第一篇：淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合

淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合 資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對(duì)于國(guó)內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國(guó)西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。1995年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。企業(yè)重組中的文化障礙

在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如《美國(guó)的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與獎(jiǎng)賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個(gè)方面。

2.1 企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過程中，受到特定的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2 企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

在強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在資金、管理和文化等方面具有弱勢(shì)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢(shì)企業(yè)員工因自己企業(yè)處于劣勢(shì)而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對(duì)企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、合作和競(jìng)爭(zhēng)的觀念。

2.3 被重組員工對(duì)“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時(shí)，職工意識(shí)到他們?cè)鵀橹Φ钠髽I(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動(dòng)成果被輕易地否定，因而難免表現(xiàn)出一種對(duì)原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個(gè)人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對(duì)文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。

2.4 被重組企業(yè)的員工對(duì)“利益減少”的危機(jī)意識(shí)

在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對(duì)的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這場(chǎng)變革的犧牲者，維護(hù)既得利益是每個(gè)員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢(shì)企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現(xiàn)出對(duì)重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場(chǎng)不對(duì)等的重組中，被重組企業(yè)員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實(shí)際利益保證，這種普遍的危機(jī)感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5 被重組企業(yè)員工對(duì)變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難以預(yù)測(cè)不確定因素存在，人們對(duì)前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對(duì)于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產(chǎn)生對(duì)企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。此外，企業(yè)文化具有生成的長(zhǎng)期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性和改變的遲緩性等特點(diǎn)，也會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。企業(yè)文化整合的基本類型

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國(guó)內(nèi)外的企業(yè)重組的實(shí)踐來看，企業(yè)重組中的文化整合有四種基本類型。

3.1 文化替代式 當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí),強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。1995年海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對(duì)方的有形資產(chǎn)。3.2 文化融合式

在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí),雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。

3.3 文化促進(jìn)式

當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能保持基本模式不變，其價(jià)值觀體系也相對(duì)穩(wěn)定，只是在一些具體的文化參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達(dá)集團(tuán)先后與美國(guó)和日本的企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達(dá)集團(tuán)保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時(shí)又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點(diǎn)。這種以我為主，兼容對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的文化整合方式，使榮事達(dá)集團(tuán)新公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提高。

3.4 文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國(guó)公司間的重組。因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，這樣會(huì)有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。企業(yè)文化整合的方法和步驟

企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序進(jìn)行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國(guó)的企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度?！逼髽I(yè)文化整合可按下面的方法和步驟進(jìn)行。

4.1 企業(yè)文化診斷

這個(gè)階段工作的任務(wù)是對(duì)重組雙方的企業(yè)文化狀況有個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）企業(yè)文化調(diào)查。對(duì)重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實(shí)的資料。（2）企業(yè)文化分析和評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè)文化的形成原因，對(duì)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識(shí)。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對(duì)文化整合提出基本思路，大致描述和預(yù)測(cè)未來的文化模式。

4.2 企業(yè)文化設(shè)計(jì)

立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對(duì)未來的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。（1）文化模式設(shè)計(jì)。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ⒎植?、增?qiáng)和減弱等主式進(jìn)行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。企業(yè)文化模式設(shè)計(jì)要從企業(yè)價(jià)值觀入手，形成一整套的企業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對(duì)新文化推廣進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合的評(píng)估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立企業(yè)文化整合的工作機(jī)構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實(shí)行接口，促使兩者的協(xié)調(diào)運(yùn)行，鼓勵(lì)雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)行文本。

4.3 企業(yè)文化整合的實(shí)施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可以分為“解凍期—改變期—凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實(shí)施也應(yīng)有三個(gè)階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵(lì)員工接受新文化。加強(qiáng)溝通和交流，盡可能達(dá)成變革的共識(shí)。（2）全面推進(jìn)新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，在較短時(shí)間內(nèi)全面推行新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（3）持續(xù)強(qiáng)化新文化。文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎(jiǎng)懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

第二篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國(guó)煙草的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實(shí)施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)

宜，融合是必然的趨勢(shì)，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)

該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國(guó)家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對(duì)話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識(shí)、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼

第三篇：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究

文章標(biāo)題：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究

【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對(duì)的企業(yè)文化障礙以及對(duì)重組企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化整合的步驟和方法。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合

作者簡(jiǎn)介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長(zhǎng)江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。

1資

產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對(duì)于國(guó)內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一?個(gè)規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整?合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。?

?企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一?種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng)?作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的?企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企?業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)?該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文?化模式。?如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的?損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國(guó)西門子公司尼克斯多夫電子?公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西?門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司?開始在公司里塑造一種“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，?以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進(jìn)行有?效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有?利的環(huán)境。1995年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公?司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃?苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一?新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。?

2企業(yè)重組中的文化障礙

?在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭?痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。?正如《美國(guó)的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織?文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與?獎(jiǎng)賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如?登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個(gè)方面。

2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異?

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過?程中，受到特定的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形?成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)?和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模?式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為?模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之?間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

?在強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在資金、管理和文化等方面具?有弱勢(shì)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心?態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢(shì)企業(yè)員?工因自己企業(yè)處于劣勢(shì)而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這?兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對(duì)企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、?合作和競(jìng)爭(zhēng)的觀念。

2.3被重組員工對(duì)“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化?的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時(shí)，職工意識(shí)到他們?cè)鵀橹Φ?企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動(dòng)成果被輕易地否定，因而?難免表現(xiàn)出一種對(duì)原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個(gè)?人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易?演化為一種文化的反彈力，對(duì)文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。

2.4被重組企業(yè)的員工對(duì)“利益減少”的危機(jī)意識(shí)

在企業(yè)重組之前，員工們處

于一種相對(duì)的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這?場(chǎng)變革的犧牲者，維護(hù)既得利益是每個(gè)員工的一般心理傾向。特別?是一些弱勢(shì)企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，?表現(xiàn)出對(duì)重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場(chǎng)不對(duì)等的重組中，被重組企業(yè)?員工的心理很容

易失去平衡。除非能給員工以實(shí)際利益保證，這種?普遍的危機(jī)感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5被重組企業(yè)員工對(duì)變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難?以預(yù)測(cè)不確定因素存在，人們對(duì)前景不能做精確的描述和肯定的判?斷，變革對(duì)于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易?產(chǎn)生對(duì)企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。?此外，企業(yè)文化具有生成的長(zhǎng)期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性?和改變的遲緩性等特點(diǎn)，也會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。

3企業(yè)文化整合的基本類型?

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)?在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整?合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組?的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國(guó)內(nèi)外的企業(yè)重組的實(shí)踐來看，企業(yè)重組?中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí),強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)?輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)?變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。1995年海爾公司在兼?并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將?海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾?精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理?模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，?企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的?創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活?對(duì)方的有形資產(chǎn)。

3.2文化融合式

在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí),雙方都有令人自豪?而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化?的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種?更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、?比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資而成立的。在公?司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精?誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。貝?爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具?有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。?

3.3文化促進(jìn)式

當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能保持?基本模式不變，其價(jià)值觀體系也相對(duì)穩(wěn)定，只是在一些具體的文化?參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方?合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達(dá)集團(tuán)先后與美國(guó)和日本的?企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達(dá)集團(tuán)保持自己特?有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。?同時(shí)又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點(diǎn)。這種以我為主，?兼容對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的文化整合方式，使榮事達(dá)集團(tuán)新公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)?步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國(guó)公司間的重組。?因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)?立，避免文化沖突，這樣會(huì)有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國(guó)通用電器公?司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己?的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。

4企業(yè)文化整合的方法和步驟

?企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化?創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序?進(jìn)行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造?公司文化需要“建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性?——是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國(guó)的?企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，?為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以?及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度。”企業(yè)文化整合可按下面的方法和步?驟進(jìn)行。

4.1企業(yè)文化診斷

這個(gè)階段工作的任務(wù)是對(duì)重組雙方的企業(yè)文化狀?況有個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）?企業(yè)文化調(diào)查。對(duì)重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)?營(yíng)管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的?地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實(shí)的資?料。（2）企業(yè)文化分析和評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè)?文化的形成原因，對(duì)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適?應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識(shí)。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對(duì)文化整?合提出基本思路，大致描述和預(yù)測(cè)未來的文化模式。

4.2企業(yè)文化設(shè)計(jì)

立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的?戰(zhàn)略要求，對(duì)未來的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。（1）文化模?式設(shè)計(jì)。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜?、分拆、增?qiáng)和?減弱等主式進(jìn)行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重?新設(shè)計(jì)。企業(yè)文化模式設(shè)計(jì)要從企業(yè)價(jià)值觀入手，形成一整套的企?業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對(duì)新文?化推廣進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合?的評(píng)估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立?企業(yè)文化整合的工作機(jī)構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實(shí)行接口，?促使兩者的協(xié)調(diào)運(yùn)行，鼓勵(lì)雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)?行文本。

4.3企業(yè)文化整合的實(shí)施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可?以分為“解凍期—改變期—凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實(shí)施也應(yīng)有?三個(gè)階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造?企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使?員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵(lì)員?工接受新文化。加強(qiáng)溝通和交流，盡可能達(dá)成變革的共識(shí)。（2）全?面推進(jìn)新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，在較短時(shí)間內(nèi)全面推行?新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文?化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（3）持續(xù)強(qiáng)化新?文化。文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強(qiáng)化。?領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，?反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎(jiǎng)懲措施來鞏固和維護(hù)新?文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

參考文獻(xiàn)

[1]王愛林.企業(yè)并購中的文化整合[J].中外管理導(dǎo)報(bào),2002,(2).

[2]吳曉亮.《跨國(guó)并購企業(yè)的文化管理》[J].中外管理導(dǎo)報(bào)2004,(1).

《企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究。

第四篇：論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合　××省××市煙草公司

企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國(guó)煙草的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公

司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。好范文版權(quán)所有

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實(shí)施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較

強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要

充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)宜，融合是必然的趨勢(shì)，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國(guó)家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。“道不同不相為謀”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象好范文版權(quán)所有，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對(duì)話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識(shí)、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會(huì)公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)I造積極的社會(huì)環(huán)境。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的健康有害，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)，社會(huì)控?zé)熈Χ鹊募哟?，煙草企業(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會(huì)越來越嚴(yán)峻，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業(yè)文化融合時(shí)要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營(yíng)造有利于企業(yè)做大做強(qiáng)的社會(huì)環(huán)境。外部傳播的渠道很多，建立企業(yè)外部傳播渠道主要是要建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（ci）傳播、公共關(guān)系的傳播、營(yíng)銷傳播、消費(fèi)者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹?。開展外部傳播要誠(chéng)信，講真話實(shí)話，作出的承諾都必須兌現(xiàn)；要適度，不過度，不要超出企業(yè)的承受能力；要把握好時(shí)機(jī)，把信息的強(qiáng)刺激與信息的日常傳播結(jié)合好，及時(shí)進(jìn)行傳播；要靈活多樣，針對(duì)不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。

第五篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國(guó)際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營(yíng)理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對(duì)待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實(shí)文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。

特別是在針對(duì)企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們?cè)谔幚硗瑯拥膯栴}時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過程和注意的要點(diǎn),從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推

動(dòng),在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì),促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià),對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí),成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng),并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對(duì)等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會(huì)給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動(dòng)蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢(shì)。對(duì)不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層