第一篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點(diǎn)，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣。基于這些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。客觀來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點(diǎn)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組

后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

第二篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點(diǎn)，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣。基于這些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。客觀來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點(diǎn)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費(fèi)者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競爭而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認(rèn)識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導(dǎo)致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實支持。

(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，這種看得見的數(shù)字增長使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實施流程冉造過程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個方面：(1)要認(rèn)識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個人上。如果說企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對社會的責(zé)任，那么，個人的行為準(zhǔn)則就是個人對企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r候，將適當(dāng)?shù)男畔ⅲ眠m當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當(dāng)?shù)娜耍杂欣诮M織目標(biāo)的實現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因為如果企業(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認(rèn)為，企業(yè)的價值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應(yīng)該是價值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動企業(yè)各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項系統(tǒng)工程，要結(jié)合實際，上下聯(lián)動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

第三篇：重組企業(yè)文化融合與創(chuàng)新

基于企業(yè)重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業(yè)文化能提高員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，推動企業(yè)改革，帶動企業(yè)發(fā)展。處理好重組企業(yè)文化的融合問題，就能使企業(yè)優(yōu)化資源配臵，提高競爭力，實現(xiàn)1+1>2的規(guī)模效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加強(qiáng)重點(diǎn)，提高國有資產(chǎn)的質(zhì)量”。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)競爭的洪流中，國有大中型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和企業(yè)自身特點(diǎn)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尋找適合自身發(fā)展，整合優(yōu)勢資源，提高競爭實力從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一種有效途徑和方法，也是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團(tuán)有限公司就是在這種背景下順應(yīng)而生，目前，公司在產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內(nèi)，公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)重組得以實現(xiàn)。與此同時公司企業(yè)文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業(yè)通過改革重組，雖然規(guī)模擴(kuò)大，但卻難以創(chuàng)造出1+1>2的重組規(guī)模效應(yīng)，很大一部分原因就是對企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中的重要性缺乏應(yīng)有的認(rèn)識所致。因此，我們應(yīng)當(dāng)著手加強(qiáng)企業(yè)文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現(xiàn)重組企業(yè)的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

既然重組中企業(yè)文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業(yè)的企業(yè)文化呢？

它并不是平常人們認(rèn)為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標(biāo)語口號，也不是經(jīng)常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽(yù)稱號牌子。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中倡導(dǎo)、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的、具有本企業(yè)特色的、以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心。以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價值觀、優(yōu)良作風(fēng)、行為規(guī)范、標(biāo)識、環(huán)境等為主要內(nèi)容的，能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)的總和。

實質(zhì)上，企業(yè)文化是以人的管理為中心，以培育企業(yè)理念為核心內(nèi)容，以規(guī)范組織、員工行為為基本手段，以提高企業(yè)核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業(yè)發(fā)展過程中具有延續(xù)性和保持性，同時具有變革性。

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，對企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展具有重大影響。企業(yè)文化好比是企業(yè)的精氣神，它能有效的激活企業(yè)其他模塊為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)健康的運(yùn)行。大橋局三公司的企業(yè)文化理念經(jīng)過長期經(jīng)營生產(chǎn)活動，針對自身的企業(yè)特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進(jìn)中存在的艱難，表明企業(yè)員工強(qiáng)烈的進(jìn)取意識，又折射出一種勇于戰(zhàn)勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業(yè)和企業(yè)員工所為之追求的主觀目標(biāo)。這八個字讓我們清醒的認(rèn)識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎(chǔ)，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業(yè)的既有，是一個現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進(jìn)，企業(yè)才能進(jìn)步，得到進(jìn)一步的發(fā)展。而創(chuàng)新才能發(fā)展，創(chuàng)新和發(fā)展的基石是科技，這兩點(diǎn)又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領(lǐng)先，創(chuàng)新發(fā)展又構(gòu)成了我們企業(yè)文化的核心價值觀。進(jìn)而，三公司的企業(yè)文化就為構(gòu)建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業(yè)文化融合的必要性和存在的問題

現(xiàn)在三公司處于重組并入港航局集團(tuán)的關(guān)鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進(jìn)行中，隨著進(jìn)度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業(yè)文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業(yè)文化的融合就越發(fā)顯得勢在必行。要知道現(xiàn)在企業(yè)間的競爭主要是核心力的競爭，企業(yè)文化則成為企業(yè)競爭力的重要源泉，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，企業(yè)經(jīng)營者必須注重企業(yè)文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢。1.企業(yè)文化融合是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發(fā)展，“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。在了解了企業(yè)文化的內(nèi)涵之后，我們知道每個企業(yè)會因發(fā)展歷程、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、隊伍素質(zhì)、地域觀念等各有所不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業(yè)立足于橋梁建設(shè)，則有“跨越天塹”為之相呼應(yīng)。那么在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質(zhì)層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導(dǎo)致企業(yè)重組質(zhì)量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續(xù)發(fā)展，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。只有做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的企業(yè)文化，企業(yè)才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業(yè)文化深度融合

大量事實告訴我們，企業(yè)管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業(yè)文化具有一種以價值觀為導(dǎo)向的內(nèi)在驅(qū)動力和執(zhí)行力，它貫穿在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作和行為規(guī)范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵人，用和諧的環(huán)境熏陶人，充分調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到“人企合一”的最高境界，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效科學(xué)發(fā)展。3.面對企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業(yè)在一些重大問題上會出現(xiàn)不同甚至相反的認(rèn)識、取向和行為選擇；二是經(jīng)營理念不同，使得企業(yè)在市場定位，經(jīng)營方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現(xiàn)明顯親疏，影響隊伍團(tuán)結(jié)；四是文化差異最終體現(xiàn)為員工素質(zhì)差異，表現(xiàn)出方方面面不和諧因素，使企業(yè)重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，我們要發(fā)揚(yáng)改革創(chuàng)新，求真務(wù)實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內(nèi)容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細(xì)、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業(yè)文化融合需要經(jīng)過三個階段。

企業(yè)文化的融合要一步一個腳印的循序漸進(jìn)，不是一朝一夕的事情，我認(rèn)為大體分為三個階段：企業(yè)文化整合---企業(yè)文化磨合---企業(yè)文化融合。

一、企業(yè)文化的整合階段。

1、摸清雙方企業(yè)文化基礎(chǔ)，遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)，揚(yáng)長避短。

企業(yè)重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)文化的拓展傳播和共同學(xué)習(xí)與引進(jìn)。要組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查研究和評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎(chǔ)上針對重組后的企業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避短。

2、正確對待重組中企業(yè)文化差異。

在了解重組雙方的企業(yè)文化后，不可避免的要面對企業(yè)文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現(xiàn)實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發(fā)，具體情況具體對待。求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。2.完善相應(yīng)的制度建設(shè)，制度是企業(yè)文化的載體和橋梁。企業(yè)重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產(chǎn)生的問題等，一部分是可以通過完善改進(jìn)企業(yè)制度來解決的。3.不斷的創(chuàng)新、增同減異是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。從長期來看，企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業(yè)文化的關(guān)系

首先是“強(qiáng)勢”與“弱勢”的關(guān)系。企業(yè)重組中，往往會出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)和弱勢企業(yè)。在文化融合中往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢企業(yè)文化，忽視弱勢企業(yè)文化的傾向。需要強(qiáng)調(diào)的是，強(qiáng)勢文化不一定是優(yōu)質(zhì)文化，弱勢文化不一定是劣質(zhì)文化。關(guān)鍵是要看是否與重組后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實際、企業(yè)實際相適應(yīng)。二是繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。企業(yè)文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、提煉的理念對企業(yè)新文化的一次催生再造。要主要繼承發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等進(jìn)行整合和提煉，賦予其新的時代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。

二、企業(yè)文化的磨合階段

企業(yè)文化的整合準(zhǔn)備工作處理好后，要想順利完成重組，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更加需要一個處理企業(yè)文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業(yè)文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種形式和手段在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳貫徹，深化到企業(yè)日常生活和經(jīng)營活動中去，特別是要重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)。2.要注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，轉(zhuǎn)化為員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內(nèi)部交流經(jīng)常化。在企業(yè)文化的磨合期，溝通是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。文化融于交流，沒有交流就達(dá)不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，重組后的企業(yè)文化影響的是全體企業(yè)員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現(xiàn)實的洗禮，接受實際經(jīng)營活動的鍛煉，才能夠不斷總結(jié)提煉完善，從而得到符合企業(yè)實際的健康、成熟的企業(yè)文化。4.要加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識、塑造企業(yè)新的品牌形象。雖然這些只是企業(yè)文化的外延部分，但是能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過程。

三、企業(yè)文化的融合階段

企業(yè)文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨(dú)立存在。它最終是為了企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)健康高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以重組后的企業(yè)文化要推廣運(yùn)用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，優(yōu)化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進(jìn)而推進(jìn)重大項目工程的實施，促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)大，形成資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)和風(fēng)險共擔(dān)，提高市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，以好的發(fā)展態(tài)勢和良好愿景目標(biāo)感召員工。

2.構(gòu)建和提供相應(yīng)的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學(xué)習(xí)，拾缺補(bǔ)遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進(jìn)而讓企業(yè)文化滲透到管理中去，使企業(yè)的核心技術(shù)和經(jīng)營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業(yè)間人才合理交流。把握好企業(yè)間的人才滲透，使重組企業(yè)的管理人才可以交流使用，因為企業(yè)文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現(xiàn)企業(yè)文化的指導(dǎo)作用，加強(qiáng)人才交流，有利于加速推動企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，使得重組企業(yè)文化更好的融入企業(yè)運(yùn)作中。

經(jīng)過這三個階段后，企業(yè)文化的融合最終要體現(xiàn)以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎(chǔ)，通過思想融合來推進(jìn)制度融合、管理融合、行為融合，實現(xiàn)最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點(diǎn)，做好思想政治工作和黨建工作，實現(xiàn)人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點(diǎn)，只有企業(yè)的制度融合了，重組企業(yè)才會政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的一個企業(yè)。企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業(yè)來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質(zhì)上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業(yè)的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的靈魂則是體現(xiàn)其價值觀的文化理念。所以我們要建設(shè)一個符合企業(yè)實際、提升企業(yè)形象、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有時代氣息、企業(yè)特色、健康向上并為廣大員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化體系，從而實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關(guān)鍵，企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想，勁往一處使。

五、結(jié)語

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進(jìn)企業(yè)文化，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

第四篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內(nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進(jìn)行。

特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時,要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點(diǎn),從而對各階段方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計劃的設(shè)計,協(xié)調(diào)各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層

第五篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因為如果沒有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。同時，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識到，并存是暫時的權(quán)

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對不同企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓(xùn)的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。“道不同不相為謀”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達(dá)給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼