第一篇：真功夫品牌分析

真功夫品牌分析

餐飲企業的品牌包含兩個層面：企業品牌和產品品牌，它們相互聯系、相互作用、共同構成了品牌的總體。

在創立初期真功夫在東莞一直有良好的口碑，在進入一線城市后，同樣的產品和管理，加上大城市更密集的人流量，按理說應該比在東莞更成功。但是事與愿違，一線城市的市場反應都比較平淡。

管理者通過對全國快餐市場進行調查，最后的結論是：真功夫雖然各方面資源都不錯，但從品牌的領先性、國際性等因素看，真功夫品牌不適合于大多數城市消費者追逐時尚生活品味的需求。因此出路只有一個：重新構思真功夫品牌的營銷之路。最終真功夫啟用了新的品牌形象，來體現“征服自我，超越極限”的中國傳統文化內涵。迅速發展的原因：

中國自古以來就推崇健食補養生，加之近年接連發生的食品安全危機，讓中國人對餐飲安全和營養更加重視。真功夫”巧妙地利用了“蒸”解決了中餐的標準化問題，能做到和洋快餐一樣工業化生產，保證食物品質的絕對一致。“衣要布，食要素”已經成為很多人的生活方式。消費者追求的是一種健康的，合理的膳食關系。健康的，才是最好的，這一點亦成為消費者基本需求。真功夫在口味上清淡，注重營養，亦附合消費者的心理需求。

企業品牌形象分析：

“真功夫”采用了全球華人的偶像——李小龍的形象作為企業的主體識別符號。“他是身懷絕技的英雄、美食家，以“蒸”功夫享譽全球；他是天人合一，健康美學的倡導者；他武藝高強、體格健美、正氣凜然，他的眼神充滿力量，動作充滿張力。最大化體現了功夫文化強身健體、修煉意志的精髓。真功夫以鮮明的功夫龍的形象扛起了中式餐飲品牌的大旗，借助功夫龍家喻戶曉的形象，迅速建立品牌認知度，而相比麥當勞叔叔、肯德基上校，功夫龍天生具備的國際知名度和影響力完美地承載了“真功夫”這個全球華人連鎖的餐飲品牌。

真功夫建立起來了系統的品牌形象和視覺形象。從功夫人的形象視覺，到功夫不負有心人，營養還是蒸的好，視覺系統和品牌形象系統化，幫助真功夫完成了邁向中式快餐第一品牌的征程。

在人們的印象中，酷似李小龍的功夫人形象和“營養就是蒸的好”的廣告語，以及真功夫靠蒸的標準化生產方式深入人心，成為真功夫的代表符號。

“真功夫”在各類廣告宣傳中特別重視企業統一形象的展示，如在平面廣告、影視廣告和企業網站中均出現李小龍形象或類似形象，而整體色系始終是紅、黃、黑的組合。產品品牌分析：

真功夫全球華人餐飲連鎖的企業品牌核心是“功夫不負有心人”的理念和李小龍形象，而產品品牌中心是“蒸品”。這里的產品品牌不單單是指品牌化的餐品或飲品，而是由菜點品牌、服務品牌、環境品牌的集合體。而餐飲連鎖經營的核心內容就是讓連鎖分店在企業品牌下不斷復制產品品牌集合，以形成更為龐大的品牌體系，由于“真功夫”秉承“營養還是蒸的好”這一產品理念，所以其提供的菜點均為蒸品，在形態上多以液態和粘稠固態為主，在色澤上以清淡為主，多數顯現為紅色、淺黃和乳白。這一特征無形中成了“真功夫”獨具特色的菜點視覺標準。企業文化分析：

從產品屬性上，真功夫傳承中華五千年的“蒸”文化，“營養還是蒸的好” 的產品理念無不顯示著真功夫中式快餐的屬性。從品牌屬性上，真功夫的品牌標識就是一個體格健美、身懷絕技的中華功夫高手的形象，“功夫不負有心人”的品牌理念更是出自中國經典言語。

可以說，真功夫自出生之日起，就與中國、中國文化結下了不解之緣，是站在中國餐飲文化和中華功夫文化兩大高峰上的巨人。真功夫所流淌的正是中國文化，它是以中國傳統文化為背景的 “蒸”文化、功夫文化。發展中存在的問題：

一個品牌的成功，不僅僅是要有良好的視覺系統，明晰的定位，關鍵還要有足以影響人們的理念和文化的凝聚力。真功夫一路征戰，憑借功夫定位和一身功夫卻是成為了中式快餐第一品牌，成為百姓熟知的一大快餐品牌。卻成缺少了一份理念的號召力和文化內涵的凝聚力，讓真功夫品牌略顯單薄和后勁不足。時至今日，真功夫透露出來的文化卻是少之又少，除了見過它們做過幾個吹水三國的玩具，沒見得多少文化的東西，被人們稱作企業文化窗口的企業內刊也鮮見到過。

目前來看，真功夫的權威僅僅體現在其由“標準化”支撐的“規模”優勢上，而在品牌塑造的關鍵點——功能價值上，卻并不具備多少優勢。

真功夫的核心價值，即“蒸的營養”并不僅僅是真功夫才有，許多其它中式快餐，尤其是粵菜也同樣具備。所不同的是，真功夫只是在這方面最先進行了集中式、大規模的傳播。然而，這種傳播優勢并不具備很高的進入壁壘，隨著競爭的激烈，其它中式快餐同樣可以、甚至變本加厲地復制、跟進。因此，真功夫即使暫時擁有規模優勢，但長遠看來，由于缺乏功能價值的支撐，這種規模優勢最終將行之不遠。

同時真功夫要成為中式快餐第一品牌，至少也要把自己的規模做到全國去。然而，如何將“蒸的營養”與我國菜系多元化的制作手法與風味習慣相融合，也成了考驗真功夫的一道難關。并且隨著洋快餐糾偏乃至本土化的逐步到位，真功夫的“營養”武器也將逐漸變“鈍”。而無論是在資本、規模，還是人才、管理上，真功夫目前還沒有任何優勢。未來發展：

對于真功夫而言，中國餐飲市場巨大的商業機會依然存在，但未來的風險可能比過去的經歷的還要多，發展的規模再大，遠不如發展得更專業、更健康來得重要，盡管“做中國的麥當勞”看上去很山寨，但卻是真功夫的產業夢想，這種夢想能否真正實現，對于真功夫來說，依舊任重而道遠。

第二篇：真功夫營銷swot分析

運用SWOT戰略模型來分析真功夫的營銷

1優勢（Strengths）

（1）飲食文化底蘊深厚。來自歷史的時間沉淀，中國飲食文化的淵源博大精深。發展至今，東西南北地理風味菜系各異，不同烹飪方式各自為家。中國人所特有的“中國胃”，只有本土的飲食才能得以滿足。真功夫定位“蒸”食品，不僅歷史悠久，充滿了濃重的中國飲食文化色彩，在消費者中認知度也較高，有良好的群眾基礎。

（2）烹飪方式營養健康。“蒸”——被譽為最能保持食物營養價值的烹飪方式。真功夫則以“蒸的營養專家”自居，提出“營養還是蒸的好”的價值訴求，致力于打造一個健康營養的飲食品牌形象。相對于在中國市場大肆擴張的洋快餐，健康訴求變成了懸在洋快餐頭頂的一把利劍。即便同為注重營養的中式快餐，“蒸”食品則在營養搭配和營養保持上最具優勢。相比之下，營養健康成為了真功夫品牌的一大內部優勢。

（3）運營體系逐步標準。標準化是現代文明賦予快餐的含義，也是對企業資源配置的優化。在麥當勞肯德基等成功洋快餐經營模式指導，以及紅高粱榮華雞等一閃而逝的中式快餐失敗警示下，真功夫找到了自己的標準運營體系。

產品標準化，真功夫首創了電腦程控蒸汽柜，代表中式快餐邁向標準化的一大步；服務標準化，包括標準店面設計裝修，標準商品成列售價，標準人員服務形象，成為了真功夫品牌推廣的一大利器；管理標準化，標準的連鎖經營，標準的倉儲管理系統，標準的點餐收銀系統，真功夫的效率和質量得以延伸推廣。

（4）市場定位準確。產品定位于“蒸”系列的食品，口味清淡；定價中等偏高，與肯德基等西式快餐基本持平。分別針對公司白領、中年人和兒童有不同的菜品搭配，滿足了各個細分市場的需求。公司整體定位于健康“蒸”式快餐，符合大多數消費者的健康訴求，成了快餐行業的強有力競爭者。

2劣勢（Weaknesses）

（1）人力管理不善。在人員流動頻繁的餐飲業大背景下，真功夫基層員工流失已達到

40%~50%的地步，可見真功夫的人力管理存在很大的弊端。而現今競爭激烈的市場條件下，唯“上下同欲者勝”。雖真功夫已經成立了米飯大學，為其培養真功夫的后備人員，但這是否能緩解現今真功夫的形象仍存在質疑。相對于肯德基人性化的員工管理，真功夫在人力資源管理上有著明顯的劣勢。

（2）品牌本土化與標準化矛盾越加激烈。“蒸”系菜品發源于南方，原盅蒸飯、蒸湯以及

搭配甜點更是符合偏淡的南方人口味。如此，真功夫面臨了一個難題，即如何協調南北方飲食習慣差異？標準化無疑提升了產品的可推廣性，但面臨地區性顧客差異，真功夫的標準化將與本土化產生矛盾。再將眼光放長遠些，真功夫走向國際市場的時候，標準化，本土化與國際化之間的矛盾會再次升級。解決好中式快餐的標準化產品之后，協調好產品推廣中出現的矛盾，才能實現中式快餐真正的發展。

3機會（Opportunities）

（1）中式快餐前景光明。據統計，自1987年以來，快餐行業已經連續16年形成兩位數的告訴增長。雖然中國快餐市場依然是以西式快餐為龍頭，但西式快餐所占比重也不過20%，中式快餐大有發展空間。隨之中國人均消費水平的增加，以及快餐市場的進一步細分，真功夫的未來發展前景一片光明。

（2）政策支持，行業地位確定。為了扶持中國的快餐行業，國家先后頒布了《連鎖商店

經營管理規范意見》《中國快餐發展綱要》《商業特許經營管理辦法》（我再查查~）這些法律法規為中國快餐行業提供了指導思想和方向，在規范快餐行業經營行為的同時，也給予了一定的支持。尤其，在穩定的國家政局之下，中國的餐飲行業不僅能穩定地發展，還可以享受旅游者和投資者帶來的優勢。

（3）行業細分明顯，體驗營銷創造新價值。現代人的價值觀念越來越重視個性化，而快

餐本是一種標準化的產品。市場細分則能使標準化產品個性化，而企業創造的體驗營銷，則能成為產品的附加價值，為產品增加價值利潤，同時樹立產品品牌。

4威脅（Threats）

（1）西式快餐的強烈沖擊。肯德基，麥當勞等西式快餐領導者形象早已根深在消費者心

中。面對油炸等欠缺營養的烹飪方式，西式快餐沒有坐以待斃，而是尋求改善。加之，西式快餐的合理高效經營，西式快餐在中國的市場上依然穩健地發展著。隨著西方文化無處不在的熏陶下，中國人的飲食文化習慣也有逐步趨同之勢，抗擊西式快餐在口味，營銷和文化對中國消費者的侵蝕下，成為真功夫乃至中式快餐的重任。

（2）中式快餐的競爭激烈。隨著真功夫中式快餐第一品牌的興起，越來越多的隨同者已

經悄然進入中式快餐的市場。而原本存在的中式快餐，如永和大王，馬蘭拉面等頗具規模的中式快餐，在借鑒真功夫成功經驗之后，成功融合自身企業文化特點，已然看到了成效。面對如此無數的潛在市場進入者，如何樹立起進入壁壘？面對越加成熟的中式快餐競爭者，如何形成企業核心競爭力，成為真功夫另一大威脅。

（3）消費者飲食文化的改變。中國已然不是閉關鎖國的年代，越來越多的文化涌入中國的市場，在毫無招架新文化的空白年代，我們慢慢地接受了西方的文化。隨著世界文化的融合，中國人的文化已然開始改變。那么中國人的飲食文化，到底有沒有受到外國飲食文化的沖擊，中國人的“中國胃”是否還有抵御外國美食的能力？這也是真功夫面臨的又一大威脅，也同時是真功夫必須守住的防線。

第三篇：真功夫中式快餐餐飲企業的戰略管理分析

真功夫中式快餐餐飲企業的戰略管理分析

作者：

與西餐餐飲業對比來說，中式餐飲業有著更為深遠的歷史背景和文化來源，以及更加廣闊的市場前景。但中式餐飲業卻很難做強做大，這也是一直困擾中國餐飲業的難題。然而有一家中式餐飲品牌卻不斷擴張，成長非常迅速，這就是真功夫。

一、真功夫的發展背景與環境

1）歷史環境

50多年前，當美國人雷·克拉克創建了麥當勞體系公司時，誰也沒有想到今天的麥當勞可以發展成為全球最龐大、最著名的食品服務零售商，麥當勞連鎖餐廳分布全世界120多個國家和地區，店鋪數量超過3萬家，麥當勞和可口可樂從某種意義上也成了當代美國文化的標志。1987年，“肯德基”首家連鎖餐廳落戶中華大地，1990年“麥當勞”連鎖餐廳開始在中國遍地開花，兩大國際餐飲巨頭占據了中國餐飲市場的20%的市場份額。真功夫創店之初中式餐飲行業并沒有領跑者，中式餐飲業發展很困難，而西餐餐飲行業卻在國內發展迅猛，可謂是“內憂外患”

2）真功夫的歷程

1994年4月14日，第一家“168蒸品快餐店”開業了，主營蒸飯、蒸湯和甜品。

1994年11月份，“168”第二家分店開業。1995年初，“168”第三家分店開業。

1997年意味著“一路發”的“168”快餐店改為“雙種子”快餐店。2004年“雙種子”快餐店改名為“真功夫”快餐店。

經過十幾年的努力，真功夫獲得了長足發展。2006年6月，榮獲中國烹飪協會評 出的“2005中國快餐企業20強”，“真功夫”位居本土快餐品牌第一位。同年 榮獲“中國快餐十佳品牌企業”稱號。2007年8月，榮獲“品牌中國金譜獎—— 中國餐飲行業十佳品牌”獎項。2008年12月20日，由《21世紀商業評論》、《21世紀經濟報道》主辦的第四屆商界思想論壇及最佳商業模式頒獎盛典上，真 功夫榮獲2008最佳商業模式獲獎企業十強。

目前，真功夫餐飲管理有限公司是中國直營店數最多、規模最大的中式快餐連鎖企業之一。

3）真功夫的企業文化。

①豐富和發展人類餐飲文化

②真功夫認為，要想打造全球品牌，在占據了足夠的國內市場后，就要開始 制定更長遠的國際營銷計劃，把品牌推向世界。只有讓更多海內外顧客接觸到真 功夫品牌，感受中式快餐龍頭企業的品質及服務，才能為真功夫建立國際性品牌 形象。

③作為全球第一家實現“標準化”的中式快餐企業，真功夫率先將餐廚分離，創建了中式快餐三大標準運營體系——后勤生產標準化、烹制設備標準化、餐廳 操作標準化，在品質、服務、清潔三個方面，全面與國際標準接軌。

二、真功夫的發展戰略。

如今麥當勞發展成為全球最龐大、最著名的食品服務零售商，麥當勞連鎖餐廳分布全世界120多個國家和地區，店鋪數量超過3萬家，麥當勞和可口可樂從

某種意義上也成了當代美國文化的標志。

麥當勞能夠取得如此輝煌成功，很大程度上取決于采用了全新的連鎖經營模式。

連鎖經營是指一個企業（或企業集團）以同樣的方式、同樣的價格在多處同樣命名（店鋪的裝修及商品陳列也差不多）的店鋪里出售某一種（類、品牌）商品或提供某種服務的經營模式。連鎖經營是把社會化大生產的分工理論運用到商業領域里，分工明確，相互協調，形成規模效應。現代連鎖經營造就了麥當勞、肯德基、漢堡王、必勝客、德克士等國際連鎖餐飲品牌的誕生。

中式快餐難得做強做大不外乎這幾個原因：①沒有招牌菜。目前，一些中式快餐店還存在著經營品種過多、特色不突出等問題。經營的品種多，固然可以滿足更多的消費者在口味上的差異，但多而不精，難以形成優勢產品和特色。②沒有統一的經營管理模式。中式快餐菜式多樣，但口味主要是由廚師的手藝來決定，廚藝好的廚師能使門店多顧客，廚藝差的門店無疑門可羅雀。那么一家店的收入就的靠廚師來決定；每家分店的店員素質又參差不齊，那么這樣的模式是不可行的。中餐之所以處于弱勢地位，最根本的原因就是缺乏標準化體系和核心管理能力，而洋快餐恰恰很好地解決了這兩方面的問題。③衛生問題一直是餐飲行業需要高度關注的問題，隨著社會的發展和人們生活節奏的加快，隨著人們對于食品安全衛生的重視，餐飲行業對安全衛生工作的要求條件也越來越高，但是相對的中式餐飲行業的安全衛生工作并未更上節奏。“臟亂差”仍然是目前很多企業特別是大排擋式的餐飲企業需要克服的問題。這必定是中式餐飲企業的一大隱患，未來很多企業將會為此“埋單”。

1）“168蒸品快餐店”的創立時期——特色經營

1994年4月14日，第一家“168蒸品快餐店”開店，主營蒸飯、蒸湯和甜品。起初并沒有發現很大的問題，由于注重出品真材實料、美味營養，吸引了眾多回頭客。快餐店開張后，生意非常火爆。真功夫以經營蒸飯、蒸湯、甜品等蒸制食品為主，當時主要考慮的是“蒸”這種烹調方式在嶺南有著悠久深厚的飲食文化傳統和廣泛的消費群體，同時“蒸”這種烹調方式能夠極大限度的保留原料的營養價值。

1994年11月開除第二家分店，1995年開出第三家分店，直到店面越開越多，原本隱藏的問題也慢慢開始暴露出來——沒有統一的管理模式。在“168”餐廳采用的是傳統的蒸籠來蒸制食物，因為廚師水平參差不齊，造成了食物口味、品質有差別。

2）“雙種子”時期——標準化經營

“沒有標準化就無法工業化，規模擴張也就成了無本之木”，標準化主要體現在產品標準化、服務標準化、流程標準化三大方面。不同于肯德基、麥當勞嚴格的工業化標準，全世界統一風味，在中式快餐里難以完成標準統一化，要提供規格、口味、份量統一的產品更是困難重重。比如中國大陸不同地區消費者口味千差萬別，許多中餐產品不能提前預制加工，中餐飯餐口感與新鮮度不易保持等。服務標準化包括點餐、取餐、送餐等一些列服務。比如點餐收銀機安排，等餐時間安排，回收餐具安排等。服務標準化與人員資源管理直接相關，是否能建立起有效的人員調配與考核機制，直接決定服務質量問題。此外還有流程標準化，包括對整個食品采購、物流配送和制作全環節的流程管理，對工作進行分解及有效配合，對每個環節的監督與把關，都需要形成一系列科學化系統。

為此“真功夫”在華南理工大學教授的指導下，研制出了一套完整的“電腦

程控蒸汽柜”，巧妙運用蒸汽實現烹飪過程的同溫、同壓，因而幾乎是絕對的同一口味。這樣一來，“真功夫”攻克了中式快餐擴張的最大難題——標準化。同時真正實現的“千份快餐同一口味”。同時，真功夫在餐廳日常管理上也全面學習麥當勞的流程和店面管理經驗。不斷將流程衡量進行細化，直至可以標準化;對員工進行標準化的培訓，不僅對產品的操作程序作了規范，而且對每一塊原料如何處理、切成什么形狀、多大尺寸都作了規定，甚至細到衛生打掃的每一塊區域動作都做了規范，方式、方法、標準程序一應俱全。甚至員工的思維方式甚至是臉上的微笑都是統一的。真功夫開始了他的的標準化之路。不久之后，結合麥當勞的運營經驗和自身特點，他把餐廳經營的各個流程、工序全部細化成為具體的標準，形成9本手冊，貫徹到員工日常的培訓和考核中去。

3）真功夫時期——品牌戰略升級

2003年，雙種子直營連鎖店已經達到了近40家。但是在進入一線城市后，同樣的產品和管理在一線城市的市場反應都比較平淡，這就直接導致在一線城市的經濟效益低下。

經過專業的研究和分析，雙種子雖然各方面資源都不錯，但從品牌的領先性、國際性等因素看，雙種子品牌不適合于大多數城市消費者追逐時尚生活品味的需求。經過激烈爭論和慎重考慮，公司忍痛放棄品牌價值已高達幾千萬的“雙種子”，開始使用“真功夫”。麥當勞的“我就喜歡”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口號體現的是快餐企業的品牌文化。快餐的產品僅僅是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐并非是簡簡單單滿足人們口腹之欲的餐點，更是凝聚了企業文化沉淀的載體，就如同服裝，不同品牌承載的文化底蘊導致了市場競爭的高下之分。真功夫將廣告標語改為“營養還是蒸的好”，體現的蒸的手法營養價值之高，同時一語雙關的打擊了西餐的油炸食品。真功夫重新設計了餐具，將飯碗加大加厚，顯得更大氣；筷子略加粗減短，有了一種別致的厚重感，新的品牌形象，品牌LOGO設計充分突出自己的個性，品牌代言人不同于麥當勞叔叔、肯德基上校，是一個武藝高強、體格健美、正氣凜然的功夫高手，他的眼神充滿力量，他的動作充滿張力，最大化體現了功夫文化強身健體、修煉意志的精髓，更加鏗鏘，更利于樹立中式快餐在人們心中的品牌形象。

三、真功夫發展戰略意圖

1)品牌策略:從真功夫企業改名歷程中不難看出，在推銷其品牌和產品的過程 中，真功夫企業抓住了顧客的喜好與心理需求。中國功夫源遠流長，深得中國人 的向往，功夫不僅是一招一式、一拳一腳，更是中國人不畏艱難、挑戰自我的精 神。在其品牌logo設計上，應用了李小龍的人物形象，讓人印象深刻。

2）經營策略:目前，真功夫提出了快速服務口號——“60秒到手”，真正做到 了“快”。

3）管理策略:后勤與店面分離管理，使得各道工序標準化；獨創電腦程控蒸 汽柜，實現無需出示、烹飪標準化；制定餐廳各級管理、工序操作、崗位流程標準，使餐廳操作有序且量化。

在成績的背后，真功夫從“蒸”到“中式米飯快餐”的品類戰略升級究竟有何戰略意圖？

1997年，真功夫創始人之一蔡達標與華南理工大學教授共同研發了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標準化難題。2004年，第一家真功夫餐廳在廣州開業，以“營養、美味、快捷的中式快餐”為定位，受到關注健康、生活忙碌的消費者的喜愛。

發展至2007年，真功夫已經在中式快餐連鎖領域處于領先地位，但是菜單涵蓋米飯、面條、米線等各個品類，種類過多，缺少代表性品項。這導致品牌特點不突出，未能有效簡化顧客決策，無法給顧客留下深刻印象。調查發現，很多區域的消費者甚至認為真功夫是一個健身連鎖機構或者武術培訓機構。

2008年，真功夫進行了戰略重整，首要的課題就是找到真功夫最值得聚焦的品類。從市場分化的趨勢來看，米飯快餐是中式快餐未來最具價值的品類，同時，米飯快餐占據真功夫總營業額的80%左右，具有良好的基礎。在真功夫當時的菜品中，香汁排骨飯全國銷售第一，遙遙領先于其他產品，同時，排骨也是最為大眾喜歡的菜品，適合全國性推廣。因此，真功夫決定進一步聚焦米飯，強化香汁排骨飯，將其作為真功夫的代表品項。

與其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的優勢在于解決了中式快餐標準化的難題和出餐速度慢的問題，而速度恰恰是快餐行業的根本屬性之一。因此，真功夫在聚焦米飯快餐品類、確定香汁排骨飯為代表品項的基礎上，確定了“快速”的品牌定位，向消費者公開承諾“60秒到手”，并以此指引真功夫的產品研發、門店選址、市場拓展等內部運營的調整，從而促進真功夫形成整體競爭優勢。

一個快餐品牌應該在消費者心智中代表某種品類，還必須有自己的“招牌菜”作為代表品項。

圍繞這個戰略，真功夫進行了多項調整：調整菜單，將米線和面條從菜單中剔除；改變以前同時提供七八款湯品的做法，改為集中供應一兩款最受歡迎的湯品；改變以前側重在休閑觀光區域開店的做法，改為集中于機場、車站、城市CBD等對出餐速度有需求的區域開店；在內部運營上加強對出餐速度的考核，并以此為標準考核新品研發等內部運營活動。通過聚焦米飯、聚焦快速，真功夫的運營水準進一步提升，為后續發展奠定了堅實的基礎。

2010年4月7日，中式快餐行業首所企業大學——真功夫米飯大學正式成立。2010年4月，由中國烹飪協會首次發布的中國快餐50強榜單中，真功夫成為唯一入圍快餐前五強的本土快餐品牌，年銷售額已經超過20億。

四、真功夫企業未來發展相關問題

目前,真功夫餐飲管理有限公司是中國直營店數最多、規模最大的中式餐飲 連鎖企業。從現狀看來真功夫的經營模式是可取的，這種標準化，品牌化模式將 是未來中式餐飲行業擴張的開拓口，預計未來的快餐市場將（1）全球化擴張發 展。隨著經濟全球化的發展，跨國公司加快了在全世界范圍布局，設立連鎖企業 或集團進行跨國經營。中國企業的發展壯大，也離不開全球的消費市場，走出國 門將是中國企業的必然選擇。（2）連鎖經營業態不斷調整，元素不斷增加。（3）網絡技術和電子商務的發展引發經營革命。

根據各種信息，我們不得不擔憂公司成長速度與成長健康如何平衡。對于擴張速度，真功夫首先考慮的是質量和控制力，真功夫在自己的擴張之路上堅持不搞加盟，只采取直、聯營連鎖的方式發展。快餐擴張一般會帶來幾個問題：一是品質控制，即如何保證新開店面口味等均與舊店面相同；二是成本控制，包括選址策略、采購策略、物流供給配送等。根據以往經驗，失敗的中式快餐品牌，其擴張常常是無序盲目的，缺乏系統性考慮，從而陷入經營虧損。目前來看，真功夫在擴張上堅持不搞加盟，只采取直、聯營連鎖的方式發展，無疑降低其擴張風險。

未來真功夫的擴展之路還會是充滿競爭的，那么我們將會在實際中看到真功夫越走越遠。

第四篇：真功夫發展瓶頸及對策分析

真功夫的跨越式發展之路

真功夫在國內市場獲得巨大成功的同時，也暴露了大型連鎖企業普遍面臨的一些問題，也遭遇了企業進一步發展的瓶頸。通過實地調研、數據收集和分析，我們發現真功夫全球華人餐飲連鎖還存在以下問題。

發展瓶頸

1.市場定位戰略實施存在偏差

按照真功夫的市場定位戰略，其最大的目標顧客群應該是關注健康的都市白領，并且促使這一批顧客經常性的消費，但事實并非如此。其實這樣的戰略定位是十分精準的，真功夫以“蒸的營養專家”自居，宣揚“營養還是蒸的好”，營養健康成為其產品的核心概念和品牌的核心價值。而城市白領作為社會階層中高素質、高收入、快節奏的人群，對營養健康的中式快餐無疑具有極大的需求和現實的購買力。而根據我們的實地調查，長沙只有一家真功夫的門店，且位于流動人口密集的火車站，距白領所在的核心商業圈存在一定的距離（超出10分鐘的步行外送范圍），這使得該門店對城市白領的吸引力大打折扣，因此該門店的布局并沒有很好地契合總公司的市場定位戰略。

2.產品本土化、多樣化、創新性不足

我國有川，魯，粵，湘，浙，閩，徽，蘇八大菜系，如何將“蒸的營養”與我國菜系多元化的制作手法與風味習慣相融合，也成了考驗“真功夫”的一道難關。真功夫屬于粵菜系，而粵菜廣泛吸取了川、魯、蘇、浙等地方菜的烹調技術精華，雖自成一格，但還是與上述菜系有著千絲萬縷的聯系。粵菜口味講究鮮、嫩、滑爽、生脆，菜肴色彩濃重，滑而不膩。而湘菜口味偏重于咸、辣、酸，屬重口味。通過我們的親身品嘗和對顧客的攔截訪問，我們發現真功夫在迎合本地消費者口味方面做得還很不足，主要表現為不夠辣，不夠咸，而且絕大多數湖南人并沒有飯前喝湯的習慣。真功夫長沙店的本地顧客很少，說明其“水土不服”的癥狀已表現得十分明顯。

從產品種類看，真功夫的套餐選擇太少，不能滿足顧客的不同需要。特別是素菜只有生菜、西蘭花和油菜心三種可以選擇。在主打產品的套餐中，大部分都是配以生菜，其搭配顯得十分單調。

從新品研發的角度看，真功夫的創新能力較弱，新品推出的周期非常長，不能為顧客提供持續的新鮮刺激。

3.產品性價比不高

盡管中式快餐品類市場，品牌集中度非常低，但真功夫面對的主要對手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。通過走訪調查我們發現，真功夫的價格比一般中式餐廳稍高，與西式快餐持平。這使得其在本土化和多樣性方面弱于本土中式餐廳，在新鮮感方面又遜于肯德基、麥當勞等洋快餐。

就具體產品和消費者的實際感受而言，真功夫也是定價偏高，很多消費者反映，真功夫菜和飯的比例不當，一部分顧客將菜吃完后還剩下大半碗飯，更讓他們覺得不劃算。許多人花同樣多的錢卻愿意選擇麥當勞等西式快餐的原因，因為至少花錢多了一份新鮮感。

4.促銷和營銷力度不夠

在促銷方面，真功夫也做得不夠。近年來，整個快餐市場都采取低價策略，麥當勞、肯德基也是優惠活動不斷。但真功夫卻沒有推出多少有吸引力的促銷活動。沒有優惠券，學生卡的派發，也沒有VIP卡等留住老顧客的措施。目前，真功夫的品牌文化主要集中在中國功夫以及相關的聯想上，更多地是為了吸引消費者，而不是留住消費者。

即便是對其功夫文化和營養健康理念的營銷，真功夫也不是十分主動和熱情。根據我們的調查，真功夫基本上沒有在本地電視臺和報紙雜志上做過廣告，也沒有派發過傳單，更沒有在長沙舉辦過什么有影響力的活動，因此它或多或少還固守著“酒香不怕巷子深”的生產理念。真功夫選擇李小龍作為其招牌形象，但其宣揚的實際上是功夫不負有心人的認真精神和不達目的誓不罷休的干勁，這與消費者的第一聯想——中國功夫還是存在偏差的。

營養健康作為其品牌的核心價值，由于營銷力度的疲軟，也未能在消費者心中建立強有力的品牌關聯和品牌聯想。

5.顧客滿意度和忠誠度不高

中式快餐是明顯的買方市場，因此提高顧客忠誠度是中式快餐實現可持續發展的著眼點。真功夫由于存在產品本土化、多樣化和創新性不足以及性價比不高的問題，雖然顧客對其環境、服務、衛生基本滿意，但由于菜品的口味不合意，很多本地顧客會選擇和過往的旅客一樣成為一次性顧客，因此其顧客忠誠度不高是顯而易見的，這直接制約著其銷售額的平穩性和提升空間。

6.經營模式單一，擴張速度緩慢

真功夫目前在全國已有371家分店，且全部為直營店，雖然直營店在企業經營早期有其固有的優勢，但隨著企業成長到現在的規模，這種經營模式的弊端日益成為其實現跨越式發展的瓶頸。只采用直營營銷方式，這樣每開一家店都要自己投入大量資金，風險較大，最后由于資金緊張出現財務問題而停止營業，是很多中式快餐企業失敗的重要原因。

目前已經出現部分潛在進入者緊跟“真功夫”隨后，照搬“真功夫”模式，同樣以“蒸”的定位，以低出“真功夫”的價格，去征戰市場。因此若真功夫不加緊轉變經營模式，加快擴張速度，通過運營的改善、地域的擴展來拉大與其他模仿者的距離，極有可能停滯不前，止步于此。

解決方略

1)提高區域覆蓋率，優化門店布局。

真功夫作為全國連鎖的快餐企業，目前僅有華南、華東、華北三大片區，與它的同行肯德基、麥當勞相比，其在全國的區域覆蓋率和市場占有率是十分低的。以華中地區為例，真功夫尚未建立后勤中心。具體到湖南，真功夫僅在長沙火車站開設了一家門店，而肯德基有 家，麥當勞有 家，其覆蓋率之低可想而知。若真功夫進一步將門店布局到CBD——五一商圈和大型商業廣場附近，其市場定位戰略將得到充分的實施，直接結果將是其在長沙的市場占有率和營業額的大幅增長。快餐業依靠位置傳遞產品，不同位置門店的商業潛力存在差異。真功夫在進一步擴張時還需優化門店布局，以提高其輻射作用和單店收益。

2)推進產品本土化，加強新品研發。

中式快餐有很強的地域性，為避免企業 “客居異地”、“水土不服”。企業應在保持主要產品的標準化的前提下，更加注重針對地方特色進行產品的開發與創新。

真功夫目前在長沙提供的均為無辣或者少辣菜品，僅有的改進是免費提供辣醬。而這是遠遠不夠的。真功夫應切實結合本地飲食習慣對真功夫的菜品進行必要的創新與改造，加強新品研發，縮短產品的生命周期，為門店業績的攀升提供持續的新的增長點。

3)調整套餐搭配，提升性價比。

真功夫應該加快新品種特別是蔬菜類產品的開發的速度，并調整套餐中食品結構，使之真正做到營養均衡。增加素菜的份量，不僅可降低套餐的熱量，也可降低成本，有利于套餐價格的下調。另外，可以根據消費者人群的年齡、性別、健康狀況等特點細分套餐的種類，甚至可以提供個性化營養配餐服務，真正滿足消費者的“健康”方面的需要。

4)加大營銷力度，強化品牌效應。

品牌強大的奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。目前真功夫營養健康的核心價值定位十分精準，但其營銷力度不強，造成其在長沙的品牌效應十分微弱。根據我們的問卷調查和攔截訪問，我們發現真功夫在長沙的知名度并不高，而且許多受訪者對真功夫的名字存在誤解。因此，真功夫應著實加強文化營銷和綠色營銷。為保留老顧客，還應進行讓利促銷和關系營銷。

5)轉變經營模式，實現跨越式發展。

真功夫應努力改變目前的經營模式，實現經營模式多樣化。為加快擴張速度、拓寬銷售渠道，應采取如下措施：一是特許經營，這是實行企業擴張最省時省力的方式，而且是連鎖企業大規模擴張的必由之路；二是實行多渠道分銷策略，真功夫可在中心商務區打造方便的網絡和電話訂餐服務，為目標顧客群提供便捷省力的服務。三是建立戰略聯盟來進一步擴大市場。如與公共汽車和出租車公司簽訂長期合作協議，為忙碌的司機朋友提供營養健康的美食。

小結：“真功夫”品牌的發展道路應該是：深化品牌的核心價值，增強產品創新能力，實現產品標準化、本土化、多樣化與差異化相結合，加大創意營銷力度，不斷提升品牌形象，走品牌化和跨越式發展之路。

第五篇：洗發水品牌分析

洗發水品牌分析

一、發展史 霸王：1928年，“中藥世家”第十六代陳姓掌門成立了小型的手工作坊密制養顏、烏發、養發用品。

1989年，“中藥世家”第十九代傳人陳啟源，成立了“廣州霸王化妝品有限公司”。以中草藥為主要原料，運用祖傳秘方與現代科技相結合，不斷開發、研制出深受華人喜愛的霸王中藥精華系列洗發護法精品，迅速發展成為中國最具知名度的日化企業之一。

2006年，霸王（廣州）有限公司被評為中國品牌建設十大優秀企業，霸王品牌被評為中國化妝品十大影響力品牌，總經理萬玉華女士也被授予中國品牌建設十大優秀企業家榮譽稱號。

2006年7月，霸王品牌被評為“廣州市著名商標”和“廣東省著名商標”。2006年6月9日，霸王總經理萬玉華在香港領取香港生產力促進局頒發的粵港兩地“最佳創建品牌獎”。

2007年霸王品牌被評為“中國馳名商標”。

2008年，霸王洗發水入選行業標志品牌。

潘婷：潘婷是全球第一的發品領導品牌，一直以來，它以保護秀發健康，提供秀發最完美的呵護為原則，受到全球愛美人士的喜愛。繼去年掀起全球氨基酸護發風潮后，今年潘婷推出全系列升級配方，含有煥發氨基酸維他命原，能撫平秀發所受的傷害，補充秀發每天自然流失的3種關鍵氨基酸，潘婷洗發水每一瓶潘婷的洗發潤及潤發乳，都含有30萬兆氨基酸微粒化分子，微小分子能深層滋潤發干，不僅修護受損發質，更可以預防發絲受損。

飄柔：1989年10月，作為寶潔旗下的品牌，飄柔進入中國。十六年來，飄柔一直是中國洗發水市場的領導品牌，成為中國女性生活的一部分。柔順的秀發最美麗– 飄柔之定位篇 與西方消費者不同，在中國女性的心目中，美麗秀發的標準永遠都是柔柔亮亮，順滑易梳。潮流來來去去，惟獨這點從未改變。這也正是飄柔十六年來一直致力帶給中國女性的。挑戰柔順極限，不斷帶給人們升極的柔順體驗，這就是飄柔。從容面對壓力，保持自信優雅的形象，將最美好的自我展示在世界面前，這就是飄柔女性。

迪彩： 廣州迪彩實業（集團）有限公司成立于1998年8月8日，是一家集化妝品研發、生產與銷售于一體的實業公司。公司擁有涵蓋化妝品生產與銷售、原料生產與貿易等集團全資或控股的二級機構4家,現有員工4000余名。公司生產的產品涵蓋發用品領域護理、洗發、定型、染發、清潔等共5大類產品，100余種單品。產品銷售網絡覆蓋全國29個省、自治區和直轄市。其經營的“迪彩”

品牌為廣東省著名商標，長期專注于發用品領域，致力于創立中國頭發護理產品第一民族品牌。在對消費者深入洞察的基礎上，迪彩創新性地探索出了體驗營銷的品牌建設之路，免費的美發體驗館遍布全國一百多個城市；以解決頭發干枯問題為目標的迪彩防干枯系列產品成為同類產品的領導品牌。公司董事會下設戰略規劃委員會與審計委員會；集團總部下設總裁辦公室、人力資源中心、財務中心、企劃中心與研發中心五大職能中心。“誠信合作的心態、務實高效的作風、不斷創新的勇氣、科學理性的思維、永不言敗的精神”是迪彩人不變的工作作風，以創立中國頭發護理產品第一民族品牌為愿景，迪彩在為民族日化產業的崛起而努力奮斗！

雅芳：雅芳，一個具有120 多年歷史的屬于女性的跨國企業，自1990年開始把雅芳的歷史使命和文化帶到中國，致力于塑造中國女性獨特的美麗，為中國廣大女性開啟事業之門。

在中國，雅芳現有70家分公司。目前，中國雅芳超過69% 的員工，以及75%以上的主管均為女性；在雅芳的合作伙伴中，80%的直銷員和約65%的服務網點經營者也都是女性。目前，中國雅芳通過其遍布全國的銷售網絡——超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員，為中國女性提供優質的產品。

繼成為中國惟一一個直銷試點之后，2006年3月，我們迎來了一個振奮人心的歷史時刻——中國第一張直銷經營許可證花落雅芳。目前，雅芳已建立了一套整合了零售和直銷的優勢、具有中國特色的新渠道模式，鞏固了專賣店、直銷員與雅芳堅不可摧的“鐵三角”關系。這是中國直銷歷史上具有里程碑意義的一頁，雅芳正為越來越多的中國女性提供優質的產品、完善的服務和多元化的購物樂趣，為希望加入直銷事業、完善自我成就的中國女性提供具有強大競爭力的企業支持——包括“鐵三角”式的渠道優勢、優質的產品、完善的售后服務、高覆蓋率的銷售系統、高質量的培訓，以及長期建立起來的消費者的良好口碑和合法的經營環境。

二、消費群體

霸王：據陳氏族譜記載，陳氏家族歷代行醫，熟諳各種中草藥的藥性，摸索出一套中草藥養發的祖傳秘方。陳氏家族第二十一代傳人陳啟源先生創建了霸王國際集團，采用先進的現代中醫藥生物技術，對中草藥防脫、烏發的祖傳秘方進行大量的科學研究，取得多項重大科研成果。在持續的中草藥養發研究過程中，霸王中草藥實驗室專家發現，男性頭皮、頭發的特點與女性相比存在巨大差異，男人的頭皮毛孔粗大，頭皮油脂分泌過多，精神壓力過大，更容易引起脫發、白發、頭油頭癢等問題。霸王男士系列產品，專門針對男人頭皮頭發的特性和需求，采用傳統中草藥養發組方，融合國際先進生物技術特別研制而成。富含從多種名貴中草藥精萃出的男士養發護發復合原液，性質溫和，天然健康，能從根本上改善男人的脫發、白發、頭油過多、頭屑頭癢等問題。霸王男士，專為男人頭皮、頭發特性研制。

潘婷：從內到外讓女性的秀發更加強健美麗，不論平常如何吹整染燙，潘婷全新升級系列都能帶給秀發彈性與活力，讓你每天展現迷人秀發。主打女性市場。

飄柔：目標消費群主要為農村地區的一般消費群以及城市區域的低收入人群。迪彩：迪彩銷售群體：所有的發用品需要者 迪彩傳播的主體消費者： 27－35歲知性女性 迪彩的價值觀與目標消費者共鳴：一切的美麗不能憑空而來，只有用心付出才能真實擁有屬于自己的美麗。

雅芳：雅芳，一個具有120 多年歷史的屬于女性的跨國企業，自1990年開始把雅芳的歷史使命和文化帶到中國，致力于塑造中國女性獨特的美麗，為中國廣大女性開啟事業之門。

三、品牌定位

霸王： 切不可大規模的冒進，以分散品牌的焦點性認知，造成市場的選擇混亂。霸王洗發水目前正處在此階段，而且它們正在打亂自己的品牌形象認知。過度開發新產品，造成品牌認知混亂，品牌形象模糊。當一個產品有了好的開端之時，企業千萬不要亂開發新品類，或者說子品牌。可以在產品規模式上進行多樣化，讓消費者有多種選擇。但在子品牌的開發上與包裝變化上不要隨意改變。霸王憑中藥防脫烏黑的概念一舉成名，憑著明星的傳播，得到最大化的品牌認知。這些都做的很好，甚至終端堆頭管理都有霸王的特點。問題就在于當支撐產品的幾個因素都起了作用之時，后面的市場運作就開始有點急功近利了。其實，無論品牌多么強大，傳播的如何好，最后消費者消費的還是產品。產品要讓消費者認清楚再說，但霸王幾乎同時推出了霸王防脫洗發液、霸王烏發快中藥精華洗發液、霸王染燙護理中藥精華洗發液、霸王中藥精華洗發露等多種洗發水，甚至還有霸王牙膏。此舉，一下子讓初識霸王品牌的消費者墜入霧中，將品牌的核心訴求徹底瓦解。霸王到底是防脫的，還是烏黑亮澤，或者是去屑的呢？且在終端產品還沒有完全站穩腳跟的情況下，霸王就推出了霸王中藥精華洗發露（盒裝），霸王中藥精華洗發露（瓶裝），霸王120g中藥精華牙膏，霸王125g中藥精華牙膏，霸王中藥精華免蒸焗油發膜，讓本是中高端的產品定位，一下子混同于眾多洗發水當中了。這是典型地過度細分做法。企業本為讓消費者有更多選擇，以增加銷量做的細分。實際上，適得其反，讓本已認知的產品形象與功能認知，如防脫、烏發、去屑、黑亮變得模糊不堪。而瓶裝的推出，更是欠考慮的。因為，它直接影響了霸王防脫烏發的黑色包裝主品牌形象。霸王不推主打的黑色包裝而推出綠色，咖啡色包裝，這都嚴重影響了主品牌的市場銷量。其實，防脫、烏發、去屑、黑亮、去屑是一種功能的不同表現，消費者一般只會買一種產品，而不會同時買幾種產品，既便是同時擁有幾種需求，也不會這么做。消費者還是希望，這時的產品還要綜合一點好，不能這么個分法。就是能這么分，現在也太早了。更何況還有姜汁、當歸等更細的功能區分產品，我告訴霸王，不要分得太多，讓消費者不知該消費什么產品？而是要讓他們穩定在一個產品上不斷消費。市場的消費現況表明，好的產品只有哪么一二個，產品單一固然不好，但過分多樣化，特別在主打產品還沒有站穩腳跟的情況下，這樣做，不僅不能擴大市場，而且還有把原有主打產品的消費者趕走的危險。本來消費者覺得我用的還是一種特別的唯一性產品，卻突然出現這么一大堆產品，讓消費者無所適從，可能絕非是一種適合自己的產品了。適度的細分，先在功能上區分產品類型，待主品牌成熟后，再延伸新產品。霸王上市取得了初步的成功，這種成功是市場定位與傳播的成功，要防止不走前輩品牌們的覆轍，適度的進行產品管理，控制一定程度的促銷舉措，不能一上來就搞大規模的促銷。品牌處在上升期，要保持一定的矜持，不能一上來就大掉身價，送這送哪，產品還沒有到這種時候。（就是零售商有要求，也要適當的權衡）霸王要保持它中藥的品性與統一性的外包裝，不能隨意變化。應以黑色包裝為主打，將中藥的理念深入持久地堅持下去，才可能做一個長久的產品，不致于很快消失于市場。

潘婷：決定以普通家庭主婦為訴求對象。由于其主要商品為大眾家庭用品，家庭中決定洗潔品購買權的主要為家庭主婦，故其廣告主要針對家庭主婦進行訴求。廣告模特業一般使用普通的家庭婦女，而非明星。寶潔覺得大眾家庭產品的廣告應追求貼近消費者，運用消費者熟悉的情景和語言與消費者直接交談。同時他們認定自己的產品在同類產品中具有優越性，名人對他們的產品和廣告方式不合適。寶潔廣告中總有一個向消費者承諾的重要的利益點，即一個USP，整個廣告就緊緊圍繞著這個USP展開。這個USP往往是從產品功能出發的，強調某產品的特殊功效。如舒膚佳香皂主要強調其“殺菌和長時間抑制細菌再生”，而其廣告就以家庭主婦形象出現，提出細菌危害家人健康，而舒膚佳則可以殺菌和抑制細菌再生，所以舒膚佳才是最佳的選擇。海飛絲洗發水則強調其“去頭屑”的功效，廣告中提出如果你有頭屑怎么辦？那么請用海飛絲，因為他在去頭屑方面有很好的功效。訴求重點使寶潔廣告一般為“問題——解決”式。寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

飄柔：根據當時全國主要城市內開展的一系列消費者定性和定量調研結果，“柔順、飄逸和容易梳理”幾乎滿足了所有消費者對于洗發后頭發的需求，所以，飄柔品牌的目標消費者比較寬廣、屬于大范圍品牌鎖定方式，對于年齡和性別并無局限，也就是說無論男女、不分老幼，都是飄柔品牌的目標消費者。品牌上市初期，由于當時中國消費者的收入還較低，而飄柔品牌是作為比較奢侈昂貴的洗發水上市，價格并不便宜，所以主要銷售覆蓋于收入水準比較高的城市和縣城區域。隨著社會的發展，中國消費者對于洗護產品的需求在不斷發生變化。飄柔品牌的目標消費者及定價策略也在不斷變化，目前的市場上，飄柔品牌分為“精華護理

系列”及“家庭護理系列”，“精華護理系列”的定價調整為中檔價格，目標消費群專注于城市區域的一般消費群以及農村區域的較富裕的人群;而“家庭護理系列”的定價為中低價格，目標消費群主要為農村地區的一般消費群以及城市區域的低收入人群。

迪彩：迪彩創業之初，企業確立了“創立頭發護理產品第一民族品牌”的愿景。八年來，無論面對多少誘惑，經歷多少艱難，這份執著，從不動搖。為集中資源培育品牌成長，企業一開始就明確了創業前3年甚至前5年不謀求盈利的投資思路。企業規模擴大后，公司抵住了以增加短期盈利為目的跨行業分散投資的種種誘惑。2001年，企業渠道由二、三級市場中小店向一級市場的大賣場轉型時，遇到了前所未有的困難。但即便面對數倍甚至數十倍的投資回報誘惑，我們也斷然拒絕了轉讓迪彩品牌的建議。公司始終堅守“聚焦”的經營哲學。2002年，公司明確了迪彩“專注頭發護理”的品牌定位；2004年，迪彩更進一步聚焦為“拉直染燙修復專家”的品牌定位。明確的定位，使迪彩在資源整合上，做到了以千鈞之力攻其一域，取得了在細分領域上的相對優勢。

雅芳：雅芳在專賣店借助服務提升品牌形象的做法，不僅僅是日化行業，在很多行業都有嘗試。目前，雅芳的終端已經建立起來，專賣店賣的是產品，但美容產品是存在信息不對稱因素的產品，不是所有消費者拿到產品就知道如何使用的，消費者有售后服務的需求，消費者希望廠家對他們使用產品有些建議。雅芳這樣做既是滿足客戶的需求，提供增值服務并將其轉化成利潤，同時也可以增加消費者對雅芳品牌的認知度、忠誠度。