第一篇：民營企業人才流失現狀及對策

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

暑 期 社 會 實 踐 論 文

人文社會科學學院漢語言10（1）班

許江雁

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

民營企業人才流失現狀及對策

摘要：假期我在爺爺的橡塑制品廠實習，學習工廠管理經驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業，不得不說，它的發展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質人才，沒有良好的管理模式和監察體系，大量資源的浪費和環境問題等等，都是小型民營企業發展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業處在倒閉的邊緣。根據我假期的所看所想所得，我覺得人才優勢是現代企業競爭優勢的重要源泉。民營企業要發展，首先要有科學合理的發展戰略、有效的組織架構及持續獲得資源的能力，形成一個高素質的人才團隊。但多數民營企業都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續快速發展的瓶頸。本文試探討民營企業人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。關鍵詞：民營企業

人才流失

現象

原因

對策

1民營企業概述

1.1民營企業的定義

民營企業，簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業(私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。

1.1.1廣義上的民營企業

我國民營企業界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。因此，歸納民營企業的概念就是：非國有獨資企業均為民營企業。

1.1.2狹義上的民營企業

從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。“私營企業”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業發展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業”這個名稱，現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

這就使“民營企業”在許多情況下成為私營企業的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業的界定主要是在于它的狹義的含義。

除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

2、民營企業人員流失問題的現狀

2.1人才流失率過高

民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。民營企業的人才流失的癥結在哪里？這個問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術人員

這些人中具有某些管理和技術與經驗，是企業的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業技術秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業面臨著更激烈的競爭局面。

3、民營企業人才流失的原因

對于民營企業人才流失的原因，我認為應該從民營企業的內部管理制度、民營企業家自身素質以及民營企業的企業文化三個方面進行探討。

3.1管理制度原因

民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。小型民營企業基本上以家族是模式為主。企業的高層以血緣為紐帶，技術人員難以晉升，無法獲得話語權，自然不愿繼續待下去。

還有些民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，經營的目標是如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規范。或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規模時的***慣，離現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。有相當一部分的企業，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。而現代企業的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業的發展，而且導致了企業關鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現出民營企業人才流失現象嚴重。

3.2企業家精神原因

企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。企業家精神的首要標志就是有創新精神，但把自己企業的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創業的員工置之度外，這決不是現代企業家精神的體現。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業發展的貢獻的回報，一切免談的民營企業遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關鍵人才無法找到 “自我實現的成就感”.并且在家長式的領導下工作，人才的技能不能得到充分的發揮，不能得到學習新技能和新經驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業創業初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠將其保持下去，致使企業中人才紛紛離去。

3.3 企業文化原因

沒有先進的企業文化，但越來越多的人把“企業文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一”（蕭聚武，1996）。而且企業文化一定是在企業員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業經營績效掛鉤，有助于企業的成長才被認可的。但是在一些民營企業內部個人權威主義太重，永遠是老板說了算，關鍵人才往往感覺到在民營企業里面自己的人格和專業意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權或授權不足，關鍵人才象被上了綁一樣，只能做執行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業文化的限制，導致員工之間的溝通出現鴻溝，不能形成統一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業特色的企業文化了。

3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業依賴性不強，自身的適應力強，家庭負擔輕，一旦有更好

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地選擇，就會離開企業。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業早期容易對工作產生過高的期望，當對企業提供的薪酬、工作生活環境、晉升機會、自生發展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業當“跳板”，“騎驢找驢”，把現職當成實習的基地，等積累經驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。

4、對民營企業人才流失問題的對策

民營企業要想生存并發展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現代企業制度，完善公司治理治理結構

現代企業制度的典型特征是：產權明晰，權責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業中也存在有產權問題，產權明晰的概念不僅意味著企業所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。

但我國民營企業資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業表面上是有限責任公司，而實際上是業主制企業，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。在很多以血緣構建管理的企業中往往總裁是父親，副總是母親，經理是兒女們，企業成為家天下，公司不能分明，企業的治理結構混亂。我國民營企業又普遍實行委托代理制度，這導致了企業治理結構問題的出現，因為在那些企業老板同時又是企業經營者的企業里，企業所有權和控制權是一體的，根本沒有所謂的公司治理結構。

所以要從重新構建和完善民營企業的公司治理結構，即在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自己的特點進行必要的調整。科學地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。

其主要執行方法是：建立現代企業制度，實現從人治向法治轉變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。

如此這就避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發生，避免出現更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業一方面要求所有權和經營權分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策 的外部市場以及有效監督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業的管理制度的構建和完善是避免人才流失的首要措施。

4.2 實行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現的人”假設的人本管理，以及近些年出現的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關注。因此我國民營企業就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。也可以設立共同遠景，因為產生共同的愿景，并自覺融入到企業文化中去，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀。

“人本管理”還體現在經營權的主導地位的實施者身上，因此民營企業家應該著眼發展戰略規劃和人才培養的大問題，而把經營權下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。

實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，民營企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界。民營企業要激發和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。所以，我國民營企業在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質激勵相結合的方式進行。

4.3 培育先進的企業文化

企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有一定規模的中國民營企業不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業培育屬于自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。

4.3.1 培育創新文化

創新是一個企業發展的永恒課題，是企業的動力之原。一個企業要想強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。創新，要在管理上、技術上和制度上創新。

管理創新，對于任何一個民營企業來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業處于一個科技產業和信息產業迅猛發展的時代，這就要求企業管理工作也要相應跟著發生根本的變化，企業經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發生相應的變革和創新。技術創新，技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，哪個企業擁有了領先的核心技術，該企業就向成功邁了一大步。制度創新，制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。

4.3.2 提高企業家自身素質

民營企業的成功與否，很大程度上取決于企業家或老板個人的文化素質和思想境界，其實質上企業家文化的一種體現，當今的民營企業文化，深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是民營企業的創始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業家的素質起到關鍵的作用，因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養。

4.3.3 強調“以人為本”的管理文化

從另一個角度看，企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，又為企業培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。

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4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學合理的薪酬激勵制度

企業可以按照成本補償性、效率優先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎金”的工資發放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調動人才的物質激勵；還要合理制定薪酬結構，體現薪酬差別。從企業的內部而言，人才關心薪酬差別的程度高于關于薪酬水平的程度，因此民營企業必須做到本企業內部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數成員能夠接受公平的差別待遇。

4.4.2其他待遇激勵對策

企業還可以用以下方法激勵員工：

（1）股票期權，這樣企業成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業的主人，更可以長原地留在民營企業的主人，更可以長遠的留在民營企業中。

（2）沉淀福利制度。實行優良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現。

（3）健全企業民營企業人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養老、失業、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業及子女上學等問題，解決人才的后顧之憂。

4.5建立學習性組織，開展有效培訓

建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質，完善機制。

（1）為員工提供適時的學習培訓計劃，滿足其充電或成長的需要。

（2）給一其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發展人才和激勵人才。

（3）建立內部流動制度，讓員工在企業中內部找到合適自己的崗位。

（4）建立科學完善的選拔機制，使優秀的人才脫穎而出。

（5）建立完善的績效考核體系。

4.6加強離職管理

4.6.1加強離職面談，找出人才流失的癥結所在

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離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發現公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關鍵人才，人力資源部門還應該進行回訪，并將之納入內部關系網絡，一旦出現職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。

參考文獻：

（1）張云靜.民營企業人員流失問題研究—以河北某房地產公司為例.中國學位論文全文數據庫.2007（2）張翼.民營企業員工流失的因素分析及對策研究.中國學位論文全文數據庫 2007（3）五凌洪.關于民營企業人才流失的思考.企業經濟，2005（08）（4）付艷榮.民營企業人才流失與人才管理.人才瞭望，2005（02）

第二篇：民營企業人才流失現狀及對策

民營企業人才流失現狀及對策

現階段，我國民營企業人才流失現象問題嚴重。民營企業中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失已經成為民營企業發展壯大的普遍的主要障礙。本文試探討民營企業人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。

1、問題的現狀

民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。民營企業的人才流失的癥結在哪里？這個問題值得我們深入研究

2、民營企業人才流失的原因

對于民營企業人才流失的原因，我認為應該從民營企業的內部管理制度、民營企業家自身素質以及民營企業的企業文化三個方面進行探討。2.1民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。還有些民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，經營的目標是如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規范。或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做

事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規模時的***慣，離現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。有相當一部分的企業，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。而現代企業的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業的發展，而且導致了企業關鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現出民營企業人才流失現象嚴重。

2.2企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。企業家精神的首要標志就是有創新精神，但把自己企業的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創業的員工置之度外，這決不是現代企業家精神的體現。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業發展的貢獻的回報，一切免談的民營企業遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關鍵人才無法找到 “自我實現的成就感”.并且在家長式的領導下工作，人才的技能不能得到充分的發揮，不能得到學習新技能和新經驗的機會，人才流失勢在必然。

2.3 沒有先進的企業文化，但越來越多的人把“企業文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一”（蕭聚武，1996）。而且企業文化一定是在企業員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業經營績效掛鉤，有助于企業的成長才被認可的。但是在一些民營企業內部個人權威主義太重，永遠是老板說了算，關鍵人才往往感覺到在民營企業里面自己的人格和專業意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對

下屬能力不信任，不授權或授權不足，關鍵人才象被上了綁一樣，只能做執行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業文化的限制，導致員工之間的溝通出現鴻溝，不能形成統一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業特色的企業文化了。

3、對民營企業人才流失問題的對策

民營企業要想生存并發展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.3.1 建立現代企業制度，完善公司治理治理結構 現代企業制度的典型特征是：產權明晰，權責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業中也存在有產權問題，產權明晰的概念不僅意味著企業所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。但我國民營企業資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業表面上是有限責任公司，而實際上是業主制企業，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。但我國民營企業又普遍實行委托代理制度，這導致了企業治理結構問題的出現，因為在那些企業老板同時又是企業經營者的企業里，企業所有權和控制權是一體的，根本沒有所謂的公司治理結構。所以要從重新構建和完善民營企業的公司治理結構，即在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自己的特點進行必要的調整。科學地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的制約機

制。這就避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發生，避免出現更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業一方面要求所有權和經營權分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業的管理制度的構建和完善是避免人才流失的首要措施。

3.2 實行人本管理，不能見物不見人 人本管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現的人”假設的人本管理，以及近些年出現的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關注。因此我國民營企業就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。也可以設立共同遠景，因為產生共同的愿景，并自覺融入到企業文化中去，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀。“人本管理”還體現在經營權的主導地位的實施者身上，因此民營企業家應該著眼發展戰略規劃和人才培養的大問題，而把經營權下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，民營企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利

發展，達到兩全其美的境界。民營企業要激發和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。所以，我國民營企業在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質激勵相結合的方式進行。

3.3 培育先進的企業文化 企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有一定規模的中國民營企業不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業培育屬于自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。

3.3.1 培育創新文化 創新是一個企業發展的永恒課題，是企業的動力之原。一個企業要想強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。創新，要在管理上、技術上和制度上創新。管理創新，對于任何一個民營企業來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業處于一個科技產業和信息產業迅猛發展的時代，這就要求企業管理工作也要相應跟著發生根本的變化，企業經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發生相應的變革和創新。技術創新，技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，哪個企業擁有了領先的核心技術，該企業就向成功邁了一大步。制度創新，制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。

3.3.2 提高企業家自身素質 民營企業的成功與否，很大程度上取決于企業家或老板個人的文化素質和思想境界，其實質上企業家文化的一種體現，當今的民營企業文化，深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是民營企業的創始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業家的素質起到關鍵的作用，因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養。

3.3.3 強調“以人為本”的管理文化 從另一個角度看，企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，又為企業培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。

4、結尾 因此對于人才，我國民營企業家不僅要求賢若渴、任賢舉才、誠心相待，更要有重才之心、識人之慧、用才之略、容才之量。現在民營企業人才流失率高只是一個表象，其背后藏著體制、管理、文化等諸多因素，民營企業家應引起足夠的重視。

第三篇：國企人才流失現狀及對策

國企人才流失現狀及對策

南車株洲電力機車有限公司 湖南.株洲 葛雷 摘要:新中國建立以來，國企即國有企業，在國民經濟和人民生活中起著重要作用，為我國的經濟建設做出了巨大的貢獻。而現今，國有企業隨著改革開放的發展凸顯出不少問題，特別是人才流失的問題引起了許多企業家及學者的關注。本文將從國有企業深層次的角度去分析其人才流失的現狀、原因及影響，并提出相應的解決對策。

關鍵字：國有企業 人才流失 對策

一、國有企業人才流失的現狀

在經濟高速發展的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優秀的人才是提高企業核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業紛紛上演。據調查：外資企業大批有實際工作經驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業，面對外資企業的競爭，國有企業喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業系統150戶大中型企業的調查發現，國有企業1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數流入外資與合資企業。國有企業人才嚴重流失已制約我國國有企業的可持續發展。

在國有企業上班，享受優厚的福利待遇，曾經是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業遍地開花，對國有企業的發展無疑是一種挑戰。1978年中國改革開放之前，員工和企業是一種依附關系，一旦被錄用，企業除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業，也就很少出現所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業的優勢早已不在；“三資”企業和民營企業的興起，企業之間的競爭加劇，而不論 是是社會的競爭還企業的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經濟的發展也在不斷的更新，人才對體現自身價值有了更高的要求，擇業的目的性更現實；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經濟引發的全球人才大戰中，發達國家特別是美國利用資金和科研環境的優勢占據了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人。近年來，我國國有企業中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經商辦企業，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業在布局大都集中在北部、西部地區，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區史前經濟發育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發揮自己才能的位置。

（三）從行業看，主要是流向經濟效益高的行業與產業。國有企業大多是屬于第二產業，主要是工礦業和制造業等勞動密集型低利潤的企業。自改革開放以來，中國的產業結構發生了明顯的變化，第三、第四產業迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業性質上看，主要是流向“三資”民營企業。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業吸引了不少本土人才。根據中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業共引入各類科技人 才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業及合資企業的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業人才流失的原因分析

（一）國有企業人才流失與產業類型有關

改革開放以來，國家對產業結構進行了調整，調整的結果對國有企業人才的流失有較大的影響，一些國有企業經營困難缺乏改革動力，發展前景不明朗，企業沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發展戰略，員工對企業前景普遍感到沒有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業的薪酬水平遠遠達不到機關事業單位和非國有企業的穩中有升的水平。受長期經濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經營責任和穩定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數人才難以得到或體現自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數人所賴以生存的主要來源，世界上多數國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經成為某些國有企業的主要原因。

（三）國有企業人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業的忠誠和奉獻，而忽視企業對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業發展無望，跳槽謀求新的發展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發現不被企業領導看好，自己的理想和抱負在本企業內難以實現，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工 提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出的敬業與忠誠、工作時間、工作業績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為伙伴。但相當比例的企業老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。

四、人才流失對企業產生的影響

（一）人才流失給企業增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產生負面影響。優秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業凝聚力，嚴重的甚至會出現一個人出走影響和帶動一批人出走的現象，給企業帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業中營造一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種積極向上、開拓創新的好風氣。在生產、經營中激發人才的創造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業存在的意義和價值。企業領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業中能夠尋求到“家”一樣的溫馨 和睦的感覺，讓員工把企業當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業、參與決策、參與管理、參與企業組織的各種各類活動。把人與企業融合起來，使人才得到在企業的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情”，這樣就會激發員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩定隊伍的根本，它實現了員工忠誠企業又促進了企業的可持續發展。

（二）注重人才流入環節，從源頭上防止人才流失

人才流入是國有企業人才資源形成的環節，由招聘、篩選、錄用以及早期企業化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態度和能力:個人對企業規范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態過程，企業的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業相關職位要求的適應能力上，企業普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段。現在，一些企業還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統手段還是現代手段，保證了企業與員工的動態匹配，也就保證了企業對員工的真正需要，員工才會成為企業生存發展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據。真實職位預視增加了企業招聘的真實性。首先，企業信息通過企業宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業招聘的主動決策，使對企業或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業向應聘者提供了客觀準確的企業信息，體現了企業對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業的忠誠度。

篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業與員工雙方的匹配程 度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業，是因為其在自身發展的不同階段對企業產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業或其他企業的薪酬高于本企業，他們就會選擇離開。企業的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發展機會，用經濟和非經濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身發展的階段上都能尋求到新的發展空間和熱情，為企業的長久發展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業的薪酬水平與其他企業的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優秀人才流失的一個重要原因。企業若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業的雇傭成本。反過來又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業文化的建設

優秀的企業文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造性，從而形成一種激勵環境和激勵機制。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業保障的安全性等均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業 之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業將長期面臨人才流失的問題，國有企業應從戰略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻：

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第四篇：我國人才流失現狀及對策分析

我國人才流失現狀及對策分析(2006-12-14 21:27:22)

經過充分準備，我組就“我國人才流失現狀及對策分析”這一話題進行了深入討論，具體分析了中國人才流失的現象、原因、影響以及解決這一問題的建議。

首先，在流失人才的界定方面，經過討論，我們將其定為科學人才、非科學領域的各行業中的高級專業技術人才以及擁有高學歷的人才。而人才流失通常有兩種途徑：留學國外、移民。因此，我們重點討論了留學生人才的流失現象，也提到了科學人才、高技術人才的流失等。下面我將從現狀、影響、原因以及建議這四個方面闡述我組成員的觀點。

我國人才流失的現狀介紹：據了解，全世界科技移民的百分之四十被吸引到了美國，在全美從事科學和工程項目工作的人員中有百分之七十二出生在發展中國家，目前，僅在硅谷地區供職的中國科技人才就超過了十萬人。我國人才流失最主要的渠道是以學生和科研人員為主的出國留學、進修。2004年2月16日教育部公布的2003留學人員情況統計結果指出：從1978——2003年，各類出國留學人員總數達70.02萬人，留學回國人員總數達17.28萬人。以留學生身份出國目前在外的留學生人員有52.74萬人。回國人員只占24.7%，超過75%的留學生尚未回國。教學科研領域人才流失也相當嚴重。2000——2002年，人才外流率為18.6%，回國率為14.4%，人才凈流失率為4.5%。1993——2001年間，我國軟件人才流失率為10%左右。研究數據表明，發展中國家在經濟起飛階段，出國留學人員回國率保持在2：3是比較合理和有利的。若以此為標準，中國仍處于嚴重的“智力流失”狀態。

鑒于中國嚴重的人才流失現狀，我們討論了其影響。部分同學認為人才流失并非壞事，首先從個人的角度來講，流失的人才可以在國外優越的環境下更好的發展自己，得到自我價值的實現。其次，流失的人才在國外得到發展后有更多的資金來投資國內，帶動國內經濟的發展。并且，科技人員留在國外，他們同樣可以同回國人員一樣為國家建設和發展作出自己的貢獻。在信息時代，科技人員并非一定要本人回國才能為國效力。他們可以利用其優越的條件，在信息交流、人才培養等方面起到回國后所起不到的作用。然而我們也考慮到了其壞的影響。

首先，從國家的角度講，人才流失的后果十分嚴重，國家前期人才培養投入將得不到回報。從企業的角度講，人才流失后的置換成本相當高。據美國一項研究，一個人的離職可能會使公司損失5萬到10萬美元。人才流失成本包括：（1）人才交替成本由重新招聘、考察和培訓周期內的生產力下降導致的損失。（2）“專用資產”的流失：員工在某個企業通過學習獲得的技術和人文知識，客戶關系信息、配合默契構成的生產力，就是蓄積在員工身上的該企業的專用資產；（3）人才風險成本的增加：企業在培訓、使用不熟悉的職工過程中要冒一定的風險；（4）企業為自身信譽降低所支付的成本。被解雇的員工常常會散布不利于企業的言論，解雇的員工多所付出的代價越大。（5）文化蛻變成本。人才流失常常發生在具有創新意識，與傳統文化不太相容的人才群體，結果是導致企業文化朝表面去同方向蛻變，這是十分危險的傾向。

其次，人才流失將拉大我國與發達國家的差距。我國在科技知識創新及轉化上與發達國家存在著較大的差距，而這種差距歸根到底是人才的數量與質量上的差距。入世后人才的流失將比市場份額的丟失更為危險。中國企業能否成功地實施包括人才吸引、培養、使用和激勵在內的人才戰略，對人才回流將起到舉足輕重的作用。

中國流失的頂尖人才數量在世界居于首位。

據《人民日報》海外版此前一篇報道稱，自1978年改革開放至2002年底，中國已有超過58萬人出國留學(不包括公私出國經商和旅游的中國人)，其中公派留學生為6萬多人，目前共有15萬多人回國工作(其中公派生為5萬多人)，另外16萬多人畢業后在國外就業，約27萬人正在海外就讀。那么，就這個數字來說，我國留學人員流失比例達到了近50%。“這幾年留學人數激增，今年有可能突破30萬人。截至2008年，中國已經派出接近140萬留學生，居世界之最。目前，我估計留學生累積總數達到了150萬人。”王輝耀不無擔心，“去年的數據顯示，歸國留學人員卻只有39萬，滯留在海外的留學生已經超過百萬，無論數量還是比例都是世界罕見。”

王輝耀在《人才戰爭》中直接傳達了一種迫在眉睫的危機感：“在這場不見硝煙的世界大戰中，中國和印度并不是人才流失比例最高、受害最深的國家，但絕對是目前世界上數量最大、損失最多的人才流失國。”

王輝耀說，人才流失是以削弱自己的方式增強了對手。

2007年，被美國高校研究生院錄取的中國留學生人數居世界各國留學生之首。中國逐漸成為美國最大的高科技人才供應國。2004年《中國統計年鑒》稱，當時中國出生而移居美國的博士約62500人。截至2006年，中國公立研究機構博士總數才不過18493人

“吸引中國留學生，實在是一本萬利的生意。”廣州留學服務中心出國部項目主管張國華[0.06 1.67%]感慨地說。

英國高等教育政策研究所2007年一份報告顯示，每個非歐盟國家留學生平均每年帶來的效益是2.44萬英鎊。

“一旦留學生不回國，此前在學生身上的教育投入就無法收回，以每人為外國每年貢獻2萬美金計算，中國僅留學一項就為國外貢獻100億美金外匯。”王輝耀不無擔心。

然而，各國還在爭搶，并且手段變幻多樣。中國人才研究會副會長王通訊曾總結了人才大戰的10種武器，比如在華設立研究機構、合作辦學設獎等隱形手段。據了解，2003年左右，清華大學近百種獎學金里，外企公司占了一半，北京大學總額400多萬獎學金中，外企占了300萬。而商務部公布的2006年統計表明，外國公司在華投資設立的研究中心將超過800個，而6年前這些研究中心僅為100個。本報此前報道的不斷涌入國內的“洋高考”也恰恰是很好的注腳。

“國外一方面能提供更好的教育條件，另一方面加大了對中國人才的吸引力度，在移民政策方面制定了很多優惠措施。國外在?拉?(Pull)，而國內教育、用人、移民制度改革緩慢，等于是在?推?(Push)，在?推拉因素?雙重作用下，留學人數這幾年激增。”

不缺硬件缺軟件

盡管連日來都在接待源源不斷的學生家長，并且贊同學生出國開闊眼界、學有所成，張國華仍難掩心中焦慮：“我們到了真正思考為什么這么多學生想出去、為什么留不住青年一代精英的時候了，到了全民討論下一步該怎么做的時候了。”

王通訊感慨：“21世JI是人才戰爭的較量，而人才戰爭的成敗，將改變整個世界格局。現在，我們已經到了要強調人才回歸、從海外取出人才儲蓄的階段，改變?被動挨打?的局面。” 有些地方招聘了大量人才，甚至給他們不菲的待遇，但是這些人才除了當“花瓶”外，平時根本沒有多少事情做，更談不上專業研究。

第五篇：民營企業人才流失現狀

民營企業人才流失現狀

摘要：假期我在爺爺的橡塑制品廠實習，學習工廠管理經驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業，不得不說，它的發展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質人才，沒有良好的管理模式和監察體系，大量資源的浪費和環境問題等等，都是小型民營企業發展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業處在倒閉的邊緣。根據我假期的所看所想所得，我覺得人才優勢是現代企業競爭優勢的重要源泉。民營企業要發展，首先要有科學合理的發展戰略、有效的組織架構及持續獲得資源的能力，形成一個高素質的人才團隊。但多數民營企業都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續快速發展的瓶頸。本文試探討民營企業人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。關鍵詞：民營企業 人才流失 現象 原因 對策

1民營企業概述 1.1民營企業的定義

民營企業，簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業(私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。1.1.1廣義上的民營企業

我國民營企業界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。因此，歸納民營企業的概念就是：非國有獨資企業均為民營企業。1.1.2狹義上的民營企業

從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。“私營企業”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業發展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業”這個名稱，這就使“民營企業”在許多情況下成為私營企業的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業的界定主要是在于它的狹義的含義。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

2、民營企業人員流失問題的現狀 2.1人才流失率過高

民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。民營企業的人才流失的癥結在哪里？這個問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術人員

這些人中具有某些管理和技術與經驗，是企業的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業技術秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業面臨著更激烈的競爭局面。

3、民營企業人才流失的原因

對于民營企業人才流失的原因，我認為應該從民營企業的內部管理制度、民營企業家自身素質以及民營企業的企業文化三個方面進行探討。

3.1管理制度原因

民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。小型民營企業基本上以家族是模式為主。企業的高層以血緣為紐帶，技術人員難以晉升，無法獲得話語權，自然不愿繼續待下去。還有些民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，經營的目標是如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規范。或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規模時的***慣，離現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。有相當一部分的企業，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。而現代企業的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業的發展，而且導致了企業關鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現出民營企業人才流失現象嚴重。3.2企業家精神原因

企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。企業家精神的首要標志就是有創新精神，但把自己企業的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創業的員工置之度外，這決不是現代企業家精神的體現。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業發展的貢獻的回報，一切免談的民營企業遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關鍵人才無法找到 “自我實現的成就感”.并且在家長式的領導下工作，人才的技能不能得到充分的發揮，不能得到學習新技能和新經驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業創業初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠將其保持下去，致使企業中人才紛紛離去。3.3 企業文化原因

沒有先進的企業文化，但越來越多的人把“企業文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一（”蕭聚武，1996）。而且企業文化一定是在企業員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業經營績效掛鉤，有助于企業的成長才被認可的。但是在一些民營企業內部個人權威主義太重，永遠是老板說了算，關鍵人才往往感覺到在民營企業里面自己的人格和專業意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權或授權不足，關鍵人才象被上了綁一樣，只能做執行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業文化的限制，導致員工之間的溝通出現鴻溝，不能形成統一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業特色的企業文化了。3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業依賴性不強，自身的適應力強，家庭負擔輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業早期容易對工作產生過高的期望，當對企業提供的薪酬、工作生活環境、晉升機會、自生發展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業當“跳板”，“騎驢找驢”，把現職當成實習的基地，等積累經驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。

4、對民營企業人才流失問題的對策

民營企業要想生存并發展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現代企業制度，完善公司治理治理結構

現代企業制度的典型特征是：產權明晰，權責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業中也存在有產權問題，產權明晰的概念不僅意味著企業所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。

但我國民營企業資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業表面上是有限責任公司，而實際上是業主制企業，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。在很多以血緣構建管理的企業中往往總裁是父親，副總是母親，經理是兒女們，企業成為家天下，公司不能分明，企業的治理結構混亂。我國民營企業又普遍實行委托代理制度，這導致了企業治理結構問題的出現，因為在那些企業老板同時又是企業經營者的企業里，企業所有權和控制權是一體的，根本沒有所謂的公司治理結構。

所以要從重新構建和完善民營企業的公司治理結構，即在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自己的特點進行必要的調整。科學地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。

其主要執行方法是：建立現代企業制度，實現從人治向法治轉變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。

如此這就避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發生，避免出現更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業一方面要求所有權和經營權分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業的管理制度的構建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 實行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現的人”假設的人本管理，以及近些年出現的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關注。因此我國民營企業就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。也可以設立共同遠景，因為產生共同的愿景，并自覺融入到企業文化中去，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀。

“人本管理”還體現在經營權的主導地位的實施者身上，因此民營企業家應該著眼發展戰略規劃和人才培養的大問題，而把經營權下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。

實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，民營企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界。民營企業要激發和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。所以，我國民營企業在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質激勵相結合的方式進行。4.3 培育先進的企業文化

企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有一定規模的中國民營企業不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業培育屬于自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。4.3.1 培育創新文化

創新是一個企業發展的永恒課題，是企業的動力之原。一個企業要想強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。創新，要在管理上、技術上和制度上創新。

管理創新，對于任何一個民營企業來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業處于一個科技產業和信息產業迅猛發展的時代，這就要求企業管理工作也要相應跟著發生根本的變化，企業經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發生相應的變革和創新。技術創新，技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，哪個企業擁有了領先的核心技術，該企業就向成功邁了一大步。制度創新，制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。4.3.2 提高企業家自身素質

民營企業的成功與否，很大程度上取決于企業家或老板個人的文化素質和思想境界，其實質上企業家文化的一種體現，當今的民營企業文化，深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是民營企業的創始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業家的素質起到關鍵的作用，因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養。4.3.3 強調“以人為本”的管理文化

從另一個角度看，企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，又為企業培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學合理的薪酬激勵制度

企業可以按照成本補償性、效率優先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎金”的工資發放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調動人才的物質激勵；還要合理制定薪酬結構，體現薪酬差別。從企業的內部而言，人才關心薪酬差別的程度高于關于薪酬水平的程度，因此民營企業必須做到本企業內部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵對策

企業還可以用以下方法激勵員工：

（1）股票期權，這樣企業成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業的主人，更可以長原地留在民營企業的主人，更可以長遠的留在民營企業中。

（2）沉淀福利制度。實行優良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現。（3）健全企業民營企業人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養老、失業、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業及子女上學等問題，解決人才的后顧之憂。4.5建立學習性組織，開展有效培訓

建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質，完善機制。（1）為員工提供適時的學習培訓計劃，滿足其充電或成長的需要。（2）給一其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發展人才和激勵人才。（3）建立內部流動制度，讓員工在企業中內部找到合適自己的崗位。（4）建立科學完善的選拔機制，使優秀的人才脫穎而出。（5）建立完善的績效考核體系。4.6加強離職管理

4.6.1加強離職面談，找出人才流失的癥結所在

離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發現公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關鍵人才，人力資源部門還應該進行回訪，并將之納入內部關系網絡，一旦出現職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。