第一篇：6S活動的激勵與深化

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續(xù)進(jìn)行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負(fù)激勵。

檢查評比的目的“6S”不僅反映了現(xiàn)場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進(jìn)行檢查評比，能夠推動現(xiàn)場的變化，帶來班組的建設(shè)、部門的建設(shè)。“6S”檢查評比的主要目的包括：

強(qiáng)化意識。包括“6S”的意識、嚴(yán)格遵守規(guī)范、按章操作的意識，安全意識等。促進(jìn)改善。通過現(xiàn)場的改善帶來員工習(xí)慣的良化。

培養(yǎng)部門風(fēng)氣。培養(yǎng)一種有行動力、結(jié)果力，能夠自主管理、自立經(jīng)營、全員參與的部門風(fēng)氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進(jìn)行檢查，分班前清掃點(diǎn)檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發(fā)動員工參與，通過發(fā)現(xiàn)問題推動員工自主自立的現(xiàn)場改善。

周檢。周檢就是一周進(jìn)行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行評比，發(fā)現(xiàn)問題自主改善、改善確認(rèn)，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業(yè)每月需要進(jìn)行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，相關(guān)干部參與，參與要橫向打通，真正進(jìn)行檢查打分，找出問題，做出評價(jià)，做部門內(nèi)部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進(jìn)。在這種情況下，需要借助企業(yè)中高層的力，要有相應(yīng)的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結(jié)合，也可以結(jié)合季節(jié)性變化進(jìn)行。由公司的“6S”委員會，組織相關(guān)職能部門對現(xiàn)場進(jìn)行檢查評比，鼓勵員工結(jié)合階段性主題活動進(jìn)行相應(yīng)的改善。

年度評比。每年進(jìn)行一次年度評比。年度評比是基于現(xiàn)場評比和年度總結(jié)報(bào)告，報(bào)告需要做成PPT，以圖文并茂、結(jié)構(gòu)化的形式匯報(bào)，而且現(xiàn)場要有檢查印證，最后評出年度的優(yōu)勝單位，由公司層面對相關(guān)的獲獎單位進(jìn)行年度的表彰。

日檢、周檢、月評比和年度評比構(gòu)成不同頻度、不同層次的檢查評比機(jī)制，其目的在于發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合專題推動相關(guān)改善，因此，需要考慮檢查評比機(jī)制的設(shè)計(jì)。檢查評比的過程是一個推動的過程：導(dǎo)入期，領(lǐng)導(dǎo)意志占支配地位，強(qiáng)調(diào)的是意識的學(xué)習(xí)、習(xí)慣的嚴(yán)格遵守；強(qiáng)化期，重點(diǎn)突出現(xiàn)場的改善，變成干部意志；維持期，要促進(jìn)一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點(diǎn)提示

檢查評比的推動過程：

① 導(dǎo)入期——領(lǐng)導(dǎo)意志；

② 強(qiáng)化期——干部意志；

③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業(yè)設(shè)計(jì)的檢查評比在由誰檢查實(shí)施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據(jù)美國人的組織行為學(xué)研究成果，當(dāng)參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強(qiáng)烈；當(dāng)參與了方案或標(biāo)準(zhǔn)策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標(biāo)準(zhǔn)的愿望會更強(qiáng)烈，而且員工參與會強(qiáng)化相關(guān)檢查結(jié)果的合法性。把員工參與理論研究成果運(yùn)用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當(dāng)員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題后，推動改善的愿望會更加強(qiáng)烈。

檢查者的設(shè)定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責(zé)任區(qū)部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經(jīng)理就是工作辦公室主任，其下設(shè)一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經(jīng)理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關(guān)人員組成檢查小組到現(xiàn)場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運(yùn)用6S眼光看待現(xiàn)場，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，把問題當(dāng)問題對待，同時相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題隨時提出、隨時解決。一般每周進(jìn)行一次專門檢查，以小組的形式進(jìn)行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內(nèi)部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補(bǔ)短。因此，企業(yè)要有效組織、設(shè)計(jì)日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點(diǎn)。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業(yè)喜歡用標(biāo)準(zhǔn)打分法進(jìn)行：滿分100分，找出20個評比項(xiàng)目，每個項(xiàng)目5分，分別列出標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場勾取各項(xiàng)分?jǐn)?shù)，最后累計(jì)總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計(jì)較，認(rèn)為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責(zé)任區(qū)現(xiàn)場進(jìn)行整體評價(jià)，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。逐項(xiàng)打分，依次累加得出總分，對各6S責(zé)任區(qū)取平均分后進(jìn)行排序。

通過打印象分找問題點(diǎn)的方法，可以引導(dǎo)干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統(tǒng)計(jì)，計(jì)算總分，進(jìn)行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結(jié)果要堅(jiān)決執(zhí)行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據(jù)周檢分?jǐn)?shù)，可以排定本周各責(zé)任區(qū)的位置。

檢查評比的方法

如果某些責(zé)任區(qū)堅(jiān)持不改善找出來的問題，可運(yùn)用兩個辦法解決：

整改比率法。在月度評比的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權(quán)重，相關(guān)分?jǐn)?shù)累計(jì)相加得到總分。如第一周檢查時，甲責(zé)任區(qū)有10個問題，乙責(zé)任區(qū)有8個問題，第二周檢查時甲責(zé)任區(qū)10個問題全部解決，乙責(zé)任區(qū)只解決了4個。在第一周，雖然甲責(zé)任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分?jǐn)?shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責(zé)任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分?jǐn)?shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實(shí)證明，把整改比率法設(shè)進(jìn)月度評比，效果較好。

亮點(diǎn)加分法。即要求每個責(zé)任區(qū)每月提交若干改善亮點(diǎn)，由評審小組對每個亮點(diǎn)進(jìn)行評比，在總分（百分制）基礎(chǔ)上給每個亮點(diǎn)加分。不僅要慎重考慮每個亮點(diǎn)加多少分，而且要限定亮點(diǎn)的加分?jǐn)?shù)量，一個責(zé)任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業(yè)可以做數(shù)據(jù)化設(shè)計(jì)，導(dǎo)入亮點(diǎn)加分，把亮點(diǎn)改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)

激勵機(jī)制是指要進(jìn)行獎罰，獎優(yōu)罰劣，推動整體實(shí)施。

6S正面激勵——弘揚(yáng)

獎勵的對象包括整體水平高、整體進(jìn)步快、有重大突破、有亮點(diǎn)的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現(xiàn)金，還有獎品、流動紅旗等，年度獎勵還可頒發(fā)獎杯、獎勵培訓(xùn)機(jī)會。此外，還可要求獲獎單位公司發(fā)表，進(jìn)行媒體宣傳。

企業(yè)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，應(yīng)把“6S”評比結(jié)果與員工掛鉤，可以把激勵機(jī)制設(shè)計(jì)納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據(jù)企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平?jīng)Q定。同時，要引導(dǎo)“6S”獎金的消費(fèi)。

對優(yōu)秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。6S負(fù)面激勵——抑制

處罰的對象是連續(xù)落后、多次不改的。如果責(zé)任區(qū)班組因態(tài)度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進(jìn)不利以致引發(fā)事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報(bào)批評、勒令整改，或給責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關(guān)責(zé)任人、組織領(lǐng)導(dǎo)幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責(zé)任人，而不是整個責(zé)任區(qū)。處罰之后，要責(zé)成責(zé)任人向總經(jīng)理書面檢討，或責(zé)成責(zé)任人公開表態(tài)，必要時進(jìn)行干部調(diào)整，發(fā)動企業(yè)內(nèi)部的媒體宣傳施加壓力。

企業(yè)在年度末要進(jìn)行年度評比，年度獎勵可以設(shè)金獎、銀獎、銅獎、優(yōu)勝獎，并頒發(fā)相應(yīng)的獎品或獎金。同時，應(yīng)加強(qiáng)宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎?wù)哳C發(fā)獎金、證書。年度評比，不僅包括對責(zé)任區(qū)進(jìn)行評比，還包括對責(zé)任人的評價(jià)。

總之，在“6S”表彰設(shè)計(jì)方面，要通過持續(xù)的方式，使之逐步正常化、制度化。

二、6S活動深化

1.深入專題改善活動

企業(yè)“6S”導(dǎo)入以后，如無變化，容易使員工產(chǎn)生疲勞，因此需要開展相關(guān)活動推動“6S”向縱深開展。企業(yè)的6S活動應(yīng)每月進(jìn)行一次專題改善，可以把這些專題與業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)的要求相結(jié)合，使“6S”更加深入。

專題的內(nèi)容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學(xué)品、一級維護(hù)、行為規(guī)范、目視管理、看板管理等。如專題內(nèi)容是看板管理時，可從每個部門的看板內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護(hù)狀態(tài)、宣傳亮點(diǎn)等，進(jìn)行評比，評出若干優(yōu)秀管理看板，并給予專題獎勵。

2.做好現(xiàn)場改善案例評比

企業(yè)要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應(yīng)該不斷出現(xiàn)亮點(diǎn)，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。

編寫“6S”手冊

“6S”橫向展開時，每個企業(yè)應(yīng)該由“6S”相關(guān)成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點(diǎn)編成小冊子，發(fā)給每個員工。

培養(yǎng)“6S”專家

企業(yè)要通過6S過程培養(yǎng)內(nèi)部的專家隊(duì)伍。在美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)工業(yè)國家，內(nèi)部專家的概念非常強(qiáng)烈，大企業(yè)中專家分類特別細(xì)致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務(wù)、材料、工藝等專家；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家又有不同的分類。通過“6S”的導(dǎo)入和推行過程，企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部的“6S”人才隊(duì)伍。

此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊(duì)，通過現(xiàn)場改善，創(chuàng)造亮點(diǎn)，帶來人才的變化。

3.將6S與各項(xiàng)職能活動相結(jié)合6S與安全改善結(jié)合“6S”要結(jié)合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態(tài)人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險(xiǎn)；第二，人的不安全行為有違章的發(fā)生；第三，平時管理中未及時排除相關(guān)的隱患和人員狀況。三者結(jié)合必然會出現(xiàn)事故，“6S”管理與安全結(jié)合便是通過如何消除物的不安全狀態(tài)，如何提高人們遵章守紀(jì)的意識，消除員工的違章行為等方式，加強(qiáng)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題。

6S與效率改善結(jié)合“6S”可與效率直接相關(guān)，通過“6S”改善，合理規(guī)劃功能區(qū)域、搬運(yùn)路線，降低搬運(yùn)工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學(xué)的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)中，降低勞動強(qiáng)度，提高作業(yè)效率，通過工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。

6S與質(zhì)量改善結(jié)合“6S”可以通過加強(qiáng)目視管理，使標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落到實(shí)處，通過貫徹標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使員工能夠按章操作；通過加強(qiáng)變化點(diǎn)的管理，提高預(yù)見性控制質(zhì)量的能力。“6S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，用心觀察變化、報(bào)告變化，及時對應(yīng)變化，消除安全質(zhì)量事故。

6S與成本改善結(jié)合“6S”現(xiàn)場管理通過減少安全事故、質(zhì)量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現(xiàn)場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產(chǎn)成本。

【案例】

貼標(biāo)簽的改善

產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過來，要貼兩張標(biāo)簽，標(biāo)簽在手的移動范圍之外，員工要伸手

取標(biāo)簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強(qiáng)度。改善以后，將兩張標(biāo)簽打在一起變成一張標(biāo)簽，標(biāo)簽成本得到降低。這需要部門經(jīng)理發(fā)動采購、設(shè)計(jì)、質(zhì)量認(rèn)證相關(guān)部門，調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的力量，進(jìn)行報(bào)告，每兩張標(biāo)簽改成一張標(biāo)簽可以節(jié)約5分錢，100萬張就能節(jié)約5萬元。

可見，現(xiàn)場改善會延伸到與質(zhì)量、成本、效率、安全密切相關(guān)的有技術(shù)含量的改善。“6S”要深化，要與業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合，基礎(chǔ)管理活動最終要服務(wù)于年度目標(biāo)。

4.推進(jìn)改善提案活動

“6S”的改善要與改善提案活動相結(jié)合。

改善提案活動的內(nèi)容

改善提案的內(nèi)容不僅包括“6S”方面，還可由“6S”關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全。改善提案活動在早期是鼓勵員工提問題。

改善提案活動的發(fā)展階段

日本企業(yè)的改善提案活動一般有三個發(fā)展階段：第一階段，鼓勵員工提問題，建立問題意識、問題眼光；第二階段，對問題提出具體修改方式的建議，但不一定實(shí)施；第三階段，用實(shí)施的結(jié)果，鼓勵員工直接做改善，要直接爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，組織相關(guān)部門共同修改，并對結(jié)果進(jìn)行評比。通過改善提案活動的推進(jìn)，利用公司的現(xiàn)有政策，為員工創(chuàng)造機(jī)會，讓員工得到實(shí)惠，鼓勵員工一起做改善。

5.培養(yǎng)企業(yè)的改善文化

“6S”長期堅(jiān)持的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門之間的工作配合。企業(yè)要想做好基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場管理，必須培養(yǎng)三種文化元素。

坦誠的文化

坦誠就是真誠地做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉。坦誠是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)。

改善的文化

改善是一種求善求美的心態(tài)和行動，改善的意識是前進(jìn)的動力，改善的行為是前進(jìn)的起點(diǎn)。

合作的文化

由于現(xiàn)場存在很多問題，需要各部門配合才能解決，所以要學(xué)會培養(yǎng)合作的態(tài)度。在工作中跨部門同事、不同同事之間的配合合作，是職能分配的結(jié)果，不能因?yàn)閷θ藨B(tài)度的不同而改變合作的態(tài)度，并通過這種跨部門的配合享受合作的樂趣和成果。

“6S”活動與一線管理文化是否具備坦誠、改善、合作的文化元素密切相關(guān)，持續(xù)開展“6S”管理活動，能夠培養(yǎng)企業(yè)的現(xiàn)場競爭力，通過抓現(xiàn)場支持市場。

第二篇：6S活動的激勵與深化

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 掌握6S活動的激勵與深化方式；

● 了解設(shè)計(jì)企業(yè)日檢、周檢、月評比和評比方法； ● 有效提升現(xiàn)場改善水平；

● 學(xué)會將6S活動與安全、效率、質(zhì)量和成本相結(jié)合。

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續(xù)進(jìn)行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負(fù)激勵。

檢查評比的目的 “6S”不僅反映了現(xiàn)場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進(jìn)行檢查評比，能夠推動現(xiàn)場的變化，帶來班組的建設(shè)、部門的建設(shè)。

“6S”檢查評比的主要目的包括：

強(qiáng)化意識。包括“6S”的意識、嚴(yán)格遵守規(guī)范、按章操作的意識，安全意識等。促進(jìn)改善。通過現(xiàn)場的改善帶來員工習(xí)慣的良化。

培養(yǎng)部門風(fēng)氣。培養(yǎng)一種有行動力、結(jié)果力，能夠自主管理、自立經(jīng)營、全員參與的部門風(fēng)氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進(jìn)行檢查，分班前清掃點(diǎn)檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發(fā)動員工參與，通過發(fā)現(xiàn)問題推動員工自主自立的現(xiàn)場改善。

周檢。周檢就是一周進(jìn)行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行評比，發(fā)現(xiàn)問題自主改善、改善確認(rèn)，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業(yè)每月需要進(jìn)行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，相關(guān)干部參與，參與要橫向打通，真正進(jìn)行檢查打分，找出問題，做出評價(jià)，做部門內(nèi)部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進(jìn)。在這種情況下，需要借助企業(yè)中高層的力，要有相應(yīng)的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結(jié)合，也可以結(jié)合季節(jié)性變化進(jìn)行。由公司的“6S”委員會，組織相關(guān)職能部門對現(xiàn)場進(jìn)行檢查評比，鼓勵員工結(jié)合階段性主題活動進(jìn)行相應(yīng)的改善。

評比。每年進(jìn)行一次評比。評比是基于現(xiàn)場評比和總結(jié)報(bào)告，報(bào)告需要做成PPT，以圖文并茂、結(jié)構(gòu)化的形式匯報(bào)，而且現(xiàn)場要有檢查印證，最后評出的優(yōu)勝單位，由公司層面對相關(guān)的獲獎單位進(jìn)行的表彰。日檢、周檢、月評比和評比構(gòu)成不同頻度、不同層次的檢查評比機(jī)制，其目的在于發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合專題推動相關(guān)改善，因此，需要考慮檢查評比機(jī)制的設(shè)計(jì)。檢查評比的過程是一個推動的過程：導(dǎo)入期，領(lǐng)導(dǎo)意志占支配地位，強(qiáng)調(diào)的是意識的學(xué)習(xí)、習(xí)慣的嚴(yán)格遵守；強(qiáng)化期，重點(diǎn)突出現(xiàn)場的改善，變成干部意志；維持期，要促進(jìn)一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點(diǎn)提示

檢查評比的推動過程： ① 導(dǎo)入期——領(lǐng)導(dǎo)意志； ② 強(qiáng)化期——干部意志； ③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業(yè)設(shè)計(jì)的檢查評比在由誰檢查實(shí)施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據(jù)美國人的組織行為學(xué)研究成果，當(dāng)參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強(qiáng)烈；當(dāng)參與了方案或標(biāo)準(zhǔn)策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標(biāo)準(zhǔn)的愿望會更強(qiáng)烈，而且員工參與會強(qiáng)化相關(guān)檢查結(jié)果的合法性。把員工參與理論研究成果運(yùn)用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當(dāng)員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題后，推動改善的愿望會更加強(qiáng)烈。

檢查者的設(shè)定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責(zé)任區(qū)部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經(jīng)理就是工作辦公室主任，其下設(shè)一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經(jīng)理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關(guān)人員組成檢查小組到現(xiàn)場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運(yùn)用6S眼光看待現(xiàn)場，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，把問題當(dāng)問題對待，同時相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題隨時提出、隨時解決。一般每周進(jìn)行一次專門檢查，以小組的形式進(jìn)行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內(nèi)部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補(bǔ)短。因此，企業(yè)要有效組織、設(shè)計(jì)日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點(diǎn)。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業(yè)喜歡用標(biāo)準(zhǔn)打分法進(jìn)行：滿分100分，找出20個評比項(xiàng)目，每個項(xiàng)目5分，分別列出標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場勾取各項(xiàng)分?jǐn)?shù)，最后累計(jì)總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計(jì)較，認(rèn)為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責(zé)任區(qū)現(xiàn)場進(jìn)行整體評價(jià)，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。逐項(xiàng)打分，依次累加得出總分，對各6S責(zé)任區(qū)取平均分后進(jìn)行排序。

通過打印象分找問題點(diǎn)的方法，可以引導(dǎo)干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統(tǒng)計(jì)，計(jì)算總分，進(jìn)行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結(jié)果要堅(jiān)決執(zhí)行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據(jù)周檢分?jǐn)?shù)，可以排定本周各責(zé)任區(qū)的位置。

檢查評比的方法

如果某些責(zé)任區(qū)堅(jiān)持不改善找出來的問題，可運(yùn)用兩個辦法解決：

整改比率法。在月度評比的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權(quán)重，相關(guān)分?jǐn)?shù)累計(jì)相加得到總分。如第一周檢查時，甲責(zé)任區(qū)有10個問題，乙責(zé)任區(qū)有8個問題，第二周檢查時甲責(zé)任區(qū)10個問題全部解決，乙責(zé)任區(qū)只解決了4個。在第一周，雖然甲責(zé)任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分?jǐn)?shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責(zé)任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分?jǐn)?shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實(shí)證明，把整改比率法設(shè)進(jìn)月度評比，效果較好。

亮點(diǎn)加分法。即要求每個責(zé)任區(qū)每月提交若干改善亮點(diǎn)，由評審小組對每個亮點(diǎn)進(jìn)行評比，在總分（百分制）基礎(chǔ)上給每個亮點(diǎn)加分。不僅要慎重考慮每個亮點(diǎn)加多少分，而且要限定亮點(diǎn)的加分?jǐn)?shù)量，一個責(zé)任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業(yè)可以做數(shù)據(jù)化設(shè)計(jì)，導(dǎo)入亮點(diǎn)加分，把亮點(diǎn)改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機(jī)制設(shè)計(jì) 激勵機(jī)制是指要進(jìn)行獎罰，獎優(yōu)罰劣，推動整體實(shí)施。

6S正面激勵——弘揚(yáng)

獎勵的對象包括整體水平高、整體進(jìn)步快、有重大突破、有亮點(diǎn)的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現(xiàn)金，還有獎品、流動紅旗等，獎勵還可頒發(fā)獎杯、獎勵培訓(xùn)機(jī)會。此外，還可要求獲獎單位公司發(fā)表，進(jìn)行媒體宣傳。

企業(yè)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，應(yīng)把“6S”評比結(jié)果與員工掛鉤，可以把激勵機(jī)制設(shè)計(jì)納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據(jù)企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平?jīng)Q定。同時，要引導(dǎo)“6S”獎金的消費(fèi)。

對優(yōu)秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。

6S負(fù)面激勵——抑制

處罰的對象是連續(xù)落后、多次不改的。如果責(zé)任區(qū)班組因態(tài)度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進(jìn)不利以致引發(fā)事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報(bào)批評、勒令整改，或給責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關(guān)責(zé)任人、組織領(lǐng)導(dǎo)幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責(zé)任人，而不是整個責(zé)任區(qū)。處罰之后，要責(zé)成責(zé)任人向總經(jīng)理書面檢討，或責(zé)成責(zé)任人公開表態(tài)，必要時進(jìn)行干部調(diào)整，發(fā)動企業(yè)內(nèi)部的媒體宣傳施加壓力。

企業(yè)在末要進(jìn)行評比，獎勵可以設(shè)金獎、銀獎、銅獎、優(yōu)勝獎，并頒發(fā)相應(yīng)的獎品或獎金。同時，應(yīng)加強(qiáng)宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎?wù)哳C發(fā)獎金、證書。評比，不僅包括對責(zé)任區(qū)進(jìn)行評比，還包括對責(zé)任人的評價(jià)。

總之，在“6S”表彰設(shè)計(jì)方面，要通過持續(xù)的方式，使之逐步正常化、制度化。

二、6S活動深化

1.深入專題改善活動 企業(yè)“6S”導(dǎo)入以后，如無變化，容易使員工產(chǎn)生疲勞，因此需要開展相關(guān)活動推動“6S”向縱深開展。企業(yè)的6S活動應(yīng)每月進(jìn)行一次專題改善，可以把這些專題與業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)的要求相結(jié)合，使“6S”更加深入。

專題的內(nèi)容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學(xué)品、一級維護(hù)、行為規(guī)范、目視管理、看板管理等。如專題內(nèi)容是看板管理時，可從每個部門的看板內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護(hù)狀態(tài)、宣傳亮點(diǎn)等，進(jìn)行評比，評出若干優(yōu)秀管理看板，并給予專題獎勵。

2.做好現(xiàn)場改善案例評比 企業(yè)要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應(yīng)該不斷出現(xiàn)亮點(diǎn)，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。

編寫“6S”手冊

“6S”橫向展開時，每個企業(yè)應(yīng)該由“6S”相關(guān)成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點(diǎn)編成小冊子，發(fā)給每個員工。

培養(yǎng)“6S”專家

企業(yè)要通過6S過程培養(yǎng)內(nèi)部的專家隊(duì)伍。在美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)工業(yè)國家，內(nèi)部專家的概念非常強(qiáng)烈，大企業(yè)中專家分類特別細(xì)致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務(wù)、材料、工藝等專家；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家又有不同的分類。通過“6S”的導(dǎo)入和推行過程，企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部的“6S”人才隊(duì)伍。

此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊(duì)，通過現(xiàn)場改善，創(chuàng)造亮點(diǎn)，帶來人才的變化。

3.將6S與各項(xiàng)職能活動相結(jié)合6S與安全改善結(jié)合 “6S”要結(jié)合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態(tài)人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險(xiǎn)；第二，人的不安全行為有違章的發(fā)生；第三，平時管理中未及時排除相關(guān)的隱患和人員狀況。三者結(jié)合必然會出現(xiàn)事故，“6S”管理與安全結(jié)合便是通過如何消除物的不安全狀態(tài)，如何提高人們遵章守紀(jì)的意識，消除員工的違章行為等方式，加強(qiáng)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題。

6S與效率改善結(jié)合

“6S”可與效率直接相關(guān)，通過“6S”改善，合理規(guī)劃功能區(qū)域、搬運(yùn)路線，降低搬運(yùn)工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學(xué)的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)中，降低勞動強(qiáng)度，提高作業(yè)效率，通過工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。

6S與質(zhì)量改善結(jié)合

“6S”可以通過加強(qiáng)目視管理，使標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落到實(shí)處，通過貫徹標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使員工能夠按章操作；通過加強(qiáng)變化點(diǎn)的管理，提高預(yù)見性控制質(zhì)量的能力。“6S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，用心觀察變化、報(bào)告變化，及時對應(yīng)變化，消除安全質(zhì)量事故。

6S與成本改善結(jié)合

“6S”現(xiàn)場管理通過減少安全事故、質(zhì)量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現(xiàn)場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產(chǎn)成本。

【案例】

貼標(biāo)簽的改善 產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過來，要貼兩張標(biāo)簽，標(biāo)簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標(biāo)簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強(qiáng)度。改善以后，將兩張標(biāo)簽打在一起變成一張標(biāo)簽，標(biāo)簽成本得到降低。這需要部門經(jīng)理發(fā)動采購、設(shè)計(jì)、質(zhì)量認(rèn)證相關(guān)部門，調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的力量，進(jìn)行報(bào)告，每兩張標(biāo)簽改成一張標(biāo)簽可以節(jié)約5分錢，100萬張就能節(jié)約5萬元。

可見，現(xiàn)場改善會延伸到與質(zhì)量、成本、效率、安全密切相關(guān)的有技術(shù)含量的改善。“6S”要深化，要與業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合，基礎(chǔ)管理活動最終要服務(wù)于目標(biāo)。

4.推進(jìn)改善提案活動 “6S”的改善要與改善提案活動相結(jié)合。

改善提案活動的內(nèi)容

改善提案的內(nèi)容不僅包括“6S”方面，還可由“6S”關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全。改善提案活動在早期是鼓勵員工提問題。

改善提案活動的發(fā)展階段

日本企業(yè)的改善提案活動一般有三個發(fā)展階段：第一階段，鼓勵員工提問題，建立問題意識、問題眼光；第二階段，對問題提出具體修改方式的建議，但不一定實(shí)施；第三階段，用實(shí)施的結(jié)果，鼓勵員工直接做改善，要直接爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，組織相關(guān)部門共同修改，并對結(jié)果進(jìn)行評比。通過改善提案活動的推進(jìn)，利用公司的現(xiàn)有政策，為員工創(chuàng)造機(jī)會，讓員工得到實(shí)惠，鼓勵員工一起做改善。

5.培養(yǎng)企業(yè)的改善文化 “6S”長期堅(jiān)持的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門之間的工作配合。企業(yè)要想做好基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場管理，必須培養(yǎng)三種文化元素。

坦誠的文化

坦誠就是真誠地做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉。坦誠是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)。

改善的文化

改善是一種求善求美的心態(tài)和行動，改善的意識是前進(jìn)的動力，改善的行為是前進(jìn)的起點(diǎn)。

合作的文化

由于現(xiàn)場存在很多問題，需要各部門配合才能解決，所以要學(xué)會培養(yǎng)合作的態(tài)度。在工作中跨部門同事、不同同事之間的配合合作，是職能分配的結(jié)果，不能因?yàn)閷θ藨B(tài)度的不同而改變合作的態(tài)度，并通過這種跨部門的配合享受合作的樂趣和成果。

“6S”活動與一線管理文化是否具備坦誠、改善、合作的文化元素密切相關(guān)，持續(xù)開展“6S”管理活動，能夠培養(yǎng)企業(yè)的現(xiàn)場競爭力，通過抓現(xiàn)場支持市場。

第三篇：6S活動的激勵與深化

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 掌握6S活動的激勵與深化方式；

● 了解設(shè)計(jì)企業(yè)日檢、周檢、月評比和評比方法； ● 有效提升現(xiàn)場改善水平；

● 學(xué)會將6S活動與安全、效率、質(zhì)量和成本相結(jié)合。

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續(xù)進(jìn)行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負(fù)激勵。

檢查評比的目的

“6S”不僅反映了現(xiàn)場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進(jìn)行檢查評比，能夠推動現(xiàn)場的變化，帶來班組的建設(shè)、部門的建設(shè)。

“6S”檢查評比的主要目的包括：

強(qiáng)化意識。包括“6S”的意識、嚴(yán)格遵守規(guī)范、按章操作的意識，安全意識等。促進(jìn)改善。通過現(xiàn)場的改善帶來員工習(xí)慣的良化。

培養(yǎng)部門風(fēng)氣。培養(yǎng)一種有行動力、結(jié)果力，能夠自主管理、自立經(jīng)營、全員參與的部門風(fēng)氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進(jìn)行檢查，分班前清掃點(diǎn)檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發(fā)動員工參與，通過發(fā)現(xiàn)問題推動員工自主自立的現(xiàn)場改善。

周檢。周檢就是一周進(jìn)行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行評比，發(fā)現(xiàn)問題自主改善、改善確認(rèn)，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業(yè)每月需要進(jìn)行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，相關(guān)干部參與，參與要橫向打通，真正進(jìn)行檢查打分，找出問題，做出評價(jià)，做部門內(nèi)部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進(jìn)。在這種情況下，需要借助企業(yè)中高層的力，要有相應(yīng)的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結(jié)合，也可以結(jié)合季節(jié)性變化進(jìn)行。由公司的“6S”委員會，組織相關(guān)職能部門對現(xiàn)場進(jìn)行檢查評比，鼓勵員工結(jié)合階段性主題活動進(jìn)行相應(yīng)的改善。

評比。每年進(jìn)行一次評比。評比是基于現(xiàn)場評比和總結(jié)報(bào)告，報(bào)告需要做成PPT，以圖文并茂、結(jié)構(gòu)化的形式匯報(bào)，而且現(xiàn)場要有檢查印證，最后評出的優(yōu)勝單位，由公司層面對相關(guān)的獲獎單位進(jìn)行的表彰。

日檢、周檢、月評比和評比構(gòu)成不同頻度、不同層次的檢查評比機(jī)制，其目的在于發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合專題推動相關(guān)改善，因此，需要考慮檢查評比機(jī)制的設(shè)計(jì)。檢查評比的過程是一個推動的過程：導(dǎo)入期，領(lǐng)導(dǎo)意志占支配地位，強(qiáng)調(diào)的是意識的學(xué)習(xí)、習(xí)慣的嚴(yán)格遵守；強(qiáng)化期，重點(diǎn)突出現(xiàn)場的改善，變成干部意志；維持期，要促進(jìn)一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點(diǎn)提示

檢查評比的推動過程： ① 導(dǎo)入期——領(lǐng)導(dǎo)意志； ② 強(qiáng)化期——干部意志； ③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業(yè)設(shè)計(jì)的檢查評比在由誰檢查實(shí)施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據(jù)美國人的組織行為學(xué)研究成果，當(dāng)參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強(qiáng)烈；當(dāng)參與了方案或標(biāo)準(zhǔn)策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標(biāo)準(zhǔn)的愿望會更強(qiáng)烈，而且員工參與會強(qiáng)化相關(guān)檢查結(jié)果的合法性。把員工參與理論研究成果運(yùn)用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當(dāng)員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題后，推動改善的愿望會更加強(qiáng)烈。

檢查者的設(shè)定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責(zé)任區(qū)部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經(jīng)理就是工作辦公室主任，其下設(shè)一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經(jīng)理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關(guān)人員組成檢查小組到現(xiàn)場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運(yùn)用6S眼光看待現(xiàn)場，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，把問題當(dāng)問題對待，同時相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題隨時提出、隨時解決。一般每周進(jìn)行一次專門檢查，以小組的形式進(jìn)行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內(nèi)部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補(bǔ)短。因此，企業(yè)要有效組織、設(shè)計(jì)日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點(diǎn)。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業(yè)喜歡用標(biāo)準(zhǔn)打分法進(jìn)行：滿分100分，找出20個評比項(xiàng)目，每個項(xiàng)目5分，分別列出標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場勾取各項(xiàng)分?jǐn)?shù)，最后累計(jì)總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計(jì)較，認(rèn)為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責(zé)任區(qū)現(xiàn)場進(jìn)行整體評價(jià)，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。逐項(xiàng)打分，依次累加得出總分，對各6S責(zé)任區(qū)取平均分后進(jìn)行排序。

通過打印象分找問題點(diǎn)的方法，可以引導(dǎo)干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統(tǒng)計(jì)，計(jì)算總分，進(jìn)行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結(jié)果要堅(jiān)決執(zhí)行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據(jù)周檢分?jǐn)?shù)，可以排定本周各責(zé)任區(qū)的位置。

檢查評比的方法

如果某些責(zé)任區(qū)堅(jiān)持不改善找出來的問題，可運(yùn)用兩個辦法解決： 整改比率法。在月度評比的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權(quán)重，相關(guān)分?jǐn)?shù)累計(jì)相加得到總分。如第一周檢查時，甲責(zé)任區(qū)有10個問題，乙責(zé)任區(qū)有8個問題，第二周檢查時甲責(zé)任區(qū)10個問題全部解決，乙責(zé)任區(qū)只解決了4個。在第一周，雖然甲責(zé)任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分?jǐn)?shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責(zé)任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分?jǐn)?shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實(shí)證明，把整改比率法設(shè)進(jìn)月度評比，效果較好。

亮點(diǎn)加分法。即要求每個責(zé)任區(qū)每月提交若干改善亮點(diǎn)，由評審小組對每個亮點(diǎn)進(jìn)行評比，在總分（百分制）基礎(chǔ)上給每個亮點(diǎn)加分。不僅要慎重考慮每個亮點(diǎn)加多少分，而且要限定亮點(diǎn)的加分?jǐn)?shù)量，一個責(zé)任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業(yè)可以做數(shù)據(jù)化設(shè)計(jì)，導(dǎo)入亮點(diǎn)加分，把亮點(diǎn)改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機(jī)制設(shè)計(jì) 激勵機(jī)制是指要進(jìn)行獎罰，獎優(yōu)罰劣，推動整體實(shí)施。

6S正面激勵——弘揚(yáng)

獎勵的對象包括整體水平高、整體進(jìn)步快、有重大突破、有亮點(diǎn)的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現(xiàn)金，還有獎品、流動紅旗等，獎勵還可頒發(fā)獎杯、獎勵培訓(xùn)機(jī)會。此外，還可要求獲獎單位公司發(fā)表，進(jìn)行媒體宣傳。

企業(yè)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，應(yīng)把“6S”評比結(jié)果與員工掛鉤，可以把激勵機(jī)制設(shè)計(jì)納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據(jù)企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平?jīng)Q定。同時，要引導(dǎo)“6S”獎金的消費(fèi)。

對優(yōu)秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。

6S負(fù)面激勵——抑制

處罰的對象是連續(xù)落后、多次不改的。如果責(zé)任區(qū)班組因態(tài)度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進(jìn)不利以致引發(fā)事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報(bào)批評、勒令整改，或給責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關(guān)責(zé)任人、組織領(lǐng)導(dǎo)幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責(zé)任人，而不是整個責(zé)任區(qū)。處罰之后，要責(zé)成責(zé)任人向總經(jīng)理書面檢討，或責(zé)成責(zé)任人公開表態(tài)，必要時進(jìn)行干部調(diào)整，發(fā)動企業(yè)內(nèi)部的媒體宣傳施加壓力。

企業(yè)在末要進(jìn)行評比，獎勵可以設(shè)金獎、銀獎、銅獎、優(yōu)勝獎，并頒發(fā)相應(yīng)的獎品或獎金。同時，應(yīng)加強(qiáng)宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎?wù)哳C發(fā)獎金、證書。評比，不僅包括對責(zé)任區(qū)進(jìn)行評比，還包括對責(zé)任人的評價(jià)。

總之，在“6S”表彰設(shè)計(jì)方面，要通過持續(xù)的方式，使之逐步正常化、制度化。

第四篇：我與6S活動

6S征文：我與“6S”活動

一個企業(yè)形象的好壞關(guān)系著企業(yè)的聲譽(yù)，一流的人才和設(shè)備也要有一流的環(huán)境才能真正成為一流企業(yè)。石棉礦雖然自然環(huán)境條件差，受到各種因素的制約，但是推行“6S”管理模式以來，各方面還是得到了一定改善，選場的各種物品都能擺放整齊，地面干凈，標(biāo)識清楚明朗，現(xiàn)場一目了然，衛(wèi)生不留死角，從而激發(fā)了員工高昂的士氣和責(zé)任感，對員工來說無疑也會增強(qiáng)他們的自豪感，才能真正生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。推行“6S”管理模式，對塑造企業(yè)良好形象，形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化，具有很大的意義。

開展“6S”活動以來使職工內(nèi)在素質(zhì)得到了提高，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人，職工的素質(zhì)決定著企業(yè)的層次，決定著企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的能力。比如語言有禮貌，舉止講文明，著裝要整潔，工作主動、認(rèn)真是全員內(nèi)在素質(zhì)的深化和升華。個人良好的習(xí)慣會使我們終身受益，企業(yè)就是要教育督促職工養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣，也會促進(jìn)我們企業(yè)的健康發(fā)展。

“6S”管理工作包括規(guī)章、制度、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)等，只有抓好這些基礎(chǔ)工作，搞好基礎(chǔ)建設(shè)，才能為開展好此項(xiàng)工作搞好鋪墊，創(chuàng)造條件；只有抓好對職工操作技能、安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)教育、培訓(xùn)，從基礎(chǔ)抓起，才能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)、提高質(zhì)量、產(chǎn)量目標(biāo)。因此，我礦高度重視，并認(rèn)真開展好此項(xiàng)工作，兩年來投入了大量人力、物力編制出了《6S管理實(shí)務(wù)推行手冊》、《員工安全生產(chǎn)手冊》、《工作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書》等，涵蓋了生產(chǎn)運(yùn)行、安全操作和現(xiàn)場管理等全過程。完善各項(xiàng)制度，依“理”而管，動之以情，曉之以理，憑“威”而管，嚴(yán)格執(zhí)法，促其守“規(guī)”，以此來強(qiáng)化職工的規(guī)范意識，促使每位職工從小事做起，做精、做細(xì)、做透、使細(xì)節(jié)變完美，從而促進(jìn)“6S”及標(biāo)準(zhǔn)化管理工作不斷取得成效。

“6S”及標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展對職工素質(zhì)也是很大的提高，從平時點(diǎn)滴小事做起，努力養(yǎng)成不斷追求“零錯誤”、“零誤差”的習(xí)慣，充分發(fā)揮習(xí)慣成自然的正面效應(yīng)。好習(xí)慣對管理者來說，是關(guān)注工作的細(xì)節(jié)，并不是要去落實(shí)每一個細(xì)節(jié)，而是關(guān)注細(xì)節(jié)落實(shí)保障。對職工來說就是要把熟知的、習(xí)慣的，有時不以為然的小的人或事看起來并不起眼的，小的隱患，經(jīng)過一絲不茍的細(xì)節(jié)管理將其消除。所以說“6S”及標(biāo)準(zhǔn)化管理主體是企業(yè)、是基層和廣大員工。標(biāo)準(zhǔn)和制度再好，沒有企業(yè)各級管理人員和員工去實(shí)施也不能取得實(shí)效。因此強(qiáng)化職工素質(zhì)，落實(shí)責(zé)任至關(guān)重要，建立健全各項(xiàng)機(jī)制，確立“黨委為決策層，部門為經(jīng)營層，場長為管理層，班組為操作層”的分級管理格局，逐級負(fù)責(zé)，層層落實(shí)，并推行以單位為核心，班組為基礎(chǔ)的“6S”及標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，達(dá)到場容整潔、安全文明、高效明快的工作環(huán)境。

“6S”及標(biāo)準(zhǔn)化管理工作只要長期堅(jiān)持不懈的做下去，就一定能養(yǎng)成良好的習(xí)慣，讓全體員工真正知道“6S” 及標(biāo)準(zhǔn)化管理給我們帶來的好處，我相信礦山的明天會更好！

36團(tuán)石棉礦推行辦2010年11月26日

第五篇：6S活動的推進(jìn)與維持

6S活動的推進(jìn)與維持

一、6S活動如何推進(jìn)

1.遵循三個基本原則

“6S”活動要有效推進(jìn)，需要遵循三個基本原則：

現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時

這一原則是五項(xiàng)主義的前三項(xiàng)。“6S”活動是以現(xiàn)場為中心推行的基礎(chǔ)管理活動，只有不斷深入現(xiàn)場、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)造亮點(diǎn)，才能使它深入持久地堅(jiān)持下去。

問題眼光

問題眼光是“6S”活動開展的非常重要的前提條件。只有帶著專業(yè)的角度，用心直覺現(xiàn)場，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，并且把問題當(dāng)問題對待，才能夠有效改善現(xiàn)場，提高現(xiàn)場管理水平。通過問題眼光的培養(yǎng)，使員工建立正確的問題意識，而且真正參與進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。要具備問題眼光，必須正視問題，以培養(yǎng)干部員工發(fā)現(xiàn)問題的能力。

自主原則

自主原則，是指把“要我改善”變?yōu)椤拔乙纳啤保岣邌T工改善的自主性。以現(xiàn)場改善為中心，不能簡單進(jìn)行宣傳、說教、檢查評比，發(fā)現(xiàn)問題后，關(guān)鍵是通過改善推進(jìn)。用這三項(xiàng)原則指導(dǎo)“6S”管理活動，才能夠真正把它由公司的高層決策者決定要推行“6S”的意志變成逐步承接到中層，推動到一線員工、班組長主體實(shí)施。

2.制作6S樣板工程

有效推行“6S”活動的重要方法是創(chuàng)造“6S”管理經(jīng)驗(yàn)，也就是通過制作“6S”樣板工程親身感受“6S”的實(shí)施方法、創(chuàng)造現(xiàn)場的變化，通過以身說法推而廣之，由點(diǎn)帶面創(chuàng)造效果，其中，樣板工程的制作是非常重要的步驟。

選擇困難的地方做樣板

企業(yè)創(chuàng)造樣板工程，應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)牡胤健Ｈ绻x擇容易的做，優(yōu)勢在于迅速，能夠馬上體現(xiàn)效果，可是在進(jìn)行推廣時，卻不適用于較困難、復(fù)雜的地方。可見，從簡單地方做起是一種方法，卻會碰到員工的質(zhì)疑。因此企業(yè)在“6S”推行當(dāng)中，應(yīng)該選擇難的地方為樣板，優(yōu)勢在于難的地方能夠做下來，其他地方就更容易做下來。

【案例】

糟糕的財(cái)務(wù)部

一家企業(yè)選擇了最糟糕的財(cái)務(wù)部作為樣板工程。財(cái)務(wù)部票據(jù)多、業(yè)務(wù)量大，而且財(cái)務(wù)部的員工意識非常薄弱。財(cái)務(wù)部如此糟糕，要做好，有難度，怎么辦？

針對上述問題，財(cái)務(wù)部采取了以下措施：第一，樣板工程公司領(lǐng)導(dǎo)重視；第二，資源投入更易獲得支持；第三，在操作層面借助力量，如果請外部專家輔導(dǎo)實(shí)施，就有外部專家的力量，親自到現(xiàn)場與企業(yè)顧問和干部一起做；如果是企業(yè)內(nèi)部自主實(shí)施，就要每一個樣板工程選一個對口領(lǐng)導(dǎo)。例如，某一個現(xiàn)場的樣板工程是與生產(chǎn)副總對口，那么副總至少要到現(xiàn)場去，這樣就會把員工調(diào)動起來。

此外，企業(yè)通過選派種子選手外出學(xué)習(xí)、參觀，回來之后每一個地方配一個種子選手推動學(xué)習(xí)。而且為了調(diào)動員工的積極性和責(zé)任感，每個樣板工程選擇一個責(zé)任人，并以這個責(zé)任人的名字命名，這樣就能很自然地調(diào)動員工的榮譽(yù)感。

可見，企業(yè)選擇困難的地方做樣本工程，并且責(zé)任到人，能夠有效推進(jìn)6S管理。

制做樣板工程的注意事項(xiàng)

分階段。在制作樣板工程過程中，要現(xiàn)場輔導(dǎo)，教導(dǎo)員工做計(jì)劃。例如，如果準(zhǔn)備用三個月時間創(chuàng)建樣板工程，就要把三個月分成幾個階段，并確定口號。

強(qiáng)化意識。假設(shè)樣板工程創(chuàng)作的口號是改善、改善、再改善，就要強(qiáng)化員工的改善意識。之后明確責(zé)任人、區(qū)域、小組成員、對口領(lǐng)導(dǎo)。

掛牌展示。在現(xiàn)場要掛牌展示，掛牌展示以后，培訓(xùn)樣板工程。在培訓(xùn)內(nèi)部的對照檢查、外部的參觀交流學(xué)習(xí)中，都要優(yōu)先給樣板工程責(zé)任人機(jī)會。在具體現(xiàn)場實(shí)施時，到現(xiàn)場找問題，做好現(xiàn)場規(guī)劃，按照規(guī)劃原則，找出樣板工程存在的問題，是否仍缺失功能區(qū)域或設(shè)計(jì)不合理、定置定位不夠等。

列出計(jì)劃。找出問題后，分別列出改善計(jì)劃，按照時間進(jìn)行。

檢查評比。在改善過程中，要檢查評比推進(jìn)過程。還要組織多個樣板工程的責(zé)任人交互檢查、交流經(jīng)驗(yàn)，并評出一定比例的優(yōu)秀樣板工程，給予獎勵。

做出書面報(bào)告。在評比優(yōu)秀樣板工程時，除了現(xiàn)場檢查，還要由樣板工程責(zé)任人分別做出報(bào)告，詳細(xì)說明樣板工程的實(shí)施過程、變化，并利用照片進(jìn)行對比。綜合書面報(bào)告和現(xiàn)場評比，再決定優(yōu)秀樣板工程。一般來說，相比拍照，人們都不喜歡做報(bào)告，特別是不喜歡用PPT做報(bào)告，不知如何將照片與報(bào)告相結(jié)合以展現(xiàn)過程和改善成果。根據(jù)評選要求，必須有報(bào)告，這就要發(fā)動、組織員工尋求幫助，最終成功做出報(bào)告，從而提高員工的文化水平和電子化工作的能力，并強(qiáng)化書面化、數(shù)字化、具體化的工作能力。

列舉改善案例。所謂改善案例，是將改善前后的照片做成書面文檔，用照片對比，說明改善前的狀況、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收獲和心得。案例改善后可請領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評，評比出優(yōu)秀改善案例，并獎勵改善實(shí)施人，從而調(diào)動、激發(fā)員工的榮譽(yù)感，形成相互學(xué)習(xí)、相互競爭的良好氛圍。在制作樣板工程時，要善于策劃此過程，通過員工干部親自參與創(chuàng)造變化，得到相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造成果。

站出來講話。站出來講話對干部員工是一大提升。很多企業(yè)干部在正式場合的表達(dá)能力可能有所欠缺，一旦過程設(shè)計(jì)必須進(jìn)行講話，都會非常認(rèn)真，除了做好報(bào)告，還要寫好演講稿，并多次演練。盡管實(shí)際演講時有高低水平之分，但每個人通過細(xì)心準(zhǔn)備都會進(jìn)步，并且通過橫向?qū)Ρ龋€能使員工受到激發(fā)。可見，這個過程的策劃，是圍繞人的改變帶動現(xiàn)場的變化，圍繞現(xiàn)場的變化展現(xiàn)人的變化。

注意現(xiàn)場吊具。在做樣板工程的過程中，企業(yè)的現(xiàn)場變化，現(xiàn)場吊具非常重要。為了以防危險(xiǎn)事故的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)該改變吊具的管理方式，規(guī)定懸掛位置，給予有效保護(hù)，以保證安全使用效果。

交流和推廣經(jīng)驗(yàn)。在制作樣板工程過程中，對相關(guān)樣板工程進(jìn)行現(xiàn)場評比、交流點(diǎn)評、組織座談、分享經(jīng)驗(yàn)，能夠有效推進(jìn)活動。通過創(chuàng)造這種變化，幫助員工建立積極的心態(tài)、自主行動，同時通過這種變化影響員工，做到環(huán)境育人、培養(yǎng)人，也使新員工在無形中受到環(huán)境的約束和影響，按照要求開展現(xiàn)場生產(chǎn)工作。

3.善于利用五個基礎(chǔ)工具

在6S推行過程當(dāng)中，還要善于利用五個基礎(chǔ)工具開展工作。

紅牌作戰(zhàn)

紅牌作戰(zhàn)的概念。所謂紅牌作戰(zhàn)，簡單地說就是小組帶著紅標(biāo)簽或者是紅色的標(biāo)示牌，到現(xiàn)場進(jìn)行“6S”檢查，發(fā)現(xiàn)問題，馬上拍照片，并掛一張紅牌，紅牌上面記錄必要的信息。紅表示暴露的問題，對其進(jìn)行改善、解決后，再把紅牌揭掉，表示問題被消除。紅牌從無到有的過程是暴露問題的過程，紅牌從多到少的過程是解決問題的過程，這是利用問題顯現(xiàn)化、目視管理的方法推動問題的解決。

紅牌作戰(zhàn)的使用。紅牌作戰(zhàn)法在企業(yè)中被廣泛運(yùn)用，不僅用于解決現(xiàn)場問題，還延伸到生產(chǎn)組織，用于訂單管理和呆滯物料管理等。所謂呆滯物料，是指一段時間都沒有用掉的材料，將這些材料貼上紅牌，并進(jìn)行登記，統(tǒng)計(jì)成呆滯物料一覽表后交給計(jì)劃人員，計(jì)劃人員在安排生產(chǎn)計(jì)劃時，要優(yōu)先考慮盡快用掉這些呆滯物料。

定點(diǎn)攝影

定點(diǎn)攝影。所謂定點(diǎn)攝影就是拍照片。拍照片定點(diǎn)的方法是在同一角度，發(fā)現(xiàn)有問題，選最能展現(xiàn)該問題的糟糕狀況的角度拍照，再把這些問題都匯總起來，結(jié)合紅牌作戰(zhàn)，匯總成一張表，發(fā)到各個部門，要求相關(guān)責(zé)任人制定解決計(jì)劃，能一周解決的就一周解決，下一周復(fù)查，需要一周以上時間的，要提出完成目標(biāo)的計(jì)劃和時間，之后按期進(jìn)行復(fù)查。

照片的作用。照片拍好后，對其進(jìn)行詳細(xì)描述后公布，企業(yè)干部看到公布的照片會有壓力，轉(zhuǎn)變態(tài)度。這利用的是人類愛面子、有榮譽(yù)感的心理。拍照公布后，復(fù)查發(fā)現(xiàn)有改進(jìn)、有亮點(diǎn)，可用顏色管理、形跡管理，對比改善前和改善后的照片。合理使用定點(diǎn)拍攝。對于問題點(diǎn)的拍攝，第一張照片要暴露問題，第二張照片要展現(xiàn)成果，激發(fā)員工的成就感。這一方法由現(xiàn)場“6S”管理慢慢引申為一種分析方法，即“BA分析”法。所謂“BA分析”法，B指before意為改善前，A指after意為改善后，用照片、必要的數(shù)字、文字進(jìn)行描述，展現(xiàn)產(chǎn)品改善前后的結(jié)構(gòu)狀況。BA分析法應(yīng)用廣泛，可運(yùn)用在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位優(yōu)化、組織優(yōu)化、質(zhì)量提升、安全管理等方面，以展現(xiàn)成果。

目視管理

目視管理是利用人的視覺感應(yīng)，引起員工意識變化的管理方法，也就是把很多潛在的信息顯現(xiàn)出來，非常明確、直觀。目視管理在現(xiàn)場可運(yùn)用多種具體方法，包括顏色管理、透明管理、標(biāo)簽管理等。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化管理的效果。標(biāo)準(zhǔn)化要達(dá)到的效果是，不同的人用同一種方法，而不是不同的人用不同的方法，達(dá)到同一種效果。同一個結(jié)果有利于質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性，在對現(xiàn)場進(jìn)行改善時，應(yīng)形成一致的、有效的、易于遵守的規(guī)范，成為員工共同遵守的基準(zhǔn)。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理的原則。在現(xiàn)場進(jìn)行員工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化管理有四方面的原則：第一，員工遵守相同的、規(guī)范的作業(yè)方法；第二，員工必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時間要求，也就是通常所說的標(biāo)準(zhǔn)工時，員工的作業(yè)速度必須滿足標(biāo)準(zhǔn)工時的要求；第三，員工工序作業(yè)得到的質(zhì)量結(jié)果必須是一致的、符合標(biāo)準(zhǔn)的；第四，員工必須按照規(guī)定對工序作業(yè)進(jìn)行檢查和記錄。這四個方面延伸到質(zhì)量管理。

現(xiàn)場看板管理

看板早期主要是指精益生產(chǎn)過程中傳遞信息的一個卡片，后來推而廣之，日本企業(yè)把它叫做看板，作為拉動生產(chǎn)信息交換的載體。推行到現(xiàn)場管理，看板實(shí)際上是利用板狀物展現(xiàn)相關(guān)信息。利用管理看板可以營造“6S”管理活動的氛圍，展現(xiàn)相關(guān)成果、問題，如通過定點(diǎn)攝影發(fā)現(xiàn)問題后，改善的成果用看板展現(xiàn)出來，可以促進(jìn)不同部門、不同員工之間的競爭，推動相關(guān)改善，調(diào)動員工的積極性。

二、6S活動如何維持

1.堅(jiān)持“6S”日常活動基本原則

“6S”日常活動的基本原則是領(lǐng)導(dǎo)重視、干部帶頭、不厭其煩、精益求精。

領(lǐng)導(dǎo)重視是一種姿態(tài)反映。領(lǐng)導(dǎo)重視包括對“6S”的目的、意義以及發(fā)現(xiàn)問題要推動的支持力度、資源的投入，作為干部要帶頭親身參與。

在日本企業(yè)，對“6S”的重視、參與程度在領(lǐng)導(dǎo)層面，是非常實(shí)在的。例如全面設(shè)備管理活動TBM要做樣板工程，需做設(shè)備的初級清掃，到時間領(lǐng)導(dǎo)就會與員工一起，由表及里對設(shè)備進(jìn)行全部清掃、清潔。反觀國內(nèi)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)只是口頭說，卻始終不見行動。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)親自參與，在做的過程中，既容易發(fā)現(xiàn)具體問題，又可以拉動員工。因此，推行“6S”活動在維持階段要做到領(lǐng)導(dǎo)重視、干部帶頭，而且是不厭其煩，精益求精。

要點(diǎn)提示

6S日常活動的基本原則： ① 領(lǐng)導(dǎo)重視； ② 干部帶頭； ③ 不厭其煩； ④ 精益求精。

2.“6S”日常維持要點(diǎn)

企業(yè)日常的“6S”活動要做到班前準(zhǔn)備、班中維持、班后整理。

班前準(zhǔn)備

班前準(zhǔn)備指每天上班前，要先把東西準(zhǔn)備好，清掃干凈，對設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢，相關(guān)的用品要準(zhǔn)備到位。

班中維持

班中維持主要是物品的擺放要維持，按照定置定位的方法，將生產(chǎn)過程中使用的物品定期復(fù)位。

班后整理

班后整理是指下班以后進(jìn)行材料整理，確認(rèn)相關(guān)記錄。

由于現(xiàn)場還有基本的清掃工作，所以每天都要有一定的時間做“6S”，把準(zhǔn)備工作慢慢和設(shè)備的一級維護(hù)結(jié)合，做到一定程度后，還要與設(shè)備的清掃、點(diǎn)檢、加油、緊固結(jié)合。

加強(qiáng)重點(diǎn)場所、重點(diǎn)設(shè)備的“6S”

重點(diǎn)設(shè)備、重點(diǎn)場所需要定期清潔。日常性的工作只能解決生產(chǎn)過程中大層面的“6S”問題，對于重點(diǎn)設(shè)備、重點(diǎn)場所的清潔，還需要專門、定期進(jìn)行，出現(xiàn)問題后要創(chuàng)造時間進(jìn)行整改，并且重點(diǎn)問題要在重點(diǎn)時間段實(shí)施，即使發(fā)現(xiàn)有客戶來訪，需要專門準(zhǔn)備的必須專門準(zhǔn)備，在月度檢查評比時，及時通知員工檢查做月檢。

實(shí)際上，做“6S”首先是表面文章，預(yù)先通知檢查時間，看員工是否有行動，如果員工不動就要推動員工。通過慢慢改變現(xiàn)場，讓員工逐步把“6S”融入到具體工作，做到不需要特別準(zhǔn)備也能夠迎接參觀和檢查。可見，6S是由表及里的過程。

3.繁忙生產(chǎn)時不忘“6S”推進(jìn)

在6S推進(jìn)過程中，繁忙經(jīng)常成為各部門不進(jìn)行“6S”的借口。這就需要轉(zhuǎn)變意識，越是繁忙的時候越要抓“6S”，使之成為生產(chǎn)旺季的好幫手。

在工作過程中，企業(yè)要善于處理“6S”活動近期效益與長遠(yuǎn)效益的關(guān)系。“6S”在導(dǎo)入初期，會帶來一定的工作量，需要額外的時間和投入。但“6S”活動是長期的、重在預(yù)防的工作，長期堅(jiān)持對人的改變效果不可低估。因此，企業(yè)不能以效率為原因，忽略基本的規(guī)范，要在無形中慢慢培養(yǎng)員工形成良好的習(xí)慣，促使員工的工作到位。

4.組織員工自檢發(fā)現(xiàn)問題并推進(jìn)6S改善

利用團(tuán)隊(duì)自檢提高問題意識、培養(yǎng)問題眼光

培養(yǎng)問題眼光。在6S維持過程中，還要培養(yǎng)員工的問題意識、問題眼光。要讓員工能夠帶著問題意識，發(fā)現(xiàn)問題，并把問題當(dāng)做問題解決，推動改善，這就需要團(tuán)隊(duì)自檢。

組織自檢。組織自檢的方法是班前班后，作為一線的班長骨干，要求員工做檢查，每次6S活動以后再檢查一次，必要時要不定時抽查，每周部門、公司做例行抽查。很多企業(yè)利用6S，將原來生產(chǎn)線由班長發(fā)現(xiàn)問題，改為員工輪流值日。在次日早會，讓員工匯報(bào)存在的問題和建議，同時做好記錄、拍好照片，讓員工帶著這種意識發(fā)現(xiàn)問題，從而將問題眼光轉(zhuǎn)移到部下身上。

下屬發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)組織現(xiàn)場檢查，普遍的現(xiàn)狀是領(lǐng)導(dǎo)指出問題，下屬卻沒有問題意識。為培養(yǎng)下屬的問題意識、問題眼光，應(yīng)該讓班長找問題，使班長跳出自己的工作狀態(tài)，換個角度和身份查看現(xiàn)場，就會發(fā)現(xiàn)問題。

問題眼光不只是“6S”，從“6S”、安全、節(jié)能環(huán)保、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、效率等角度看，每次都可以通過對員工進(jìn)行階段性指導(dǎo)，慢慢發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題。

推進(jìn)“6S”改善

企業(yè)推進(jìn)6S改善，需要正視問題和集思廣益。

正視問題。企業(yè)要鼓勵員工正視問題并推動改善，而且改善時多做改善事例，以書面形式上交。通常情況下，簡單問題容易改善，對于重復(fù)出現(xiàn)的問題，則可利用愚巧化防呆法進(jìn)行改善，改善成功之后可以進(jìn)行展示。必要的時候干部要參與其中，投入資源，多利用小組式的工作方式，集思廣益來推動改善。

集思廣益。員工是有智慧的，企業(yè)要善于發(fā)揮全員智慧，經(jīng)營、參與現(xiàn)場改善，然后做成相關(guān)的改善案例，并利用書面化的方法進(jìn)行展示。在具備條件的情況下，企業(yè)可以投入一定的資源，評出優(yōu)秀改善案例并給予獎勵，這樣更容易調(diào)動調(diào)動員工的積極性。5.堅(jiān)持“6S”說教

概述

“6S”教育要善于說教。所謂說教就是每天都講“6S”，目的是希望每天都結(jié)合到具體的情況，讓員工有所推動、有所變化，所以說教本身是一種工作方法。在企業(yè)內(nèi)部要堅(jiān)持說教，否則員工容易松弛。

說教需要注意的問題

說教要對事不對人。當(dāng)某一簡單問題重復(fù)發(fā)生時，就可能不是事的問題，而是人的問題，這時就要針對這個人做工作。公開的說教可以不點(diǎn)名批評，但是如果次數(shù)多了，點(diǎn)名批評也是必要的，同時事后要做好后續(xù)的安撫、引導(dǎo)工作，讓其真正理解問題所在。

說教的方法

說教有方法，可改變說教的形式、內(nèi)容、人員。企業(yè)的中基層干部的工作方式、方法要多維化，不僅可變換說教人員，而且要善于利用企業(yè)內(nèi)外資源開展工作，如可將自己一人說，換成讓其他人說，或由做的好的人說，或由表現(xiàn)差的人說。

身教重言傳

僅有說教是不夠的，言傳要身教，身教重言傳。在工作過程中，干部的言行舉止，要真正體現(xiàn)具體工作的要求，真正做到說到做到。要利用好企業(yè)內(nèi)的各種平臺，必要時組織專題會議，充分利用早會這樣的平臺，把“6S”相關(guān)工作容納進(jìn)去，有效推動“6S”活動。

6.營造良性的競爭氛圍

企業(yè)在推行“6S”的過程當(dāng)中，除了對五大部門推行狀況的具體問題點(diǎn)進(jìn)行拍照公布以外，還要對每個部門的推行責(zé)任人、部門領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、責(zé)任人的能力做出相關(guān)評價(jià)。每月做一個報(bào)告，匯報(bào)各部門的情況。可以采取表格形式，用若干指標(biāo)、各種不同標(biāo)示打分，雖然分?jǐn)?shù)是主觀的，但是主觀的評價(jià)是客觀存在的，讓其從中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，為下一階段的工作提供指引，必要時讓他們表態(tài)。

【案例】

海爾的“6S腳印”

海爾有“6S腳印”的說法，即在一個地方畫兩個腳印，一個月做下來最差的，最后一名“6S”部門責(zé)任人在綜合早會上，站在“6S腳印”上跟大家說明，做得差的原因，后續(xù)如何去加強(qiáng)改進(jìn)。新飛電器的“6S推進(jìn)崗”與海爾的“6S腳印”類似，用這種激勵的設(shè)計(jì)方式，形成推動力，形成橫向競爭。

“6S”活動的推進(jìn)與維持是一項(xiàng)持久戰(zhàn)，是通過抓形式到抓內(nèi)容，從表面到深入，由被動到自然，從外在到內(nèi)心，所以在“6S”推行過程當(dāng)中，不能當(dāng)做短期項(xiàng)目實(shí)施，要作為長期的管理活動，持之以恒地持續(xù)開展。