第一篇：重組企業文化融合與創新

基于企業重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業文化能提高員工積極性，增強企業凝聚力，推動企業改革，帶動企業發展。處理好重組企業文化的融合問題，就能使企業優化資源配臵，提高競爭力，實現1+1>2的規模效應。

【關鍵詞】企業文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產重組和結構調整，以加強重點，提高國有資產的質量”。在當今市場經濟競爭的洪流中，國有大中型企業的聯合與重組，是根據經濟發展趨勢和企業自身特點，順應經濟規律，尋找適合自身發展，整合優勢資源，提高競爭實力從而促進企業持續健康發展的一種有效途徑和方法，也是當前國有企業改革的重點和焦點。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團有限公司就是在這種背景下順應而生，目前，公司在產權重組、資產重組、業務重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內，公司的有形資產和無形資產重組得以實現。與此同時公司企業文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業生產經營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業通過改革重組，雖然規模擴大，但卻難以創造出1+1>2的重組規模效應，很大一部分原因就是對企業文化融合在企業重組中的重要性缺乏應有的認識所致。因此，我們應當著手加強企業文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組企業的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力。

二、企業文化的內涵

既然重組中企業文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業的企業文化呢？

它并不是平常人們認為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標語口號，也不是經常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽稱號牌子。企業文化是一個企業在長期生產經營和管理活動中倡導、積累，經過篩選提煉形成的、具有本企業特色的、以企業管理哲學和企業精神為核心。以企業最高目標、共同價值觀、優良作風、行為規范、標識、環境等為主要內容的，能夠激發和凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的精神財富及其物質形態的總和。

實質上，企業文化是以人的管理為中心，以培育企業理念為核心內容，以規范組織、員工行為為基本手段，以提高企業核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業發展過程中具有延續性和保持性，同時具有變革性。

企業文化作為企業的上層建筑，是企業的靈魂和潛在生產力，是企業核心競爭力的重要體現，對企業生存和持續發展具有重大影響。企業文化好比是企業的精氣神，它能有效的激活企業其他模塊為了企業戰略目標持續健康的運行。大橋局三公司的企業文化理念經過長期經營生產活動，針對自身的企業特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進中存在的艱難，表明企業員工強烈的進取意識，又折射出一種勇于戰勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業和企業員工所為之追求的主觀目標。這八個字讓我們清醒的認識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業的既有，是一個現代企業和企業員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進，企業才能進步，得到進一步的發展。而創新才能發展，創新和發展的基石是科技，這兩點又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領先，創新發展又構成了我們企業文化的核心價值觀。進而，三公司的企業文化就為構建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業文化融合的必要性和存在的問題

現在三公司處于重組并入港航局集團的關鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進行中，隨著進度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業文化的融合就越發顯得勢在必行。要知道現在企業間的競爭主要是核心力的競爭，企業文化則成為企業競爭力的重要源泉，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業經營者必須注重企業文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業不可逆轉的大勢。1.企業文化融合是增強企業核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發展，“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀企業發展新戰略。在了解了企業文化的內涵之后，我們知道每個企業會因發展歷程、發展目標、經營理念、隊伍素質、地域觀念等各有所不同，所形成的企業文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業立足于橋梁建設，則有“跨越天塹”為之相呼應。那么在企業重組過程中，企業文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規律性，必須對企業新文化進行一次務實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業的觀念層、制度層、物質層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導致企業重組質量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續發展，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。只有做到取長補短、揚優避劣，形成“結盟取勝、雙贏模式”的企業文化，企業才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業文化深度融合

大量事實告訴我們，企業管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業文化具有一種以價值觀為導向的內在驅動力和執行力，它貫穿在企業日常生產經營活動中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作和行為規范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業文化結合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用和諧的環境熏陶人，充分調動員工的主動性、積極性和創造性，達到“人企合一”的最高境界，促進企業持續有效科學發展。3.面對企業重組中的企業文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業在一些重大問題上會出現不同甚至相反的認識、取向和行為選擇；二是經營理念不同，使得企業在市場定位，經營方式、產品開發等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現明顯親疏，影響隊伍團結；四是文化差異最終體現為員工素質差異，表現出方方面面不和諧因素，使企業重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務，我們要發揚改革創新，求真務實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業文化融合需要經過三個階段。

企業文化的融合要一步一個腳印的循序漸進，不是一朝一夕的事情，我認為大體分為三個階段：企業文化整合---企業文化磨合---企業文化融合。

一、企業文化的整合階段。

1、摸清雙方企業文化基礎，遵循規律，循序漸進，揚長避短。

企業重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現在優秀企業文化的拓展傳播和共同學習與引進。要組織專門人員對雙方的企業文化進行調查研究和評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上針對重組后的企業特點和經營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補短、揚優避短。

2、正確對待重組中企業文化差異。

在了解重組雙方的企業文化后，不可避免的要面對企業文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發，具體情況具體對待。求同存異是企業文化融合的基礎。2.完善相應的制度建設，制度是企業文化的載體和橋梁。企業重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產生的問題等，一部分是可以通過完善改進企業制度來解決的。3.不斷的創新、增同減異是企業文化整合的關鍵。從長期來看，企業在發展，環境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業文化的關系

首先是“強勢”與“弱勢”的關系。企業重組中，往往會出現強勢企業和弱勢企業。在文化融合中往往容易出現重視強勢企業文化，忽視弱勢企業文化的傾向。需要強調的是，強勢文化不一定是優質文化，弱勢文化不一定是劣質文化。關鍵是要看是否與重組后企業的發展戰略、行業實際、企業實際相適應。二是繼承與創新的關系。企業文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優的基礎上，用發展、提煉的理念對企業新文化的一次催生再造。要主要繼承發揚傳統文化的積極因素，挖掘整理本企業長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學發展觀和系統創新的思維對原有的企業精神、經營理念等進行整合和提煉，賦予其新的時代內涵，在繼承中創新、在弘揚中升華。

二、企業文化的磨合階段

企業文化的整合準備工作處理好后，要想順利完成重組，實現強強聯合，更加需要一個處理企業文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業理念體系，并通過各種形式和手段在企業內進行宣傳貫徹，深化到企業日常生活和經營活動中去，特別是要重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎。2.要注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節中去，轉化為員工的工作動力和自覺行為，使企業文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內部交流經?；?。在企業文化的磨合期，溝通是最關鍵的環節。文化融于交流，沒有交流就達不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標準，重組后的企業文化影響的是全體企業員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現實的洗禮，接受實際經營活動的鍛煉，才能夠不斷總結提煉完善，從而得到符合企業實際的健康、成熟的企業文化。4.要加強企業物質文化的建設，統一企業標識、塑造企業新的品牌形象。雖然這些只是企業文化的外延部分，但是能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。

三、企業文化的融合階段

企業文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨立存在。它最終是為了企業的發展，提高企業核心競爭力，保持企業健康高效的運轉。所以重組后的企業文化要推廣運用到企業的生產經營中去，優化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進而推進重大項目工程的實施，促進生產規?？焖贁U大，形成資源共享，優勢互補和風險共擔，提高市場競爭力，促進企業快速發展，以好的發展態勢和良好愿景目標感召員工。

2.構建和提供相應的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學習，拾缺補遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進而讓企業文化滲透到管理中去，使企業的核心技術和經營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業間人才合理交流。把握好企業間的人才滲透，使重組企業的管理人才可以交流使用，因為企業文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現企業文化的指導作用，加強人才交流，有利于加速推動企業的觀念轉變，使得重組企業文化更好的融入企業運作中。

經過這三個階段后，企業文化的融合最終要體現以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎，通過思想融合來推進制度融合、管理融合、行為融合，實現最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點，做好思想政治工作和黨建工作，實現人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點，只有企業的制度融合了，重組企業才會政令統一，步調一致，成為真正意義上的一個企業。企業所有的改革思想和措施都必須內化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業文化，而企業文化的靈魂則是體現其價值觀的文化理念。所以我們要建設一個符合企業實際、提升企業形象、滿足企業發展戰略、具有時代氣息、企業特色、健康向上并為廣大員工普遍認同的企業文化體系，從而實現企業文化與企業戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關鍵，企業行為、領導行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現在心往一處想，勁往一處使。

五、結語

企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業的重組真正產生“1+1>2”的效應，必須高度重視企業文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進企業文化，才能不斷增強企業核心競爭力。

第二篇：煙草企業重組中的企業文化融合

煙草企業重組中的企業文化融合企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業并購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業文化。

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中占有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同于資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之后還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導

企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業的文化內容。重組后企業的文化內容規定著企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業文化體系。煙草企業由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組后的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組后的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同

階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業并購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業文化復制到被并購方。煙草行業實施并購重組戰略以來，大而強的企業并購重組小而弱的企業時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加并購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據重組后的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就采取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認識到，并存是暫時的權

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，保證企業并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標。“道不同不相為謀”，企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，并按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼

第三篇：關于企業文化融合與創新的思考

關于企業文化融合與創新的思考

企業文化作為企業成長發展的一種恒久動力支持系統，影響著企業生存與發展的方方面面。在這個以創新為特征的時代，企業文化創新已成為企業競爭力提升的關鍵要素；在企業兼并與重組的過程中，文化的融合則是企業首先要解決的問題。所以，企業文化的融合與創新已成為當今時代建設企業文化不可回避的重要課題。

明晰建設企業文化的立足點，我們才能更好地把握企業文化融合與創新過程中的主旨精神。

企業文化核心目標：塑造“企業人”

理解企業文化有一個非常重要的點，那就是企業文化重在“化人”，即幫助企業的員工真正實現由一個社會人到企業人的轉變，這是企業文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業文化的中心目標就是塑造企業人，企業文化離不開“企業人”的塑造。而在實際情況中，許多企業家在建設企業文化的過程卻傾向在“人”之外設計方案、展開工作，例如，在企業發展壯大之后，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實上，這些并不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業文化最根本的任務是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現由一個社會人到企業人的轉變。

何謂“企業人”？全身心投入到企業的員工才稱為企業人，當我們談及人的時候，在哲學層面講，人是一個身心復合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業人講究全身心融入。作為一個企業老板，都不能容忍“身在曹營心在漢”的職工，即人雖然在我的企業但是心就沒有投入進來，或者說心從來沒有在過我的企業。但這種情況對于任何一個企業來說都絕非紙上談兵，現實中經常發生，這就需要企業積極主動塑造的“企業人”。

而企業人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次：合格——投入——創造——忘我。第一個層次：合格員工?！案瘛贝砥髽I的規章制度，合“格”是企業對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個企業老板對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規范的問題，它還涉及到心理認同、文化認同問題。第三個層次：員工創造性地開展工作。員工創新能力的培養是企業創新的最基礎工程。在企業成長的過程中，只有把員工的創新意識、創新能力這個最基礎的工作做好，企業才有可持續的創新空間。需要注意的是，企業老板眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業的普通員工，我們應把企業創新的眼光放在企業最基層的地方，對有培養潛質的基層員工給予力所能及的幫助，對于基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對于管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。

為了培養員工的創新能力，可以先在一些企業的細節中培養他們的創新意識。比如，專門設立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關于企業的創新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創造性的意識，并讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自于企業第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個3 000人的企業，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業革新上，形成的效益就會很可觀。

最后，員工是忘我的員工。毛主席曾經說過：人，總是要有點精神的。這種忘我的員工是在企業價值觀層面的一個要求，并不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業的口號是：在崗一分鐘，奉獻60秒。我們在調研過程中，發現員工并不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老板像張著血盆大口要一口吞掉員工。那么為什么還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公后私還是具有可行性的。特別是在企業成長的關鍵時期，企業的員工能不能真正把企業的利益放在優先地位考慮，這一點是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業獲得一種企業精神的成長未來、成長空間，例如企業愿景，它就是全體企業員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。

從管理的高度來看待文化融合與創新

當我們從塑造企業人的角度來看企業文化的時候，要進一步明確的一點，就是企業文化的融合和創新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業文化最根本的價值訴求。改革開放30多年，企業經歷了經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對于國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業成長的一個階段，這30多年正好是經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設來超越傳統管理視野，提升企業凝聚力，打造高績效團隊，這是一個企業健康成長所不容回避的首先問題。

上世紀80年代，我們倡導“管理在現場，指揮在一線”的口號，領導干部要和員工搞“三同”，說明那時候的主要管理模式是經驗管理。經驗管理有一個非常主要的特征，那就是在人性假設方面，它是一種“經濟人”的假設。在老板的心中，員工是經濟人，來企業一天則企業發一天工資。員工也定位自己為經濟動物：我來企業并沒有別的奢望，只是為了養家糊口。經驗管理的最大優點是領導能夠隨時掌控企業的運行情況。與此同時，經驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業家把主要的精力放在企業一線中去了，那么相對應地，企業家對企業的戰略、對企業發展外部環境的精力投入就減少了。現在流行一種說法，企業家要用80%的時間去思考企業的未來。這句話說明對于企業的發展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經驗管理模式的背景下，企業家每天要花十幾個小時在企業內部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內部處理的細節問題，企業更重要的是要有明確的發展戰略。經驗管理的第二個問題在于因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質上講，現場管理的本質就是監督管理，企業家在一線的原因在于企業家不相信自己不在的情況下員工會好好干活。而人的心理有一個特點，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任?？梢姡涷灩芾硎侨酥危酥螘洺е氯穗H之間的沖突和摩擦。

企業文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應正視兼并企業的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業認同，會產生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼于不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業與企業之間的文化融合也具有這種特點，每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個“合金”企業文化。合金意味著文化形態的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。

文化融合中的常見問題

文化融合中的常見問題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進。雖然整體的協調到位了，但是文化的跟進卻沒有跟上，而企業最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業的老板不要以一種強勢的行政命令方式來解決文化認同問題，因為企業文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老板能不能從我做起，如果能做到，那么制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業的價值觀。企業文化啟動慢，不能操之過急。世界500強企業對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而中國的企業許多都是巨無霸的企業，從業人數在500強前列，所以我們解決文化問題，肯定會比500強還要難。所以，大家不要以急功近利的心態來搞文化建設。因為文化解決的是文化認同問題，心理塑造需要時間。我國有句古話：路遙知馬力、日久見人心，又說知人知面不知心，說的就是心理溝通需要時間，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。第三，貌合神離，形連心不連。好多企業重組后又各奔東西了，就像拉郎配一樣，最后也沒有真正地解決心理的溝通和認同問題。貌合神離，說明文化建設沒有落到實處。第四，文化傳統、資源的流失。應通過有效的途徑把我們的傳統資源保持住。不管怎樣重組，都要知道企業文化資源最可貴的地方在哪，不能像某些老板做房屋規劃和房地產改造一樣，在一夜之間把四合院推倒，這是對傳統文化的漠視者，根本不考慮其中蘊涵的文化價值。一個社會越走向現代化，它越有一種文化的記憶，而這種文化記憶是讓一個人心理認同的外在標志性的東西。例如：我們可以通過一些電子手段，把企業的舊廠房拍下來，建一個數字的檔案館，留給后代一些生動的回憶；另外可以讓一些老員工講講過去，留些音像資料，形成企業記憶。歷史很重要，而人一走就把這段歷史全部帶走了，要進行搶救式管理。文化的最大特點就是它的時間性，它是和記憶、歷史、時間連在一起的，有歷史的文化才能夠得到大家的認同。

文化融合的對策建議

第一步，培育核心價值觀、愿景。在企業文化的建設過程中，最需要解決的就是企業核心價值觀和企業愿景塑造。企業的核心價值觀也為企業精神，即企業應確立一個非常獨特的真正能體現企業性格的企業精神。目前這方面的突出問題是企業文化個性化不強，尤其是國有企業，出現雷同化的企業精神。例如：團結、奮斗、拼搏、和諧等等。企業應該在文化再造過程中解決文化個性問題。如“把干毛巾再擰出一把水”，人們一看就知道這是豐田的，還有“特別能戰斗”，這是開灤煤礦的，這樣的企業精神才是個性化的。

企業精神和企業價值觀的內容是企業文化的精髓、企業文化的核心，人們對于在企業再造中，改變企業精神心存疑慮，擔心這樣做會讓企業傷筋動骨啊。在這個問題上，如果企業原有文化精神非常到位，就無須改變，需要的是認真去維護它。就像清華大學的校訓——“自強不息、厚德載物”一樣，它具有時間雋永性。這八個字囊括了做事、做人兩個方面，成為激勵清華學子的精神坐標。一個好的企業精神一旦確立，就要守護，而文化最難得的就是守護。我國有一句形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業文化是“人走茶不涼”，尤其是對于國有企業。在這30多年中，其企業領導人平均調換了六任，不能因為企業一把手的離去或企業家的更替而改變企業的文化，經常更換企業精神，會動搖軍心，使基層員工感覺到文化不嚴肅。

第二步，包容、理解和信任機制的建立。文化需要包容，一定認真面對我們所整合的企業文化資源，考慮他們的感受。國家與國家的交流互通中，強勢文化要考慮弱勢文化的感受，企業與企業之間也是如此。再造企業文化要特別關注弱勢文化方的感受，比如兼并了一個小企業，但小企業也有歷史，也可能具有深厚的文化傳統，只有建立包容、理解和信任機制，才能做到良好溝通。

第三步，打造文化融合的優秀團隊。文化重組后，為了讓新的文化盡快實現文化再造，實現文化造血同盟，可以在企業中成立一個試驗區，從一個車間或班組開始，首先把優秀文化示范性展示出來，并流傳下去。

第四步，建立有效的文化溝通渠道。一旦在文化重組中出現文化沖突、文化摩擦，應該有一個文化溝通的渠道，不要把文化的情緒積累下來，企業應在一些細微的方面要及時化解矛盾，化解文化沖突。

企業文化創新的建議與思路

文化創新不是一朝一夕的工作，在某種情況下，甚至可以說，文化創新和文化守護是相輔相成的，文化沒有守護，就談不上創新，文化資源就會源源不斷地流失掉。如果一個文化沒有沉淀，每天都在創新，那就不叫創新，文化創新是與文化堅守連在一起的，文化需要一以貫之，先堅守后創新，而且堅守越長，文化認同就越到位。

將文化與戰略有機結合，確保文化的可持續發展

只有將文化與戰略結合在一起，才能保證文化滲透到管理之中，避免文化的兩張皮現象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持續發展，應該像人每天都要吃飯喝水一樣，必須要文化滲透到日常的管理環節中去，這也有利于文化的量化?，F在，企業文化已成為許多企業考評的重要依據，但事實上，文化量化是很難的，因為文化要解決認同問題，許多文化是不能量化的。企業要給文化留出一些空間來，避免有形的方面做得越多，內在的東西可反而被忽略了。如果文化量化過于刻板，有的員工可能會有意識在有形的文化層面上做文章，表面一看每一個方面都做得很好，但實際上呢，心理的問題沒有解決，而文化還是要塑心的。

將文化與戰略結合在一起，首先需要培養高層管理者的文化自覺。企業高層要有培養價值人，維護外圓內方管理模式的管理自覺?！坝惺裁礃拥钠髽I家就有什么樣的企業文化”，如果一個企業文化落實不到位，企業家要首先看到自己的責任，是自己沒有做到位。企業文化是老板文化，這既是榮耀又是責任，而且責任更重。其次，需要全體員工的自覺參與。企業文化既是老板文化又不是老板文化，強調它是老板文化是在強調高層管理者在文化建設中的重要性，但企業文化的最后落腳點還是要落到基層員工的層面上，這就是文化落地問題，要讓文化真正滲透到員工的內心，從這個層面上講，這又不是老板文化。

注重解決文化的承傳問題

第一，要具備持續性文化實踐心態。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一種可持續的文化實踐心態。企業文化不能忙起來放一放，閑來無事想一想。有些企業家始終把文化看作干擾企業正常工作的要素，應從根本上解決這個意識問題，確保文化滲透到企業管理的各個環節。

第二，應注意持經達變，返本開新，這是對傳統文化的基本態度。持經指手持經典，就是要把企業在幾十年成長過程中的經驗自覺維護。不能為了求變而不顧傳統，企業歷史越長越要注意這一點。達變就是要有變化。每年，海爾的文化手冊都要修訂，因此企業每年要面對新的形勢。在不變之中謀求變化，即持經達變。返本開新，即企業家應經常帶領員工們去反省，對于我們企業幾十年的成長來講，最重要的資源究竟是什么？當反省到這個問題的時候，就找到了根本。這也是對現有文化資源的清理，通過這種清理來返本開新，當我們知道我們過去的輝煌，我們才知道未來往哪個方向去努力。

第三，培養文化建設的平常心。文化建設不能沒有平常心，平常心是建立在企業可持續發展的前提之上的。如果一個企業家只想賺錢，不想把企業做久做長，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因為企業文化建設著眼于企業的可持續發展。而一旦企業希望可持續發展，就必須關注文化問題。人生最難得就是有一顆平常心，做企業最難得的也是如此。培養平常心要克服急功近利，要克服投機心態，就是要“不以物喜不以己悲”，寵辱不驚，這樣的心態才是最重要的。臺塑集團老板王永慶曾經說過：永遠不要做投機生意。我們知道房地產業是中國大陸改革開放30多年來最具投機性的行業領域，而目前在中國大陸的富豪排行榜上，行業比例最高的恰恰是房地產業。這個數據發人深省，如果都去搞投機，就沒有人去踏踏實實做實業了，而實業救國就成為一句空話。所以，無論如何我們要回到腳下最堅實的土地上，以一顆平常心去吧企業經營好。

培育員工的信仰與境界

培育員工的信仰與境界，這是一個歷久彌新的老話題。從大的社會環境來講，中國有一個很嚴重的問題就是信仰缺失。信仰缺失就會導致人人什么都不怕，人總要有所敬畏，才知道底線，知道什么事情該做什么事不該做。在企業文化建設的過程中，要引導樹立這樣的意識：企業的發展和成功，會帶來員工事業的成就，使員工找到企業幸福感。同時，積極開展對員工人生信仰的培育，使之與企業愿景息息相關，達到員工與企業的真正互融。

企業健康模式：學習型企業

學習型企業強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。學習型企業有如下幾個特征：汲取先進文化理念、突破思維上限、有效溝通與對話、尋求團隊共識。

面對現今時代日新月異的發展，一個企業首先要樹立其不斷汲取先進文化理念的意識，并在實踐中予以貫徹，不可固步自封，裹足不前。一個不斷學習的人才是一個與時俱進的人，一個不斷學習的企業才是一個與時俱進的企業。

理解“學習型企業”的關鍵，是要將企業視為一種生命體，其中，大家得以不斷突破自己的思維上限，創造出真心向往的結果，培養全新、前瞻的思考方式。學習對于企業來說，是一個持續的過程，學習永無止境。

有效的溝通與對話要特別注意不同級別之間的對話。在企業內部，同級別之間對話一般來說沒有障礙，而極差越高，對話就越困難，中國有句老話叫君臣無對話說的就是這個道理。有效的溝通和對話能夠及時地發現問題，及時化解矛盾，從而讓文化處在一種有序健康的狀態之中。

尋求團隊共識。團隊上、心理上相互認同，行為上相互影響，并追求整體成功。一個優秀的團隊，每個成員應該達成一個共識：在一個優秀的團隊之中，沒有失敗者。當一個企業真正通過這種文化創新、真正成為行之有效的學習型企業的時候，就找到了企業文化再生的源頭活水。學習的目的就是溫故而知新，溫故即總結過去的工作，有什么教訓值得汲取，有什么經驗可以共享；知新意味著下一步的工作要開展了，哪些工作需要特別注意，哪些環節最容易出問題。學習就是解決思維相互交流的問題，在這個階段，知識沖破了個體的限制，在組織之間傳播，最后形成了團隊合力。

企業文化的創新和融合是一個常議常新的話題，在這方面不僅要有理論的探討，更需要企業家們在這方面做一些探索和實踐活動，提煉出對整個中國企業文化的提升可資借鑒的經驗出來。

第四篇：論煙草企業重組中的企業文化融合

論煙草企業重組中的企業文化融合　××省××市煙草公司

企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公

司的法人資格。企業并購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業文化。好范文版權所有

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中占有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同于資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之后還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業的文化內容。重組后企業的文化內容規定著企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業文化體系。煙草企業由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組后的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組后的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業并購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業文化復制到被并購方。煙草行業實施并購重組戰略以來，大而強的企業并購重組小而弱的企業時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加并購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較

強的優質企業文化，企業員工都不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據重組后的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就采取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要

充分認識到，并存是暫時的權宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，保證企業并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標?！暗啦煌幌酁橹\”，企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，并按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象好范文版權所有，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼并重組后企業的凝聚力。外部傳播本質上是協調企業與外部環境的關系，在企業與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業的生存和發展營造積極的社會環境。煙草企業提供的產品對消費者的健康有害，隨著消費者健康意識的增強，社會控煙力度的加大，煙草企業的形象客觀上要受到損傷，外部環境客觀上會越來越嚴峻，因此，與其他行業的企業相比，煙草企業更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業文化融合時要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營造有利于企業做大做強的社會環境。外部傳播的渠道很多，建立企業外部傳播渠道主要是要建立企業識別系統（ci）傳播、公共關系的傳播、營銷傳播、消費者口碑傳播和廣告傳播等渠道。開展外部傳播要誠信，講真話實話，作出的承諾都必須兌現；要適度，不過度，不要超出企業的承受能力；要把握好時機，把信息的強刺激與信息的日常傳播結合好，及時進行傳播；要靈活多樣，針對不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。

第五篇：淺析企業聯合重組中的企業文化融合

淺析企業聯合重組中的企業文化融合[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者體育論文發表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重論文發表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層