第一篇：企業重組整合中的文化融合

論企業重組整合中的文化融合

一、整合重組企業文化融合的必然性

二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作

論企業重組整合中的文化融合

優勢企業兼并重組經營困難企業是黨中央、國務院深化國企改革的一項重大戰略舉措，作為優勢企業如何成功重組整合困難企業，企業文化的融合是至關重要的一環，融合的好，員工就會很快思想統一、步調一致，齊心協力奔向新目標，融合的不好，就會形不成和諧，工作就會出現被動，甚至會對企業發展造成阻礙。因此，企業重組整合中的文化融合是值得我們認真思考和研究課題。

一、整合重組企業文化融合的必然性

企業文化是一個企業內獨特的得到員工認同和接受的價值準則、信念、期望、追求、態度、行為規范、歷史傳統，乃至思想方式、辦事準則等。員工的一切行為是由文化的指導，要想順利實現重組整合后的企業發展目標，就得有一個好的企業文化來支撐。企業重組的過程是企業文化整合與優化的過程，是不同企業文化的滲透、磨合、優化過程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業整合重組的成功。

企業文化融合是一個漸進的過程，不象設備、廠房等資產立即就可以疊加在一起，而是在把握規律的基礎上，對企業新文化的一次再造，是一項長期而系統的工作，不但要在企業文化融合過程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組雙方的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、揚優避劣、達成共識，形成雙贏模式的企業文化，只有這樣整合重組后的企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。

二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業新的戰略目標與發展愿景不能與員工達成一致，會使企業缺乏凝聚力。

企業整合重組，特別是強勢企業對弱勢企業的收購整合，往往是強勢企業注入的資金，派主要管理人員帶著先進的經營管理理念，組建新的企業核心團隊，在原企業的經營場所帶領原企業的員工隊伍進行新的發展。如果我們沒有從管理層到員工做好細致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對企業帶來新的發展和對個人帶來新的機會和利益，明確企業新的發展戰略，經營目標與管理理念，并得到員工的理解與認同，達成共同愿景，特別是企業性質、核心團隊，管理構架，產品定位等都沒有大的調整時，員工會對新的企業發展前景產生懷疑態度，為我們在企業文化融合過程中的的凝聚人心，激發活力工作帶來阻力。

2、經營管理體制的沖突，會使員工產生抵觸情緒。每個企業經過一定時間的運營，必定積淀了自身所獨特的文化，使員工形成了自己思考和處理問題的習慣，甚至在一些老企業存在著一些人脈網絡。企業整合重組也就是通過收購整合的方式對企業進行的一次變革，是對企業管理構架、機制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會有一些習慣性的行為方式要受到沖撞，一些人會得到新的發展平臺，一些人會受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時有效的疏導與溝通，個別人會受一些狹隘思想的影響會產生消極情緒，甚至會對新公司的管理產生抵觸，有時候一個人的情緒會在員工中影響一片，這對我們整合后，樹立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現實之間的差異，會使員工缺乏安全感。一般前來整合重組的企業都是比較有實力的企業，被整合企

業員工大都對新企業有較高期望，期望新企業生機勃勃有新的希望，期望自己的收入比現在更高。因為對于員工來說，無論企業怎么改革，誰來當老板，他們衡量的標準都很簡單：“今天的個人利益是否有所提高，今后的個人的利益是否能有保障”。而現實中，這一切期望的實現都是要建立的企業發展的基礎上的，新企業成長也是一步一步有個過程的，并不是人們想象的一下子就會上升到一定高度，如果在這方面對員工宣傳與梳導不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業一時不能滿足員工期望，員工會產生失落情緒。

三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作

1、提前做好企業文化融合方案，做為企業整合重組方案的一部分同步推進。

企業的整合重組前都要安排專業人員對的評估人員對被整合企業的資產、產品、市場、員工隊伍等進行調研、評估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實施，在這之前首先要摸清雙方企業的文化基礎，組織專門人員了解雙方企業的文化特性，文化差異和共同點；其次要確定經過整合雙方的溝通一致，達成共識的整合行動綱領，即要明確重組后新企業的發展戰略、經營目標、經營理念以及產品、市場定位等，所要倡導的能夠促進新企業和諧發展，使組建后新企業更具生命力，凝聚力和競爭力的企業文化；然后要抱著尊重原企業文化的態度，從高的起點出發，看哪些是需要繼承發揚的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結合提升的，從深層結構和內在本質上探索，找出切入點，抓住核心，制定企業文化融合方案，列入企業整合重組方案，有計劃，有步驟的層層推進。

2、要把打造適合企業發展和企業文化融合的優秀團隊作為基礎，推進企業新理念、新思想。

組織機構設臵的關鍵問題是企業核心管理團隊的構建，這是企業整合重組后，能否按照決策者對企業的預期規劃成功發展的重要因素之一。企業核心管理團隊的成員首先，要能夠適合新企業的戰略發展需要；其次，要充他融合，高度統一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動；只有核心管理團隊的充分融合，與企業決策者對企業提出的理念達成共識，形成默契，表現出很強的凝聚力，才能實現自上到下的加強企業文化理念溝通，做到一級對一級負責，保證下屬員工對新的企業文化理念的認同，全面提高企業的凝聚力。

同時，為保證新的企業理念的貫徹暢通和不致變形，還要對企業的中層管理人員要進行適當的調整，可使用受過主導文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過自身的行為和處理一些事情方式和觀點，把企業所倡導的新價值觀，新思想，新理念滲透傳輸給周圍的員工。這種調整面不能過寬，以免產生負面影響。

3、要通過制度建設和日常宣傳思想教育，引導員工按新的軌道前行。

員工是有思想會思考活生生的人，如果新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范沒有及時占領員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范是什么。這就需要新企業較快推出自己的管

理制度，把企業的基本理念體現到各項制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。同時要加大貫徹落實制度的宣傳思想教育力度，營造貫徹落實制度的良好輿論環境。新企業文化能否盡快被接受，除了組織強力推進外，還得一靠管理者人格的力量層層推進。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會人聽、有人信。同時要全方位、多途徑的為員工耐心仔細地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂意按要求去做。

4、要建立暢通的企業文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時時受到感染。

一是要在日常生產經營管理中要充分體現公司的追求，公司的價值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對什么；對符合公司文化的人和事要大力肯定和表揚，對違犯公司規定的人和事要嚴肅查處，引導員工按照新的員工行為規范自約束自己的行為。二是要圍繞生產經營開展一系列的文化活動，要突出本公司行為特點，讓員工通過參予活動受到教育，通過內部工作會議、宣傳欄、報紙、廣播等渠道加強企業與員工，領導與領導、領導與員之間的溝通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受和認同，并落實到行動上。三是充分利用公司標志、標識在公司報、公司網頁、辦公用品、勞保用品和產品包裝、生產車間的布臵等方面都使用統一視覺標識，宣傳公司、塑造企業新形象，使員在這種和諧一致的物質環境氛圍中，產生對新組合企業的整體認同感和歸屬感，進而激發員工的榮榮譽感和自豪感。

5、黨政工團齊心協力培育和弘揚新企業文化，讓其成為助推公司發展的強大精神動力。

行政是企業生產經營的中心，是企業文化的首創者，也自然是企業文化的第一推動者。黨工團分別作為政治和群眾組織在企業就要想方設法使黨和國家的路線、方針、政策在本企業貫徹執行，使廣大員工利益得到維護和實現。而科學發展、構建和諧、建設全面小康社會是黨和國家現階段頭等任務，這些在企業的落實就要落腳到使企業又好又快的發展上。大量的事實早已告訴人們，企業要想實現又好又快的發展就得抓好企業文化建設，因此企業文化建設也是黨工團組織的任務。黨工團組織就要圍繞企業文化建設，發揮各自優勢，以文化人，使黨團員成為本企業文化踐行的先鋒，使員工成為本企業文化踐行的主人，人人為公司發展添磚。

總之，企業文化建是增強企業凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業尤其需要盡快把職工凝聚起來，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進企業文化融合，認真做好企業文化融合，以文化導航引領企業又好又快的科學發展。

第二篇：簡述重組企業的文化融合

簡述重組企業的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關鍵詞：重組企業 企業文化 融合

論文摘要：國有大型企業的聯合與重組，是當前國有企業改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業文化的融合成為重組企業得以生存與健康發展的關鍵點之一。通過對企業文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進。

當前，國有大型企業或企業集團的產業聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業的文化融合已經成為重組企業建立后的新課題。

企業文化融合潛在并強有力地影響著企業發展績效的方方面面，也是決定重組企業在規模做大以后，能否繼續做強的內在因素[2]。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業文化的本質和特點

何謂文化?何謂企業文化?國內外的學者與企業家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業文化就是企業在發展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準則，是指導現代企業步人市場，走一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業的企業文化不一定適合其他企業，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發展。同時，企業文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業文化的孤立化。企業文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業文化的形式化。有的企業四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業文化的文體化。有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規定活動的次數，將這些作為企業文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業文化。(4)企業文化的急功近利化。企業文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環節的失誤，都不能建立完整的、系統的企業文化。

二、正確對待重組企業的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業文化相異，同一個企業的不同歷史階段其企業文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業文化沒有絕對的優劣之分，但這絕不意味著兩個企業重組后，就會自然形成一個文化優秀的企業。所以，企業重組后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業文化差異性就不知不覺地顯現出來。

正確對待重組企業的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業文化融合的基礎。重組前的每個企業員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業文化的橋梁。隨著重組的深入，企業會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創新、增同減異是建立企業文化的關鍵。隨著企業的發展、環境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立新型重組企業文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環境要素與企業內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現。

三、重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現重組企業的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發展，適應新的企業特點的文化體系，促進企業新一輪的發展。

(一)統一的品牌認知是企業文化融合的前提

企業與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強化的技術精度和文化向度。如果說文化是企業的意識，那么品牌就是企業的物質。根據物質決定意識的原理，企業文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業企業，最好的載體就是品牌。

企業重組難免涉及晶牌整合。在市場同質化嚴重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發展，就必須妥善處理好企業戰略性品牌與一般品牌之間的關系，避免品牌間的自相競爭而導致企業資源分散。應當看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認識，即重組后企業的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權問題)。對原企業或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產生極端化或者非理性化的結果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產品壽命周期，不僅會模糊消費者認知、壓抑創新動力，而且會導致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現斷裂現象，給競爭對手以可乘之機。也應當看到，品牌整合是一項系統工程，需要各個環節的統一協調、共同參與。如果不能準確把握局部與整體、眼前與長遠的利益關系，就不能做出品牌發展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結合”，進一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強大與發展[3]。而品牌定位的準確以及由此帶來的品牌強大，也為凝聚職工提供了巨大的現實支持。

(二)明確的發展目標是企業文化融合的基礎

一個企業如果沒有明確的發展戰略和目標，是毫無前途可言的。聯合重組之后，企業實現規模化發展，這種看得見的數字增長使得表面上聯合重組后的企業并沒有產生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯合重組后企業發展目標的明確以及由此獲得的發展，將這些可能產生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業日標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必導致重組后的企業各個分支仍各自為政的狀態，難以發揮資源整合優勢，達不到增強企業競爭力的目的。

當然，企業發展目標的制定要盡量避免出現不夠清晰、沒有量化的現象。要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統一，強調長遠有方向，近期要具體。如果企業目標只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強”或“爭創——流”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準，同時也缺乏目標的階段性分解，企業目標與工作目標之間缺乏聯系，不能相互支持，發展戰略也就成了一紙空文。

(三)協同的管理制度是企業文化融合的保障

文化管理最終表現在制度、機制上。如果沒有企業制度的整合，重組后的企業仍實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達成一致。

一個企業擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業的工作重點是實施“企業再造”，也即進行管理流程再造。那么，怎樣能實現流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進行重新思考，將企業內部與市場連接成一個全新的流程，進而達到企業效率、質量、效益、個性化需求相統一的整合目標。當前，在實施流程冉造過程中需要準確把握好以下三個方面：(1)要認識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業以往許多成功的經驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產點的新變化。(3)認真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執行，真正發揮制度的管理作用。

(四)規范的行為準則是企業文化融合的關鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準則就是讓員工做得更好。

行為準則的融合更多體現在個人上。如果說企業的行為準則是通過保證產品質量和服務質量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔的是對社會的責任，那么，個人的行為準則就是個人對企業的責任。當然，不同企業以及企業不同的歷史階段，不同的自然人文環境，職工的行為準則可以也應當不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導原則必須加以統一和規范。這個指導原則筆者認為有四條：(1)是否適應社會公德；(2)是否有利于企業形象、企業發展和產品質量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當企業利益和個人利益發生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內的每一個成員都能夠做到在適當的時候，將適當的信息，用適當的方法，傳給適當的人，以有利于組織目標的實現。缺乏溝通與信息交流，將導致決策不能完整準確地落實，影響決策和規劃的科學性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現象造成管理不透明、監督服務工作難以到位，影響了決策和規劃的科學性。有效整合信息孤島的基礎靠溝通，關鍵在于執行，核心是職責和流程的界定。因為如果企業業務流程不能事先理順，不能事先優化，就盲目進行信息系統的開發，即便一些部門內部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業文化融合的最高境界

一般認為，企業的價值取向就是生產更多的產品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業不顧質量與誠信經營，出現企業與品牌輝煌的短暫性，使企業與品牌在造成市場轟動效應后很快便銷聲匿跡。

企業追求的不僅是合理的利潤，更應該是價值最大化；不僅要做到國有資產的保值增值，更應該使國家利益、消費者利益的維護和落實與企業利益統一起來。這些歸根到底要靠企業的發展。只有企業發展了，國有資產才能保值增值，國家利益才能維護；也只有企業發展了，產品質量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業來講，應以準確的發展目標推動企業各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業價值中去，廣大員工的積極性和創造性才能凝聚到企業的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣，當習慣養成時，文化也就自然形成了。

總之，企業文化融合是一項系統工程，要結合實際，上下聯動，全雖參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，使之轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現文化與管理的和諧統一，推動企業向縱深方向發展。

第三篇：簡述重組企業的文化融合

簡述重組企業的文化融合論文關鍵詞：重組企業 企業文化 融合論文摘要：國有大型企業的聯合與重組，是當前國有企業改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業文化的融合成為重組企業得以生存與健康發展的關鍵點之一。通過對企業文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進。

當前，國有大型企業或企業集團的產業聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業的文化融合已經成為重組企業建立后的新課題。

企業文化融合潛在并強有力地影響著企業發展績效的方方面面，也是決定重組企業在規模做大以后，能否繼續做強的內在因素。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業文化的本質和特點何謂文化?何謂企業文化?國內外的學者與企業家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業文化就是企業在發展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發表/ywlwfabiao/觀與行為準則，是指導現代企業步人市場，走一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業的企業文化不一定適合其他企業，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發展。同時，企業文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業文化的孤立化。企業文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業文化的形式化。有的企業四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業文化的文體化。有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規定活動的次數，將這些作為企業文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業文化。(4)企業文化的急功近利化。企業文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環節的失誤，都不能建立完整的、系統的企業文化。

二、正確對待重組企業的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業文化相異，同一個企業的不同歷史階段其企業文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業文化沒有絕對的優劣之分，但這絕不意味著兩個企業重組后，就會自然形成一個文化優秀的企業。所以，企業重組

后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業文化差異性就不知不覺地顯現出來。

正確對待重組企業的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業文化融合的基礎。重組前的每個企業員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業文化的橋梁。隨著重組的深入，企業會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創新、增同減異是建立企業文化的關鍵。隨著企業的發展、環境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立法律論文發表/fllwfabiao/新型重組企業文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環境要素與企業內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現。

三、重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現重組企業的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發展，適應新的企業特點的文化體系，促進企業新一輪的發展。

第四篇：企業重組中文化整合的探索與實踐研究

企業重組中文化整合的探索與實踐研究

□上海航空公司 毛為民

企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢,在我國企業重組已成為國有企業優化結構，加快發展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而企業重組成功與否不僅取決于資本和資源的整合狀態，更依賴于企業文化融合的程度。作為中國的國有企業，如何在重組過程中，解決文化差異和沖突，實現有效融合，從而達到文化融合1+1=1，價值創造1+1>2是一個至關重要的課題。文章就是圍繞著企業重組中文化融合的實踐與探索進行研究。

企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，在我國企業聯也是企業做強做大的戰略選擇。

在我國，企業聯合重組已成為國有企業優化結構、加快發展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。隨著國有企業改革的深化和國有經濟布局結構的戰略性調整，據初步統計，我國的中央企業重組即達60余家，加上中央企業與地方國有企業之間、中央企業內部及所屬企業之間的重組調整，其數量更大。據國資委信息，今后幾年我國國企將通過資產重組、聯合和并購等方式和手段積極進行結構調整，做強做大做優國有企業，著力培養和積極發展具有自主知識產權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業集團，進一步提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力。同時，圍繞培育和發展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業集團的戰略目標，國有企業布局和結構調整工作正在邁出新的步伐，國有企業聯合重組的工作將進一步得到推進。

著名經濟學家于光遠指出：企業文化是企業發展的重要因素和推動力，是企業發展的“軟實力”。

企業重組是為了達到資源共享、規模擴大、增強企業競爭力的目的，其中既包含資本和資產的“硬實力”，也包含企業文化的“軟實力”。根據科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調查結果顯示：大企業并購案中65%是失敗的，文化差異和沖突是導致失敗的首要因素。以上國內企業重組案例也給了我們深刻的啟示：重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路。企業重組失敗的原因中文化差異和沖突是首要因素。企業重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業重組中起決定作用的不只是資本和資源，還包括企業員工觀念更新、價值觀統一和行為協調一致。企業文化是否有效融合成為企業重組成功的關鍵因素之一。

作為重組企業實踐者，作者在國企重組的過程中將在企業文化整合實踐和探索的一些方法呈現。

（一）以具有全球競爭力的企業愿景和企業核心價值觀激勵員工，提升文化凝聚力

企業的共同愿景是企業全體員工共同愿望的高度凝聚，是引導企業發展的可見目標，又是感召企業全員拼搏前進的強大動力。實現共同愿景，最重要的在于圍繞愿景所包含的目標，通過宣傳發動，制度規范，行動落實等途徑，使共同愿景所蘊含的整體愿望與企業廣大員工的日常具體工作努力實現合拍，形成合力，從而推動企業各項工作向愿景目標不斷前進。

新東航不斷進行資產重組、整合，參與重組的企業涉及“四地五攤”，要使這些具有不同地域特點、不同經濟發展水平的企業凝聚在一起，就必須確立共同的發展目標和價值體系。重組后不久，新東航就提出了“中國服務最好、管理最精細、樞紐網絡型、具有全球競爭力”的航空公司。新東航的使命即成為“員工熱愛、顧

客首選、股東滿意、社會信任”的航空公司，充分發揮了企業目標和價值體系的凝聚功能，重組后新東航“活過來了”、“形象好了”、“士氣高了”、“競爭力強了”。

(二)以利益的保障與提升作為基礎，增強文化的吸引力

文化整合的本質是各方利益與觀念的融合。員工利益的保障與提升是文化整合與融合的成功前提，承認重組企業的合理利益，承諾“不下崗、不減薪、不裁員”，力爭有所改善。

新東航著力解決群眾關心的利益問題。各級黨組織和領導人員堅持以人為本，真心實意為群眾解決生產生活上存在的問題。這是整改項目較多、落實進展最快、效果較為明顯的一個方面。集團公司突破難點，制定和落實了車改優化方案。先進性教育時就提出的大病醫療統籌問題得以落實，并擴大了范圍。在公司經營十分困難的情況下，設法解決調整基本工資標準、補交個人所得稅和提高機長教員小時費標準。東航股份在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務中心，以及新建立體停車庫、改進駐外機組人員的服務等舉措，深受廣大空勤人員歡迎。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實事好事424項。

（三）以優化人力資源的公平機制，提高文化的融合力

積極開展思想政治工作，加強心理疏導，注重人文關懷，重視重組過程中人的安置工作、理順人心，在制定政策、進行規劃、處理日常工作方面消除“親疏”之別的痕跡，努力疏導部分員工面對身份突然消失或轉換的“歸屬焦慮”，引導重組企業的干部職工增強對子集團的歸屬感、認同感。做事公平、公正是消除“親疏”之別的重要體現，重組后，首先從用人上尋求突破，在職能部門招聘新員工時，面向子集團公開招聘，并在組織筆試和面試時，嚴格堅持公平、公正原則；堅持集團一盤棋的思想，統籌考慮優化產業結構、優化產業布局的問題，真正推動集團整體協調發展。

重組后，新東航提出科學公平的用人文化。倡導的用人文化是“能者上，以業績論英雄”。三年來，在人事制度變革上，新東航全面落實“以業績論英雄”的文化理念，將改革的重點放在選人用人、管理人員隊伍建設、管理人員多緯度考評及市場化人才引入機制等上面。東航實施了屆齡干部提前退出，空缺崗位公開競聘等機制。183名處以上干部退出現職，同時，東航拿出103個中高層管理崗位進行了公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達67%，管理人員的年齡和文化結構得到了優化，青年人才的工作熱情得到了激發。

（四）以先進的管理制度為保證，強化文化的塑造力

通過疏理、研究、論證，抽取各家企業的管理精華，融合各家企業的優良傳統，形成新企業統一規范的管理制度。新東航在實現低成本擴張時，主要就是移植管理、移植企業文化。實行統一的管理制度，不僅有利于日常管理，而且也有利于消除職工心理上的“內外”差異感。重組后新東航推行了恒久持續的安全文化。倡導 “有了安全不等于有了一切，但沒了安全就失去了一切”。東航統一以SMS系統建設為抓手，穩步提升安全運行質量，全面啟動SMS試運行和補充運行合格審定，按照“成熟一個、驗證一個”的原則，分期分批完成各分子公司的驗證審定。公司成立了專門機構，制定了工作方案，圓滿實現平安世博的工作目標。截至2011年7月，東航實現連續安全飛行500萬小時，安全運送旅客2.8億人次。同年8月25日，民航局在上海正式為東航頒發了“中國民航飛行安全五星獎”。

（五）創建卓越的品牌，提高文化的輻射力

1、實施相同的員工行為規范。

員工行為上的一致，雖然不等同于思想上、心理上的一致，卻能夠對文化上的融

合產生積極的影響，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化理念。2009年以來，東航樹立正確的時間觀念，充分認識時間對東航發展的價值和意義，推出了“東航時間”。“東航時間”比北京時間提前十分鐘，每個東航人都嚴格按照“東航時間”工作，大力倡導“時不我待，不斷超越”的高效文化。第一，我們承認落后，但我們不甘落后，我們要爭取超越別人；第二，我們承認“笨”，但我們要爭取“笨鳥先飛”，將“東航時間”的理念貫徹到每一項決策、每一個工作環節以及每一個工作崗位中，充分體現東航只爭朝夕、跨越時空的精神狀態。

2、強化統一的視覺形象

企業重組后，通過統一企業名稱、標志、標準字、標準色，以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造統一的企業形象，有助于潛移默化地影響員工的整體認同和歸屬感，也有助于激發員工的榮譽感和自豪感。

重組以來，新東航推出全新的《企業形象視覺識別系統》手冊，以視覺傳播為感染媒體，將企業理念、品牌定位、服務內容、企業規范等抽象語意轉換為具體的符號概念，以標準化、系統化的手法應用于形象的展開方面，塑造統一的新東航形象，凸顯其鮮明的企業個性。

3、強化輿論宣傳的統一

改革重組的任務依然十分艱巨，要切實做好凝心聚力、促進和諧的工作。一是要加強員工思想教育。二是要積極推進文化再造。三是要繼續加強對外宣傳。四是要認真組織開展“愛在東航”大型志愿活動，充分體現傳遞愛心、服務社會的理念。建設一支思想優、素質強、技術精的一流員工隊伍。

4、交流活動促進文化融合重組期間，新東航組織召開了兩屆“東航網絡交流活動”，讓公司領導層與員工進行“零距離”對話交流，公司員工通過現場、網絡和視頻等形式向公司領導提問。對于東上航合作問題，東航集團公司總經理、東航上航聯合重組領導小組組長劉紹勇表示：“到今年年底我們將正式成為一家人。”

5、強化學習型子集團建設

人的素質是企業發展之本，積極創建學習型組織是東航一直未曾停止過的工作。東航把教育培訓作為職工的最大福利，堅持“授人以漁”、“人才是第一資源”的理念，以員工的全面進步為中心，以不斷增強企業競爭力為目的，建立了完善的教育培訓體系，形成了學習無處不在、教育無處不有的靈活學習機制，使員工“在工作中學習，在學習中工作”，充分地挖掘員工的潛能，全面提高員工的綜合素質。

東航始終以建設學習型子集團為企業文化建設的重要內容，并用這種方式來提高員工的素質，用企業核心價值觀和理念開展培訓教育，這也是企業聯合重組中文化整合的一個有效方法。

第五篇：淺析企業聯合重組中的企業文化融合

淺析企業聯合重組中的企業文化融合[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者體育論文發表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重論文發表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層