質的遴選和培訓遲遲不感興趣。直到近一二十年來, 隨著經濟資源短缺的束縛日益嚴重, 大學才開始在領導者開發上由被動向主動過渡。

為什么美國必須開發大學的人力資源、尤其是高級管理者? 其中原因之一是,近年來, 美國大學校長領導的性質發生了變化。原來以學者為主的校長身份隨著外部資源的短缺和信息技術的挑戰而發生了變化, 董事會通過獵頭公司遴選的人選中有相當一部分是來自大學以外的部門。隨著公司企業組織中的人進入大學校長職位, 大學在運作方式上發生了類似商業組織的行為。表現之一就是, 大學校長在做出決策時必須改變傳統的教員、學生甚至校友參加討論并經過長時間的爭論后才能做出決策的做法, 校長必須及時做出相關決策、以便為學校的發展抓住轉瞬即逝的時機。如在戰略規劃方面, 20 世紀 80 年代以來,美國大學校長領導不得不考慮到高科技對學校產生的沖擊。近一二十年來, 美國信息技術發展迅速, 國家信息基礎設施工程的實施推動了大學校園的信息化進程。在這種背景下, 高校需要投資信息技術的開發與利用。在沒有歷史經驗可以借鑒的情況下, 進行昂貴的信息技術建設便成為大學校長面臨的一個新挑戰。面對這種富有高風險特征的戰略規劃, 大學校長如果不能充分認識到其重要性并做出及時的戰略性決策, 將對學校的發展產生嚴重的消極影響。大衛沃德等研究指出: “當高等教育領導者沒有從事信息技術決策或沒有將信息技術視為功能性領域執行者的一個關鍵責任時, 他們的學院和大學將錯失戰略性地利用技術的無數機會, 校園將做出不明智的投資,院校財政將受損于信息技術上的花費。”③因此,企業家型的校長 “必須擁有知識基礎、技術技能和信心、勇氣與能力, 以傳達出在信息技術決策上的戰略性后果。”④另一個原因是, 來自商業組織或政府機構的人當選為大學校長, 也要求大學重視人力資源的管理與開發工作。這部分人認可原來公司中的人力資源開發對生產力提高和領導能力提高的作用, 因而在董事會的支持下他們愿意參加各種校長培訓活動。與此同時, 由于他們在進入大學前缺少必要的關于學術組織的了解和相應的領導經驗, 所以, 董事會、美國的教育中介機構或組織也認識到很有必要對他們進行職業化培訓和領導能力開發。

人力資源開發對大學發展的緊迫性也是十分明顯的。現代大學已經成為一個具有多重目標和功能的復雜組織, 各利益相關者往往從自身的需求出發向大學領導者提出各種要求, 使大學更加像一個有組織的無政府機構。利益沖突和組織結構的扁平化, 使得大學校長處于沖突的漩渦。領導這一復雜的組織, 對其領導者和行政管理人員來說成為一個極具挑戰性的工作。因而, 高等教育系統自身的復雜化要求大學必須加快人力資源的開發與管理。

從外部環境的壓力來看, 美國高等教育面臨的外部宏觀環境也在發生著前所未有的變化。世紀之交, 人類社會的發展正經歷著 “在生物醫藥、通信交流、信息技術、替代性能源資源、新材料、自動化、全球化方面的革命性進步”。這也是大學本身正在做的事情或正在經歷的沖擊。如果說丹尼爾貝爾等人在 20 世紀 70 年代提出 “后工業社會”的思想在當時還僅僅是一種新穎而又令人感覺陌生的觀念, 那么, 上世紀八九十年代以來的美國則更加清晰地體現出 “后工業社會”的特征。一種科學思想從誕生到轉化為實際的應用技術所需要的時間極大地縮短。知識和技術的更新以指數般的速度進行。知識作為一個生產要素在社會發展中的地位越來越重要。因此, 生產知識的大學在 “后工業社會”已從邊緣走向中心。這是一個以 “變革”為重要旋律的時代。這個時代的一個極其重要的特征就是, 速度超越了時間的重要性, 在人類歷史上第一次成為各個領域面臨的挑戰。或許可以說, “變革”已成為時代唯一不變的事物。用密歇根大學前校長詹姆斯杜德斯達的話來說就是: “現代社會最能被預見的特質就是它的不可預見性。”“變革的速度第一次成為我們這個時代的決定性主題。”這種現象已經成為大學領導者面臨的挑戰。技術變革的速度、大學適應環境變化的速度、大學之間在競爭中取勝的速度等, 都對高等教育產生了史無前例的沖擊。20 世紀 80 年代以來的美國社會正代表并經歷著這種變化趨勢。

與高科技變革之挑戰同時并存的是, 美國高等教育所面臨的經濟資源短缺問題也越來越嚴重。針對大學在世紀之交面臨的挑戰, 歐洲十所大學和美國十所大學的相關領導者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩專門討論了這個問題, 并在會后發表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 確 指 出 :“大學在與其他急需的公共需求競爭稀缺的公共資金的同時, 正經歷著財政束縛。”美國的大學及其領導者不得不在一個多變的環境中開拓進取。可見, 外部環境的壓力對大學管理速度和應變能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大學應對變化的能力成為了當代大學人力資源開發的重要內容。

不重視大學人力資源開發的后果是嚴重的。尤其是在美國這樣高度市場化的環境中, 大學領導者如果不會經營大學, 那么, 一旦出現財政危機, 大學關門之事在當代也不是不可能的。競爭環境使美國高等教育具有良好的自我調節能力和憂患意識。許多高等教育界的人士和教育組織都主動開始思考如何解決這個問題、誰來開發大學的人力資源? 是大學自身還是外部機構, 如美國教育理事會、哈佛大學的校長培訓機構等?

二、美國開發大學校長領導能力的行動

本文不是從教師學術生產力的角度探討大學人力資源開發問題, 也不是從院校的中層和底層管理者管理能力開發的角度進行研究, 而是從大學校長的遴選、培訓和領導能力開發的視角探討大學人力資源開發的問題。實際上, 這個問題已經受到美國教育理事會的關注。在最近一次舉行的大學校長圓桌會議上, 與會者建議 “現任院校的領導者必須做出共同的努力, 為擁有更好的未來的學校領導者做好準備”。⑨可見, 開發大學自身的人力資源、尤其是培育未來的高級管理者, 已經進入在任校長們的視野。

美國大學開發人力資源的行為在大學校長這一層次上的表現是, 重視大學校長的遴選并將領導過渡過程作為一個模式進行管理, 對新任校長(不管是未曾有過校長經歷的還是曾經有過校長經驗)進行相關知識和領導技術的培訓, 使他們迅速適應新的院校環境。對未有過校長經歷的是從戰略意圖和戰略操作上進行, 對有過校長經驗的則從具體的技術訓練上進行。

對董事會和大學校長遴選委員會來說, “從一開始就更加有意識地處理整個過程中廣泛的復雜性和不確定性, 已經成為了一個 ‘過渡管理’的新模式”。這種遴選新模式主要包括以下幾個階段: 了解 “任期即將結束的校長的想法”;“董事會根據校長的意圖作出安排”;選拔新的校長;直到 “新任大學校長與董事會的蜜月期結束”。這是一個時間較長的過程。大學校長的過渡作為一個過程管理,就是要系統地研究、處理其中的關鍵問題, 做到每一個環節都是有目的、有計劃地進行, 最終實現遴選出優秀的、能夠對大學發展負起責任的校長。這說明, 遴選過程既是一個遴選委員會成員代表各自利益相關者而相互博奕的過程, 也是一個在董事會領導下選出能平衡各方利益的校長的過程。過渡管理是董事會思考大學需要什么樣的校長、如何遴選出這樣的校長、如何實現校長過渡、怎樣使新校長和董事會及其他利益相關者迅速磨合并相互適應的過程, 也是一個董事會評估過去一段時間大學的理念和發展狀態、以便重新調整發展戰略的過程。

人力資源管理在現代美國大學中的應用有多種表現形式。由于現代大學已經成為一個具有相當復雜性的組織, 領導大學對校長來說成為一個極具挑戰性的工作。今天, 美國大學校長的勝任條件比二戰前的要求高得很多, 因而務必保證遴選到高效的高級管理者對董事會和整個大學來說也成了艱巨且具有風險的任務。“而這種變化的結果可能使得組織內部沒有足夠的時間和精力來開展每項人力資源管理工作。因而便產生了人力資源管理外包。” “外包, 即與一個賣主簽訂合同使其執行原先由公司履行的部分人力資源管理活動。”人力資源管理首先發端于工商業組織中, 人力資源管理活動的外包同樣也是最先在它們當中應用。

現在, 美國大學在遴選校長時, 董事會越來越多地通過獵頭公司來尋找候選人。這實際上就是一種人力資源管理的 “外包行為”。大學校長領導性質的變化和大學校長管理水平重要性的增強, 都使得大學校長的遴選工作成為一項耗費時間和精力的巨大事件。董事會已經沒有如此多的時間和精力、甚至可以說是沒有了信心保證遴選到合適的人選。為此, 他們委托獵頭公司幫助開發潛在的合適人選。從傾向性上看, 以贏利為目的獵頭公司重資金籌措能力以及經營現有資源并使之增值的能力的人選。這樣以來, 企業家型大學校長開始活躍在美國高等教育的舞臺上。

然而, 來自高等教育系統之外的人士擔任大學校長隨之產生了一個新問題, 那就是: 他們對學術組織的運作環境和習慣缺少了解、理解。這樣, 如何使他們迅速了解學術組織的特點、理智地與學術人員相互磨合并領導大學保持自身的使命, 就成為董事會和大學中各利益相關者不得不考慮的問題。這也是大學人力資源管理的重要領域。實際上, 對院校和社會來說, 現代美國大學校長更替頻率急劇增高的代價都是高昂的。“校長遴選需要昂貴的費用, 同時需要大量的時間。新校長、甚至那些曾經在其他地方當過校長的人也需要時間了解學校和校長職位。”○13這些新變化迫切需要董事會、教育組織或大學研究機構高度重視大學自身的人力資源開發問題。解決上面問題的措施之一, 就是開展大學校長的培訓、管理與領導能力開發工作。

在美國高等教育人力資源開發、尤其是校長的管理與領導能力開發中, 美國教育理事會起著舉足輕重的作用。當然, 其他組織和教育機構也在積極從事這方面的工作, 如由朱蒂斯邁克勞琳(Judith B.McLaughlin)領導的哈佛大學教育學院的大學校長研究班就是其中之一。在近90 年的發展史上, 成立于 1918 年的美國教育理事會通過各種途徑和行動在全美做出有利于高等教育進步的輿論導向, 開展了一系列提高大學高級管理者管理能力的項目。其中, 面向大學校長的項目有: ①校長研討班和圓桌會議。主要是在美國教育理事會的倡導下, 定期或持續性地就大學校長領導問題舉辦研討班或圓桌會議。例如,每年舉辦一次的面向國際教育的 “領導網絡工作論 壇 ”, 約有 200 名校長和教務長參加, 討論國際化教育中的領導角色。2003—2004 年, 理事會還就技術戰略問題舉辦了一系列研討會。2004 年, 理事會舉辦了校長圓桌會議, 闡述了高等教育與政府的社會契約問題。隨之而來的是一系列的討論并一直延續到 2006 年。討論的焦點集中在競爭和公共目的上, 致力于恢復公眾對高等教育的信心。2005年, 理事會邀請美國、加拿大和歐盟的大學校長舉 辦 了 兩 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 對 話 ” , 就政府和高等教育之間變化的社會契約進行討論。②女校長高峰論壇。由理事會高等教育婦女辦公室定期召集女校長參加。它把世界婦女大會的有關精神和決議帶回了校園。峰會看到了院校校長角色和責任的擴大、考慮了女校長的價值觀在塑造院校的未來以及組織氛圍中的綜合與協同作用。③有色人種校長高峰論壇。由種族和民族平等中心主辦。峰會探討有色人種校長所面臨的挑戰和機遇, 為現任校長提供直接支持和服務;建立多樣性的民族校長網絡工作平臺, 以促進有色人種校長與協會領導者、政府官員、大學學者和咨詢人員的合作。④大學校長咨詢網絡工作。這是美國教育理事會新開發的項目, 以便為校長、尤其是上任第一年或第二年內的新校長提供即時的咨詢, 幫助他們應對眼下的挑戰和棘手的問題。咨詢網絡工作將吸納一批前任校長參與討論, 以檢測理念并為校長提供咨詢等。

除了面向校長的開發項目外, 美國教育理事會還開發了一系列面向首席學術官和其他副校長的項目。這些項目主要有: ①新任學術副校長講座。這是理事會為任職三年以內的學術副校長專門設計的。它通過長達一年的一系列會議方式, 向他們提供實用的執行領導開發訓練。這個講座能使參加者探討廣泛的領導問題, 包括戰略與預算決策、管理學術人員、領導變革且保持穩定、與內部和外部主要的利益相關者打交道。②面向學術副校長的國際化論壇。這是一個大約 50 個首席學術官參加討論并闡明國際化中的關鍵性領導挑戰而設計的邀請項目。論壇的共識通過網站或基于網絡的刊物向更多的聽眾傳播;而經選拔來參加論壇的首席學術官將獲得最低限度的資助, 使他能在所在學校的綜合性國際化教育革新行動中調節資源的分配。③提升婦女領導者的全國領導論壇。高等教育婦女辦公室已經舉辦了 65 次全國領導論壇, 邀請大學校長同那些即將進入高層行政領導職位或校長職位的婦女一起研討。這個為期三天的論壇主要討論院校領導職位面臨的問題和挑戰, 并將她們介紹給遴選咨詢人員, 由此而進入校長遴選過程。④晉升為校長: 面向副校長的專題討論會。這是一個新的討論會, 面向那些在未來一兩年內將晉升為校長的副校長, 以便使他們能夠在即將成為校園首席執行官的過程中獲得寶貴的洞察力。為期兩天的專題、首席執行官的遴選過程、合同的談判、校長職位的成功過渡等問題。它是高度互動的, 包括與獵頭公司執行官的真誠談話、來自多種院校的現任校長的輔導、來自模仿面試的反饋以及推薦信和個人簡歷的評判等。

通過上述高級管理者管理能力培訓項目, 美國教育理事會為提升現任大學校長、高層行政管理人員、婦女領導者、少數民族出身的校長的管理與領導能力以及開發潛在的未來領導者做出了重要的貢獻。這是近年來美國教育組織或機構為推動高等教育系統中的人力資源開發所開展的典型行動。這些行動(包括本文沒有涉及的面向中層、底層行政領導者和高級教員的領導能力開發的項目)具備了人力資源管理過程中的全部內容, 即 “獲取人力資源、回報人力資源、開發人力資源、維持和保護人力資源”。可以肯定的是, 通過自覺運用人力資源的理論和實踐, 美國大學在人力資源開發行動中受益匪淺, 為高等教育在 21 世紀的進步提供了良好的人力資源基礎。

其他高等教育組織或大學校長培訓機構雖然在培養項目的廣度和影響力上比不上美國教育理事會的項目, 但它們所涉及的領導開發內容也是比較有針對性的, 因而領導力開發中的領導能力開發對整個美國高等教育的人力資源開發做出了值得肯定的成績。其中, 關于大學校長的培訓項目一般包括: “組織領導的環境背景——新校長在進行管理和改革時, 如何識別和處理該校的組織文化和重要傳統;統籌能力——與校董事會關系的處理;發展戰略——學校發展戰略的制定和執行中校長的角色;籌資——如何有效地發揮校長的籌資作用;財務管理——如何依據財政狀況作出恰當的決策;人事管理——如何考核下屬、最有效地發揮他們的特長;學術領導——如何對學校教學、科研的組織工作產生影響及如何保持個人的學術特長;校長生活——如何處理休閑、夫妻生活、校長官邸的處理等問題;演講思路訓練——提高校長演講說服力和號召力。”這些訓練內容, 對于大學校長企業家精神和品質的形成、籌資技術與協調能力的提升、經營戰略思維的應用都是非常必要的。

三、美國開發大學校長領導能力過程的意義與啟示

人力資源開發對現代大學的發展具有重要意義。首先, 通過美國教育理事會的行動, 美國高等教育在即使是經濟資源短缺、信息技術挑戰和國際化沖擊的時期也擁有了一批與之相對應的新時代的校長。他們就是正活躍在美國高等教育舞臺上的企業家型大學校長或者被稱為具有創業意識的大學校長。這些校長的市場意識、風險意識、經營能力、領導風格與技術、道德領導與個人魅力、表述高等教育發展遠景的水平等, 周正業老師，領導力管理專家。團隊建設專家南京師大文學學士、法學碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理。歐洲最大培訓公司合作講師。現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。都與美國教育理事會等組織的人力資源開發行動密不可分。他們不僅對整個美國高等教育而且對整個美國社會的發展來說, 都是極其寶貴的人力資源。克拉克克爾曾高度贊揚當代美國大學校長們那種企業家般的優良品質, 認為: “正是這些風險承擔者使美國高等教育具有了相比之下充滿活力的領導動力。”詹姆斯?杜德斯達也同樣承認這一點。他說: “高等教育是幸運的, 因為它經常遇到富有冒險精神的校長出現在自己的舞臺上。”○19其次, 人力資源開發能夠提升大學的學術生產力水平。在美國, 人力資源開發同時增強了大學與外界的聯系, 公眾因大學活力的再現而恢復了對高等教育的信心。對大學來說, 有目的地進行人力資源開發會更加清楚自身的歷史使命。因為人力資源開發的最理想的結果就是為社會提供高質量的產品和服務, 所以,大學進行人力資源開發的最終目的也正是向孕育她的社會提供知識、人才和有價值的服務。

大學開發人力資源的行動帶給我們許多全新的啟示。首先, 學術界有必要重新評估大學進行的一些具有商業性質的活動。像在美國大學校長的遴選活動中, 許多遴選委員會委托以贏利為目的的獵頭公司幫助大學尋找大學校長候選人, 兩者之間的交易行為具有商業性質。但對現代美國大學來說, 這無疑是必要的, 因為大學董事會已經難以保障遴選到適應大學需求的優秀校長。遴選校長如此重要、花費如此昂貴, 使得大學不得不采用具有人力資源管理外包性質的行動來確保優質人力資源的獲得。同樣, 在遴選到合適的校長人選后, 大學也會在隨后的校長培訓方面采用工商業組織經常運用的人力資源開發方式對新校長進行必要的領導技術訓練。這些行動對大學自身的人力資源開發十分必要, 它不會危害大學的學術組織的本質和使命。因此, 高等教育理論研究者和整個社會應當對大學的這些行動持寬容的態度并給予必要的支持。雖然我國公立大學校長的選擇要符合我國的特殊國情, 但在我國民辦高校的校長遴選過程中可以學習借鑒國外一些科學合理的做法。其次, 通過研究美國大學中的人力資源開發行動, 我們可以明確開發大學人力資源的主體這個問題。對開發大學的高級管理人才資源來說, 其主體可以是多種行為主體, 即高等教育系統以外的教育中介機構或組織、大學里的教育培訓機構以及大學的董事會與校長。沒有董事會和大學校長自身的主動行動, 開發大學校長的管理與領導能力是相當困難的。當然, 在我國特殊的國情下, 教育主管部門的黨委要發揮好黨管人才的作用, 更加有意識地培養大學校長的管理與領導能力。在這個過程中, 我國大學校長也應當自覺地發揮自我提高管理能力的主動性。再次, 就當代中國大學中的人力資源開發而言, 我國大學校長同樣迫切需要提升領導能力。由于我國教育管理體制與美國差異太大, 所以, 在我國開展由教育中介機構舉辦的針對大學校長的人力資源開發行動難以取得成效。這是由我國大學校長具有一定的行政官員級別這種性質所決定的,因為教育中介機構在校長們的行政官員身份面前缺乏合法性和權威性。因此, 針對我國大學校長的人力資源開發行動應由各級政府的教育主管機構來承擔。實際上, 我國政府也已經開展了具有人力資源開發性質的活動, 這就是于 2002年、2004 年和 2006 年舉辦的中外大學校長論壇。這些行動是必要的但又是遠遠不夠的, 其中最缺乏的就是中國大學自身的人力資源開發意識和行動。

結語

今天, 國內外的有關人士經常批評大學所開展的一些具有工商業性質的活動;尤其是大學校長的企業家精神及其相應行動, 更是受到傳統人士的嚴厲批評。他們憂心忡忡地認為, 現代大學的學術精神已經失落了。但事實上, 有良好適應能力和企業家精神的大學校長領導大學主動適應外部環境的挑戰、積極應對并引領時代的變革,正是大學主動學習其他社會組織行為的結果。在一個資源短缺的時代, 大學能像企業那樣懂得珍惜各種資源、增值經濟資源、開發管理者的才能, 這對大學和養育她的社會來說都是有益的行動。

美國教育理事會等教育組織所開展的一系列旨在增強美國高等教育人力資源開發能力的行動, 不僅直接提升了企業家型大學校長的領導能力開發水平和領導水平, 而且還間接地提高了大學的學術生產力。他們自覺應用工商業組織的人力資源理論的實踐,給新世紀的美國大學保持卓越地位提供了優秀的領導人才。這再次表明, 美國高等教育在發展中具有良好的機制及適應能力, 它們不會僅局限于邏輯的推理而是在實踐中不斷開拓進取。經驗比邏輯更有力量, 這不僅對美國高等教育的發展而且對包括中國高等教育在內的世界各國高等教育的發展來說, 都是值得借鑒的歷史智慧。

第四篇：世界農機合作社發展模式與啟示

世界農機合作社發展模式與啟示

在市場經濟條件下，特別是在我國加入WTO的新形勢下，如何加快發展農業機械化？歐美發達國家和日本、韓國考察后感到有許多值得我們學習借鑒的經驗。

在西歐國家，農民需要提供什么樣的農機服務，農民自家的農機壞了等等，只要打一個電話，就能得到優質的上門服務。在日本、韓國，農機服務體系也相當健全完善，從組織農機生產，到售后服務、農機培訓、農機維修等等，都有專門的機構和專業人員負責，使農機的購買者、使用者毫無后顧之憂。

西歐國家和日本、韓國在推進農機化中，都十分重視提高農民的組織化程度。西歐國家有農業合作社，日本有農協，韓國營農團，這些都是農民組織。他們就是以這些組織作為載體，把農民聯合起來，更有效地推進了農機化。

一、發達國家農業機械化發展情況簡述：

農業裝備水平和機械化作業水平高。實現了農業現代化的發達國家均具有較高的農業裝備水平和機械化作業水平。美國在20世紀70年代，每個農業工人擁有的機械設備達1.5萬美元，比制造業工人擁有的機械裝備率高22%;加拿大平均每個牧業勞動力擁有8萬加元的機械設備；法國和德國每個農業工人擁有的固定資本在2000美元以上。先進的農業裝備和農業機械化技術在農業生產中廣泛應用。發達國家的農業機械產品隨著技術的不斷改革更加多樣化、性能更可靠。高新技術、精準農業技術在農業機械中廣泛應用，使農業機械向高度標準化、自動化、智能化、高生產率方向發展。農業機械化在農業現代化進程中發揮巨大作用，由于農業機械化和農機社會化服務的發展，從事農業的人口比重下降，推動了工業和第三產業的發展，促進了社會生產的大分工和世界經濟繁榮。

隨著農業現代化的發展，美國、德國、法國、日本等發達國家目前已建立了比較完善的農業社會化服務體系。

美國農業產業化發展很成熟，是一個高度分工協作的產業。農場的耕作、播種、施肥、灌溉、收獲、加工等作業，可以自己動手，也可以請服務公司全過程代辦。農場的任務是制訂計劃并掌握各個環節的時機和技術，提出生產過程中的措施和要求，簽訂合同，明確任務和要求，各個環節的工作均可交給服務組織辦理。由于產業化鏈條一環緊扣一環，時間銜接得很好，每個農戶經營土地規模可達到200kmz以上。

“農機環”是德國的農機合作組織，約一半農產加入了農機環，參與共同使用農業機械的農民自愿參加農機合作組織，政府對農機合作組織給予扶持：一是對農民合作購買大型農機給予資金補貼等優惠待遇；二是對合作組織提供必要的辦公設施，如電腦設備等；三；是培訓合作社負責人，提高他們的組織服務能力。

法國在戰后農業現代化進程中，農業機械逐步取代了畜力和手工勞動，為了解決購買昂貴設備的資金困難，提高農機利用率和降低生產成本，農民自發組織了集體購買和共同使用農機的“居馬（CUMA）”合作社。一些大型、專業化農業機械，如經濟作物作業機械、大型收獲機械基本建設機械等，都通過合作社集體購買。法國共有1萬多個“居馬”,分布在全國各地。每戶擁有土地規模一般在300-500平方米，機具使用費比個人購機使用成本降低了40%.合作社的收入來自社員交納的會費和農機作業服務費。

日本的農機合作組織主要是建立“農機銀行”.日本針對農產小而全的農業經營形式建立了“農業機械銀行”,有效地解決了農機化資金不足的問題。其做法是由幾戶農民聯合起來，一家買收割機，另一家買插秧機，其余的幾家分別買拖拉機、排灌機械等，獨立經營管理，統一集中協調使用，使用人向機具所有者支付租金。這種做法投人資金少，使用效益高，作業成本低，社會效益顯著。1978年在東京開始推廣，目前在全國已有1000多個這樣的“農業機械銀行”組織。

發達國家都建立起了為農民提供服務的公共服務系統、私人服務系統和農民自己聯合組織起來的合作服務系統。農業機械合作組織形式大致可分為四類：第一類是以法國居馬、德國的農機環和韓國的機械化營農團為典型代表的純屬民間性質的、不以盈利為目的的社團組織；第二類是與政府聯系緊密，政府給予補貼，協助政府制定或執行有關政策，帶有明顯中央性質的組織形式，如日本的農協、農業機械化協會、全國農業機械商業協同組合聯合會、農業機械工業會；第三類是純以盈利為目標的公司和企業，美國和德國的農業機械租賃公司、經銷商等是典型代表；第四類是純屬政府機構和組織性質的組織形式，如日本的肥料機械處、地方農政局和美國的農業部。

完善的政策法規體系美國的農業立法比較完備，在農業法中對有關農業機械化發展的教育、教研、推廣、產品質量鑒定等方面都做了相應的規定。德國主要通過制定《農機法》要求農機制造廠商必須保證本廠農機產品有充足的零部件供應和農民操作安全。日本政府頒布的《農業機械化促進法》、《農業協同組合法》、《農業協同組合合并助成法》、《農業復興法》、《土地改良法》、《農地法》等法規和政策。在政策體系上，德國、澳大利亞、日本和韓國等在農業機械購置方面都實行了補貼支持政策。韓國在推進農機化的關鍵時期，對一定規模的農協、農地改良組合等機械化營農團購置農機實行補助40%、貸款60% 的全額支援供應辦法；而日本則側重于對購用高效農機實行補貼；德國側重于對農民用的柴油實施23% ~50%的價格補貼。美國支持農機的政策主要表現為信貸和稅收政策。

服務組織的服務范圍廣、服務質量高 服務領域包括了從種到收到農產品的加工及流通的農業生產全過程。如西歐國家的大型、綜合性農機服務組織擁有耕、耙、播、收等各類作業機械，各種專業服務組織可以提供種苗、植保、儲運、加工等服務。這些國家的農機社會化服務組織承擔了90%以上的農業勞動，使大量農村勞動力從農業生產中解放出來，加快了城市化進程。

服務組織的組織化程度高、管理規范 在組織方式上，服務組織的社員入社自由、退社自由，一人一票，有合理的分紅機制。在管理方式上，每個服務組織都有協會章程，設有董事會和監事會，服務組織的重大決策活動等必須經會員大會的表決通過才能實施。

服務組織承擔著新技術、新科技的試驗示范與推廣的職責由于農機服務組織有比較強大的經濟實力和高素質的農機技術人員，因此對新技術及新機具的接受能力要強于單個農產，在機具的使用、維修、保養和管理方面上都發揮了較強的示范推廣作用。

服務組織起著聯系政府與農戶的橋梁作用由于采取市場化、商業化的運行模式和現代企業的管理制度，農機服務組織對政府政策和市場行情了解及時，有利于指導農產的經營生產活動；同時通過指導和服務，了解農產的需求，可以把信息及時反饋到政府決策部門，使政府決策更好地制定適合農業發展的政策。

農業機械合作組織一般具有完善的組織管理和嚴格的規章制度，并通過合同形式規定組織及其成員的權利和義務。這種組織一般至少由5人組成，成員必須是農業生產者，組織屬于完全自治，成員須向組織交納一定費用。每個組織對產權、服務范圍、資金籌集均有相應規定，并制定詳細的機械使用計劃、實施方案，以及下屬分支機構調整和解散條款等。

發達國家的農業從業人員占全社會從業人員的比重都<8% ,大多低于5%, 農業勞動生產率很高，對現代農業裝備具有強烈的需求，農機社會化服務為現代農業生產提供了組織保障。迪爾、凱斯紐荷蘭、阿格科、克拉斯、沙姆道依次法爾、庫恩、格蘭、久保田等著名農機企業廣泛分布在美國、德國、法國、日本等機械化高度發達的國家，先進的農業裝備技術和強大的農機工業為農機社會化服務的順利進行提供了物質技術基礎。

二、發達國家農機合作社運行及發展機制

農業機械合作社由那些希望共享農業機械的農民組成。其成員共同投資購置農業機械，共同分擔固定成本及運營成本，共同使用農業機械，農業機械歸合作社所有。無論成員對合作社投資多少，每位成員對合作社的任何決議都擁有一票的表決權。農業機械合作社為農民帶來許多益處。

一是可以節省成本，加快農業機械更新速度。二是在購買農業機械時可獲得價格上優惠，增加農戶購買力。三是通過合作社購買和租借機械設備（特別是大型設備），由于規模較大而產生規模經濟效應。四是享受先進機械和技術帶來的便利。五是農民從中獲得更多的知識和資源。六是共享農業機械使得年輕一代農民從事農業生產不會產生較大的債務負擔。

農機合作社的組織構由許多農場組成。一個合作社必須至少有5名成員，法國的居馬和美國農業機械合作社（威斯康星州法令）對此都有相應規定。假如成員少于50名，那么必須在其中選出最少3名董事。根據合作社的大小，合作社可以通過成員協商一致管理，或者是聘請一個經理管理（該經理應該是非合作社成員）。此外，還要雇傭其他輔助成員包括機械師、會計、機械設備駕駛員等。

農機合作社資金一般來自3個方面：成員投資、信貸和會費。以居馬為例，加入合作社任何一個下屬分支機構，每個成員都必須進行一定份額的投資，合作社利用這些投資購買農業機械。成員投資沒有利息，通常也只需交納購買機械價格的20%~30%.多數情況下，成員投資額由所有該分支機構成員平攤。剩余的70%~80% 購買農業機械的費用，則通過信用社、銀行等金融機構貸款。為了保證每個居馬的下屬分支機構的機械設備快速周轉，貸款期一般較短。此外，會員還必須繳納一定的會員費，每位成員所分擔的費用與其使用機械的多少成正比例。每年會員費基本是固定的，會員費的多少取決于開支情況。為了與實際開支情況保持一致，會員費在每年末進行調整。如果居馬運作成本產生盈利，盈利則由居馬保留或根據機械設備的使用情況返還給成員，實際上盈利的返還是通過降低來年會員費的方式返還給成員。

在合同期內，原有設備的更新出售由董事會決定，出售機械可用于降低會員費或購買新機械設備。原來的合同必須終止，需要簽訂新合同。

若合同到期，成員可選擇解散機構，相關設備在出售前必須得到董事會的批準，出售所得歸居馬所有，該機構的最初成員可行到相應的補償。農業機械合作社的產權界定組建合作社需要成員的前期產權投資，即成員希望加入合作社就需要進行投資。投資的方式有很多，如公寓抵押或土地參與的方式。以土地參與投資的方式，是根據在合作社中需要使用設備的數量占總使用量的比重來核算其所有權。但無論每位成員在合作社中所占產權為多少，其只有一次投票權利。

合作社共有機械成功的關鍵，就是成員都應簽署書面協議，商定何時、怎樣使用每臺機械，根據天氣和作物的狀況及日常情況決定機械的使用進度，其目標是及時完成田間工作，盡量減少運輸機械的時間。協議中明確規定產生爭執或者一方當事人終止農事時怎樣解除共有機械的所有權，并說明在其共有機械所有權解除時如何確定機械當時的價值。

農業機械合作社的服務內容主要包括農業機械的共同使用、租賃、推廣、培訓、維修、燃料供應等方面。其中，為農田生產提供機械服務是其核心內容。

農業機械合作社、制造商和獨立的公司都可以提供租賃業務。租賃方式有普通租賃和融資租賃兩種，他們之間的主要區別在于其稅收的不同。較低的支付額度是租賃的一個最顯著的優勢。

每個農業機械合作組織對機械的使用和維護都有嚴格管理規定，如果發生故障，負責人會同設備管理員，必要時召集該分支的所有成員，共同尋找發生故障的原因； 如果不是意外事故，造成事故的成員必須支付維修費。如有需要，由董事會決定是否起訴。如果是意外，由分支機構所有成員共同負擔維修費。如果有較大的無過失故障，而合作社沒有足夠的維修費用，則該分支機構成員需支付額外費用。

由于加入合作社，一般情況下，一個成員正常進行種植作業只用4.5天，收獲只需要3天。有研究表明，一般情況下，合作社成員每小時的固定成本要比個體農戶低27%,盡管合作社成員每小時的運作成本要比個體農戶高46% ,但是，因為合作社成員每年使用收割機作業的時間短，其總機械成本一年總計l 8 303美元，而個體農戶每年卻達到28 787美元。可見，農業機械合作社對農業生產的節本增效作用非常顯著。

各個合作社成員對勞動力的需求不同，需要工時長短不一，或是沒有足夠的工作量來獨立雇傭全職勞動力，農業勞動力合作組織應運而生，主要為合作社成員提供穩定和有技能的農業勞動力，形成各合作社之間農業勞動力的共享。

三、發達國家農機合作社發展對于我國的借鑒意義：

發達國家對促進農機社會化服務的發展都有相關法律法規，特別是對農機作業、教育培訓、農機產品質量和安全等，并在法律框架下實施了政府的干預。因此，我國應在《農業機械化促進法》法律框架下，盡快出臺涉及農機各方面的細節法規，盡快出臺《農民專業合作經濟組織法》，健全和完善農機社會化服務法律法規體系。

我國政府對農機社會化服務的政策干預應以相關法律為框架和指引，強調以經濟手段對農機社會化服務進行引導和扶持。政府的引導和支持政策應向多元化發展：繼續對農業機械購置實行專項補貼；繼續實施農業機械用油專項補貼；繼續執行農機作業免稅政策；加大農業機械化基礎設施建設力度； 在現有的農村融資渠道基礎上，改善融資環境，增加專門為農業機械化融資的渠道。

借鑒發達國家的成功經驗，我國農機服務組織體系的建設可以包括3個層次： 第一個層次是行政管理服務組織，這一層次的主要職能是制定農業機械化發展規劃和行業相關政策、法規的制定與監督。第二個層次是為農機經營主體服務的組織，這一層次的主要職能是農機化技術試驗示范、推廣、信息開發服務、培訓、農機產品質量鑒定、安全檢驗以及農機產品的零配件供應、維修和安全保險等服務范疇。這一層組織可以包括政府、中介性的公益機構、各種農業合作組織以及各種企業性的服務組織。第三個層次是為農業生產提供機械化作業的服務組織。它由農機大戶和各種農機服務組織以及各種企業性的服務組織構成，是農機社會化服務的中堅力量。應逐漸引導各類農機服務組織建立完善的組織結構和規范的運行機制，制定行業自律規則，擬定農機合作組織、農機協會章程和農機服務協議、合同等規范化文本，規范農機社會化服務運作，保護農機服務組織及其成員的合法權益。（信息來源：農博網）

第五篇：世界三大感光材料企業戰略轉型的經驗教訓和啟示

世界三大感光材料企業戰略轉型的經驗教訓和啟示

一，背景

上世紀90年代，柯達、富士、樂凱膠卷三巨頭的標志遍布全國，黃色、綠色和紅色(外包裝顏色)成為它們的象征。樂凱也是該行業唯一可與世界品牌同臺競爭的企業，這家有著半個多世紀歷史的企業，一度曾是知名度很高的國貨，也被稱為民族品牌的驕傲。

時過境遷，隨著數碼相機的風靡，膠卷、膠片相機乃至沖印行業，都無可挽回地走向落寞，樂凱如此，柯達、富士也在轉型中掙扎、摸索。

“柯達發明的數碼相機，成了柯達的掘墓者。” 柯達董事長兼CEO彭安東此言，道出了柯達在數碼浪潮中的無奈與懊悔。早在1976年，柯達就研制出了世界上第一臺數碼相機，但柯達滿足于傳統膠卷產品的市場份額和壟斷地位，甚至為了延長膠卷的市場壽命，不惜雪藏其數碼相機技術。直到2003年，它才真正下決心向數碼方向轉型。與此同時，柯達仍對其老本行依依不舍，費盡周折擒獲中國最后一個膠卷自主品牌——樂凱。2003年10月，樂凱與柯達達成一項為期20年的合作協議，柯達將以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20%股份。數碼市場發展速度之迅猛，完全超出了柯達的預期。數據顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達71%。雖然柯達奮力推進轉型，希望打造三大柯達業務——膠片產品、消費數碼影像和圖文影像。但裁員、并購等造成的大量費用，使柯達陷入了長期巨額虧損。2004年，柯達虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，2006年虧損3.46億美元。

柯達又采取出售部門、分拆業務的方式“瘦身”，壓縮成本。2006年，柯達分拆其全部數碼相機制造業務給新加坡偉創力公司。2007年，柯達將原來的四大業務之一的醫療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產收購公司Onex，以減少債務集中力量于數字業務。當年，柯達中國公司將持有的樂凱股份以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創業投資有限公司。

富士進軍醫藥、化妝品，將膠片時代的技術優勢延伸到新領域，形成三大事業群。

上世紀90年代初的中國膠卷市場，曾是富士的天下。富士牢牢占據著中國60%以上市場份額。但在與柯達的競爭中，富士在中國的占有率一路下滑，到2001年時已滑落到20%。在近乎走投無路的情況下，富士決定把數字業務作為下一個重點發展的目標，并確立了向數碼轉型的基本思路。1997年，富士在蘇州的工廠開始生產數碼相機，并大量供應中國市場；2000年初，在數碼對大多數人還是新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術手”數碼沖印設備開始登陸中國數碼沖印市場；同年，富士在北京成立了第一家生產印刷版材的合資公司。2005年底，富士開始推進新的結構性重組。在傳統的膠片行業領域，富士早已停止部分感光材料生產線。到2007年底，通過結構性調整，富士的業務領域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域。2008年3月，富士斥資約合12億美元進軍醫藥領域。與此同時，富士還成了一家化妝品制造商，生產膠片的技術和原材料被用于生產化妝品。富士膠片集團最終形成三大事業群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像事業；以醫療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產品的信息事業和以文件處理器、復印機、打印機為主要產品的文件處理事業。

二、啟示

產品結構調整應堅持的原則

1.產品結構調整必須堅持國家可持續發展方針和產業政策，有利于促進國民經濟增長方式的轉變。

2.新產品開發必須有利于企業各生產要素的充分利用和更高效益的發揮。包括三個方面的涵義:

(l)要充分利用企業現有的人力、物力、財力。解決現有的人力、物力、財力閑置和利用不充分或低效問題。

(2)要充分利用可爭取到的生產要素。

(3)新產品開發應優先選擇與主業關聯度較高的產品，或是為主業配套服務的產品，以改善主業產、供、銷條件，提高綜合效益。

3.必須堅持產品檔次與企業各生產要素相匹配的原則。

生產要素低的企業能干好的產品，生產要素高的企業就不爭著干，因為這會造成優勢生產要素的浪費，導致生產成本過高，喪失競爭優勢。例如，目前非國有中小鋼鐵企業生產的普通鋼材已普遍被市場接受，而且擴張強勁，國有大型鋼鐵企業如果仍以普通鋼材作為主導產品，必然導致企業的衰敗。

4.發展無關聯多種經營必須量力而行，盡力而為。一個企業多元化經營程度越高，無關聯產品越多，企業管理難度就越大，技術、人才等要素需求就越復雜，必須堅持要素先進性，管理高效性的原則，在現有的條件符合要求，不具備的條件能夠爭取或創造的前提下，積極、穩妥、循序、漸進地搞開發，確保開發的成功率，切忌發生開發決心大，開工效益差的問題。

5.把握好主導產品和非主導產品的更替與轉換。對多種經營或深加工鏈條中的市場前景廣闊、經濟效益看好的產品，要及時擴大生產規模，提升裝備水平，壯大競爭實力，使其加人主導產品架構，形成企業新的支撐點和新的增長點，提高抵御市場風險的能力;在企業實施“主輔分離”中，不能搞“一刀切”，對有前途的“輔業”要適時做大做強，做優做好，使企業不斷改善和提升相關聯和無關聯多元產品結構。對非經營管理和技術原因出現市場萎縮、效益下滑甚至虧損的原有主導產品，應及時使其退出主導產品的位置或淘汰。

6.準確把握產品開發的時機。任何產品在其生命周期內，特別是在生命周期的成熟階段，市場需求因受消費拉動、投資拉動、出口拉動、國家相關經濟政策的變化及社會生產能力增減等因素影響而呈不規則的周期性變化。比如，農用化肥碳按市場供求在1980年至19%年期間，其緊俏、平銷、滯銷變化基本上為四年一個周期，1996年以后，上述周期規律發生了明顯變化，從1997年至2002年底7年間，其市場一直處于低迷狀態，直到2003年3月以后，化肥市場開始回升，目前仍處于“黃金期”。企業必須準確地把握這一規律，合理調整生產結構，科學決策產品結構調整的時機，避免項目竣工投產之日，正是產品滯銷之時，致使企業陷人困境。

7.準確把握區域市場需求和人群個性化需求。據原國家經貿委2002年調查顯示，我國有86%的商品嚴重供過于求，在被調查的商品中，沒有一種商品供不應求。但其調查范圍總是有限的，并不能說在我國不同區域、不同個性的消費者群體想買什么商品就能很方便、很滿意地買到什么商品，在產品品種、性能、質量、價格等方面還存在著許多不能滿足不同區域、不同個性消費者群體購買欲望的空間。這些空間，正是巫需企業開發的“處女地”，關鍵在于企業家能不能發現它、認識它。而且要發現得早，看得準，開發得快、生產得好，早和準是前提，開發得快是關鍵，生產得好是根本。只有在市場調研上做到超人的深、超人的廣、超人的細、超人的準、超人的快的企業，才能找到“供不應求”的空間，才會發現巫待開發的新產品、新品種。河北華龍集團成功地掌握了這一秘訣。華龍集團創建時，天津“康師傅”等著名品牌早已稱霸方便面市場。

華龍集團通過細分區域市場空間，打出了“優質廉價”這張牌，提出了“大眾面鋪市場，中檔面創效益，高檔面樹形象”三步曲發展戰略，迅速占領了廣大農村市場和中小城市市場，并為進軍大城市積蓄了力量、鋪平了道路。豐田為滿足不同地區、不同人群的汽車消費文化，堅持了“量體裁衣”的原則。在美國，下身長上身短的人并不少見。這引起了豐田的重視，加長了銷往美國的汽車座椅并提高了距離地面的高度。豐田還了解到美國人喜歡聽重低音，因此，及時調整了銷往美國的汽車內飾中的主體聲響系統的性能。另外，從全面市場分析角度講，更應重視社會消費欲望的分析研究。人類社會發展的歷史證明:社會消費欲望是經濟發展的前導，是社會進步的原動力，而社會生產總是滯后于社會消費欲望。

8.形成規模經濟。所謂規模經濟是指在一定的體制、機制、產品結構和一定的技術水平、管理水平下，A倍的投人實現了大于A倍的產出并保持了單位產品:成本持續下降的趨勢。反之，如果A倍的投人小于A倍的產出，就是規模不經濟。規模大不等于規模經濟。從生產能力講，投人增加到一定程度，產出的增量或邊際產出將會減少，出現規模報酬遞減現象。這是因為，企業規模越大，管理系統就越復雜，同時，導致管理層次增多，會造成基層與中心決策者之間信息傳遞不及時甚至信號失真，增加企業決策障礙，降低企業運行效率，出現規模不經濟。總之，企業規模的擴張，必須符合規模經濟的原則，不能盲目追求規模擴張。

9.要形成多支柱產品結構。任何產品在其生命周期內，特別是進人成熟階段，市場波動加劇。這對單一產品型、單支柱產品型、主導產品型企業來講，必然造成經濟效益的巨大波動。企業要實現持續、穩定發展，增強抵抗市場波動的能力，必須形成多支柱產品結構，其基本特點有四:一是形成了相關聯或無關聯多元型產品結構;二是擁有了多個當家產品;三是當家產品銷售收人占企業總銷售收人的比重不低于90%;四是每個當家產品的銷售收人不應超過企業總銷售收入的20%。

10.加快產品結構調整的步伐。全球科學技術的飛速發展，必然導致高新技術產品和傳統產品更新換代周期縮短，步伐加快。這對企業產品結構調整既是壓力，也是動力，既是挑戰，也是機遇，企業要保持快速、持續、高效的發展勢頭，必須在產品結構調整上保持合理的頻率，形成合理的節拍。從國內外知名企業的實際看，新產品銷售收人占企業總銷售收人的比重不能低于20%，并確保企業新老支柱產品適時更替和銜接。