第一篇：論煙草企業重組中的企業文化融合

論煙草企業重組中的企業文化融合　××省××市煙草公司

企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公

司的法人資格。企業并購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業文化。好范文版權所有

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中占有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同于資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之后還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業的文化內容。重組后企業的文化內容規定著企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業文化體系。煙草企業由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組后的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組后的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業并購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業文化復制到被并購方。煙草行業實施并購重組戰略以來，大而強的企業并購重組小而弱的企業時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加并購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較

強的優質企業文化，企業員工都不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據重組后的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就采取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要

充分認識到，并存是暫時的權宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，保證企業并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標?！暗啦煌幌酁橹\”，企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，并按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象好范文版權所有，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼并重組后企業的凝聚力。外部傳播本質上是協調企業與外部環境的關系，在企業與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業的生存和發展營造積極的社會環境。煙草企業提供的產品對消費者的健康有害，隨著消費者健康意識的增強，社會控煙力度的加大，煙草企業的形象客觀上要受到損傷，外部環境客觀上會越來越嚴峻，因此，與其他行業的企業相比，煙草企業更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業文化融合時要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營造有利于企業做大做強的社會環境。外部傳播的渠道很多，建立企業外部傳播渠道主要是要建立企業識別系統（ci）傳播、公共關系的傳播、營銷傳播、消費者口碑傳播和廣告傳播等渠道。開展外部傳播要誠信，講真話實話，作出的承諾都必須兌現；要適度，不過度，不要超出企業的承受能力；要把握好時機，把信息的強刺激與信息的日常傳播結合好，及時進行傳播；要靈活多樣，針對不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。

第二篇：煙草企業重組中的企業文化融合

煙草企業重組中的企業文化融合企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業并購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業文化。

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中占有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同于資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之后還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導

企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業的文化內容。重組后企業的文化內容規定著企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業文化體系。煙草企業由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組后的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組后的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同

階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業并購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業文化復制到被并購方。煙草行業實施并購重組戰略以來，大而強的企業并購重組小而弱的企業時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加并購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據重組后的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就采取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認識到，并存是暫時的權

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，保證企業并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標。“道不同不相為謀”，企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，并按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼

第三篇：淺析企業聯合重組中的企業文化融合

淺析企業聯合重組中的企業文化融合[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者體育論文發表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重論文發表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層

第四篇：重組企業文化融合與創新

基于企業重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業文化能提高員工積極性，增強企業凝聚力，推動企業改革，帶動企業發展。處理好重組企業文化的融合問題，就能使企業優化資源配臵，提高競爭力，實現1+1>2的規模效應。

【關鍵詞】企業文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產重組和結構調整，以加強重點，提高國有資產的質量”。在當今市場經濟競爭的洪流中，國有大中型企業的聯合與重組，是根據經濟發展趨勢和企業自身特點，順應經濟規律，尋找適合自身發展，整合優勢資源，提高競爭實力從而促進企業持續健康發展的一種有效途徑和方法，也是當前國有企業改革的重點和焦點。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團有限公司就是在這種背景下順應而生，目前，公司在產權重組、資產重組、業務重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內，公司的有形資產和無形資產重組得以實現。與此同時公司企業文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業生產經營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業通過改革重組，雖然規模擴大，但卻難以創造出1+1>2的重組規模效應，很大一部分原因就是對企業文化融合在企業重組中的重要性缺乏應有的認識所致。因此，我們應當著手加強企業文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組企業的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力。

二、企業文化的內涵

既然重組中企業文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業的企業文化呢？

它并不是平常人們認為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標語口號，也不是經常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽稱號牌子。企業文化是一個企業在長期生產經營和管理活動中倡導、積累，經過篩選提煉形成的、具有本企業特色的、以企業管理哲學和企業精神為核心。以企業最高目標、共同價值觀、優良作風、行為規范、標識、環境等為主要內容的，能夠激發和凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的精神財富及其物質形態的總和。

實質上，企業文化是以人的管理為中心，以培育企業理念為核心內容，以規范組織、員工行為為基本手段，以提高企業核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業發展過程中具有延續性和保持性，同時具有變革性。

企業文化作為企業的上層建筑，是企業的靈魂和潛在生產力，是企業核心競爭力的重要體現，對企業生存和持續發展具有重大影響。企業文化好比是企業的精氣神，它能有效的激活企業其他模塊為了企業戰略目標持續健康的運行。大橋局三公司的企業文化理念經過長期經營生產活動，針對自身的企業特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進中存在的艱難，表明企業員工強烈的進取意識，又折射出一種勇于戰勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業和企業員工所為之追求的主觀目標。這八個字讓我們清醒的認識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業的既有，是一個現代企業和企業員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進，企業才能進步，得到進一步的發展。而創新才能發展，創新和發展的基石是科技，這兩點又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領先，創新發展又構成了我們企業文化的核心價值觀。進而，三公司的企業文化就為構建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業文化融合的必要性和存在的問題

現在三公司處于重組并入港航局集團的關鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進行中，隨著進度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業文化的融合就越發顯得勢在必行。要知道現在企業間的競爭主要是核心力的競爭，企業文化則成為企業競爭力的重要源泉，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業經營者必須注重企業文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業不可逆轉的大勢。1.企業文化融合是增強企業核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發展，“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀企業發展新戰略。在了解了企業文化的內涵之后，我們知道每個企業會因發展歷程、發展目標、經營理念、隊伍素質、地域觀念等各有所不同，所形成的企業文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業立足于橋梁建設，則有“跨越天塹”為之相呼應。那么在企業重組過程中，企業文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規律性，必須對企業新文化進行一次務實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業的觀念層、制度層、物質層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導致企業重組質量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續發展，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。只有做到取長補短、揚優避劣，形成“結盟取勝、雙贏模式”的企業文化，企業才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業文化深度融合

大量事實告訴我們，企業管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業文化具有一種以價值觀為導向的內在驅動力和執行力，它貫穿在企業日常生產經營活動中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作和行為規范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業文化結合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用和諧的環境熏陶人，充分調動員工的主動性、積極性和創造性，達到“人企合一”的最高境界，促進企業持續有效科學發展。3.面對企業重組中的企業文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業在一些重大問題上會出現不同甚至相反的認識、取向和行為選擇；二是經營理念不同，使得企業在市場定位，經營方式、產品開發等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現明顯親疏，影響隊伍團結；四是文化差異最終體現為員工素質差異，表現出方方面面不和諧因素，使企業重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務，我們要發揚改革創新，求真務實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業文化融合需要經過三個階段。

企業文化的融合要一步一個腳印的循序漸進，不是一朝一夕的事情，我認為大體分為三個階段：企業文化整合---企業文化磨合---企業文化融合。

一、企業文化的整合階段。

1、摸清雙方企業文化基礎，遵循規律，循序漸進，揚長避短。

企業重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現在優秀企業文化的拓展傳播和共同學習與引進。要組織專門人員對雙方的企業文化進行調查研究和評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上針對重組后的企業特點和經營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補短、揚優避短。

2、正確對待重組中企業文化差異。

在了解重組雙方的企業文化后，不可避免的要面對企業文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發，具體情況具體對待。求同存異是企業文化融合的基礎。2.完善相應的制度建設，制度是企業文化的載體和橋梁。企業重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產生的問題等，一部分是可以通過完善改進企業制度來解決的。3.不斷的創新、增同減異是企業文化整合的關鍵。從長期來看，企業在發展，環境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業文化的關系

首先是“強勢”與“弱勢”的關系。企業重組中，往往會出現強勢企業和弱勢企業。在文化融合中往往容易出現重視強勢企業文化，忽視弱勢企業文化的傾向。需要強調的是，強勢文化不一定是優質文化，弱勢文化不一定是劣質文化。關鍵是要看是否與重組后企業的發展戰略、行業實際、企業實際相適應。二是繼承與創新的關系。企業文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優的基礎上，用發展、提煉的理念對企業新文化的一次催生再造。要主要繼承發揚傳統文化的積極因素，挖掘整理本企業長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學發展觀和系統創新的思維對原有的企業精神、經營理念等進行整合和提煉，賦予其新的時代內涵，在繼承中創新、在弘揚中升華。

二、企業文化的磨合階段

企業文化的整合準備工作處理好后，要想順利完成重組，實現強強聯合，更加需要一個處理企業文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業理念體系，并通過各種形式和手段在企業內進行宣傳貫徹，深化到企業日常生活和經營活動中去，特別是要重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎。2.要注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節中去，轉化為員工的工作動力和自覺行為，使企業文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內部交流經?；?。在企業文化的磨合期，溝通是最關鍵的環節。文化融于交流，沒有交流就達不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標準，重組后的企業文化影響的是全體企業員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現實的洗禮，接受實際經營活動的鍛煉，才能夠不斷總結提煉完善，從而得到符合企業實際的健康、成熟的企業文化。4.要加強企業物質文化的建設，統一企業標識、塑造企業新的品牌形象。雖然這些只是企業文化的外延部分，但是能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。

三、企業文化的融合階段

企業文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨立存在。它最終是為了企業的發展，提高企業核心競爭力，保持企業健康高效的運轉。所以重組后的企業文化要推廣運用到企業的生產經營中去，優化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進而推進重大項目工程的實施，促進生產規模快速擴大，形成資源共享，優勢互補和風險共擔，提高市場競爭力，促進企業快速發展，以好的發展態勢和良好愿景目標感召員工。

2.構建和提供相應的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學習，拾缺補遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進而讓企業文化滲透到管理中去，使企業的核心技術和經營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業間人才合理交流。把握好企業間的人才滲透，使重組企業的管理人才可以交流使用，因為企業文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現企業文化的指導作用，加強人才交流，有利于加速推動企業的觀念轉變，使得重組企業文化更好的融入企業運作中。

經過這三個階段后，企業文化的融合最終要體現以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎，通過思想融合來推進制度融合、管理融合、行為融合，實現最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點，做好思想政治工作和黨建工作，實現人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點，只有企業的制度融合了，重組企業才會政令統一，步調一致，成為真正意義上的一個企業。企業所有的改革思想和措施都必須內化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業文化，而企業文化的靈魂則是體現其價值觀的文化理念。所以我們要建設一個符合企業實際、提升企業形象、滿足企業發展戰略、具有時代氣息、企業特色、健康向上并為廣大員工普遍認同的企業文化體系，從而實現企業文化與企業戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關鍵，企業行為、領導行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現在心往一處想，勁往一處使。

五、結語

企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業的重組真正產生“1+1>2”的效應，必須高度重視企業文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進企業文化，才能不斷增強企業核心競爭力。

第五篇：企業重組整合中的文化融合

論企業重組整合中的文化融合

一、整合重組企業文化融合的必然性

二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作

論企業重組整合中的文化融合

優勢企業兼并重組經營困難企業是黨中央、國務院深化國企改革的一項重大戰略舉措，作為優勢企業如何成功重組整合困難企業，企業文化的融合是至關重要的一環，融合的好，員工就會很快思想統一、步調一致，齊心協力奔向新目標，融合的不好，就會形不成和諧，工作就會出現被動，甚至會對企業發展造成阻礙。因此，企業重組整合中的文化融合是值得我們認真思考和研究課題。

一、整合重組企業文化融合的必然性

企業文化是一個企業內獨特的得到員工認同和接受的價值準則、信念、期望、追求、態度、行為規范、歷史傳統，乃至思想方式、辦事準則等。員工的一切行為是由文化的指導，要想順利實現重組整合后的企業發展目標，就得有一個好的企業文化來支撐。企業重組的過程是企業文化整合與優化的過程，是不同企業文化的滲透、磨合、優化過程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業整合重組的成功。

企業文化融合是一個漸進的過程，不象設備、廠房等資產立即就可以疊加在一起，而是在把握規律的基礎上，對企業新文化的一次再造，是一項長期而系統的工作，不但要在企業文化融合過程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組雙方的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、揚優避劣、達成共識，形成雙贏模式的企業文化，只有這樣整合重組后的企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。

二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業新的戰略目標與發展愿景不能與員工達成一致，會使企業缺乏凝聚力。

企業整合重組，特別是強勢企業對弱勢企業的收購整合，往往是強勢企業注入的資金，派主要管理人員帶著先進的經營管理理念，組建新的企業核心團隊，在原企業的經營場所帶領原企業的員工隊伍進行新的發展。如果我們沒有從管理層到員工做好細致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對企業帶來新的發展和對個人帶來新的機會和利益，明確企業新的發展戰略，經營目標與管理理念，并得到員工的理解與認同，達成共同愿景，特別是企業性質、核心團隊，管理構架，產品定位等都沒有大的調整時，員工會對新的企業發展前景產生懷疑態度，為我們在企業文化融合過程中的的凝聚人心，激發活力工作帶來阻力。

2、經營管理體制的沖突，會使員工產生抵觸情緒。每個企業經過一定時間的運營，必定積淀了自身所獨特的文化，使員工形成了自己思考和處理問題的習慣，甚至在一些老企業存在著一些人脈網絡。企業整合重組也就是通過收購整合的方式對企業進行的一次變革，是對企業管理構架、機制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會有一些習慣性的行為方式要受到沖撞，一些人會得到新的發展平臺，一些人會受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時有效的疏導與溝通，個別人會受一些狹隘思想的影響會產生消極情緒，甚至會對新公司的管理產生抵觸，有時候一個人的情緒會在員工中影響一片，這對我們整合后，樹立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現實之間的差異，會使員工缺乏安全感。一般前來整合重組的企業都是比較有實力的企業，被整合企

業員工大都對新企業有較高期望，期望新企業生機勃勃有新的希望，期望自己的收入比現在更高。因為對于員工來說，無論企業怎么改革，誰來當老板，他們衡量的標準都很簡單：“今天的個人利益是否有所提高，今后的個人的利益是否能有保障”。而現實中，這一切期望的實現都是要建立的企業發展的基礎上的，新企業成長也是一步一步有個過程的，并不是人們想象的一下子就會上升到一定高度，如果在這方面對員工宣傳與梳導不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業一時不能滿足員工期望，員工會產生失落情緒。

三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作

1、提前做好企業文化融合方案，做為企業整合重組方案的一部分同步推進。

企業的整合重組前都要安排專業人員對的評估人員對被整合企業的資產、產品、市場、員工隊伍等進行調研、評估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實施，在這之前首先要摸清雙方企業的文化基礎，組織專門人員了解雙方企業的文化特性，文化差異和共同點；其次要確定經過整合雙方的溝通一致，達成共識的整合行動綱領，即要明確重組后新企業的發展戰略、經營目標、經營理念以及產品、市場定位等，所要倡導的能夠促進新企業和諧發展，使組建后新企業更具生命力，凝聚力和競爭力的企業文化；然后要抱著尊重原企業文化的態度，從高的起點出發，看哪些是需要繼承發揚的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結合提升的，從深層結構和內在本質上探索，找出切入點，抓住核心，制定企業文化融合方案，列入企業整合重組方案，有計劃，有步驟的層層推進。

2、要把打造適合企業發展和企業文化融合的優秀團隊作為基礎，推進企業新理念、新思想。

組織機構設臵的關鍵問題是企業核心管理團隊的構建，這是企業整合重組后，能否按照決策者對企業的預期規劃成功發展的重要因素之一。企業核心管理團隊的成員首先，要能夠適合新企業的戰略發展需要；其次，要充他融合，高度統一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動；只有核心管理團隊的充分融合，與企業決策者對企業提出的理念達成共識，形成默契，表現出很強的凝聚力，才能實現自上到下的加強企業文化理念溝通，做到一級對一級負責，保證下屬員工對新的企業文化理念的認同，全面提高企業的凝聚力。

同時，為保證新的企業理念的貫徹暢通和不致變形，還要對企業的中層管理人員要進行適當的調整，可使用受過主導文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過自身的行為和處理一些事情方式和觀點，把企業所倡導的新價值觀，新思想，新理念滲透傳輸給周圍的員工。這種調整面不能過寬，以免產生負面影響。

3、要通過制度建設和日常宣傳思想教育，引導員工按新的軌道前行。

員工是有思想會思考活生生的人，如果新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范沒有及時占領員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范是什么。這就需要新企業較快推出自己的管

理制度，把企業的基本理念體現到各項制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。同時要加大貫徹落實制度的宣傳思想教育力度，營造貫徹落實制度的良好輿論環境。新企業文化能否盡快被接受，除了組織強力推進外，還得一靠管理者人格的力量層層推進。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會人聽、有人信。同時要全方位、多途徑的為員工耐心仔細地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂意按要求去做。

4、要建立暢通的企業文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時時受到感染。

一是要在日常生產經營管理中要充分體現公司的追求，公司的價值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對什么；對符合公司文化的人和事要大力肯定和表揚，對違犯公司規定的人和事要嚴肅查處，引導員工按照新的員工行為規范自約束自己的行為。二是要圍繞生產經營開展一系列的文化活動，要突出本公司行為特點，讓員工通過參予活動受到教育，通過內部工作會議、宣傳欄、報紙、廣播等渠道加強企業與員工，領導與領導、領導與員之間的溝通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受和認同，并落實到行動上。三是充分利用公司標志、標識在公司報、公司網頁、辦公用品、勞保用品和產品包裝、生產車間的布臵等方面都使用統一視覺標識，宣傳公司、塑造企業新形象，使員在這種和諧一致的物質環境氛圍中，產生對新組合企業的整體認同感和歸屬感，進而激發員工的榮榮譽感和自豪感。

5、黨政工團齊心協力培育和弘揚新企業文化，讓其成為助推公司發展的強大精神動力。

行政是企業生產經營的中心，是企業文化的首創者，也自然是企業文化的第一推動者。黨工團分別作為政治和群眾組織在企業就要想方設法使黨和國家的路線、方針、政策在本企業貫徹執行，使廣大員工利益得到維護和實現。而科學發展、構建和諧、建設全面小康社會是黨和國家現階段頭等任務，這些在企業的落實就要落腳到使企業又好又快的發展上。大量的事實早已告訴人們，企業要想實現又好又快的發展就得抓好企業文化建設，因此企業文化建設也是黨工團組織的任務。黨工團組織就要圍繞企業文化建設，發揮各自優勢，以文化人，使黨團員成為本企業文化踐行的先鋒，使員工成為本企業文化踐行的主人，人人為公司發展添磚。

總之，企業文化建是增強企業凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業尤其需要盡快把職工凝聚起來，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進企業文化融合，認真做好企業文化融合，以文化導航引領企業又好又快的科學發展。