第一篇：6S活動的激勵與深化

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 掌握6S活動的激勵與深化方式；

● 了解設計企業日檢、周檢、月評比和年度評比方法； ● 有效提升現場改善水平；

● 學會將6S活動與安全、效率、質量和成本相結合。

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續進行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負激勵。

檢查評比的目的 “6S”不僅反映了現場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進行檢查評比，能夠推動現場的變化，帶來班組的建設、部門的建設。

“6S”檢查評比的主要目的包括：

強化意識。包括“6S”的意識、嚴格遵守規范、按章操作的意識，安全意識等。促進改善。通過現場的改善帶來員工習慣的良化。

培養部門風氣。培養一種有行動力、結果力，能夠自主管理、自立經營、全員參與的部門風氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進行檢查，分班前清掃點檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發動員工參與，通過發現問題推動員工自主自立的現場改善。

周檢。周檢就是一周進行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業內部可以進行評比，發現問題自主改善、改善確認，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業每月需要進行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關中高層領導帶隊，相關干部參與，參與要橫向打通，真正進行檢查打分，找出問題，做出評價，做部門內部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進。在這種情況下，需要借助企業中高層的力，要有相應的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結合，也可以結合季節性變化進行。由公司的“6S”委員會，組織相關職能部門對現場進行檢查評比，鼓勵員工結合階段性主題活動進行相應的改善。

年度評比。每年進行一次年度評比。年度評比是基于現場評比和年度總結報告，報告需要做成PPT，以圖文并茂、結構化的形式匯報，而且現場要有檢查印證，最后評出年度的優勝單位，由公司層面對相關的獲獎單位進行年度的表彰。日檢、周檢、月評比和年度評比構成不同頻度、不同層次的檢查評比機制，其目的在于發現問題，并結合專題推動相關改善，因此，需要考慮檢查評比機制的設計。檢查評比的過程是一個推動的過程：導入期，領導意志占支配地位，強調的是意識的學習、習慣的嚴格遵守；強化期，重點突出現場的改善，變成干部意志；維持期，要促進一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點提示

檢查評比的推動過程： ① 導入期——領導意志； ② 強化期——干部意志； ③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業設計的檢查評比在由誰檢查實施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據美國人的組織行為學研究成果，當參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強烈；當參與了方案或標準策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標準的愿望會更強烈，而且員工參與會強化相關檢查結果的合法性。把員工參與理論研究成果運用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業角度看待自己的現場，發現問題后，推動改善的愿望會更加強烈。

檢查者的設定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責任區部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經理就是工作辦公室主任，其下設一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關人員組成檢查小組到現場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運用6S眼光看待現場，把問題當問題發現出來，把問題當問題對待，同時相互學習、取長補短、優勢互補。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發現問題隨時提出、隨時解決。一般每周進行一次專門檢查，以小組的形式進行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補短。因此，企業要有效組織、設計日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業喜歡用標準打分法進行：滿分100分，找出20個評比項目，每個項目5分，分別列出標準，結合現場勾取各項分數，最后累計總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計較，認為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責任區現場進行整體評價，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。逐項打分，依次累加得出總分，對各6S責任區取平均分后進行排序。

通過打印象分找問題點的方法，可以引導干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統計，計算總分，進行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結果要堅決執行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據周檢分數，可以排定本周各責任區的位置。

檢查評比的方法

如果某些責任區堅持不改善找出來的問題，可運用兩個辦法解決：

整改比率法。在月度評比的結構設計中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權重，相關分數累計相加得到總分。如第一周檢查時，甲責任區有10個問題，乙責任區有8個問題，第二周檢查時甲責任區10個問題全部解決，乙責任區只解決了4個。在第一周，雖然甲責任區只有75分，但問題整改比率100%，分數為75分乘以100%再乘以15%；乙責任區得了80分，但問題整改比率50%，分數為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實證明，把整改比率法設進月度評比，效果較好。

亮點加分法。即要求每個責任區每月提交若干改善亮點，由評審小組對每個亮點進行評比，在總分（百分制）基礎上給每個亮點加分。不僅要慎重考慮每個亮點加多少分，而且要限定亮點的加分數量，一個責任區最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業可以做數據化設計，導入亮點加分，把亮點改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機制設計 激勵機制是指要進行獎罰，獎優罰劣，推動整體實施。

6S正面激勵——弘揚

獎勵的對象包括整體水平高、整體進步快、有重大突破、有亮點的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現金，還有獎品、流動紅旗等，年度獎勵還可頒發獎杯、獎勵培訓機會。此外，還可要求獲獎單位公司發表，進行媒體宣傳。

企業設計激勵機制時，應把“6S”評比結果與員工掛鉤，可以把激勵機制設計納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據企業的工資水平、員工的人數規模以及當地的物價水平決定。同時，要引導“6S”獎金的消費。

對優秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產生激勵作用。

6S負面激勵——抑制

處罰的對象是連續落后、多次不改的。如果責任區班組因態度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進不利以致引發事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報批評、勒令整改，或給責任人經濟處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關責任人、組織領導幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責任人，而不是整個責任區。處罰之后，要責成責任人向總經理書面檢討，或責成責任人公開表態，必要時進行干部調整，發動企業內部的媒體宣傳施加壓力。

企業在年度末要進行年度評比，年度獎勵可以設金獎、銀獎、銅獎、優勝獎，并頒發相應的獎品或獎金。同時，應加強宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎者頒發獎金、證書。年度評比，不僅包括對責任區進行評比，還包括對責任人的評價。

總之，在“6S”表彰設計方面，要通過持續的方式，使之逐步正常化、制度化。

二、6S活動深化

1.深入專題改善活動 企業“6S”導入以后，如無變化，容易使員工產生疲勞，因此需要開展相關活動推動“6S”向縱深開展。企業的6S活動應每月進行一次專題改善，可以把這些專題與業績指標達標的要求相結合，使“6S”更加深入。

專題的內容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學品、一級維護、行為規范、目視管理、看板管理等。如專題內容是看板管理時，可從每個部門的看板內容、結構到維護狀態、宣傳亮點等，進行評比，評出若干優秀管理看板，并給予專題獎勵。

2.做好現場改善案例評比 企業要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應該不斷出現亮點，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。

編寫“6S”手冊

“6S”橫向展開時，每個企業應該由“6S”相關成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成小冊子，發給每個員工。

培養“6S”專家

企業要通過6S過程培養內部的專家隊伍。在美國、日本、歐洲等發達工業國家，內部專家的概念非常強烈，大企業中專家分類特別細致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務、材料、工藝等專家；有質量專家，質量專家又有不同的分類。通過“6S”的導入和推行過程，企業要培養內部的“6S”人才隊伍。

此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業非常注重這種方法，培養出干部梯隊，通過現場改善，創造亮點，帶來人才的變化。

3.將6S與各項職能活動相結合6S與安全改善結合 “6S”要結合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態存在潛在的危險；第二，人的不安全行為有違章的發生；第三，平時管理中未及時排除相關的隱患和人員狀況。三者結合必然會出現事故，“6S”管理與安全結合便是通過如何消除物的不安全狀態，如何提高人們遵章守紀的意識，消除員工的違章行為等方式，加強管理，及時發現問題。

6S與效率改善結合

“6S”可與效率直接相關，通過“6S”改善，合理規劃功能區域、搬運路線，降低搬運工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學的作業配置，讓員工在工序作業中，降低勞動強度，提高作業效率，通過工序與工序之間的作業改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。

6S與質量改善結合

“6S”可以通過加強目視管理，使標準化作業落到實處，通過貫徹標準化作業，使員工能夠按章操作；通過加強變化點的管理，提高預見性控制質量的能力。“6S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業標準的同時，用心觀察變化、報告變化，及時對應變化，消除安全質量事故。

6S與成本改善結合

“6S”現場管理通過減少安全事故、質量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產成本。

【案例】

貼標簽的改善 產品從生產線流過來，要貼兩張標簽，標簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強度。改善以后，將兩張標簽打在一起變成一張標簽，標簽成本得到降低。這需要部門經理發動采購、設計、質量認證相關部門，調動領導的力量，進行報告，每兩張標簽改成一張標簽可以節約5分錢，100萬張就能節約5萬元。

可見，現場改善會延伸到與質量、成本、效率、安全密切相關的有技術含量的改善。“6S”要深化，要與業績指標目標的實現結合，基礎管理活動最終要服務于年度目標。

4.推進改善提案活動 “6S”的改善要與改善提案活動相結合。

改善提案活動的內容

改善提案的內容不僅包括“6S”方面，還可由“6S”關聯到質量、成本、效率、安全。改善提案活動在早期是鼓勵員工提問題。

改善提案活動的發展階段

日本企業的改善提案活動一般有三個發展階段：第一階段，鼓勵員工提問題，建立問題意識、問題眼光；第二階段，對問題提出具體修改方式的建議，但不一定實施；第三階段，用實施的結果，鼓勵員工直接做改善，要直接爭取領導支持，組織相關部門共同修改，并對結果進行評比。通過改善提案活動的推進，利用公司的現有政策，為員工創造機會，讓員工得到實惠，鼓勵員工一起做改善。

5.培養企業的改善文化 “6S”長期堅持的結果是可以培養企業的改善文化，改善部門之間的工作配合。企業要想做好基礎管理和現場管理，必須培養三種文化元素。

坦誠的文化

坦誠就是真誠地做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉。坦誠是一種基本的態度，是改善和合作的基礎。

改善的文化

改善是一種求善求美的心態和行動，改善的意識是前進的動力，改善的行為是前進的起點。

合作的文化

由于現場存在很多問題，需要各部門配合才能解決，所以要學會培養合作的態度。在工作中跨部門同事、不同同事之間的配合合作，是職能分配的結果，不能因為對人態度的不同而改變合作的態度，并通過這種跨部門的配合享受合作的樂趣和成果。

“6S”活動與一線管理文化是否具備坦誠、改善、合作的文化元素密切相關，持續開展“6S”管理活動，能夠培養企業的現場競爭力，通過抓現場支持市場。

第二篇：6S活動的激勵與深化

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續進行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負激勵。

檢查評比的目的“6S”不僅反映了現場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進行檢查評比，能夠推動現場的變化，帶來班組的建設、部門的建設。“6S”檢查評比的主要目的包括：

強化意識。包括“6S”的意識、嚴格遵守規范、按章操作的意識，安全意識等。促進改善。通過現場的改善帶來員工習慣的良化。

培養部門風氣。培養一種有行動力、結果力，能夠自主管理、自立經營、全員參與的部門風氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進行檢查，分班前清掃點檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發動員工參與，通過發現問題推動員工自主自立的現場改善。

周檢。周檢就是一周進行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業內部可以進行評比，發現問題自主改善、改善確認，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業每月需要進行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關中高層領導帶隊，相關干部參與，參與要橫向打通，真正進行檢查打分，找出問題，做出評價，做部門內部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進。在這種情況下，需要借助企業中高層的力，要有相應的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結合，也可以結合季節性變化進行。由公司的“6S”委員會，組織相關職能部門對現場進行檢查評比，鼓勵員工結合階段性主題活動進行相應的改善。

評比。每年進行一次評比。評比是基于現場評比和總結報告，報告需要做成PPT，以圖文并茂、結構化的形式匯報，而且現場要有檢查印證，最后評出的優勝單位，由公司層面對相關的獲獎單位進行的表彰。

日檢、周檢、月評比和評比構成不同頻度、不同層次的檢查評比機制，其目的在于發現問題，并結合專題推動相關改善，因此，需要考慮檢查評比機制的設計。檢查評比的過程是一個推動的過程：導入期，領導意志占支配地位，強調的是意識的學習、習慣的嚴格遵守；強化期，重點突出現場的改善，變成干部意志；維持期，要促進一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點提示

檢查評比的推動過程：

① 導入期——領導意志；

② 強化期——干部意志；

③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業設計的檢查評比在由誰檢查實施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據美國人的組織行為學研究成果，當參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強烈；當參與了方案或標準策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標準的愿望會更強烈，而且員工參與會強化相關檢查結果的合法性。把員工參與理論研究成果運用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業角度看待自己的現場，發現問題后，推動改善的愿望會更加強烈。

檢查者的設定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責任區部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經理就是工作辦公室主任，其下設一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關人員組成檢查小組到現場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運用6S眼光看待現場，把問題當問題發現出來，把問題當問題對待，同時相互學習、取長補短、優勢互補。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發現問題隨時提出、隨時解決。一般每周進行一次專門檢查，以小組的形式進行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補短。因此，企業要有效組織、設計日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業喜歡用標準打分法進行：滿分100分，找出20個評比項目，每個項目5分，分別列出標準，結合現場勾取各項分數，最后累計總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計較，認為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責任區現場進行整體評價，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。逐項打分，依次累加得出總分，對各6S責任區取平均分后進行排序。

通過打印象分找問題點的方法，可以引導干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統計，計算總分，進行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結果要堅決執行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據周檢分數，可以排定本周各責任區的位置。

檢查評比的方法

如果某些責任區堅持不改善找出來的問題，可運用兩個辦法解決：

整改比率法。在月度評比的結構設計中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權重，相關分數累計相加得到總分。如第一周檢查時，甲責任區有10個問題，乙責任區有8個問題，第二周檢查時甲責任區10個問題全部解決，乙責任區只解決了4個。在第一周，雖然甲責任區只有75分，但問題整改比率100%，分數為75分乘以100%再乘以15%；乙責任區得了80分，但問題整改比率50%，分數為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實證明，把整改比率法設進月度評比，效果較好。

亮點加分法。即要求每個責任區每月提交若干改善亮點，由評審小組對每個亮點進行評比，在總分（百分制）基礎上給每個亮點加分。不僅要慎重考慮每個亮點加多少分，而且要限定亮點的加分數量，一個責任區最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業可以做數據化設計，導入亮點加分，把亮點改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機制設計

激勵機制是指要進行獎罰，獎優罰劣，推動整體實施。

6S正面激勵——弘揚

獎勵的對象包括整體水平高、整體進步快、有重大突破、有亮點的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現金，還有獎品、流動紅旗等，獎勵還可頒發獎杯、獎勵培訓機會。此外，還可要求獲獎單位公司發表，進行媒體宣傳。

企業設計激勵機制時，應把“6S”評比結果與員工掛鉤，可以把激勵機制設計納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據企業的工資水平、員工的人數規模以及當地的物價水平決定。同時，要引導“6S”獎金的消費。

對優秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產生激勵作用。6S負面激勵——抑制

處罰的對象是連續落后、多次不改的。如果責任區班組因態度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進不利以致引發事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報批評、勒令整改，或給責任人經濟處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關責任人、組織領導幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責任人，而不是整個責任區。處罰之后，要責成責任人向總經理書面檢討，或責成責任人公開表態，必要時進行干部調整，發動企業內部的媒體宣傳施加壓力。

企業在末要進行評比，獎勵可以設金獎、銀獎、銅獎、優勝獎，并頒發相應的獎品或獎金。同時，應加強宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎者頒發獎金、證書。評比，不僅包括對責任區進行評比，還包括對責任人的評價。

總之，在“6S”表彰設計方面，要通過持續的方式，使之逐步正常化、制度化。

二、6S活動深化

1.深入專題改善活動

企業“6S”導入以后，如無變化，容易使員工產生疲勞，因此需要開展相關活動推動“6S”向縱深開展。企業的6S活動應每月進行一次專題改善，可以把這些專題與業績指標達標的要求相結合，使“6S”更加深入。

專題的內容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學品、一級維護、行為規范、目視管理、看板管理等。如專題內容是看板管理時，可從每個部門的看板內容、結構到維護狀態、宣傳亮點等，進行評比，評出若干優秀管理看板，并給予專題獎勵。

2.做好現場改善案例評比

企業要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應該不斷出現亮點，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。

編寫“6S”手冊

“6S”橫向展開時，每個企業應該由“6S”相關成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成小冊子，發給每個員工。

培養“6S”專家

企業要通過6S過程培養內部的專家隊伍。在美國、日本、歐洲等發達工業國家，內部專家的概念非常強烈，大企業中專家分類特別細致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務、材料、工藝等專家；有質量專家，質量專家又有不同的分類。通過“6S”的導入和推行過程，企業要培養內部的“6S”人才隊伍。

此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業非常注重這種方法，培養出干部梯隊，通過現場改善，創造亮點，帶來人才的變化。

3.將6S與各項職能活動相結合6S與安全改善結合“6S”要結合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態存在潛在的危險；第二，人的不安全行為有違章的發生；第三，平時管理中未及時排除相關的隱患和人員狀況。三者結合必然會出現事故，“6S”管理與安全結合便是通過如何消除物的不安全狀態，如何提高人們遵章守紀的意識，消除員工的違章行為等方式，加強管理，及時發現問題。

6S與效率改善結合“6S”可與效率直接相關，通過“6S”改善，合理規劃功能區域、搬運路線，降低搬運工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學的作業配置，讓員工在工序作業中，降低勞動強度，提高作業效率，通過工序與工序之間的作業改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。

6S與質量改善結合“6S”可以通過加強目視管理，使標準化作業落到實處，通過貫徹標準化作業，使員工能夠按章操作；通過加強變化點的管理，提高預見性控制質量的能力。“6S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業標準的同時，用心觀察變化、報告變化，及時對應變化，消除安全質量事故。

6S與成本改善結合“6S”現場管理通過減少安全事故、質量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產成本。

【案例】

貼標簽的改善

產品從生產線流過來，要貼兩張標簽，標簽在手的移動范圍之外，員工要伸手

取標簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強度。改善以后，將兩張標簽打在一起變成一張標簽，標簽成本得到降低。這需要部門經理發動采購、設計、質量認證相關部門，調動領導的力量，進行報告，每兩張標簽改成一張標簽可以節約5分錢，100萬張就能節約5萬元。

可見，現場改善會延伸到與質量、成本、效率、安全密切相關的有技術含量的改善。“6S”要深化，要與業績指標目標的實現結合，基礎管理活動最終要服務于目標。

4.推進改善提案活動

“6S”的改善要與改善提案活動相結合。

改善提案活動的內容

改善提案的內容不僅包括“6S”方面，還可由“6S”關聯到質量、成本、效率、安全。改善提案活動在早期是鼓勵員工提問題。

改善提案活動的發展階段

日本企業的改善提案活動一般有三個發展階段：第一階段，鼓勵員工提問題，建立問題意識、問題眼光；第二階段，對問題提出具體修改方式的建議，但不一定實施；第三階段，用實施的結果，鼓勵員工直接做改善，要直接爭取領導支持，組織相關部門共同修改，并對結果進行評比。通過改善提案活動的推進，利用公司的現有政策，為員工創造機會，讓員工得到實惠，鼓勵員工一起做改善。

5.培養企業的改善文化

“6S”長期堅持的結果是可以培養企業的改善文化，改善部門之間的工作配合。企業要想做好基礎管理和現場管理，必須培養三種文化元素。

坦誠的文化

坦誠就是真誠地做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉。坦誠是一種基本的態度，是改善和合作的基礎。

改善的文化

改善是一種求善求美的心態和行動，改善的意識是前進的動力，改善的行為是前進的起點。

合作的文化

由于現場存在很多問題，需要各部門配合才能解決，所以要學會培養合作的態度。在工作中跨部門同事、不同同事之間的配合合作，是職能分配的結果，不能因為對人態度的不同而改變合作的態度，并通過這種跨部門的配合享受合作的樂趣和成果。

“6S”活動與一線管理文化是否具備坦誠、改善、合作的文化元素密切相關，持續開展“6S”管理活動，能夠培養企業的現場競爭力，通過抓現場支持市場。

第三篇：6S活動的激勵與深化

通過學習本課程，你將能夠：

● 掌握6S活動的激勵與深化方式；

● 了解設計企業日檢、周檢、月評比和評比方法； ● 有效提升現場改善水平；

● 學會將6S活動與安全、效率、質量和成本相結合。

6S活動的激勵與深化

一、6S活動激勵

1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比

“6S”活動要想有效地持續進行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負激勵。

檢查評比的目的

“6S”不僅反映了現場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進行檢查評比，能夠推動現場的變化，帶來班組的建設、部門的建設。

“6S”檢查評比的主要目的包括：

強化意識。包括“6S”的意識、嚴格遵守規范、按章操作的意識，安全意識等。促進改善。通過現場的改善帶來員工習慣的良化。

培養部門風氣。培養一種有行動力、結果力，能夠自主管理、自立經營、全員參與的部門風氣。

6S檢查評比的頻度與層次

6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：

日檢。日檢就是每天都要進行檢查，分班前清掃點檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發動員工參與，通過發現問題推動員工自主自立的現場改善。

周檢。周檢就是一周進行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業內部可以進行評比，發現問題自主改善、改善確認，由中層干部，如科長、工段長推動。

月評比。企業每月需要進行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關中高層領導帶隊，相關干部參與，參與要橫向打通，真正進行檢查打分，找出問題，做出評價，做部門內部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進。在這種情況下，需要借助企業中高層的力，要有相應的人員和時間的投入。

季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結合，也可以結合季節性變化進行。由公司的“6S”委員會，組織相關職能部門對現場進行檢查評比，鼓勵員工結合階段性主題活動進行相應的改善。

評比。每年進行一次評比。評比是基于現場評比和總結報告，報告需要做成PPT，以圖文并茂、結構化的形式匯報，而且現場要有檢查印證，最后評出的優勝單位，由公司層面對相關的獲獎單位進行的表彰。

日檢、周檢、月評比和評比構成不同頻度、不同層次的檢查評比機制，其目的在于發現問題，并結合專題推動相關改善，因此，需要考慮檢查評比機制的設計。檢查評比的過程是一個推動的過程：導入期，領導意志占支配地位，強調的是意識的學習、習慣的嚴格遵守；強化期，重點突出現場的改善，變成干部意志；維持期，要促進一線員工的主動改善，變成全員意志。

要點提示

檢查評比的推動過程： ① 導入期——領導意志； ② 強化期——干部意志； ③ 維持期——全員意志。

檢查評比的有效組織

企業設計的檢查評比在由誰檢查實施時，要考慮組織方式。

組織方式要遵循員工參與的原則。根據美國人的組織行為學研究成果，當參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強烈；當參與了方案或標準策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標準的愿望會更強烈，而且員工參與會強化相關檢查結果的合法性。把員工參與理論研究成果運用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業角度看待自己的現場，發現問題后，推動改善的愿望會更加強烈。

檢查者的設定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責任區部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經理就是工作辦公室主任，其下設一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關人員組成檢查小組到現場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運用6S眼光看待現場，把問題當問題發現出來，把問題當問題對待，同時相互學習、取長補短、優勢互補。

檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發現問題隨時提出、隨時解決。一般每周進行一次專門檢查，以小組的形式進行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補短。因此，企業要有效組織、設計日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點。

“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業喜歡用標準打分法進行：滿分100分，找出20個評比項目，每個項目5分，分別列出標準，結合現場勾取各項分數，最后累計總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計較，認為打分不公平。

“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責任區現場進行整體評價，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。逐項打分，依次累加得出總分，對各6S責任區取平均分后進行排序。

通過打印象分找問題點的方法，可以引導干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統計，計算總分，進行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結果要堅決執行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據周檢分數，可以排定本周各責任區的位置。

檢查評比的方法

如果某些責任區堅持不改善找出來的問題，可運用兩個辦法解決： 整改比率法。在月度評比的結構設計中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權重，相關分數累計相加得到總分。如第一周檢查時，甲責任區有10個問題，乙責任區有8個問題，第二周檢查時甲責任區10個問題全部解決，乙責任區只解決了4個。在第一周，雖然甲責任區只有75分，但問題整改比率100%，分數為75分乘以100%再乘以15%；乙責任區得了80分，但問題整改比率50%，分數為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實證明，把整改比率法設進月度評比，效果較好。

亮點加分法。即要求每個責任區每月提交若干改善亮點，由評審小組對每個亮點進行評比，在總分（百分制）基礎上給每個亮點加分。不僅要慎重考慮每個亮點加多少分，而且要限定亮點的加分數量，一個責任區最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業可以做數據化設計，導入亮點加分，把亮點改善納入月度評比，鼓勵員工改善。

2.“6S”活動的激勵機制設計 激勵機制是指要進行獎罰，獎優罰劣，推動整體實施。

6S正面激勵——弘揚

獎勵的對象包括整體水平高、整體進步快、有重大突破、有亮點的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現金，還有獎品、流動紅旗等，獎勵還可頒發獎杯、獎勵培訓機會。此外，還可要求獲獎單位公司發表，進行媒體宣傳。

企業設計激勵機制時，應把“6S”評比結果與員工掛鉤，可以把激勵機制設計納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據企業的工資水平、員工的人數規模以及當地的物價水平決定。同時，要引導“6S”獎金的消費。

對優秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，才能對員工產生激勵作用。

6S負面激勵——抑制

處罰的對象是連續落后、多次不改的。如果責任區班組因態度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進不利以致引發事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。

處罰的形式多種多樣，可以通報批評、勒令整改，或給責任人經濟處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關責任人、組織領導幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責任人，而不是整個責任區。處罰之后，要責成責任人向總經理書面檢討，或責成責任人公開表態，必要時進行干部調整，發動企業內部的媒體宣傳施加壓力。

企業在末要進行評比，獎勵可以設金獎、銀獎、銅獎、優勝獎，并頒發相應的獎品或獎金。同時，應加強宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎者頒發獎金、證書。評比，不僅包括對責任區進行評比，還包括對責任人的評價。

總之，在“6S”表彰設計方面，要通過持續的方式，使之逐步正常化、制度化。

第四篇：我與6S活動

6S征文：我與“6S”活動

一個企業形象的好壞關系著企業的聲譽，一流的人才和設備也要有一流的環境才能真正成為一流企業。石棉礦雖然自然環境條件差，受到各種因素的制約，但是推行“6S”管理模式以來，各方面還是得到了一定改善，選場的各種物品都能擺放整齊，地面干凈，標識清楚明朗，現場一目了然，衛生不留死角，從而激發了員工高昂的士氣和責任感，對員工來說無疑也會增強他們的自豪感，才能真正生產出一流的產品，有利于企業的長遠發展。推行“6S”管理模式，對塑造企業良好形象，形成一種優良的企業文化，具有很大的意義。

開展“6S”活動以來使職工內在素質得到了提高，企業的發展關鍵在人，職工的素質決定著企業的層次，決定著企業可持續性發展的能力。比如語言有禮貌，舉止講文明，著裝要整潔，工作主動、認真是全員內在素質的深化和升華。個人良好的習慣會使我們終身受益，企業就是要教育督促職工養成良好的職業習慣，也會促進我們企業的健康發展。

“6S”管理工作包括規章、制度、規程、標準等，只有抓好這些基礎工作，搞好基礎建設，才能為開展好此項工作搞好鋪墊，創造條件；只有抓好對職工操作技能、安全、質量標準教育、培訓，從基礎抓起，才能保障企業實現安全生產、提高質量、產量目標。因此，我礦高度重視，并認真開展好此項工作，兩年來投入了大量人力、物力編制出了《6S管理實務推行手冊》、《員工安全生產手冊》、《工作標準指導書》等，涵蓋了生產運行、安全操作和現場管理等全過程。完善各項制度，依“理”而管，動之以情，曉之以理，憑“威”而管，嚴格執法，促其守“規”，以此來強化職工的規范意識，促使每位職工從小事做起，做精、做細、做透、使細節變完美，從而促進“6S”及標準化管理工作不斷取得成效。

“6S”及標準化工作的開展對職工素質也是很大的提高，從平時點滴小事做起，努力養成不斷追求“零錯誤”、“零誤差”的習慣，充分發揮習慣成自然的正面效應。好習慣對管理者來說，是關注工作的細節，并不是要去落實每一個細節，而是關注細節落實保障。對職工來說就是要把熟知的、習慣的，有時不以為然的小的人或事看起來并不起眼的，小的隱患，經過一絲不茍的細節管理將其消除。所以說“6S”及標準化管理主體是企業、是基層和廣大員工。標準和制度再好，沒有企業各級管理人員和員工去實施也不能取得實效。因此強化職工素質，落實責任至關重要，建立健全各項機制，確立“黨委為決策層，部門為經營層，場長為管理層，班組為操作層”的分級管理格局，逐級負責，層層落實，并推行以單位為核心，班組為基礎的“6S”及標準化管理制度，達到場容整潔、安全文明、高效明快的工作環境。

“6S”及標準化管理工作只要長期堅持不懈的做下去，就一定能養成良好的習慣，讓全體員工真正知道“6S” 及標準化管理給我們帶來的好處，我相信礦山的明天會更好！

36團石棉礦推行辦2010年11月26日

第五篇：6S活動的推進與維持

6S活動的推進與維持

一、6S活動如何推進

1.遵循三個基本原則

“6S”活動要有效推進，需要遵循三個基本原則：

現場、現物、現時

這一原則是五項主義的前三項。“6S”活動是以現場為中心推行的基礎管理活動，只有不斷深入現場、發現問題、解決問題，創造亮點，才能使它深入持久地堅持下去。

問題眼光

問題眼光是“6S”活動開展的非常重要的前提條件。只有帶著專業的角度，用心直覺現場，把問題當問題發現出來，并且把問題當問題對待，才能夠有效改善現場，提高現場管理水平。通過問題眼光的培養，使員工建立正確的問題意識，而且真正參與進來，發現問題，解決問題。要具備問題眼光，必須正視問題，以培養干部員工發現問題的能力。

自主原則

自主原則，是指把“要我改善”變為“我要改善”，提高員工改善的自主性。以現場改善為中心，不能簡單進行宣傳、說教、檢查評比，發現問題后，關鍵是通過改善推進。用這三項原則指導“6S”管理活動，才能夠真正把它由公司的高層決策者決定要推行“6S”的意志變成逐步承接到中層，推動到一線員工、班組長主體實施。

2.制作6S樣板工程

有效推行“6S”活動的重要方法是創造“6S”管理經驗，也就是通過制作“6S”樣板工程親身感受“6S”的實施方法、創造現場的變化，通過以身說法推而廣之，由點帶面創造效果，其中，樣板工程的制作是非常重要的步驟。

選擇困難的地方做樣板

企業創造樣板工程，應選擇恰當的地方。如果選擇容易的做，優勢在于迅速，能夠馬上體現效果，可是在進行推廣時，卻不適用于較困難、復雜的地方。可見，從簡單地方做起是一種方法，卻會碰到員工的質疑。因此企業在“6S”推行當中，應該選擇難的地方為樣板，優勢在于難的地方能夠做下來，其他地方就更容易做下來。

【案例】

糟糕的財務部

一家企業選擇了最糟糕的財務部作為樣板工程。財務部票據多、業務量大，而且財務部的員工意識非常薄弱。財務部如此糟糕，要做好，有難度，怎么辦？

針對上述問題，財務部采取了以下措施：第一，樣板工程公司領導重視；第二，資源投入更易獲得支持；第三，在操作層面借助力量，如果請外部專家輔導實施，就有外部專家的力量，親自到現場與企業顧問和干部一起做；如果是企業內部自主實施，就要每一個樣板工程選一個對口領導。例如，某一個現場的樣板工程是與生產副總對口，那么副總至少要到現場去，這樣就會把員工調動起來。

此外，企業通過選派種子選手外出學習、參觀，回來之后每一個地方配一個種子選手推動學習。而且為了調動員工的積極性和責任感，每個樣板工程選擇一個責任人，并以這個責任人的名字命名，這樣就能很自然地調動員工的榮譽感。

可見，企業選擇困難的地方做樣本工程，并且責任到人，能夠有效推進6S管理。

制做樣板工程的注意事項

分階段。在制作樣板工程過程中，要現場輔導，教導員工做計劃。例如，如果準備用三個月時間創建樣板工程，就要把三個月分成幾個階段，并確定口號。

強化意識。假設樣板工程創作的口號是改善、改善、再改善，就要強化員工的改善意識。之后明確責任人、區域、小組成員、對口領導。

掛牌展示。在現場要掛牌展示，掛牌展示以后，培訓樣板工程。在培訓內部的對照檢查、外部的參觀交流學習中，都要優先給樣板工程責任人機會。在具體現場實施時，到現場找問題，做好現場規劃，按照規劃原則，找出樣板工程存在的問題，是否仍缺失功能區域或設計不合理、定置定位不夠等。

列出計劃。找出問題后，分別列出改善計劃，按照時間進行。

檢查評比。在改善過程中，要檢查評比推進過程。還要組織多個樣板工程的責任人交互檢查、交流經驗，并評出一定比例的優秀樣板工程，給予獎勵。

做出書面報告。在評比優秀樣板工程時，除了現場檢查，還要由樣板工程責任人分別做出報告，詳細說明樣板工程的實施過程、變化，并利用照片進行對比。綜合書面報告和現場評比，再決定優秀樣板工程。一般來說，相比拍照，人們都不喜歡做報告，特別是不喜歡用PPT做報告，不知如何將照片與報告相結合以展現過程和改善成果。根據評選要求，必須有報告，這就要發動、組織員工尋求幫助，最終成功做出報告，從而提高員工的文化水平和電子化工作的能力，并強化書面化、數字化、具體化的工作能力。

列舉改善案例。所謂改善案例，是將改善前后的照片做成書面文檔，用照片對比，說明改善前的狀況、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收獲和心得。案例改善后可請領導點評，評比出優秀改善案例，并獎勵改善實施人，從而調動、激發員工的榮譽感，形成相互學習、相互競爭的良好氛圍。在制作樣板工程時，要善于策劃此過程，通過員工干部親自參與創造變化，得到相關經驗，創造成果。

站出來講話。站出來講話對干部員工是一大提升。很多企業干部在正式場合的表達能力可能有所欠缺，一旦過程設計必須進行講話，都會非常認真，除了做好報告，還要寫好演講稿，并多次演練。盡管實際演講時有高低水平之分，但每個人通過細心準備都會進步，并且通過橫向對比，還能使員工受到激發。可見，這個過程的策劃，是圍繞人的改變帶動現場的變化，圍繞現場的變化展現人的變化。

注意現場吊具。在做樣板工程的過程中，企業的現場變化，現場吊具非常重要。為了以防危險事故的發生，企業應該改變吊具的管理方式，規定懸掛位置，給予有效保護，以保證安全使用效果。

交流和推廣經驗。在制作樣板工程過程中，對相關樣板工程進行現場評比、交流點評、組織座談、分享經驗，能夠有效推進活動。通過創造這種變化，幫助員工建立積極的心態、自主行動，同時通過這種變化影響員工，做到環境育人、培養人，也使新員工在無形中受到環境的約束和影響，按照要求開展現場生產工作。

3.善于利用五個基礎工具

在6S推行過程當中，還要善于利用五個基礎工具開展工作。

紅牌作戰

紅牌作戰的概念。所謂紅牌作戰，簡單地說就是小組帶著紅標簽或者是紅色的標示牌，到現場進行“6S”檢查，發現問題，馬上拍照片，并掛一張紅牌，紅牌上面記錄必要的信息。紅表示暴露的問題，對其進行改善、解決后，再把紅牌揭掉，表示問題被消除。紅牌從無到有的過程是暴露問題的過程，紅牌從多到少的過程是解決問題的過程，這是利用問題顯現化、目視管理的方法推動問題的解決。

紅牌作戰的使用。紅牌作戰法在企業中被廣泛運用，不僅用于解決現場問題，還延伸到生產組織，用于訂單管理和呆滯物料管理等。所謂呆滯物料，是指一段時間都沒有用掉的材料，將這些材料貼上紅牌，并進行登記，統計成呆滯物料一覽表后交給計劃人員，計劃人員在安排生產計劃時，要優先考慮盡快用掉這些呆滯物料。

定點攝影

定點攝影。所謂定點攝影就是拍照片。拍照片定點的方法是在同一角度，發現有問題，選最能展現該問題的糟糕狀況的角度拍照，再把這些問題都匯總起來，結合紅牌作戰，匯總成一張表，發到各個部門，要求相關責任人制定解決計劃，能一周解決的就一周解決，下一周復查，需要一周以上時間的，要提出完成目標的計劃和時間，之后按期進行復查。

照片的作用。照片拍好后，對其進行詳細描述后公布，企業干部看到公布的照片會有壓力，轉變態度。這利用的是人類愛面子、有榮譽感的心理。拍照公布后，復查發現有改進、有亮點，可用顏色管理、形跡管理，對比改善前和改善后的照片。合理使用定點拍攝。對于問題點的拍攝，第一張照片要暴露問題，第二張照片要展現成果，激發員工的成就感。這一方法由現場“6S”管理慢慢引申為一種分析方法，即“BA分析”法。所謂“BA分析”法，B指before意為改善前，A指after意為改善后，用照片、必要的數字、文字進行描述，展現產品改善前后的結構狀況。BA分析法應用廣泛，可運用在產品結構設計、崗位優化、組織優化、質量提升、安全管理等方面，以展現成果。

目視管理

目視管理是利用人的視覺感應，引起員工意識變化的管理方法，也就是把很多潛在的信息顯現出來，非常明確、直觀。目視管理在現場可運用多種具體方法，包括顏色管理、透明管理、標簽管理等。

標準化作業

標準化管理的效果。標準化要達到的效果是，不同的人用同一種方法，而不是不同的人用不同的方法，達到同一種效果。同一個結果有利于質量的一致性和穩定性，在對現場進行改善時，應形成一致的、有效的、易于遵守的規范，成為員工共同遵守的基準。

作業標準管理的原則。在現場進行員工作業標準管理過程當中，標準化管理有四方面的原則：第一，員工遵守相同的、規范的作業方法；第二，員工必須達到標準時間要求，也就是通常所說的標準工時，員工的作業速度必須滿足標準工時的要求；第三，員工工序作業得到的質量結果必須是一致的、符合標準的；第四，員工必須按照規定對工序作業進行檢查和記錄。這四個方面延伸到質量管理。

現場看板管理

看板早期主要是指精益生產過程中傳遞信息的一個卡片，后來推而廣之，日本企業把它叫做看板，作為拉動生產信息交換的載體。推行到現場管理，看板實際上是利用板狀物展現相關信息。利用管理看板可以營造“6S”管理活動的氛圍，展現相關成果、問題，如通過定點攝影發現問題后，改善的成果用看板展現出來，可以促進不同部門、不同員工之間的競爭，推動相關改善，調動員工的積極性。

二、6S活動如何維持

1.堅持“6S”日常活動基本原則

“6S”日常活動的基本原則是領導重視、干部帶頭、不厭其煩、精益求精。

領導重視是一種姿態反映。領導重視包括對“6S”的目的、意義以及發現問題要推動的支持力度、資源的投入，作為干部要帶頭親身參與。

在日本企業，對“6S”的重視、參與程度在領導層面，是非常實在的。例如全面設備管理活動TBM要做樣板工程，需做設備的初級清掃，到時間領導就會與員工一起，由表及里對設備進行全部清掃、清潔。反觀國內企業，領導只是口頭說，卻始終不見行動。實際上，領導親自參與，在做的過程中，既容易發現具體問題，又可以拉動員工。因此，推行“6S”活動在維持階段要做到領導重視、干部帶頭，而且是不厭其煩，精益求精。

要點提示

6S日常活動的基本原則： ① 領導重視； ② 干部帶頭； ③ 不厭其煩； ④ 精益求精。

2.“6S”日常維持要點

企業日常的“6S”活動要做到班前準備、班中維持、班后整理。

班前準備

班前準備指每天上班前，要先把東西準備好，清掃干凈，對設備進行點檢，相關的用品要準備到位。

班中維持

班中維持主要是物品的擺放要維持，按照定置定位的方法，將生產過程中使用的物品定期復位。

班后整理

班后整理是指下班以后進行材料整理，確認相關記錄。

由于現場還有基本的清掃工作，所以每天都要有一定的時間做“6S”，把準備工作慢慢和設備的一級維護結合，做到一定程度后，還要與設備的清掃、點檢、加油、緊固結合。

加強重點場所、重點設備的“6S”

重點設備、重點場所需要定期清潔。日常性的工作只能解決生產過程中大層面的“6S”問題，對于重點設備、重點場所的清潔，還需要專門、定期進行，出現問題后要創造時間進行整改，并且重點問題要在重點時間段實施，即使發現有客戶來訪，需要專門準備的必須專門準備，在月度檢查評比時，及時通知員工檢查做月檢。

實際上，做“6S”首先是表面文章，預先通知檢查時間，看員工是否有行動，如果員工不動就要推動員工。通過慢慢改變現場，讓員工逐步把“6S”融入到具體工作，做到不需要特別準備也能夠迎接參觀和檢查。可見，6S是由表及里的過程。

3.繁忙生產時不忘“6S”推進

在6S推進過程中，繁忙經常成為各部門不進行“6S”的借口。這就需要轉變意識，越是繁忙的時候越要抓“6S”，使之成為生產旺季的好幫手。

在工作過程中，企業要善于處理“6S”活動近期效益與長遠效益的關系。“6S”在導入初期，會帶來一定的工作量，需要額外的時間和投入。但“6S”活動是長期的、重在預防的工作，長期堅持對人的改變效果不可低估。因此，企業不能以效率為原因，忽略基本的規范，要在無形中慢慢培養員工形成良好的習慣，促使員工的工作到位。

4.組織員工自檢發現問題并推進6S改善

利用團隊自檢提高問題意識、培養問題眼光

培養問題眼光。在6S維持過程中，還要培養員工的問題意識、問題眼光。要讓員工能夠帶著問題意識，發現問題，并把問題當做問題解決，推動改善，這就需要團隊自檢。

組織自檢。組織自檢的方法是班前班后，作為一線的班長骨干，要求員工做檢查，每次6S活動以后再檢查一次，必要時要不定時抽查，每周部門、公司做例行抽查。很多企業利用6S，將原來生產線由班長發現問題，改為員工輪流值日。在次日早會，讓員工匯報存在的問題和建議，同時做好記錄、拍好照片，讓員工帶著這種意識發現問題，從而將問題眼光轉移到部下身上。

下屬發現問題。企業組織現場檢查，普遍的現狀是領導指出問題，下屬卻沒有問題意識。為培養下屬的問題意識、問題眼光，應該讓班長找問題，使班長跳出自己的工作狀態，換個角度和身份查看現場，就會發現問題。

問題眼光不只是“6S”，從“6S”、安全、節能環保、標準化作業、效率等角度看，每次都可以通過對員工進行階段性指導，慢慢發現現場應該發現的問題。

推進“6S”改善

企業推進6S改善，需要正視問題和集思廣益。

正視問題。企業要鼓勵員工正視問題并推動改善，而且改善時多做改善事例，以書面形式上交。通常情況下，簡單問題容易改善，對于重復出現的問題，則可利用愚巧化防呆法進行改善，改善成功之后可以進行展示。必要的時候干部要參與其中，投入資源，多利用小組式的工作方式，集思廣益來推動改善。

集思廣益。員工是有智慧的，企業要善于發揮全員智慧，經營、參與現場改善，然后做成相關的改善案例，并利用書面化的方法進行展示。在具備條件的情況下，企業可以投入一定的資源，評出優秀改善案例并給予獎勵，這樣更容易調動調動員工的積極性。5.堅持“6S”說教

概述

“6S”教育要善于說教。所謂說教就是每天都講“6S”，目的是希望每天都結合到具體的情況，讓員工有所推動、有所變化，所以說教本身是一種工作方法。在企業內部要堅持說教，否則員工容易松弛。

說教需要注意的問題

說教要對事不對人。當某一簡單問題重復發生時，就可能不是事的問題，而是人的問題，這時就要針對這個人做工作。公開的說教可以不點名批評，但是如果次數多了，點名批評也是必要的，同時事后要做好后續的安撫、引導工作，讓其真正理解問題所在。

說教的方法

說教有方法，可改變說教的形式、內容、人員。企業的中基層干部的工作方式、方法要多維化，不僅可變換說教人員，而且要善于利用企業內外資源開展工作，如可將自己一人說，換成讓其他人說，或由做的好的人說，或由表現差的人說。

身教重言傳

僅有說教是不夠的，言傳要身教，身教重言傳。在工作過程中，干部的言行舉止，要真正體現具體工作的要求，真正做到說到做到。要利用好企業內的各種平臺，必要時組織專題會議，充分利用早會這樣的平臺，把“6S”相關工作容納進去，有效推動“6S”活動。

6.營造良性的競爭氛圍

企業在推行“6S”的過程當中，除了對五大部門推行狀況的具體問題點進行拍照公布以外，還要對每個部門的推行責任人、部門領導的重視程度、責任人的能力做出相關評價。每月做一個報告，匯報各部門的情況。可以采取表格形式，用若干指標、各種不同標示打分，雖然分數是主觀的，但是主觀的評價是客觀存在的，讓其從中發現自己的優勢和不足，為下一階段的工作提供指引，必要時讓他們表態。

【案例】

海爾的“6S腳印”

海爾有“6S腳印”的說法，即在一個地方畫兩個腳印，一個月做下來最差的，最后一名“6S”部門責任人在綜合早會上，站在“6S腳印”上跟大家說明，做得差的原因，后續如何去加強改進。新飛電器的“6S推進崗”與海爾的“6S腳印”類似，用這種激勵的設計方式，形成推動力，形成橫向競爭。

“6S”活動的推進與維持是一項持久戰，是通過抓形式到抓內容，從表面到深入，由被動到自然，從外在到內心，所以在“6S”推行過程當中，不能當做短期項目實施，要作為長期的管理活動，持之以恒地持續開展。