第一篇：民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

摘要：假期我在爺爺?shù)南鹚苤破窂S實(shí)習(xí)，學(xué)習(xí)工廠管理經(jīng)驗(yàn)。在那里看到了很多東西，作為一個(gè)小型民營(yíng)企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質(zhì)人才，沒有良好的管理模式和監(jiān)察體系，大量資源的浪費(fèi)和環(huán)境問題等等，都是小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。再者，地價(jià)租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時(shí)都使小型民營(yíng)企業(yè)處在倒閉的邊緣。根據(jù)我假期的所看所想所得，我覺得人才優(yōu)勢(shì)是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展，首先要有科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略、有效的組織架構(gòu)及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個(gè)高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)。但多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸。本文試探討民營(yíng)企業(yè)人才流失原因，并對(duì)此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 人才流失 現(xiàn)象 原因 對(duì)策

1民營(yíng)企業(yè)概述 1.1民營(yíng)企業(yè)的定義

民營(yíng)企業(yè)，簡(jiǎn)稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國(guó)有獨(dú)資”、“國(guó)有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。這個(gè)詞語(yǔ)在中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)甚為普遍。其實(shí)，現(xiàn)今中華人民共和國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對(duì)私有制，中華人民共和國(guó)政府便將它們命名為“民營(yíng)企業(yè)”。然而，中華人民共和國(guó)法律是沒有“民營(yíng)企業(yè)”的概念，“民營(yíng)企業(yè)”只是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。1.1.1廣義上的民營(yíng)企業(yè)

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)界定從廣義上看，民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國(guó)有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是：非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)。1.1.2狹義上的民營(yíng)企業(yè)

從狹義的角度來看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。“私營(yíng)企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營(yíng)企業(yè)的投資者、經(jīng)營(yíng)者、雇員或者有意推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營(yíng)企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營(yíng)企業(yè)”在許多情況下成為私營(yíng)企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說法。本文的民營(yíng)企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。除國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。

2、民營(yíng)企業(yè)人員流失問題的現(xiàn)狀 2.1人才流失率過高

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)成分。隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過5年。許多民營(yíng)企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。民營(yíng)企業(yè)的人才流失的癥結(jié)在哪里？這個(gè)問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術(shù)人員

這些人中具有某些管理和技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊(duì)伍思想，使民營(yíng)企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或自立門戶，使民營(yíng)企業(yè)面臨著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。

3、民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因，我認(rèn)為應(yīng)該從民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營(yíng)企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化三個(gè)方面進(jìn)行探討。

3.1管理制度原因

民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。小型民營(yíng)企業(yè)基本上以家族是模式為主。企業(yè)的高層以血緣為紐帶，技術(shù)人員難以晉升，無法獲得話語(yǔ)權(quán)，自然不愿繼續(xù)待下去。還有些民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡(jiǎn)單直接，工作還是以前小規(guī)模時(shí)的***慣，離現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價(jià)值的體現(xiàn)。有相當(dāng)一部分的企業(yè)，實(shí)行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績(jī)都不如外人。而現(xiàn)代企業(yè)的明顯標(biāo)志就是制度完善，但由于民營(yíng)企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導(dǎo)致了企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認(rèn)而跳槽，從而表現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。3.2企業(yè)家精神原因

企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營(yíng)企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。企業(yè)家精神的首要標(biāo)志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個(gè)人或家族的貢獻(xiàn)，認(rèn)為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現(xiàn)代企業(yè)家精神的體現(xiàn)。那種認(rèn)為他人只是為我打工，至于說對(duì)于企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)的回報(bào)，一切免談的民營(yíng)企業(yè)遲早會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。這樣一來，關(guān)鍵人才的個(gè)人才能和個(gè)人貢獻(xiàn)被一筆抹殺，關(guān)鍵人才無法找到 “自我實(shí)現(xiàn)的成就感”.并且在家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學(xué)習(xí)新技能和新經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，人才流失勢(shì)在必然。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風(fēng)，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠?qū)⑵浔３窒氯ィ率蛊髽I(yè)中人才紛紛離去。3.3 企業(yè)文化原因

沒有先進(jìn)的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個(gè)復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價(jià)值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一（”蕭聚武，1996）。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長(zhǎng)期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價(jià)值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，有助于企業(yè)的成長(zhǎng)才被認(rèn)可的。但是在一些民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人權(quán)威主義太重，永遠(yuǎn)是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營(yíng)企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對(duì)下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對(duì)企業(yè)依賴性不強(qiáng)，自身的適應(yīng)力強(qiáng)，家庭負(fù)擔(dān)輕，一旦有更好地選擇，就會(huì)離開企業(yè)。此外，年輕的員工，尤其是高學(xué)歷的年輕人在就業(yè)早期容易對(duì)工作產(chǎn)生過高的期望，當(dāng)對(duì)企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實(shí)際落差較大時(shí)，員工就會(huì)抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業(yè)當(dāng)“跳板”，“騎驢找驢”，把現(xiàn)職當(dāng)成實(shí)習(xí)的基地，等積累經(jīng)驗(yàn)，羽翼豐滿，則尋機(jī)他途，另謀高就。

4、對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失問題的對(duì)策

民營(yíng)企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對(duì)策，克服自身不利的因素，同時(shí)需要外界力量的支持；加強(qiáng)制度建設(shè)，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進(jìn)的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是：產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確。但長(zhǎng)期以來，大家都認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識(shí)到民營(yíng)企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。

但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。我國(guó)有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實(shí)際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨(dú)大，實(shí)際上是老板一個(gè)人說了算，其他都是形同虛設(shè)。在很多以血緣構(gòu)建管理的企業(yè)中往往總裁是父親，副總是母親，經(jīng)理是兒女們，企業(yè)成為家天下，公司不能分明，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)又普遍實(shí)行委托代理制度，這導(dǎo)致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)，因?yàn)樵谀切┢髽I(yè)老板同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。

所以要從重新構(gòu)建和完善民營(yíng)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)自己的特點(diǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整。科學(xué)地劃分“三會(huì)”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的制約機(jī)制。

其主要執(zhí)行方法是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變；建立健全并有效實(shí)施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機(jī)制。

如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進(jìn)外部獨(dú)立董事，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的專家咨詢作用。

因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，另一方面，由于我國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機(jī)制，不敢對(duì)“外來者”委以重任。所以我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 實(shí)行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對(duì)人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)積極的人。

因?yàn)榈墓芾碇黧w是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對(duì)物的管理取決于對(duì)人的管理，歸根到底還是對(duì)人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的科學(xué)管理，到基于“社會(huì)人”假設(shè)的行為管理，再到基于“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)的人本管理，以及近些年出現(xiàn)的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學(xué)界的關(guān)注。因此我國(guó)民營(yíng)企業(yè)就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，針對(duì)不同利益者的需求和特點(diǎn)，采取不同的措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來。也可以設(shè)立共同遠(yuǎn)景，因?yàn)楫a(chǎn)生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀。

“人本管理”還體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)權(quán)的主導(dǎo)地位的實(shí)施者身上，因此民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。

實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。民營(yíng)企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因?yàn)槿瞬艆⒓庸ぷ鳎^不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。所以，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在具體實(shí)施“人本管理”時(shí)可以采取精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行。4.3 培育先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中，又超脫于企業(yè)的一切活動(dòng)之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不能不面對(duì)的和逾越的重大課題，民營(yíng)企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進(jìn)行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。4.3.1 培育創(chuàng)新文化

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動(dòng)力之原。一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對(duì)手相抗衡的實(shí)力。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新，對(duì)于任何一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來講，都沒有一個(gè)固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個(gè)科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時(shí)代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，哪個(gè)企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營(yíng)企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，都應(yīng)從自身的實(shí)際出發(fā)，從壯大自身力量、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力著手，走公司制的道路，這是民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。4.3.2 提高企業(yè)家自身素質(zhì)

民營(yíng)企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個(gè)人的文化素質(zhì)和思想境界，其實(shí)質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當(dāng)今的民營(yíng)企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營(yíng)管理理念。培育民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一帶的過程。在這一個(gè)過程中，民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強(qiáng)對(duì)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。4.3.3 強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理文化

從另一個(gè)角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)，誰擁有了人才，誰就擁有了與對(duì)手相抗衡的資本。現(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個(gè)特征就是重視人的作用，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡(jiǎn)單的以某個(gè)人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會(huì)公眾為本三者有機(jī)結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡(jiǎn)單的以物質(zhì)鼓勵(lì)為本，也不是簡(jiǎn)單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機(jī)遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。從最開始的“人治”進(jìn)化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護(hù)企業(yè)。

現(xiàn)代企業(yè)管理——民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度

企業(yè)可以按照成本補(bǔ)償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的工資發(fā)放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調(diào)動(dòng)人才的物質(zhì)激勵(lì)；還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)的內(nèi)部而言，人才關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)于薪酬水平的程度，因此民營(yíng)企業(yè)必須做到本企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)估，合理確定不同的崗位相對(duì)價(jià)值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需的知識(shí)和能力等方面對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，從而確定一個(gè)既定鼓勵(lì)先進(jìn)又能確保大多數(shù)成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵(lì)對(duì)策

企業(yè)還可以用以下方法激勵(lì)員工：

（1）股票期權(quán)，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營(yíng)企業(yè)的主人，更可以長(zhǎng)原地留在民營(yíng)企業(yè)的主人，更可以長(zhǎng)遠(yuǎn)的留在民營(yíng)企業(yè)中。

（2）沉淀福利制度。實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達(dá)的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實(shí)現(xiàn)。（3）健全企業(yè)民營(yíng)企業(yè)人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強(qiáng)制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會(huì)保障制度。解決高級(jí)人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學(xué)等問題，解決人才的后顧之憂。4.5建立學(xué)習(xí)性組織，開展有效培訓(xùn)

建立學(xué)習(xí)性組織，開展有效培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，完善機(jī)制。（1）為員工提供適時(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，滿足其充電或成長(zhǎng)的需要。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣，責(zé)任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。（3）建立內(nèi)部流動(dòng)制度，讓員工在企業(yè)中內(nèi)部找到合適自己的崗位。（4）建立科學(xué)完善的選拔機(jī)制，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。（5）建立完善的績(jī)效考核體系。4.6加強(qiáng)離職管理

4.6.1加強(qiáng)離職面談，找出人才流失的癥結(jié)所在

離職面談不僅是對(duì)人才的最后挽留和撫慰，同時(shí)還可以通過人才流失原因的真正探求，發(fā)現(xiàn)公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵(lì)人才機(jī)制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現(xiàn)有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機(jī)會(huì)與公司管理層面坦誠(chéng)溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個(gè)層級(jí)的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結(jié)合公司可以提供的職位和資源進(jìn)行挽留。針對(duì)關(guān)鍵人才，人力資源部門還應(yīng)該進(jìn)行回訪，并將之納入內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，一旦出現(xiàn)職位空缺可以爭(zhēng)取其加入。及時(shí)補(bǔ)充公司的新鮮血液。

第二篇：民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析與應(yīng)對(duì)策略研究

提要隨著人類經(jīng)濟(jì)技術(shù)形態(tài)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改善作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重要組成部分的民營(yíng)企業(yè)不但迎來了新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇同時(shí)又面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的迅速加劇入才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。居高不下的人才流失率已嚴(yán)重制約了企業(yè)的持久發(fā)展而民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面的劣勢(shì)卻是尤為突出的。如何有效地解決人才流失問題成為了每個(gè)企業(yè)所必須解決的歷史課題。本文采用管理學(xué)、心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的方法對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失問題進(jìn)行了研究。首先闡述了選題的研究意義和研究重點(diǎn)概述了民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其負(fù)面影響然后從員工個(gè)人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個(gè)不同角度進(jìn)行人才流失成因分析并提出了應(yīng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失的管理策略和建議完善民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理體制健全企業(yè)激勵(lì)體系創(chuàng)新吸引人才的方法建立人才流失預(yù)警機(jī)制及關(guān)鍵人才后備庫(kù)。關(guān)鍵詞民營(yíng)企業(yè)人才流失應(yīng)對(duì)策略曲℃曲觚矗

一、緒論一本選題的研究意義改革開放以來民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)重要的市場(chǎng)主體在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有越來越大的比重已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已發(fā)展到多萬家。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總量中占的、稅收的、出口的‰在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的進(jìn)程中發(fā)揮了極其重要的作用?。但也不可否認(rèn)目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)除了來自企業(yè)的管理競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資金競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)外更多的將是面臨人才的競(jìng)爭(zhēng)特別是中小民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)不斷從各類人才市場(chǎng)招攬人才的同時(shí)又存在著人才流失居高不下的怪現(xiàn)象人才流失已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。許多民營(yíng)企業(yè)感嘆人才難求人才難留。企業(yè)人才流失緣何居高不下如何減少人才流失已成為民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要課題。二本選題的研究思路、研究方法、研究條件研究思路本文根據(jù)國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果結(jié)合自身在企業(yè)人力資源管理工作中的實(shí)踐針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在的人才流失現(xiàn)狀從員工個(gè)人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個(gè)不同角度進(jìn)行人才流失成因分析并系統(tǒng)地闡述了應(yīng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失的管理對(duì)策。研究方法文獻(xiàn)研究方法通過多種途徑收集有關(guān)民營(yíng)企業(yè)人才流失對(duì)策的文獻(xiàn)資料。主要包括人力資萬潤(rùn)龍“我國(guó)民營(yíng)企業(yè)逾萬家一?文忙報(bào)年月日。源管理、組織行為學(xué)、心理學(xué)等多個(gè)學(xué)科關(guān)于企業(yè)人才管理的相關(guān)著作及論文收集我國(guó)關(guān)于民營(yíng)企業(yè)相關(guān)的文獻(xiàn)資料及法律法規(guī)等。系統(tǒng)分析方法按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)任何一種復(fù)雜的研究對(duì)象都可以作為一個(gè)完整的系統(tǒng)來進(jìn)行研究。民營(yíng)企業(yè)人才流失的對(duì)應(yīng)策略研究也不例外。首先必須從人才流失的形成原因入手如人才自身的原因、企業(yè)人才管理存在的問題、人才流失的外部環(huán)境等。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和歸納并找出與之相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。研究條件本人曾在國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)從事人力資源管理工作多年來一直比較關(guān)注企業(yè)的人才流失問題。由于自己理論水平有限而企業(yè)人才流失管理又是一個(gè)系統(tǒng)工程所涉及的問題形成原因是多方面的且隨著市場(chǎng)不斷變化要尋求到有效的應(yīng)對(duì)辦法需要對(duì)企業(yè)人才的流失原因及給企業(yè)造成的損失進(jìn)行大量深入細(xì)致的調(diào)查研究其工作量十分繁重浩大非作者一人一篇論文所能言及。

二、民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其影響企業(yè)人力資源的流動(dòng)是企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動(dòng)。這種流動(dòng)中有些是在人才流動(dòng)的合理限度之內(nèi)的它們對(duì)組織和員工是有益的有些則超過人才流動(dòng)合理限度的流動(dòng)則構(gòu)成了人才流失它們對(duì)企業(yè)和員工都可能是有害的。據(jù)年“第一資本”上海高峰論壇主辦方發(fā)布的。眼中的人力資源管理主題調(diào)查報(bào)告”稱認(rèn)為“以下的員工流失率”是合理的其中認(rèn)為“”是合理的的認(rèn)為超過的流失率會(huì)繪企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性影晌。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場(chǎng)人才供求狀況等因素的不同而不同。另?yè)?jù)專家測(cè)算優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在左右然而據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率接近有的甚至高達(dá)。民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短一般為—年其中最長(zhǎng)的也不過年。過高的人才流動(dòng)率表明相當(dāng)部分的民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工缺乏凝集力、感召力員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感。民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國(guó)有企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)但在這種優(yōu)勢(shì)下也隱藏著人才流失危機(jī)。

而流失人才中較大的比例是高、中、基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員這些人具有管理經(jīng)驗(yàn)和特有的技術(shù)專長(zhǎng)是企業(yè)的中堅(jiān)力量。他們的流失不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)技術(shù)秘密帶走了客戶使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失不但增加企業(yè)人才重置成本影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量而且也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制最終必將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。許南欣“人才流失率多少算臺(tái)理?9?9眼中的人力鬻源管理調(diào)研報(bào)告解讀一《錢江晚報(bào)年月日揚(yáng)光。淺析中小民營(yíng)企業(yè)人才流失問題與對(duì)簟一?沿海企業(yè)與科技年第期經(jīng)過調(diào)查后相關(guān)資料顯示一般員工有個(gè)離職的高峰期、試用期前后的新人危機(jī)。在這期間新迸員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們的能力生活福利沒有保障薪酬不合理自身與企業(yè)的價(jià)值觀念不同或是與老板不合就會(huì)立刻萌生去意。、在職兩年后的升遷危機(jī)。經(jīng)過一段時(shí)間的工作后員工不管目前有沒有升遷機(jī)會(huì)就是渴望能得到升遷。在職年后的工作厭倦危機(jī)。當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來越慢且機(jī)會(huì)越來越少一些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這對(duì)企業(yè)來說也是最大的憂慮。因?yàn)檫@些外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國(guó)內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬明堅(jiān)離職后做了長(zhǎng)虹股份所屬的國(guó)宏通訊的掌門人成為長(zhǎng)虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟?。諸如此類的例子尚有很多。人力是一種資源人才是一種貴重的資源。人才的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失它所帶來的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面一人才流失迫使企業(yè)重置人才成本人才成本是人才在成長(zhǎng)期內(nèi)企業(yè)為其付出的各種成本之和它包括招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、績(jī)效管理費(fèi)用等。在人才成長(zhǎng)期內(nèi)企業(yè)主要是成本投入。如果離職員工工作年限小于人才成長(zhǎng)期企業(yè)基本上只是成本投入而得不到回報(bào)。美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道了許多企業(yè)正面臨的窘境他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工離職之后從找新人到新人順利上手光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的倍。而如果離開的是企業(yè)中堅(jiān)力量時(shí)代價(jià)更高。著名的人力資源會(huì)計(jì)研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列租略測(cè)算雇員更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本兩個(gè)部分。人才流陳飛亞。企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)簟略?博客網(wǎng)。年月日。李平。說好不分手一怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作一?人力資本年月總第十九期。失需要新員工來替補(bǔ)的成本損失包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。雇員主動(dòng)流失成本包括物質(zhì)損失成本、搬遷費(fèi)用及有關(guān)的管理費(fèi)用。尋找和招收新雇員的成本損失包括征聘廣告費(fèi)用、外出招聘費(fèi)用、代辦招募費(fèi)用、新雇員入門培訓(xùn)費(fèi)用以及由尋找和獲得替代者所花費(fèi)的管理成本。選擇新雇員的成本包括面試、復(fù)查、考試、評(píng)估決策以及與之相關(guān)的管理成本。教育培訓(xùn)成本包括入門培訓(xùn)成本、正規(guī)教育費(fèi)用、在職培訓(xùn)費(fèi)用、受培訓(xùn)者的時(shí)間損失成本以及為訓(xùn)練新雇員而使他人損失的生產(chǎn)效率成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)員工流動(dòng)是絕對(duì)的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)企業(yè)保持左右的員工流動(dòng)率對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、調(diào)動(dòng)員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動(dòng)無疑會(huì)給企業(yè)增加過多的人才成本從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)。二人才流失造成的崗位空缺如果說人才流失后由于新員工的替代而造成的損失是企業(yè)的直接成本。那么由于企業(yè)人才流失而帶來的對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效的干擾則是重要的間接成本之一。這包括三個(gè)方面的成本一是雇員在流失之前由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失二是由于該職位在被新雇員填補(bǔ)之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原來的崗位上占有重要地位其流失后造成的成本損失比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大。而且這種成本損失的影響常常會(huì)延續(xù)到接替其職位的新雇員能充分勝任其工作為止。通常在雇員流失后其他雇員不得不來幫助完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的工作不堪重負(fù)。三是優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)大量精力尋找接替者其所耗費(fèi)的時(shí)間成本給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)。眾所周知人才流失極有可能帶走企業(yè)包括商業(yè)及技術(shù)機(jī)密在內(nèi)的無形資產(chǎn)朱華。企業(yè)人才流失的預(yù)警管理研究一?中華英才網(wǎng)年月日而這種危害程度是與其離

職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。管理人員的離職帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失則往往導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或天折。同時(shí)人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面對(duì)企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失市場(chǎng)被對(duì)手所侵占企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。此外企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失對(duì)企業(yè)的打擊是致命的即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)全面癱瘓。最為典型的是年創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維的出走中帶走了多名企業(yè)精英其中包括多名管理方面的核心成員及個(gè)片區(qū)經(jīng)理創(chuàng)維在全國(guó)共劃分了個(gè)片區(qū)。三人才流失嚴(yán)重破壞職工隊(duì)伍的士氣和凝聚力一般說來人才流失會(huì)對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的一體化產(chǎn)生一定的消極影響人才流失率較高往往阻礙企業(yè)凝聚力的形成。由于任何企業(yè)內(nèi)部都存在雇員間的相互交流與合作人才流失會(huì)給企業(yè)的人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響。如果流出者是具有高效率的合作者他在企業(yè)工作或人際交流的網(wǎng)絡(luò)上占有舉足輕重的地位或者說一個(gè)工作群體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率那么這類核心人物的流失會(huì)導(dǎo)致該群體工作效率的下降從而給企業(yè)帶來消極影響。另外一部分人才的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度也會(huì)產(chǎn)生消極影響尤其是核心人才的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影形成“多米諾骨牌效應(yīng)”這是因?yàn)槿瞬诺牧魇Ш芸赡軙?huì)刺激更大范圍的人員流失而且向其他的員工提示還有其他的選擇機(jī)會(huì)存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更何廣平“關(guān)于高科技企業(yè)人才流失的思考《面向科技決策重點(diǎn)信息報(bào)導(dǎo)年第期。好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)留在崗位上的人員就會(huì)人心思動(dòng)工作積極性受到影響。也許以前從未考慮尋找新工作的員工也會(huì)開始或準(zhǔn)備開始物色新的企業(yè)。四人才流失給公司形象帶來負(fù)面影響甚至信譽(yù)危機(jī)企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)在長(zhǎng)期的服務(wù)過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會(huì)公眾及顧客帶來整體印象和評(píng)價(jià)員工的高流動(dòng)率和大量人才流失尤其是高層管理人員辭職會(huì)給企業(yè)整體形象和名聲帶來?yè)p害造成企業(yè)商譽(yù)損失而使其股票猛跌如果處理不當(dāng)容易形成“墻倒眾人推”的危機(jī)局面。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失的成因分析民營(yíng)企業(yè)人才流失是多種因素綜合的結(jié)果。社會(huì)信用的缺失、勞動(dòng)力市場(chǎng)的不成熟、國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)的影響等都對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失起了推波助瀾的作用。因此面對(duì)企業(yè)人才流失企業(yè)首先應(yīng)找到問題的癥結(jié)采取有效措施和對(duì)策這樣可以在一定程度上避免和解決人才流失問題。根據(jù)綜合分析民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾個(gè)方面一員工個(gè)人因素個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)一般來說人才應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金但工作穩(wěn)定后就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工其職業(yè)發(fā)展的途徑通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過渡或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。一旦人才認(rèn)為自己在當(dāng)前企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)或發(fā)現(xiàn)更好的利于發(fā)揮自己才能、拓展職業(yè)發(fā)展空間的機(jī)會(huì)往往會(huì)產(chǎn)生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭其結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)人才流失。此外部分員工將企業(yè)當(dāng)成自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)相關(guān)技術(shù)一旦目的達(dá)到他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景缺乏信心。往往企業(yè)在發(fā)展上升時(shí)期人才的流失率相對(duì)較小。這個(gè)時(shí)期雖然薪酬待遇不一定很高但員工看好的是企業(yè)的發(fā)展前景。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期更是人才的集聚時(shí)期。而人才流失率高的時(shí)期則是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時(shí)候如經(jīng)營(yíng)上的問題、效益上的問題、經(jīng)營(yíng)班子的協(xié)調(diào)合作問題、企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)問題、以及股東對(duì)企業(yè)的投入問題等都會(huì)影響員工對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展的信心。對(duì)于工作環(huán)境不滿意。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面員工對(duì)工作氛圍不滿意人員之間缺乏交流溝通缺乏和諧的工作氛圍。個(gè)人見解得不到重視個(gè)人工作業(yè)績(jī)得不到肯定產(chǎn)生了一種失落感。對(duì)自己的工作不滿意如對(duì)工作的目標(biāo)和任務(wù)不清楚對(duì)自己承擔(dān)的工作失去熱情、缺乏

興趣無新鮮感缺乏挑戰(zhàn)性缺乏個(gè)人成就感。感覺精神受壓抑。一些私營(yíng)企業(yè)管理上粗魯生硬使人才感覺不到足夠的尊重。對(duì)目前的薪資待遇不滿意。總覺得自己付出多得到少自我價(jià)值沒有得到體現(xiàn)心態(tài)不平衡導(dǎo)致了“人往高處走”。感覺本領(lǐng)受“壓榨”。私營(yíng)企業(yè)中普遍存在“重使用、輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象一味地要求人才“奉獻(xiàn)”卻很少派出去學(xué)習(xí)或培訓(xùn)為他們充電加油。而這在高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人才容易產(chǎn)生本領(lǐng)恐慌。迫于生活及家庭原因。如夫妻兩地分居、子女上學(xué)不便、交通不便、水土不服、父母無人照顧等原因均能引起人才的流失。缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)現(xiàn)實(shí)生活中民營(yíng)企業(yè)也許在人才管理方面盡量做到了仁至義盡人才本來也感覺不錯(cuò)并發(fā)揮了一定作用但受環(huán)境變化及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響往往會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)與績(jī)效波動(dòng)。一旦人才發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè)原企業(yè)在經(jīng)營(yíng)狀況方面有風(fēng)吹草動(dòng)如果個(gè)人的價(jià)值觀中缺乏忠誠(chéng)和感情因素往往會(huì)因與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”而“攀高枝”主要表現(xiàn)為通過協(xié)商及合法合規(guī)的形式正常途徑離職。在人才契約化雇傭關(guān)系中這種現(xiàn)象比較普遍因?yàn)殡p方屬于一種買賣性質(zhì)的平等交易關(guān)系。二企業(yè)自身因素企業(yè)主素質(zhì)相對(duì)較低對(duì)員工尊重不夠不可否認(rèn)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中有很多優(yōu)秀的企業(yè)家但是也有相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)家出身“草莽”。眾所周知大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家是靠最初的“敢打敢拼”精神獲得成功的但是隨著企業(yè)的發(fā)展他們并沒有自覺的去提高自身素質(zhì)依然依靠獨(dú)裁加強(qiáng)制的模式進(jìn)行管理在用人問題上存在極大的雇傭者與被雇傭者的“主人與雇工”的思想觀念總認(rèn)為“只要我有錢就能招到我需要的人”或者認(rèn)為“還是用自己人放心”帶有濃厚的家族式經(jīng)營(yíng)色彩。他們主觀武斷、任人唯親對(duì)人才頤指氣使甚至粗言穢語(yǔ)進(jìn)行人格侮辱缺乏對(duì)員工最起碼的人格尊重。這樣必然導(dǎo)致人際關(guān)系緊張久而久之人才必然會(huì)離開。此外民營(yíng)企業(yè)往往對(duì)人才期望很高并且急功近利有許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把人才看作是企業(yè)的成本只注重員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活這種忽略人才自身價(jià)值的觀念也會(huì)導(dǎo)致人才離去。不當(dāng)?shù)娜瞬排渲谩ｋm然說是金子總會(huì)閃光的但埋沒一個(gè)人才也是很容易的垃圾是放錯(cuò)了地方的資源人才也是如此。“寸有所長(zhǎng)尺有所短”企業(yè)要根據(jù)每個(gè)人的能力特點(diǎn)量才錄用放在最能發(fā)揮人才特長(zhǎng)的崗位上。由于人的才能各異興趣偏好與職業(yè)不對(duì)口專業(yè)與崗位不匹配其結(jié)果往往讓人才感到工作內(nèi)容枯燥單調(diào)。缺乏工作激情和挑戰(zhàn)性當(dāng)然會(huì)影響人才為企業(yè)貢獻(xiàn)才智的主觀愿望。另外人才與職位或工作內(nèi)容的變化都可能改變?nèi)瞬诺墓ぷ鳚M意度。如果未及時(shí)進(jìn)行工作調(diào)配不僅影響人才才能提升和發(fā)揮而且會(huì)因感到懷才不遇、不被賞識(shí)而離職。內(nèi)部管理混亂人治盛行。

第三篇：人才流失現(xiàn)狀分析

人才流失現(xiàn)狀分析：

到6月5日止，我們公司流失了33個(gè)大中專畢業(yè)生和高技能人才，我們且不論他們對(duì)于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經(jīng)歷了大學(xué)生涯，高技能人才在我們公司已經(jīng)20多年，而且都是骨干，從這個(gè)角度講，他們應(yīng)算是我們的人才。我們?nèi)肆Y源部對(duì)他們做了離職面談，情況如下：

（1）認(rèn)為公司提供的工資待遇與福利沒有競(jìng)爭(zhēng)性，福利不佳的有22人，占66.7％，超過半數(shù)以上；

（2）認(rèn)為工作環(huán)境太差，流動(dòng)性分散，生活環(huán)境差，加班時(shí)間比較多，工作時(shí)間長(zhǎng)，工作性質(zhì)不好，不適應(yīng)公司工作環(huán)境的有21人，占63.64％；

（3）認(rèn)為員工在本企業(yè)看不到提升的機(jī)會(huì)，在我們公司個(gè)人沒法發(fā)展的有15人，占45.45％；

（4）認(rèn)為人際關(guān)系復(fù)雜，和主管或同事很難相處或發(fā)生嚴(yán)重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關(guān)系的有5人，占15.15％(主要是有的項(xiàng)目經(jīng)理工作方法簡(jiǎn)單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。

（5）認(rèn)為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個(gè)性發(fā)展的有4人，占12.12％；

（6）認(rèn)為個(gè)人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個(gè)人原因不得不離職，出國(guó)，移民，改變居住地；上學(xué)進(jìn)修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時(shí)間照顧家庭生活的有19人，占57.58％；

（7）認(rèn)為自重復(fù)做本專業(yè)的簡(jiǎn)單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對(duì)口的有4人，占12.12％；

（8）認(rèn)為健康因素或身體適應(yīng)不了公司項(xiàng)目工作的強(qiáng)度的有1人，占3.03％；

（9）認(rèn)為無法解決戶籍，無法調(diào)轉(zhuǎn)人事關(guān)系，沒有解決城鎮(zhèn)保險(xiǎn)的有4人，占12.12％。影響我們公司人才流動(dòng)的因素分析：

我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動(dòng)的因素有十多項(xiàng)，總結(jié)下來，不外乎有以下幾種：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力資源部門在安排離職面談時(shí)，有22（66.7％）人把薪酬的高低作為離職原因（當(dāng)然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。

這部分人認(rèn)為，我們公司工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)比較，我們比他們工作環(huán)境，工作性質(zhì)、生活環(huán)境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競(jìng)爭(zhēng)力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)高些，至少還有競(jìng)爭(zhēng)力，那么他們辭職率就會(huì)低些。

這部分人還認(rèn)為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會(huì)考慮其他問題，如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境等因素。

這部分人中其中不乏應(yīng)屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數(shù)。事實(shí)上，以我們目前的薪酬來說，按應(yīng)屆畢業(yè)生的市價(jià)，應(yīng)該是可以滿足要求的，但問題的關(guān)鍵在于我們的企業(yè)工作性質(zhì)，這一點(diǎn)是和市場(chǎng)價(jià)不能比的。

不過，和07年人力資源專題會(huì)時(shí)的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％降到66.7％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴(kuò)招和公司薪酬改革有關(guān)系，但我們?cè)诤竺娴姆治鲋锌梢钥吹剑渌蛩貐s逐漸對(duì)我們保留一定數(shù)量的人才不利，當(dāng)然我們可以把經(jīng)歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術(shù)和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？

總之，在我們薪酬競(jìng)爭(zhēng)力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，做市場(chǎng)價(jià)格的領(lǐng)先者，或者平級(jí)者，要么以其他因素來彌補(bǔ)：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。

工作和生活環(huán)境（加速因素）：

人力資源部門在進(jìn)行離職面談中，還發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的問題，有21人（63.64％）認(rèn)為，我們公司工作環(huán)境太差，流動(dòng)性分散，生活環(huán)境差，加班時(shí)間比較多，工作時(shí)間長(zhǎng)，工作性質(zhì)不好，這已經(jīng)上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認(rèn)為，公司的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，如果在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個(gè)別因素對(duì)我們有吸引力吧，如工作環(huán)境不錯(cuò)拉、生活環(huán)境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業(yè)生表現(xiàn)尤為明顯，應(yīng)為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩(wěn)定，有房子等等。

工作流動(dòng)性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質(zhì)決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環(huán)境，我們大家是有目共睹的，住房制度實(shí)行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

人際關(guān)系如上下級(jí)關(guān)系、部門/單位領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理工作方式等（導(dǎo)火索）：

這說的是有項(xiàng)目經(jīng)理、部門/單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作方式簡(jiǎn)單、粗魯，對(duì)下屬辱罵等，還有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)處事方式是導(dǎo)致一些人離職主要原因。

我們?cè)僖淮翁岢鲞@個(gè)問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對(duì)一些離職的人力資源產(chǎn)生了導(dǎo)火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個(gè)值得注意的問題，這就給我們的直線經(jīng)理們提出一個(gè)課題——人力資源管理的關(guān)鍵角色是直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，人力資源能否用好，關(guān)鍵在于直線經(jīng)理，直線經(jīng)理的一舉一動(dòng)，舉手投足之間，都能對(duì)下屬產(chǎn)生影響，好的工作方式，能對(duì)下屬產(chǎn)生良好的工作效果。

有人說，辱罵方式是因?yàn)閷?duì)下屬嚴(yán)格，我們認(rèn)為對(duì)下屬工作嚴(yán)要求并不需要辱罵、大聲訓(xùn)斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會(huì)拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機(jī)會(huì)（參考原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有15人（45.45％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認(rèn)為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學(xué)歷者，如果說他們工作能力，技術(shù)管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學(xué)歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機(jī)會(huì)，就只好離職，這是一個(gè)公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升，由2人上升到15人。

當(dāng)然，這不單是用人者的問題，員工本人也有問題的，人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，除了這些同志說的情況外，也有部分大學(xué)生高不成，低不就有關(guān)，也就是說，他們基礎(chǔ)工作不愿做，高層次工作有做不好，又總是認(rèn)為自己是大學(xué)畢業(yè)生，應(yīng)該做高層次的工作，總覺得自己的師傅或上級(jí)比自己的學(xué)歷低，所以給部分部門或單位領(lǐng)導(dǎo)一種感覺——大學(xué)畢業(yè)生不聽話，不肯做簡(jiǎn)單的工作。作為一個(gè)單位/部門領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)然希望用肯干工作，又聽話的員工。而學(xué)歷低者就意思到自己學(xué)歷比大學(xué)生低，所干起工作來十分賣力，深得部門/單位，項(xiàng)目經(jīng)理重用，這也是情理中得事情。所以這個(gè)問題，應(yīng)該是雙方都有責(zé)任的。企業(yè)文化（潛在的加速劑）：

人力資源部門在離職面談種發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個(gè)性發(fā)展的有4人。為什么說是一種潛在的加速劑呢？實(shí)際上這部分人的主要離職原因還在于薪酬原因，但是我們特有的一種企業(yè)文化，加速了他們離職的速度。比如我們的各種工作會(huì)議，從來沒有準(zhǔn)時(shí)過；我們有些員工在自己各方面不如別的員工強(qiáng)的情況，總想和其享受一樣的待遇，看不到自己的短處，而且為這些事斤斤計(jì)較，而不是想辦法提升自己能力和業(yè)績(jī)；人際關(guān)系太復(fù)雜；處理有些問題不公平；與自己利益有關(guān)系的事總往自己的角度考慮；小道消息特別多，有些領(lǐng)導(dǎo)保密意識(shí)不強(qiáng)，簡(jiǎn)介成了小道消息的散發(fā)者；依靠關(guān)系工作等等，都是這些離職員工大膽提出的。我們?cè)趺磥斫鉀Q我們這種特有的企業(yè)文化呢？當(dāng)然他們也認(rèn)為我們又優(yōu)秀的企業(yè)文化方面，比如我們的質(zhì)量方針，企業(yè)宗旨，有些團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目等等。

個(gè)人原因（現(xiàn)實(shí)原因和間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有19（占57.58％）人是因?yàn)閭€(gè)人原因辭職的，這是由于我們公司的工作性質(zhì)引起的，因?yàn)槲覀児镜募夹g(shù)管理工作，多辦是在施工現(xiàn)場(chǎng)，由此引發(fā)了個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)修、照顧家庭，婚姻等問題，甚至有人還談到我們這種企業(yè)找對(duì)象不好找，再加上他們認(rèn)為爭(zhēng)的錢不多，買房子也成問題，這倒是十分現(xiàn)實(shí)的問題，這可能不只是我們公司存在的問題，而且這一因素比例一直在上升。

我們的用人政策——主要是指用在簡(jiǎn)單崗位或者不對(duì)口崗位：（間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為自己重復(fù)做本專業(yè)的簡(jiǎn)單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對(duì)口的有4（12.12％）人，這個(gè)比例有所下降，這和我們公司給各類人才的發(fā)揮才能的平臺(tái)有關(guān)，特別是我們的三條職業(yè)生涯發(fā)展線路，多多少少給他們發(fā)展的空間，所以不在乎專業(yè)對(duì)口與否。但大部分人希望專業(yè)對(duì)口，多給自己一些挑戰(zhàn)，如果自己一年到頭就做本崗位哪幾件重復(fù)的工作，如項(xiàng)目部的焊接，天天爬管架，追蹤焊口，統(tǒng)計(jì)達(dá)因，劃焊口，下委托，找焊接研究所蓋章等等，卻總不能到焊接研究所深入一點(diǎn)學(xué)習(xí)焊接技術(shù)管理，工藝評(píng)定，接觸一些焊接新知識(shí)、新材質(zhì)、新工藝等等；也有單位/部門把大學(xué)畢業(yè)生用在資料員的崗位上，這些因素是能夠間接引起人力資源流失的。

第四篇：國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

一、國(guó)有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越多的體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的國(guó)有企業(yè)也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號(hào)，然而國(guó)有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運(yùn)，人才流失的現(xiàn)象在全國(guó)各地的國(guó)有企業(yè)紛紛上演。據(jù)調(diào)查：外資企業(yè)大批有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)、管理人員和技工70%以上來自國(guó)有企業(yè)，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)喪失的不單身是市場(chǎng)份額，更重要的是人才。北京市對(duì)工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)1982年以后引進(jìn)大型學(xué)歷以上人員的流失率達(dá)64%，且大多數(shù)流入外資與合資企業(yè)。國(guó)有企業(yè)人才嚴(yán)重流失已制約我國(guó)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在國(guó)有企業(yè)上班，享受優(yōu)厚的福利待遇，曾經(jīng)是好幾代人的夢(mèng)想，而自從我國(guó)實(shí)施改革開放以來，大量外資的引進(jìn)，中國(guó)大地上外企、合資企業(yè)遍地開花，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展無疑是一種挑戰(zhàn)。1978年中國(guó)改革開放之前，員工和企業(yè)是一種依附關(guān)系，一旦被錄用，企業(yè)除了給員工提供工資以外，還要負(fù)擔(dān)他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業(yè)來負(fù)擔(dān)。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業(yè)，也就很少出現(xiàn)所謂的人才流失。隨著改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，國(guó)家的勞動(dòng)、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動(dòng)的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會(huì)保障體系的建立，使國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)早已不在；“三資”企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，而不論是是社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)還企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終成為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，這為人才流動(dòng)提供了動(dòng)力；人的觀念隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在不斷的更新，人才對(duì)體現(xiàn)自身價(jià)值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現(xiàn)實(shí)；隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，人才競(jìng)爭(zhēng)也將國(guó)際化??所有這些使得國(guó)有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。

二、國(guó)有企業(yè)人才流失的去向分析

(一)從國(guó)際來看，在新經(jīng)濟(jì)引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，發(fā)達(dá)國(guó)家特別是美國(guó)利用資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢(shì)占據(jù)了主動(dòng)地位，我國(guó)始終處于被爭(zhēng)奪的一方。在2000年，我國(guó)人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國(guó)評(píng)價(jià)出國(guó)留學(xué)2萬人，回歸率為33%。我國(guó)僅在美國(guó)的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬人。近年來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中具有大學(xué)本科以上學(xué)歷或中級(jí)以上職稱或懷有一技之長(zhǎng)的人才大量外流。他們之中，有的出國(guó)深造，有的技術(shù)移民，有的到國(guó)外經(jīng)商辦企業(yè)，這些人出國(guó)后，大部分選擇在國(guó)外長(zhǎng)期居留，回國(guó)的比例偏低。我國(guó)加入世貿(mào)組織后，公民出國(guó)簽證更加簡(jiǎn)便，國(guó)內(nèi)人才流程遠(yuǎn)大于流入是必然現(xiàn)象。

（二）從地域看，我國(guó)國(guó)內(nèi)人才總的流向是從西部、北部等內(nèi)陸地區(qū)流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在布局大都集中在北部、西部地區(qū)，這里聚集了大量的高級(jí)人才；另一方面，東南沿海地區(qū)史前經(jīng)濟(jì)發(fā)育較早，人才需求量大，高級(jí)人才在這里較容易找到能夠充分發(fā)揮自己才能的位置。

（三）從行業(yè)看，主要是流向經(jīng)濟(jì)效益高的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)。國(guó)有企業(yè)大多是屬于第二產(chǎn)業(yè)，主要是工礦業(yè)和制造業(yè)等勞動(dòng)密集型低利潤(rùn)的企業(yè)。自改革開放以來，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產(chǎn)業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級(jí)人才。

（四）從企業(yè)性質(zhì)上看，主要是流向“三資”民營(yíng)企業(yè)。改革開放以來，中國(guó)大量引進(jìn)外資，這些外資企業(yè)吸引了不少本土人才。根據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所（SSIC）曾對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)科技人才流失的狀況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對(duì)象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國(guó)有企業(yè)，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調(diào)查顯示，在過去五年內(nèi)（1995年至2000年），被調(diào)查企業(yè)共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達(dá)到0.71。最終的調(diào)查結(jié)果顯示，人才流動(dòng)到外資企業(yè)及合資企業(yè)的比例達(dá)到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達(dá)67.6%。

三、國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析

（一）國(guó)有企業(yè)人才流失與產(chǎn)業(yè)類型有關(guān)

改革開放以來，國(guó)家對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整的結(jié)果對(duì)國(guó)有企業(yè)人才的流失有較大的影響，一些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難缺乏改革動(dòng)力，發(fā)展前景不明朗，企業(yè)沒有一個(gè)鼓舞人心的、切實(shí)可行的、并且與員工利益密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，員工對(duì)企業(yè)前景普遍感到?jīng)]有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國(guó)有企業(yè)人才流失與其工資水平有關(guān)

我國(guó)大部國(guó)有企業(yè)的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到機(jī)關(guān)事業(yè)單位和非國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)中有升的水平。受長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的影響，國(guó)企內(nèi)部分配機(jī)制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，冗余人員多、歷史負(fù)擔(dān)重。國(guó)企擔(dān)負(fù)著經(jīng)營(yíng)責(zé)任和穩(wěn)定和諧的政治責(zé)任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數(shù)人才難以得到或體現(xiàn)自身的勞動(dòng)價(jià)值，促使他們尋求可能滿足其自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。工資是絕大多數(shù)人所賴以生存的主要來源，世界上多數(shù)國(guó)家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關(guān)系，甚至已經(jīng)成為某些國(guó)有企業(yè)的主要原因。

（三）國(guó)有企業(yè)人才流失與其人力資源管理體制有關(guān)

1、國(guó)有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機(jī)會(huì)較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺(tái)。只講人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，而忽視企業(yè)對(duì)人才的誠(chéng)信和自身要求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展無望，跳槽謀求新的發(fā)展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學(xué)生，他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志，經(jīng)過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發(fā)現(xiàn)不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看好，自己的理想和抱負(fù)在本企業(yè)內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)，萌生了去意。

2、領(lǐng)導(dǎo)原因也是使員工離開的一個(gè)重要因素。在很多的離職調(diào)查中，員工并沒有說是直接領(lǐng)導(dǎo)的原因，實(shí)際上，很多情況下是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的離職。比如上司的領(lǐng)導(dǎo)方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對(duì)于中層的經(jīng)理人來說，與高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念不一致也是導(dǎo)致離職的一個(gè)重要原因。

3、收入分配機(jī)制不公平，員工的付出與回報(bào)不能平衡時(shí)，員工也會(huì)尋求更好的職業(yè)機(jī)會(huì)。員工付出的敬業(yè)與忠誠(chéng)、工作時(shí)間、工作業(yè)績(jī)等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業(yè)不能提供這些，也就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了機(jī)會(huì)。企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是雙贏關(guān)系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達(dá)到共享成果，甚至對(duì)員工的稱呼也從雇員變?yōu)榛锇椤５喈?dāng)比例的企業(yè)老板還以傳統(tǒng)的觀念來對(duì)待這個(gè)問題。他們認(rèn)為我是老板，是我養(yǎng)活了你，無視或者不能正視員工給企業(yè)帶來的價(jià)值。

四、人才流失對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響

（一）人才流失給企業(yè)增加用工成本。為補(bǔ)充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓(xùn)、熟悉工作的費(fèi)用，以及人才流失造成運(yùn)行失調(diào)而導(dǎo)致的各種損失。

（二）無形資產(chǎn)流失。技術(shù)型人才將會(huì)帶走關(guān)鍵技術(shù)，銷售人才將會(huì)帶走市場(chǎng)，這些都是難以估量的無形資產(chǎn)損失。

（三）人才流失對(duì)公司聲譽(yù)造成影響。被解聘的員工常常會(huì)散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多所付出的代價(jià)越大；

（四）人才流失對(duì)周圍員工產(chǎn)生負(fù)面影響。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會(huì)在職工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)一個(gè)人出走影響和帶動(dòng)一批人出走的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。

五、國(guó)有企業(yè)人才流動(dòng)的對(duì)策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業(yè)中營(yíng)造一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種積極向上、開拓創(chuàng)新的好風(fēng)氣。在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中激發(fā)人才的創(chuàng)造性；以人為本，應(yīng)該把人的價(jià)值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業(yè)存在的意義和價(jià)值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從關(guān)心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們?cè)谄髽I(yè)中能夠?qū)で蟮健凹摇币粯拥臏剀昂湍赖母杏X，讓員工把企業(yè)當(dāng)成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動(dòng)。把人與企業(yè)融合起來，使人才得到在企業(yè)的重視和心理滿足；堅(jiān)持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學(xué)校里所學(xué)的知識(shí)與實(shí)際生活相結(jié)合，盡快地升華為智能，在實(shí)踐中鍛煉、工作中成長(zhǎng)，讓各類人才通過合理、公平的競(jìng)爭(zhēng)獲得自己發(fā)揮作用的崗位。同時(shí)也對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)形成一種無形的壓力；堅(jiān)持以人為本不是一句空話，企業(yè)要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情”，這樣就會(huì)激發(fā)員工愛廠如家的責(zé)任感和使命感，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的自覺性和積極性。以人為本是穩(wěn)定隊(duì)伍的根本，它實(shí)現(xiàn)了員工忠誠(chéng)企業(yè)又促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）注重人才流入環(huán)節(jié)，從源頭上防止人才流失 人才流入是國(guó)有企業(yè)人才資源形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選、錄用以及早期企業(yè)化過程所組成。招聘是指在正確的時(shí)間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應(yīng)聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應(yīng)聘者并配置職位的過程。另外，對(duì)員工的企業(yè)化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業(yè)匹配的原則

人才流入過程實(shí)際上是人才與企業(yè)相互匹配的過程，包括:個(gè)人應(yīng)該具備與職位要求相符的態(tài)度和能力:個(gè)人對(duì)企業(yè)規(guī)范、各種政策、實(shí)踐、獎(jiǎng)勵(lì)和條件在偏好、預(yù)期和價(jià)值判斷上能夠接受。匹配過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會(huì)導(dǎo)致匹配程度發(fā)生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統(tǒng)上對(duì)這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業(yè)相關(guān)職位要求的適應(yīng)能力上，企業(yè)普遍采用標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)、面試、自傳、筆跡分析等手段。現(xiàn)在，一些企業(yè)還采用了評(píng)價(jià)中心、心理測(cè)評(píng)、計(jì)算機(jī)測(cè)評(píng)等先進(jìn)手段。無論傳統(tǒng)手段還是現(xiàn)代手段，保證了企業(yè)與員工的動(dòng)態(tài)匹配，也就保證了企業(yè)對(duì)員工的真正需要，員工才會(huì)成為企業(yè)生存發(fā)展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實(shí)職位預(yù)視可以降低人才對(duì)企業(yè)不切實(shí)際的預(yù)期，成為招聘過程中的思想依據(jù)。真實(shí)職位預(yù)視增加了企業(yè)招聘的真實(shí)性。首先，企業(yè)信息通過企業(yè)宣傳冊(cè)、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達(dá)給應(yīng)聘者，使應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)有一個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)期。其次，真實(shí)職位預(yù)視可以增加員工對(duì)企業(yè)招聘的主動(dòng)決策，使對(duì)企業(yè)或?qū)β毼徊粷M意的應(yīng)聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實(shí)職位預(yù)視使企業(yè)向應(yīng)聘者提供了客觀準(zhǔn)確的企業(yè)信息，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的真誠(chéng)，能夠增加受聘員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。篩選常常應(yīng)用一系列測(cè)試手段，如:筆試、面試、心理測(cè)試、模擬測(cè)試等來了解應(yīng)聘人的知識(shí)水平、綜合能力、氣質(zhì)、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個(gè)性、品質(zhì)、潛能、力爭(zhēng)使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業(yè)己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國(guó)西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應(yīng)以客戶為中心的公司文化。公司經(jīng)過對(duì)自己?jiǎn)T工行為長(zhǎng)達(dá)十年的分析，不僅把測(cè)試常識(shí)，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種要求進(jìn)行測(cè)試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。招聘過程所花的時(shí)間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。在試用期內(nèi)，企業(yè)和新員工之間可以建立一個(gè)相互評(píng)價(jià)和反饋的機(jī)制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業(yè)與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業(yè)與新員工仍然難以相互適應(yīng)，則可以提前結(jié)束雙方的雇用關(guān)系，避免雙方的長(zhǎng)期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進(jìn)行更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。然而，許多國(guó)有企業(yè)在招聘與篩選階段，沒有進(jìn)行足夠的投入，沒能執(zhí)行嚴(yán)格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，多樣化、個(gè)性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)槠湓谧陨戆l(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比方說，新員工進(jìn)入企業(yè)后，首要目標(biāo)是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當(dāng)基本的需求滿意后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時(shí)，而市場(chǎng)上同行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬高于本企業(yè)，他們就會(huì)選擇離開。企業(yè)的人力資源管理部門，應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價(jià)值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤(rùn)分享制、人力資本作價(jià)入股、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的薪酬來盡力滿足各級(jí)各類人才在自己的生存、發(fā)展、完善階段上產(chǎn)生的需求。讓員工在自身發(fā)展的階段上都能尋求到新的發(fā)展空間和熱情，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展儲(chǔ)備力量和后勁。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬是指一個(gè)企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中，若企業(yè)薪酬低于市場(chǎng)水平，又缺乏其他補(bǔ)償性激勵(lì)措施，就很難避免人才流失。我國(guó)國(guó)企薪酬水平相對(duì)較低，這是導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才流失的一個(gè)重要原因。企業(yè)若能將薪酬水平定在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上，對(duì)核心員工提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本。反過來又增強(qiáng)了企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)

優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種振奮精神、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對(duì)公平性、人才使用合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)互依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化需要引導(dǎo)、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。它可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是新老員工之間有意識(shí)的溝通里漸漸形成。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對(duì)員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。

六、結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今，國(guó)有企業(yè)將長(zhǎng)期面臨人才流失的問題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度入手，做好人才管理工作，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，避免和減少人才的流失，才能在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

現(xiàn)階段，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)象問題嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對(duì)縮短。人才流失已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的普遍的主要障礙。本文試探討民營(yíng)企業(yè)人才流失原因，并對(duì)此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對(duì)策。

1、問題的現(xiàn)狀

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)成分。隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過5年。許多民營(yíng)企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。民營(yíng)企業(yè)的人才流失的癥結(jié)在哪里？這個(gè)問題值得我們深入研究

2、民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因，我認(rèn)為應(yīng)該從民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營(yíng)企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化三個(gè)方面進(jìn)行探討。2.1民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。還有些民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做

事情一味過于講求簡(jiǎn)單直接，工作還是以前小規(guī)模時(shí)的***慣，離現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價(jià)值的體現(xiàn)。有相當(dāng)一部分的企業(yè)，實(shí)行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績(jī)都不如外人。而現(xiàn)代企業(yè)的明顯標(biāo)志就是制度完善，但由于民營(yíng)企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導(dǎo)致了企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認(rèn)而跳槽，從而表現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.2企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營(yíng)企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。企業(yè)家精神的首要標(biāo)志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個(gè)人或家族的貢獻(xiàn)，認(rèn)為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現(xiàn)代企業(yè)家精神的體現(xiàn)。那種認(rèn)為他人只是為我打工，至于說對(duì)于企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)的回報(bào)，一切免談的民營(yíng)企業(yè)遲早會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。這樣一來，關(guān)鍵人才的個(gè)人才能和個(gè)人貢獻(xiàn)被一筆抹殺，關(guān)鍵人才無法找到 “自我實(shí)現(xiàn)的成就感”.并且在家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學(xué)習(xí)新技能和新經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，人才流失勢(shì)在必然。

2.3 沒有先進(jìn)的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個(gè)復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價(jià)值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一”（蕭聚武，1996）。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長(zhǎng)期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價(jià)值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，有助于企業(yè)的成長(zhǎng)才被認(rèn)可的。但是在一些民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人權(quán)威主義太重，永遠(yuǎn)是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營(yíng)企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對(duì)

下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。

3、對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失問題的對(duì)策

民營(yíng)企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對(duì)策，克服自身不利的因素，同時(shí)需要外界力量的支持；加強(qiáng)制度建設(shè)，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進(jìn)的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理治理結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是：產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確。但長(zhǎng)期以來，大家都認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識(shí)到民營(yíng)企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。我國(guó)有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實(shí)際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨(dú)大，實(shí)際上是老板一個(gè)人說了算，其他都是形同虛設(shè)。但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)又普遍實(shí)行委托代理制度，這導(dǎo)致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)，因?yàn)樵谀切┢髽I(yè)老板同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。所以要從重新構(gòu)建和完善民營(yíng)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)自己的特點(diǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整。科學(xué)地劃分“三會(huì)”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的制約機(jī)

制。這就避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進(jìn)外部獨(dú)立董事，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的專家咨詢作用。

因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，另一方面，由于我國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機(jī)制，不敢對(duì)“外來者”委以重任。所以我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。

3.2 實(shí)行人本管理，不能見物不見人 人本管理的基本涵義是對(duì)人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)積極的人。因?yàn)榈墓芾碇黧w是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對(duì)物的管理取決于對(duì)人的管理，歸根到底還是對(duì)人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的科學(xué)管理，到基于“社會(huì)人”假設(shè)的行為管理，再到基于“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)的人本管理，以及近些年出現(xiàn)的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學(xué)界的關(guān)注。因此我國(guó)民營(yíng)企業(yè)就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，針對(duì)不同利益者的需求和特點(diǎn)，采取不同的措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來。也可以設(shè)立共同遠(yuǎn)景，因?yàn)楫a(chǎn)生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀。“人本管理”還體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)權(quán)的主導(dǎo)地位的實(shí)施者身上，因此民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利

發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。民營(yíng)企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因?yàn)槿瞬艆⒓庸ぷ鳎^不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。所以，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在具體實(shí)施“人本管理”時(shí)可以采取精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行。

3.3 培育先進(jìn)的企業(yè)文化 企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中，又超脫于企業(yè)的一切活動(dòng)之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不能不面對(duì)的和逾越的重大課題，民營(yíng)企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進(jìn)行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。

3.3.1 培育創(chuàng)新文化 創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動(dòng)力之原。一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對(duì)手相抗衡的實(shí)力。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。管理創(chuàng)新，對(duì)于任何一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來講，都沒有一個(gè)固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個(gè)科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時(shí)代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，哪個(gè)企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營(yíng)企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，都應(yīng)從自身的實(shí)際出發(fā)，從壯大自身力量、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力著手，走公司制的道路，這是民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。

3.3.2 提高企業(yè)家自身素質(zhì) 民營(yíng)企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個(gè)人的文化素質(zhì)和思想境界，其實(shí)質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當(dāng)今的民營(yíng)企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營(yíng)管理理念。培育民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一帶的過程。在這一個(gè)過程中，民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強(qiáng)對(duì)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。

3.3.3 強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理文化 從另一個(gè)角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)，誰擁有了人才，誰就擁有了與對(duì)手相抗衡的資本。現(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個(gè)特征就是重視人的作用，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡(jiǎn)單的以某個(gè)人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會(huì)公眾為本三者有機(jī)結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡(jiǎn)單的以物質(zhì)鼓勵(lì)為本，也不是簡(jiǎn)單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機(jī)遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。從最開始的“人治”進(jìn)化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護(hù)企業(yè)。

4、結(jié)尾 因此對(duì)于人才，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家不僅要求賢若渴、任賢舉才、誠(chéng)心相待，更要有重才之心、識(shí)人之慧、用才之略、容才之量。現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)人才流失率高只是一個(gè)表象，其背后藏著體制、管理、文化等諸多因素，民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)引起足夠的重視。