第一篇：6S活動的推進與維持

6S活動的推進與維持

一、6S活動如何推進

1.遵循三個基本原則

“6S”活動要有效推進，需要遵循三個基本原則：

現場、現物、現時

這一原則是五項主義的前三項。“6S”活動是以現場為中心推行的基礎管理活動，只有不斷深入現場、發現問題、解決問題，創造亮點，才能使它深入持久地堅持下去。

問題眼光

問題眼光是“6S”活動開展的非常重要的前提條件。只有帶著專業的角度，用心直覺現場，把問題當問題發現出來，并且把問題當問題對待，才能夠有效改善現場，提高現場管理水平。通過問題眼光的培養，使員工建立正確的問題意識，而且真正參與進來，發現問題，解決問題。要具備問題眼光，必須正視問題，以培養干部員工發現問題的能力。

自主原則

自主原則，是指把“要我改善”變為“我要改善”，提高員工改善的自主性。以現場改善為中心，不能簡單進行宣傳、說教、檢查評比，發現問題后，關鍵是通過改善推進。用這三項原則指導“6S”管理活動，才能夠真正把它由公司的高層決策者決定要推行“6S”的意志變成逐步承接到中層，推動到一線員工、班組長主體實施。

2.制作6S樣板工程

有效推行“6S”活動的重要方法是創造“6S”管理經驗，也就是通過制作“6S”樣板工程親身感受“6S”的實施方法、創造現場的變化，通過以身說法推而廣之，由點帶面創造效果，其中，樣板工程的制作是非常重要的步驟。

選擇困難的地方做樣板

企業創造樣板工程，應選擇恰當的地方。如果選擇容易的做，優勢在于迅速，能夠馬上體現效果，可是在進行推廣時，卻不適用于較困難、復雜的地方。可見，從簡單地方做起是一種方法，卻會碰到員工的質疑。因此企業在“6S”推行當中，應該選擇難的地方為樣板，優勢在于難的地方能夠做下來，其他地方就更容易做下來。

【案例】

糟糕的財務部

一家企業選擇了最糟糕的財務部作為樣板工程。財務部票據多、業務量大，而且財務部的員工意識非常薄弱。財務部如此糟糕，要做好，有難度，怎么辦？

針對上述問題，財務部采取了以下措施：第一，樣板工程公司領導重視；第二，資源投入更易獲得支持；第三，在操作層面借助力量，如果請外部專家輔導實施，就有外部專家的力量，親自到現場與企業顧問和干部一起做；如果是企業內部自主實施，就要每一個樣板工程選一個對口領導。例如，某一個現場的樣板工程是與生產副總對口，那么副總至少要到現場去，這樣就會把員工調動起來。

此外，企業通過選派種子選手外出學習、參觀，回來之后每一個地方配一個種子選手推動學習。而且為了調動員工的積極性和責任感，每個樣板工程選擇一個責任人，并以這個責任人的名字命名，這樣就能很自然地調動員工的榮譽感。

可見，企業選擇困難的地方做樣本工程，并且責任到人，能夠有效推進6S管理。

制做樣板工程的注意事項

分階段。在制作樣板工程過程中，要現場輔導，教導員工做計劃。例如，如果準備用三個月時間創建樣板工程，就要把三個月分成幾個階段，并確定口號。

強化意識。假設樣板工程創作的口號是改善、改善、再改善，就要強化員工的改善意識。之后明確責任人、區域、小組成員、對口領導。

掛牌展示。在現場要掛牌展示，掛牌展示以后，培訓樣板工程。在培訓內部的對照檢查、外部的參觀交流學習中，都要優先給樣板工程責任人機會。在具體現場實施時，到現場找問題，做好現場規劃，按照規劃原則，找出樣板工程存在的問題，是否仍缺失功能區域或設計不合理、定置定位不夠等。

列出計劃。找出問題后，分別列出改善計劃，按照時間進行。

檢查評比。在改善過程中，要檢查評比推進過程。還要組織多個樣板工程的責任人交互檢查、交流經驗，并評出一定比例的優秀樣板工程，給予獎勵。

做出書面報告。在評比優秀樣板工程時，除了現場檢查，還要由樣板工程責任人分別做出報告，詳細說明樣板工程的實施過程、變化，并利用照片進行對比。綜合書面報告和現場評比，再決定優秀樣板工程。一般來說，相比拍照，人們都不喜歡做報告，特別是不喜歡用PPT做報告，不知如何將照片與報告相結合以展現過程和改善成果。根據評選要求，必須有報告，這就要發動、組織員工尋求幫助，最終成功做出報告，從而提高員工的文化水平和電子化工作的能力，并強化書面化、數字化、具體化的工作能力。

列舉改善案例。所謂改善案例，是將改善前后的照片做成書面文檔，用照片對比，說明改善前的狀況、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收獲和心得。案例改善后可請領導點評，評比出優秀改善案例，并獎勵改善實施人，從而調動、激發員工的榮譽感，形成相互學習、相互競爭的良好氛圍。在制作樣板工程時，要善于策劃此過程，通過員工干部親自參與創造變化，得到相關經驗，創造成果。

站出來講話。站出來講話對干部員工是一大提升。很多企業干部在正式場合的表達能力可能有所欠缺，一旦過程設計必須進行講話，都會非常認真，除了做好報告，還要寫好演講稿，并多次演練。盡管實際演講時有高低水平之分，但每個人通過細心準備都會進步，并且通過橫向對比，還能使員工受到激發。可見，這個過程的策劃，是圍繞人的改變帶動現場的變化，圍繞現場的變化展現人的變化。

注意現場吊具。在做樣板工程的過程中，企業的現場變化，現場吊具非常重要。為了以防危險事故的發生，企業應該改變吊具的管理方式，規定懸掛位置，給予有效保護，以保證安全使用效果。

交流和推廣經驗。在制作樣板工程過程中，對相關樣板工程進行現場評比、交流點評、組織座談、分享經驗，能夠有效推進活動。通過創造這種變化，幫助員工建立積極的心態、自主行動，同時通過這種變化影響員工，做到環境育人、培養人，也使新員工在無形中受到環境的約束和影響，按照要求開展現場生產工作。

3.善于利用五個基礎工具

在6S推行過程當中，還要善于利用五個基礎工具開展工作。

紅牌作戰

紅牌作戰的概念。所謂紅牌作戰，簡單地說就是小組帶著紅標簽或者是紅色的標示牌，到現場進行“6S”檢查，發現問題，馬上拍照片，并掛一張紅牌，紅牌上面記錄必要的信息。紅表示暴露的問題，對其進行改善、解決后，再把紅牌揭掉，表示問題被消除。紅牌從無到有的過程是暴露問題的過程，紅牌從多到少的過程是解決問題的過程，這是利用問題顯現化、目視管理的方法推動問題的解決。

紅牌作戰的使用。紅牌作戰法在企業中被廣泛運用，不僅用于解決現場問題，還延伸到生產組織，用于訂單管理和呆滯物料管理等。所謂呆滯物料，是指一段時間都沒有用掉的材料，將這些材料貼上紅牌，并進行登記，統計成呆滯物料一覽表后交給計劃人員，計劃人員在安排生產計劃時，要優先考慮盡快用掉這些呆滯物料。

定點攝影

定點攝影。所謂定點攝影就是拍照片。拍照片定點的方法是在同一角度，發現有問題，選最能展現該問題的糟糕狀況的角度拍照，再把這些問題都匯總起來，結合紅牌作戰，匯總成一張表，發到各個部門，要求相關責任人制定解決計劃，能一周解決的就一周解決，下一周復查，需要一周以上時間的，要提出完成目標的計劃和時間，之后按期進行復查。

照片的作用。照片拍好后，對其進行詳細描述后公布，企業干部看到公布的照片會有壓力，轉變態度。這利用的是人類愛面子、有榮譽感的心理。拍照公布后，復查發現有改進、有亮點，可用顏色管理、形跡管理，對比改善前和改善后的照片。合理使用定點拍攝。對于問題點的拍攝，第一張照片要暴露問題，第二張照片要展現成果，激發員工的成就感。這一方法由現場“6S”管理慢慢引申為一種分析方法，即“BA分析”法。所謂“BA分析”法，B指before意為改善前，A指after意為改善后，用照片、必要的數字、文字進行描述，展現產品改善前后的結構狀況。BA分析法應用廣泛，可運用在產品結構設計、崗位優化、組織優化、質量提升、安全管理等方面，以展現成果。

目視管理

目視管理是利用人的視覺感應，引起員工意識變化的管理方法，也就是把很多潛在的信息顯現出來，非常明確、直觀。目視管理在現場可運用多種具體方法，包括顏色管理、透明管理、標簽管理等。

標準化作業

標準化管理的效果。標準化要達到的效果是，不同的人用同一種方法，而不是不同的人用不同的方法，達到同一種效果。同一個結果有利于質量的一致性和穩定性，在對現場進行改善時，應形成一致的、有效的、易于遵守的規范，成為員工共同遵守的基準。

作業標準管理的原則。在現場進行員工作業標準管理過程當中，標準化管理有四方面的原則：第一，員工遵守相同的、規范的作業方法；第二，員工必須達到標準時間要求，也就是通常所說的標準工時，員工的作業速度必須滿足標準工時的要求；第三，員工工序作業得到的質量結果必須是一致的、符合標準的；第四，員工必須按照規定對工序作業進行檢查和記錄。這四個方面延伸到質量管理。

現場看板管理

看板早期主要是指精益生產過程中傳遞信息的一個卡片，后來推而廣之，日本企業把它叫做看板，作為拉動生產信息交換的載體。推行到現場管理，看板實際上是利用板狀物展現相關信息。利用管理看板可以營造“6S”管理活動的氛圍，展現相關成果、問題，如通過定點攝影發現問題后，改善的成果用看板展現出來，可以促進不同部門、不同員工之間的競爭，推動相關改善，調動員工的積極性。

二、6S活動如何維持

1.堅持“6S”日常活動基本原則

“6S”日常活動的基本原則是領導重視、干部帶頭、不厭其煩、精益求精。

領導重視是一種姿態反映。領導重視包括對“6S”的目的、意義以及發現問題要推動的支持力度、資源的投入，作為干部要帶頭親身參與。

在日本企業，對“6S”的重視、參與程度在領導層面，是非常實在的。例如全面設備管理活動TBM要做樣板工程，需做設備的初級清掃，到時間領導就會與員工一起，由表及里對設備進行全部清掃、清潔。反觀國內企業，領導只是口頭說，卻始終不見行動。實際上，領導親自參與，在做的過程中，既容易發現具體問題，又可以拉動員工。因此，推行“6S”活動在維持階段要做到領導重視、干部帶頭，而且是不厭其煩，精益求精。

要點提示

6S日常活動的基本原則： ① 領導重視； ② 干部帶頭； ③ 不厭其煩； ④ 精益求精。

2.“6S”日常維持要點

企業日常的“6S”活動要做到班前準備、班中維持、班后整理。

班前準備

班前準備指每天上班前，要先把東西準備好，清掃干凈，對設備進行點檢，相關的用品要準備到位。

班中維持

班中維持主要是物品的擺放要維持，按照定置定位的方法，將生產過程中使用的物品定期復位。

班后整理

班后整理是指下班以后進行材料整理，確認相關記錄。

由于現場還有基本的清掃工作，所以每天都要有一定的時間做“6S”，把準備工作慢慢和設備的一級維護結合，做到一定程度后，還要與設備的清掃、點檢、加油、緊固結合。

加強重點場所、重點設備的“6S”

重點設備、重點場所需要定期清潔。日常性的工作只能解決生產過程中大層面的“6S”問題，對于重點設備、重點場所的清潔，還需要專門、定期進行，出現問題后要創造時間進行整改，并且重點問題要在重點時間段實施，即使發現有客戶來訪，需要專門準備的必須專門準備，在月度檢查評比時，及時通知員工檢查做月檢。

實際上，做“6S”首先是表面文章，預先通知檢查時間，看員工是否有行動，如果員工不動就要推動員工。通過慢慢改變現場，讓員工逐步把“6S”融入到具體工作，做到不需要特別準備也能夠迎接參觀和檢查。可見，6S是由表及里的過程。

3.繁忙生產時不忘“6S”推進

在6S推進過程中，繁忙經常成為各部門不進行“6S”的借口。這就需要轉變意識，越是繁忙的時候越要抓“6S”，使之成為生產旺季的好幫手。

在工作過程中，企業要善于處理“6S”活動近期效益與長遠效益的關系。“6S”在導入初期，會帶來一定的工作量，需要額外的時間和投入。但“6S”活動是長期的、重在預防的工作，長期堅持對人的改變效果不可低估。因此，企業不能以效率為原因，忽略基本的規范，要在無形中慢慢培養員工形成良好的習慣，促使員工的工作到位。

4.組織員工自檢發現問題并推進6S改善

利用團隊自檢提高問題意識、培養問題眼光

培養問題眼光。在6S維持過程中，還要培養員工的問題意識、問題眼光。要讓員工能夠帶著問題意識，發現問題，并把問題當做問題解決，推動改善，這就需要團隊自檢。

組織自檢。組織自檢的方法是班前班后，作為一線的班長骨干，要求員工做檢查，每次6S活動以后再檢查一次，必要時要不定時抽查，每周部門、公司做例行抽查。很多企業利用6S，將原來生產線由班長發現問題，改為員工輪流值日。在次日早會，讓員工匯報存在的問題和建議，同時做好記錄、拍好照片，讓員工帶著這種意識發現問題，從而將問題眼光轉移到部下身上。

下屬發現問題。企業組織現場檢查，普遍的現狀是領導指出問題，下屬卻沒有問題意識。為培養下屬的問題意識、問題眼光，應該讓班長找問題，使班長跳出自己的工作狀態，換個角度和身份查看現場，就會發現問題。

問題眼光不只是“6S”，從“6S”、安全、節能環保、標準化作業、效率等角度看，每次都可以通過對員工進行階段性指導，慢慢發現現場應該發現的問題。

推進“6S”改善

企業推進6S改善，需要正視問題和集思廣益。

正視問題。企業要鼓勵員工正視問題并推動改善，而且改善時多做改善事例，以書面形式上交。通常情況下，簡單問題容易改善，對于重復出現的問題，則可利用愚巧化防呆法進行改善，改善成功之后可以進行展示。必要的時候干部要參與其中，投入資源，多利用小組式的工作方式，集思廣益來推動改善。

集思廣益。員工是有智慧的，企業要善于發揮全員智慧，經營、參與現場改善，然后做成相關的改善案例，并利用書面化的方法進行展示。在具備條件的情況下，企業可以投入一定的資源，評出優秀改善案例并給予獎勵，這樣更容易調動調動員工的積極性。5.堅持“6S”說教

概述

“6S”教育要善于說教。所謂說教就是每天都講“6S”，目的是希望每天都結合到具體的情況，讓員工有所推動、有所變化，所以說教本身是一種工作方法。在企業內部要堅持說教，否則員工容易松弛。

說教需要注意的問題

說教要對事不對人。當某一簡單問題重復發生時，就可能不是事的問題，而是人的問題，這時就要針對這個人做工作。公開的說教可以不點名批評，但是如果次數多了，點名批評也是必要的，同時事后要做好后續的安撫、引導工作，讓其真正理解問題所在。

說教的方法

說教有方法，可改變說教的形式、內容、人員。企業的中基層干部的工作方式、方法要多維化，不僅可變換說教人員，而且要善于利用企業內外資源開展工作，如可將自己一人說，換成讓其他人說，或由做的好的人說，或由表現差的人說。

身教重言傳

僅有說教是不夠的，言傳要身教，身教重言傳。在工作過程中，干部的言行舉止，要真正體現具體工作的要求，真正做到說到做到。要利用好企業內的各種平臺，必要時組織專題會議，充分利用早會這樣的平臺，把“6S”相關工作容納進去，有效推動“6S”活動。

6.營造良性的競爭氛圍

企業在推行“6S”的過程當中，除了對五大部門推行狀況的具體問題點進行拍照公布以外，還要對每個部門的推行責任人、部門領導的重視程度、責任人的能力做出相關評價。每月做一個報告，匯報各部門的情況。可以采取表格形式，用若干指標、各種不同標示打分，雖然分數是主觀的，但是主觀的評價是客觀存在的，讓其從中發現自己的優勢和不足，為下一階段的工作提供指引，必要時讓他們表態。

【案例】

海爾的“6S腳印”

海爾有“6S腳印”的說法，即在一個地方畫兩個腳印，一個月做下來最差的，最后一名“6S”部門責任人在綜合早會上，站在“6S腳印”上跟大家說明，做得差的原因，后續如何去加強改進。新飛電器的“6S推進崗”與海爾的“6S腳印”類似，用這種激勵的設計方式，形成推動力，形成橫向競爭。

“6S”活動的推進與維持是一項持久戰，是通過抓形式到抓內容，從表面到深入，由被動到自然，從外在到內心，所以在“6S”推行過程當中，不能當做短期項目實施，要作為長期的管理活動，持之以恒地持續開展。

第二篇：6S管理的可持續發展如何維持

6S管理的可持續發展如何維持

要在企業成功地推行6s，或者要使6s長期的維持，我們認為：首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對6s的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的6s專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解6s，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解6s的精髓和要義。必須予以強有力地貫徹執行：

①.企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太 好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當6s稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的6s執行情況進行稽查和糾察。

②.企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行6s亮點、暗點觀摩與點評。

③.各車間嚴格執行“四查”(自查、互查、專查、巡查)制度，各級管理人員確實貫徹

“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。

④.6s稽查的問題點，需要改善前后的對比(改善前后文字描述、改善前后照片對比)，需要有問題改善達成率的統計和呈報(《6s問題改善達成率統計表》需要定期全廠公布，并呈報企業總經理)。

⑤.《6s的稽查評分表》必須排出名次后公布，并與責任人的獎懲掛鉤(排名表的公布，其本身對6s執行差的部門和班組就是一種有力的鞭策)。

⑥.嚴格執行6s績效考核，以業績論管理者的6s管理成效，執行6s績效考核時必須注

意以下三點：第一，績效指標必須數據化、量化;如某企業車間的6s績效考核指標為：定品定置達成率85%、6s問題票整改達成率90%、6s改善提案員工參與率80%。第二，績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數據容易獲得和統計;第三，績效考核獎懲必須“見數也見人”。

除了利用體系化的制度保障6s的長期維持外，企業在推行6s管理中必須“與時俱進”，對6s管理進行必要的創新和改進，如從傳統型6s的推行過渡到改善型6s的實施。

多數企業在推行6s時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的6s。企業剛實施6s時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現場，打造“規范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場。逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6s活動當成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4s的工作，使6s活動成為日常工作的自覺行為。這一階段的另一個特征是，工人開始學會從過程中的亂因來控制亂象，不必太多的清潔動作就能輕松控制6s的成果。如筆者在某企業進行6s咨詢時，原來車間工人每天總共需要花費近100個小時從事清掃清潔工作，后來通過污染源排除清掃時間降至20個小時以內。再來發展到“精益化”階段，這一階段6s的主要目標是通過各種改善活動來消除現場六大損失與七大浪費，快速實現降本增效。然后又發展到“安定化”階段,這一階段就是做到數據化管理，標準化作業，pdca持續改善，并逐步形成企業“規范化、標準化、第一次做對”的質量文化。

6s管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標，不斷對6s的管理理念進行升華和提高，使6s達到“6s有限，改善無限”的崇高境界。

6s的長期維持，絕非能一步到位，正所謂“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。通過改變觀念，明確目標，制定體系，使6s在維持中改善，在改善中提高。6s中素養的培養，也絕非靠工人自動自發就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培訓、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優良習慣的養成(“勉強成習慣，習慣成自然”)，并通過強有力的制度保障6s的長期維持和持續改進。

為什么很多公司引入6S管理之后，公司內外發生了巨大的變化。無論是車間生產現場還是辦公樓工作場所乃至員工宿舍生活壞境都煥然一新。但是同時也會擔心我們是否能夠使現在的成果長期維持，并不斷進步呢?當6S實施一段時間過去后，現場會不會又回到以前的“臟、亂、差”呢?管理人員會不會覺得6S現在已經搞得很好了，沒有提高的必要了呢?6S管理要長期維持首先不是解決“技術性問題”，而是解決“態度性問題”。

要在企業成功地推行6S，或者要使6S長期的維持，首先要的就是企業經營者及單位各部門領導要做6S管理推行的表率，要求員工做到的，領導應該先做到。在6S管理推行過程中出現的一些問題，比如：員工不配合，措施不得力，細化不到位，沒有實質性改善等等，其根本原因就是領導沒有高度重視。因此管理者要身先士卒，帶頭示范，執行才能到位，各項工作才能走在前列。趙武靈王是戰國時趙國的一位奮發有為的國君，他為了抵御北方胡人的侵略，實行了“胡服騎射”的軍事改革。改革的中心內容是穿胡人的服裝，學習胡人騎馬射箭的作戰方法。他力排眾議，帶頭穿胡服，采取胡人的短衣、長褲服式，習騎馬，練射 箭，親自訓練士兵，使趙國軍事力量日益強大，而能西退胡人，北滅中山國，最終成為“戰國七雄”之一。

其次，要讓員工養成一個好習慣。好的素養，這對公司或者個人有著不可估量的好處。6S本無標準，停頓就是退步。要使6S長期的維持，絕非能一步到位，6S管理是始于素養、終于素養的管理活動。正所謂“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。世界上最愚蠢的管理就是相信員工的自覺性。人永遠是靠不住的，人永遠沒有科學合理的制度來得可靠。公司主管部門必須通過改變觀念，明確目標，制定體系，使6S在維持中改善，在改善中提高。在工作現場持續推行6S管理是全面提升員工素養的一個重要途徑。6S中素養的培養，也絕非靠工人自動自發就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培訓、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優良習慣的養成(“勉強成習慣，習慣成自然”)，并通過強有力的制度保障6S的長期維持和持續改進。《舊唐書》中有句唐太宗名言“以銅為鑒，可以正衣冠;以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以明得失”。公司制定每月各部門單元都進行6S檢查，其目的就是為了改善工作環境，通過相互對比(6S亮點與不足)找到各自的缺點，營造一個干凈、整潔、有序、安全的工作現場，進而打造一支高素質的員工隊伍。

要使6S長期的維持，需要長期堅持不懈。只有在企業的各個方面都融入6S管理思想，企業才能有明顯的改善，才能有效地提高競爭力。將6S管理的過程變成人人參與的過程，要抓反復、反復抓。同時要認識到，改變人的不良習慣是6S管理的難點，要培養員工良好素養是6S管理的重點。我堅信，只要我們共同努力，全力以赴，不論是在現場管理上還是在員工素養上都將會有極大的提高，長期的維持及改進6S工作定會給我們企業員工提供進一步發展的可靠基礎，進而為企業的持續發展做出更大的貢獻!

第三篇：關于推進6S管理活動通知

關于推進6S管理活動的通知

1.目的：為規范工作現場，增進企業規范化管理，營造一個整潔、舒適、安全的工作環境,達到提升產品質量和員工工作品質的目的，本著全員參與的原則，公司決定在企業內部推行6S管理活動，現將有關事宜通知如下：

2.成立6S管理小組： 6S小組組長： 6S小組常務副組長： 6S小組組員： 6S推行辦公室成員： 3.職責：

3.1 組長的職責：負責“6S”管理活動的總體推進，總體掌握“6S”管理活動進度與實施成效，定期實施“6S”管理活動之評價工作，仲裁有關“6S”管理活動爭議問題點，在推進“6S”管理活動中的資源支持和獎懲。

3.2 常務副組長主要職責：負責落實“6S”管理活動的推進，并組織實施，對各部門的情況進行指導、改進和建議，提議召開6S小組會議和進行6S檢查，制定推行“6S”實施方案，抽查“6S”推行情況，擬訂“6S”評分表及各項獎懲方案，促進“6S”活動效果。

3.4 組員主要職責：協助組長、常務副組長做好公司6S管理工作，具體組織本部門員工組織實施“6S”方案，對本部門推行“6S”各項管理工作進行稽查、評比、記錄、確保“6S”管理全面落實及持續進行。

3.5 推行辦職責：全面協助常務副組長工作，做好6S活動的宣傳、策劃、推動工作，起草文稿，組織文件下發，組織員工培訓活動、組織6S小組會議，對存在的問題進行記錄、審核、復查、考評、監督等。

4.工作方針：

三個原則：自我管理、勤儉節約和持之以恒原則； 四個到位：組織到位、宣傳到位、責任到位和檢查到位； 一個目標：即培育一流的員工、一流的產品，一流的企業。5.工作方案：

5.1 公司公告欄區域相應版面為6S宣傳專欄，在常務副組長的領導下，推行辦人員負責對6S區域進行版圖設計和張貼宣傳。

5.2 要求6S小組成員，對辦公區域、生產區域每月要進行至少二次不定期大檢查，對宿舍、食堂區域每月至少進行一次不定期大檢查。

5.3 根據生產的規律性、利用有效時間，公司組織全體員工進行6S培訓，通過光盤、講授等資料等形式進行。

5.5 各部門負責人每天可利用晨會形式對員工進行6S宣傳和教育。5.6 各部門實際負責人（組員），為6S推行至部門第一責任人。6.考評方案

6.1 對檢查出的問題，責令現場整改；不能現場整改的必須限期整改。

6.2 檢查完畢后一日內，對檢查情況進行張貼公布并指定責任人或部門負責人進行限期整改。

6.3 對在6S檢查中地發現的重特大問題，可由常務副組長組織召開會議研究解決方案，對于存在分歧的意見，必要時，請組長參加仲裁。

6.4 對于當日檢查中出現的同一問題，連續第二次檢查中仍然沒有改進的情況，當事部門及責任人解釋不清（如因不可抗拒因素等）的情況，給予部門/車間/員工10-100元處罰。

6.5 對于在6S管理活動中，阻撓、蒙敝6S小組檢查的，弄虛作假、不執行等情況，給予員工或團體10-100元處罰。

6.6 對于連續檢查三次中，相關部門或車間沒有發現不良問題，表現積極熱情上進的部門/車間/員工等團體給予10-200元獎勵。

6.7 對于在6S管理活動中，對工作提出合理化建議或創新想法的員工或團體給予10-200元獎勵。6.8 關于所涉及到的一切獎懲決定，須經6S小組成員討論決定后，由常務副組長簽字報組長批準后給予獎懲，并記錄于當月考核中，由企管部備案。7、6S績效考核

在6S執行的基礎上實行6S績效考核制，主要面對車間主要負責人以及中層管理人員的考核。8、6S活動制

所有6S執行以公司制度為依托。

9.本活動由企管部起草、編輯、修訂、解釋，報常務副組長簽字后，再呈報組長批準執行。

第四篇：6S推進工作匯報

6S推進工作匯報

通過一個多星期各車間和部門投入，生產現場清理、整頓、清掃生產現場面貌有了一定的提高，我們只不過初步的把生產現場清理、整頓、清掃，還沒有做到很徹底，要達到6S的目標和要求還有很大的差距。

各車間和部門在公司生產任務很忙的期間，克服公司硬件設施的不足，積極行動起來，很好的完成了公司下達6S第一步的目標。

第一周布置推進細則完成情況：

1、6S宣傳工作

執行情況：掛6S宣傳橫幅已完成，各部門和車間已做了一定的宣傳并投入到6S實際行動中。

2、員工行為規范（工作服、工作牌、吸煙）

執行情況：工作服基本都穿了，有部分員工還有在工作場所吸煙的現象，通過批評教育能認識到錯誤。由于工作牌一線員工工作時佩戴不方便大多數員工未戴。（考慮到實際情況，一線員工工作卡不強調佩戴但必須隨身帶，非一線員工必須佩戴）。

3、每周末下午16：30-----17：00為全面清理、整頓、清掃的時間，清理、整頓、清

掃死角及臟亂差，區域劃分責任到人（每臺設備）。

執行情況：

每個車間和部門在主任的帶領下進行清、整頓、清掃，生產現場面貌的改變效果明顯。

要保持生產現場前3S的成果，重要的要把6S的（清潔）工作做好，將上面6S實施的做法制度化、規范化，維持其成果。

下星期6S主要任務：

1、鞏固成績，必須每周末下午全面清理、整頓、清掃，保持通道暢通，每天保持清潔明亮的環境。

2、設備保養清潔要加強，車床擋板、工具箱、工作臺、圖紙架要擦干凈，擺放整齊。

3、零件堆放在指定的區域，物品堆放整齊美觀。工件流轉無鐵屑。

4、車間檢查電器插座箱，已損壞的報設備部；檢查設備漏皂化液的報設備部，設備部查漏皂化液的原因，并想辦法堵漏。

2011年6月3日

第五篇：6s推進工作總結

6s推進工作總結

總結一:6s管理提升月活動總結

為提升校園文化品位，鑄就學校管理的特色與品牌，打造安全、文明、健康、有序的學生宿舍環境，讓我們養成良好的生活習慣，并配合學院做好職業技術學院XX年“安全我們宿舍”評比工作，系部制定并全面實施宿舍6S管理。

在5月25日，我參加了系部召開的關于宿舍6S管理活動的培訓，了解到6S具體是指整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全;了解其活動的目的與意義在于營造良好的宿舍文化氛圍，推進學生公寓標準化建設，提升綜合素質;明白了各自的職責與義務，掌握了執行6S管理的方法和技巧。

在沒有推行6S管理前，宿舍潔而不整，物品擺放雜亂，衣物偶爾會亂掛，有時候偷懶不疊被子，讓整個宿舍看來就顯得雜亂無章，看起來不是那么的整潔寬敞;從而影響到我們的生活質量和個人的素質和品位。從5月30日—6月13日前面實施宿舍6S管理，我們進行宿舍規劃整理，分工合作，宿舍的每個成員都積極參與到活動中。我們嚴格按照系部的要求進行整理內務，第一步整理，明確分區，生活用品擺放在一起，棉被、反季衣物擺放在一起，一些不用的物品就扔掉，讓宿舍井然有序;第二步整頓，日常用品合理擺放，堅持方便取放的原則，合理利用有限的空間;第三步清掃，天花板、地面進行清掃，保持一個良好的生活環境;第四步清潔，一些衛生死角的清潔，并制定宿舍日常制度，提升我們宿舍每個人的素質;第五步素養，經過這次活動我們都從思想上轉變到實際行動上，養成良好的生活習慣，時刻保持宿舍的整潔和美觀;第六步安全，消除宿舍安全隱患，不用大功率電器。

通過“宿舍6S管理”活動，宿舍每個成員的努力整理后，宿舍發生了質的改變，宿舍物品合理有序擺放，地面保持干凈，陽臺、衛生間等整潔干凈;每個人的床、電腦桌的物品放置整齊;整個宿舍給人寬敞明亮的感覺，我們住在這里感到很溫馨舒適。生活環境好了，我們的生活質量也提高了，睡眠質量得到了保證，我們的精神面貌提高了，學習也跟著提升了。我們盡力做好“宿舍6S”就是為學院建設做出自己的微薄貢獻。在這次活動中我們也有一些感悟，只有團結才能把宿舍打造的更好;有良好的生活習慣有助于提升我們個人的素質和氣質;

我們會長期堅持做好“宿舍6S管理”。

企業通過6S咨詢活動在企業中導入了6S管理，我們6S培訓活動了解了6S管理。所以了解6S管理工作的方式并不是單一的一種或幾種，成功的推行6S管理工作還是要在企業。

總結二：6s管理提升月活動總結

20xx年，華星公司6S管理工作認真貫徹落實星辰公司工作會議精神，通過完善監督考核機制，開展“強培訓、轉觀念、提認識”活動，以生產現場管理為突破口，將6S管理融入到具體工作中去，不斷鞏固和提升6S管理推進成果，有效促進各項管理水平的提升。

借鑒質量、安全管理工作的經驗，先后制定、下發《華星公司6S管理經濟獎罰考核辦法》、《6S管理檢查標準》及考核細則等各項制度建立，使6S管理工作有時間進度、檢查標準、考核和責任落實，環環相扣。為進一步推動6S管理工作，抽掉骨干人員前往有關單位學習調研6S管理工作的經驗，組織學習、宣傳6S管理相關標準，分批對員工進行6S管理相關知識的培訓，了解6S管理的基本含義，推行目的、意義和推行的方法、步驟，消除分歧，達成共識。建立良好、有序的生產環境，養成一切照章辦事，按規程辦事，一絲不茍、做事做到位、重細節的好習慣，從現場環境和習慣意識上防微杜漸，消除隱患，達到規范員工行為、提升員工素養，保證工作質量、服務質量提高的目的。

開展6S管理工作，從抓試點、建樣板開始，以點帶面，全面推行。經過幾個月的工作，完成礦篩、重介、機廠、化工等廠點試點推進工作。隨著6S管理活動的逐步深入，員工在推進過程中體會到6S管理不同凡響的意義。試點前，員工覺得自己是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，因為現場的好壞直接與自己的工作緊密結合，與自己所在團隊的榮譽緊密結合，更是與個人榮辱、得失緊密結合。使員工逐漸認識到：臟亂的工作現場會影響工作情緒，滋生安全隱患，質量得不到保障，只有創建明亮、舒暢的工作環境，才能保證安全、優質、高效率的工作。同時，認識到6S管理是一個徹底改善工作環境、工作態度、工作理念和工作習慣的活動。

“學景津、找差距、提建議、促管理”、推行生產現場“五分鐘、十分鐘6S活動”、“質量、6S知識征答賽”、“6S管理提升月征文”和尋找和清除“污染源、故障源、危險源、死角源、浪費源、缺陷源”等活動的開展;舉辦《生產現場管理技能提升》、《班組管理技能提升》、《生產現場成本管理技能提升》知識培訓活動，調動公司員工全面參與6S管理的積極性，強化員工的思想意識和責任感，達到提高員工工作質量和服務質量的目的，有效促進管理水平的提升。

為提升現場管理水平，四季度公司在各生產經營廠點全面推行管理人員走動式管理，實行“四卡”運作。要求班隊長巡查每日不低于2次，各單位管理人員巡查每周不低于3次，6S辦公室人員每周巡查不低于2次，將現場結果記錄在D卡，并負責整改驗收。各單位依據“四卡”運作得分情況，嚴格按照10%、30%、58%、2%的評比比例，評出月度“四星員工”，并依據《華星公司6S管理獎罰辦法》進行獎罰。連續三季度被評為四星的員工作為年終評優評先的對象。通過強化考核獎懲，增強全體員工的責任意識，調動員工參與6S管理的積極性、主動性。

經過幾個月的努力，公司6S管理取得了一定的成效，但由于認識、理解、基礎條件和執行力等原因，我們對6S管理的認識還不夠深，規章制度還不夠完善，員工整體素養還有待進一步提高，距離集團公司6S管理的標準和要求還有一定差距，主要表現在：

1、是思想認識還不夠到位。一些領導和員工對6S管理的長期性和必要性認識不足，存在著被動推行、做表面文章、突擊應付的現象，甚至還存在一些死角。這些都直接影響到6S管理的推行成效，也影響到領導和員工參與6S管理積極性。

2、是與各項職能管理工作結合還不夠緊密。6S管理是生產管理的基礎工作，涉及到質量、安全、研發、設備管理和企業文化、班組建設等工作。但從公司到各廠點的6S管理主要是靠推行辦公室在抓，未形成合力。

1、進一步強化6S管理、質量、安全培訓教育工作力度，提高班組、個人的自主管理水平;

2、組織開展亮點創意活動，加強單位內部和單位之間的交流學習;

3、進一步提高生產現場標準化管理水平，規范工作流程、改善作業行為;

4、進一步開展針對生產經營中存在問題，提出建議與對策，構建安全生產長效機制活動。