第一篇：企業(yè)文化也需要重組

企業(yè)文化也需要重組

無錫小天鵝股份有限公司副總經(jīng)理徐源在日前一份報(bào)告中提出，企業(yè)在兼并聯(lián)合過程中，要達(dá)到既壯大自己又壯大盟友的“雙贏”，應(yīng)該在資產(chǎn)重組中，更加重視文化重組。

徐源說，21世紀(jì)是一個虛擬經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的時(shí)代，是“合作第一”的時(shí)代。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。兼并重組是一門經(jīng)營科學(xué)，它不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，還包含著許多非經(jīng)濟(jì)因素，特別是企業(yè)文化的重組。在重組中，應(yīng)以文化為導(dǎo)向，逐步導(dǎo)入資產(chǎn)重組。兼并用輸出文化作先導(dǎo)比資金更安全可靠，也更迅速，通過輸出文化轉(zhuǎn)移技術(shù)力量，能很快聚合成新的優(yōu)勢。徐源說，文化的差異是兼并與被兼并企業(yè)間客觀存在的差異，如果在兼并過程中，兩個企業(yè)文化重組不能很好地解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算的清，資產(chǎn)再明白，往往也是貌合神離，重組后的企業(yè)仍然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦。如何進(jìn)行重組？

徐源說，文化的差異是兼并與被兼并企業(yè)間客觀存在的差異，如果在兼并過程中，兩企業(yè)文化重組不能很好地解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算的清，資產(chǎn)再明白，往往也是貌合神離，重組后的企業(yè)仍然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦。

如何進(jìn)行重組？徐源說，重組的前提是雙方有愿望，并承認(rèn)文化差異。然后在此前提下，首先實(shí)行一廠兩牌，始終堅(jiān)持一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦，將兼并企業(yè)先進(jìn)的質(zhì)量文化嫁接到被兼并企業(yè)，使雙方企業(yè)員工達(dá)到心理平衡；其次進(jìn)行市場劃分，兼并企業(yè)可讓出部分國內(nèi)市場，避免同室操戈，發(fā)生沖突，從而形成一種協(xié)調(diào)作戰(zhàn)、平等競爭的局面；第三是利益均等使雙方得益。兼并初期，兼并企業(yè)微利收購，被兼并企業(yè)產(chǎn)品給被兼并企業(yè)帶來內(nèi)部調(diào)整機(jī)會，使其加強(qiáng)管理和內(nèi)部聯(lián)系與協(xié)調(diào)，縮短雙方的磨合期。

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第二篇：重組企業(yè)文化融合與創(chuàng)新

基于企業(yè)重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業(yè)文化能提高員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，推動企業(yè)改革，帶動企業(yè)發(fā)展。處理好重組企業(yè)文化的融合問題，就能使企業(yè)優(yōu)化資源配臵，提高競爭力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的規(guī)模效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報(bào)告明確指出，要“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加強(qiáng)重點(diǎn)，提高國有資產(chǎn)的質(zhì)量”。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)競爭的洪流中，國有大中型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和企業(yè)自身特點(diǎn)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尋找適合自身發(fā)展，整合優(yōu)勢資源，提高競爭實(shí)力從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一種有效途徑和方法，也是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團(tuán)有限公司就是在這種背景下順應(yīng)而生，目前，公司在產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時(shí)間內(nèi)，公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)重組得以實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)公司企業(yè)文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業(yè)通過改革重組，雖然規(guī)模擴(kuò)大，但卻難以創(chuàng)造出1+1>2的重組規(guī)模效應(yīng)，很大一部分原因就是對企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中的重要性缺乏應(yīng)有的認(rèn)識所致。因此，我們應(yīng)當(dāng)著手加強(qiáng)企業(yè)文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

既然重組中企業(yè)文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業(yè)的企業(yè)文化呢？

它并不是平常人們認(rèn)為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標(biāo)語口號，也不是經(jīng)常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽(yù)稱號牌子。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中倡導(dǎo)、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的、具有本企業(yè)特色的、以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心。以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、優(yōu)良作風(fēng)、行為規(guī)范、標(biāo)識、環(huán)境等為主要內(nèi)容的，能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)的總和。

實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化是以人的管理為中心，以培育企業(yè)理念為核心內(nèi)容，以規(guī)范組織、員工行為為基本手段，以提高企業(yè)核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時(shí)在企業(yè)發(fā)展過程中具有延續(xù)性和保持性，同時(shí)具有變革性。

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，對企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展具有重大影響。企業(yè)文化好比是企業(yè)的精氣神，它能有效的激活企業(yè)其他模塊為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)健康的運(yùn)行。大橋局三公司的企業(yè)文化理念經(jīng)過長期經(jīng)營生產(chǎn)活動，針對自身的企業(yè)特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進(jìn)中存在的艱難，表明企業(yè)員工強(qiáng)烈的進(jìn)取意識，又折射出一種勇于戰(zhàn)勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實(shí)在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業(yè)和企業(yè)員工所為之追求的主觀目標(biāo)。這八個字讓我們清醒的認(rèn)識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎(chǔ)，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業(yè)的既有，是一個現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)才能進(jìn)步，得到進(jìn)一步的發(fā)展。而創(chuàng)新才能發(fā)展，創(chuàng)新和發(fā)展的基石是科技，這兩點(diǎn)又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領(lǐng)先，創(chuàng)新發(fā)展又構(gòu)成了我們企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。進(jìn)而，三公司的企業(yè)文化就為構(gòu)建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業(yè)文化融合的必要性和存在的問題

現(xiàn)在三公司處于重組并入港航局集團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)期，各項(xiàng)重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進(jìn)行中，隨著進(jìn)度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業(yè)文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業(yè)文化的融合就越發(fā)顯得勢在必行。要知道現(xiàn)在企業(yè)間的競爭主要是核心力的競爭，企業(yè)文化則成為企業(yè)競爭力的重要源泉，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，企業(yè)經(jīng)營者必須注重企業(yè)文化的融合和價(jià)值觀的塑造，這是全球企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢。1.企業(yè)文化融合是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發(fā)展，“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。在了解了企業(yè)文化的內(nèi)涵之后，我們知道每個企業(yè)會因發(fā)展歷程、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、隊(duì)伍素質(zhì)、地域觀念等各有所不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業(yè)立足于橋梁建設(shè)，則有“跨越天塹”為之相呼應(yīng)。那么在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實(shí)的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質(zhì)層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導(dǎo)致企業(yè)重組質(zhì)量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續(xù)發(fā)展，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。只有做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的企業(yè)文化，企業(yè)才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業(yè)文化深度融合

大量事實(shí)告訴我們，企業(yè)管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業(yè)文化具有一種以價(jià)值觀為導(dǎo)向的內(nèi)在驅(qū)動力和執(zhí)行力，它貫穿在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作和行為規(guī)范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵人，用和諧的環(huán)境熏陶人，充分調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到“人企合一”的最高境界，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效科學(xué)發(fā)展。3.面對企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題：

一是價(jià)值觀的不同，使企業(yè)在一些重大問題上會出現(xiàn)不同甚至相反的認(rèn)識、取向和行為選擇；二是經(jīng)營理念不同，使得企業(yè)在市場定位，經(jīng)營方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現(xiàn)明顯親疏，影響隊(duì)伍團(tuán)結(jié)；四是文化差異最終體現(xiàn)為員工素質(zhì)差異，表現(xiàn)出方方面面不和諧因素，使企業(yè)重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)，我們要發(fā)揚(yáng)改革創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)的精神，把文化融合作為重組工作的重要內(nèi)容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實(shí)、抓細(xì)、抓具體，切實(shí)抓出成果。

四、重組企業(yè)文化融合需要經(jīng)過三個階段。

企業(yè)文化的融合要一步一個腳印的循序漸進(jìn)，不是一朝一夕的事情，我認(rèn)為大體分為三個階段：企業(yè)文化整合---企業(yè)文化磨合---企業(yè)文化融合。

一、企業(yè)文化的整合階段。

1、摸清雙方企業(yè)文化基礎(chǔ)，遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)，揚(yáng)長避短。

企業(yè)重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)文化的拓展傳播和共同學(xué)習(xí)與引進(jìn)。要組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查研究和評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎(chǔ)上針對重組后的企業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避短。

2、正確對待重組中企業(yè)文化差異。

在了解重組雙方的企業(yè)文化后，不可避免的要面對企業(yè)文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現(xiàn)實(shí)與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體對待。求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。2.完善相應(yīng)的制度建設(shè)，制度是企業(yè)文化的載體和橋梁。企業(yè)重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產(chǎn)生的問題等，一部分是可以通過完善改進(jìn)企業(yè)制度來解決的。3.不斷的創(chuàng)新、增同減異是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。從長期來看，企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，員工的價(jià)值觀也在不斷變化，在這個關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業(yè)文化的關(guān)系

首先是“強(qiáng)勢”與“弱勢”的關(guān)系。企業(yè)重組中，往往會出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)和弱勢企業(yè)。在文化融合中往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢企業(yè)文化，忽視弱勢企業(yè)文化的傾向。需要強(qiáng)調(diào)的是，強(qiáng)勢文化不一定是優(yōu)質(zhì)文化，弱勢文化不一定是劣質(zhì)文化。關(guān)鍵是要看是否與重組后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實(shí)際、企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)。二是繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。企業(yè)文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、提煉的理念對企業(yè)新文化的一次催生再造。要主要繼承發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴文化資源。同時(shí)要用科

學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等進(jìn)行整合和提煉，賦予其新的時(shí)代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。

二、企業(yè)文化的磨合階段

企業(yè)文化的整合準(zhǔn)備工作處理好后，要想順利完成重組，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更加需要一個處理企業(yè)文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業(yè)文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種形式和手段在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳貫徹，深化到企業(yè)日常生活和經(jīng)營活動中去，特別是要重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)。2.要注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，轉(zhuǎn)化為員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內(nèi)部交流經(jīng)常化。在企業(yè)文化的磨合期，溝通是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。文化融于交流，沒有交流就達(dá)不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，重組后的企業(yè)文化影響的是全體企業(yè)員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現(xiàn)實(shí)的洗禮，接受實(shí)際經(jīng)營活動的鍛煉，才能夠不斷總結(jié)提煉完善，從而得到符合企業(yè)實(shí)際的健康、成熟的企業(yè)文化。4.要加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識、塑造企業(yè)新的品牌形象。雖然這些只是企業(yè)文化的外延部分，但是能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實(shí)施過程中，其本身就是

統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過程。

三、企業(yè)文化的融合階段

企業(yè)文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨(dú)立存在。它最終是為了企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)健康高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以重組后的企業(yè)文化要推廣運(yùn)用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，優(yōu)化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進(jìn)而推進(jìn)重大項(xiàng)目工程的實(shí)施，促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)大，形成資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，提高市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，以好的發(fā)展態(tài)勢和良好愿景目標(biāo)感召員工。

2.構(gòu)建和提供相應(yīng)的平臺，便于各個項(xiàng)目之間可以互相參觀學(xué)習(xí)，拾缺補(bǔ)遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進(jìn)而讓企業(yè)文化滲透到管理中去，使企業(yè)的核心技術(shù)和經(jīng)營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業(yè)間人才合理交流。把握好企業(yè)間的人才滲透，使重組企業(yè)的管理人才可以交流使用，因?yàn)槠髽I(yè)文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現(xiàn)企業(yè)文化的指導(dǎo)作用，加強(qiáng)人才交流，有利于加速推動企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，使得重組企業(yè)文化更好的融入企業(yè)運(yùn)作中。

經(jīng)過這三個階段后，企業(yè)文化的融合最終要體現(xiàn)以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎(chǔ)，通過思想融合來推進(jìn)制度融合、管理融合、行為融合，實(shí)現(xiàn)最終的文化融合。在思想融合中堅(jiān)持以“融情、融心”為切入點(diǎn)，做好思想政治工作和黨建工作，實(shí)現(xiàn)人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點(diǎn)，只有企業(yè)的制度融合了，重組企業(yè)才會政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的一個企業(yè)。企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價(jià)值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業(yè)來講，價(jià)值觀的融合，形式上是文化的整合，而實(shí)質(zhì)上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業(yè)的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的靈魂則是體現(xiàn)其價(jià)值觀的文化理念。所以我們要建設(shè)一個符合企業(yè)實(shí)際、提升企業(yè)形象、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有時(shí)代氣息、企業(yè)特色、健康向上并為廣大員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關(guān)鍵，企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想，勁往一處使。

五、結(jié)語

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進(jìn)企業(yè)文化，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

第三篇：也談企業(yè)文化管理

作業(yè)：韓靜霆

對企業(yè)文化的認(rèn)識

什么是真正的企業(yè)文化？我想可以從問題的反面來談一點(diǎn)個人的認(rèn)識－－即真正企業(yè)文化不是做表面文章。

首先，我們從企業(yè)文化的起源說起。企業(yè)文化是20世紀(jì)七、八十年代美國人研究日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后提出的一個管理范疇的概念。美國人在研究日本企業(yè)成功的奧秘時(shí)發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)的成功是一種無形的東西在起作用，而非技術(shù)、資源、設(shè)備等等這些因素！他們最后將這種無形的東西歸結(jié)為企業(yè)文化。

企業(yè)文化傳入我國企業(yè)界也有幾十年了，許許多多企業(yè)仍不能了解它的真諦，有做秀之嫌，自覺不自覺得讓人感到，某某公司在搞企業(yè)文化，好象這樣一來企業(yè)就真有了文化內(nèi)涵。這從多數(shù)國有企業(yè)把企業(yè)文化工作當(dāng)成一些員工文體活動，見義勇為、助人為樂，學(xué)雷鋒之類的字眼就可以看得出來，這些企業(yè)并沒有找到企業(yè)文化的真諦，只是將過去思想政治工作、精神文明建設(shè)，內(nèi)容都裝到了企業(yè)文化這個“大筐”里，由于沒有抓住企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，在這些企業(yè)里，企業(yè)文化只是一句口號。

什么是企業(yè)文化的真諦呢？其實(shí)一點(diǎn)也不神秘。我個人以為，企業(yè)文化是管理的范疇，是企業(yè)管理層次全面、綜合或核心的體現(xiàn)，而且它是企業(yè)管理的高級形式。所謂高級形式，一是指企業(yè)文化是企業(yè)管理的一種高境界，另外也表明好的企業(yè)文化只有在企業(yè)發(fā)展到較高的層次階段時(shí)才會有所體現(xiàn)。從某種意義上講，企業(yè)文化是企業(yè)整體效能和素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，而不是企業(yè)管理的一種手段。企業(yè)經(jīng)營管理得好，會產(chǎn)生好的企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)營管理得不好，就會產(chǎn)生不好的企業(yè)文化。經(jīng)營管理的特色，決定了企業(yè)文化的特色。甚至可以說企業(yè)文化的風(fēng)格就是企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)格。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企業(yè)文化建設(shè)也可以套用當(dāng)今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業(yè)文化，企業(yè)老總（們）首先要有較高的管理層次，包括扎實(shí)的管理理論、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和到位的個人素質(zhì)。一方面老總要意識到企業(yè)文化應(yīng)從企業(yè)經(jīng)營管理的每一環(huán)節(jié)抓起，要扎扎實(shí)實(shí)地發(fā)動員工搞好基礎(chǔ)管理，進(jìn)而布署好更高層次的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)抓住市場機(jī)遇，獲得長足發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)過多年發(fā)展形成自己的獨(dú)特的風(fēng)格時(shí)，企業(yè)文化就應(yīng)運(yùn)而生了；另一方面，老總的素質(zhì)高低、價(jià)值取向、行為方式對企業(yè)文化的影響是巨大的，有時(shí)甚至是決定性的。當(dāng)然，企業(yè)文化的概念指的是企業(yè)的群體價(jià)值觀、理想信念、宗旨目標(biāo)、行為方式等等的綜合體現(xiàn)。這里當(dāng)然包含了公司一般員工的成份，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，關(guān)鍵是一把手在企業(yè)文化形成中的作用絕對是最重要的。

我想說，做企業(yè)，管理是頭等大事－－這體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展萬變不離其宗的道理。總之，我對于企業(yè)文化核心的理解就是：企業(yè)文化—核心是價(jià)值觀—來源于核心的管理內(nèi)容—人的管理—人事制度。

第四篇：企業(yè)文化需要信仰

企業(yè)文化需要信仰

——淺談企業(yè)文化與執(zhí)行力

蘇醒

一、引子

在蒙古族幾千年的歷史長河中，“敖包”（即蒙語“鄂博”的諧音）作為一種精神存在和一種圖騰信仰，更是由來已久；更是蒂固根深地永植于蒙古人民的心中。近代，一曲《敖包相會》，更使得蒙古敖包聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。實(shí)際上，“敖包”并非是指蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形實(shí)心的包狀體。在其上豎立木桿經(jīng)幡，彩旗彩帶。在蒙古語中，“敖包”就是“堆”的意思，類似藏民族的“瑪尼堆”。它通常建在山頂、湖畔或者草灘的醒目處。當(dāng)?shù)厝硕贾溃幸粋€講究就是你如果在敖包周圍正轉(zhuǎn)三圈，然后再揀三塊石頭放在敖包上，就會得到神靈的庇佑。其實(shí)這并不是什么迷信，誰不想有一個寄托、一個信仰、一個形式來表達(dá)自已追求幸福、祥和以及平安的愿望呢？一般在大型的敖包，在每年農(nóng)歷六月十三“雨節(jié)”那天，舉行盛大的“祭敖包”活動。在我的原籍壩上草原有一被清帝康熙封為“三腳金蟾”稱為“塞北靈驗(yàn)佛”的敖包，每年六月十三人們不遠(yuǎn)千里趕去祭拜，彩帶插掛，禱香點(diǎn)燃，煙塵蔽日，方圓五十里都被占滿，香火燎人，不能近前，可見其盛況之空前。他們希望神靈庇佑只是泛神論的范圍，主要是寄予并祈求國泰民安、人丁興旺、風(fēng)調(diào)雨順、牛羊肥壯等等。

實(shí)質(zhì)上，敖包先于神學(xué)的意義其實(shí)是作為一種草原的“導(dǎo)航”標(biāo)志。因?yàn)樵诿Ｃ２菰旄叩亻煟儆袇⒄瘴铮瑸榉乐姑月罚晒湃饲О倌陙矶际亲杂X、自動、自發(fā)地完成這一標(biāo)志性建筑物的，它讓草原人或?qū)⒌讲菰娜说靡妗０蠢碚f，牧民們每人奉獻(xiàn)幾塊石頭并不難，難的是草原本身就少有石塊，況且要騎馬走上幾百里而且要攜帶著直到遇到路標(biāo)的敖包為止。難能可貴的是牧民們千百年來的始終如一，使得敖包越堆越大；更難得的是把撒落在草里的石頭撿光了，牧人騎馬就不會因?yàn)槭^拌馬蹄而令人落馬了，可謂一舉多得。

在沒有科技的古代，路標(biāo)的作用和意義相當(dāng)大，草原上一座座敖包建成有多少人的貢獻(xiàn)！如果是埃及金字塔式的石塔標(biāo)志物，可想而知，那是耗用多少人力及成本才建成的。“敖包”這種不花費(fèi)建設(shè)成本的功勞不是單是一個人的，乃是整個民族的。

民族需要精神，人人需要路標(biāo)。如果草原人誰都想讓別人去添磚加瓦而自己都有了方便或是存有坐享其成的心態(tài)，那么“敖包”就不可能挺立到今，人們共同祈求平安、富裕愿望的路標(biāo)，最終好事難成。

聰明的蒙古人讓具有路標(biāo)功能的敖包其建設(shè)能夠進(jìn)行下去的解決方案，就是讓每個人在祈禱、信仰中完成他們的自發(fā)、自動的過程的，關(guān)鍵的是他們賦予了功能路標(biāo)以人們的信仰與宗教的意義。

作為企業(yè)也應(yīng)有信仰！信仰什么？信仰企業(yè)精神，信仰企業(yè)使命感和歷史責(zé)任感。如此，作為企業(yè)文化就更需要信仰的加注、完善、強(qiáng)化和始終如一。

二、企業(yè)需要信仰

美國新港造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭汀頓曾在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但永遠(yuǎn)要造好船！”。直到1987年已歷經(jīng)121年，他的這段話還被這家公司的管理者銘刻在公司最顯眼的地方，成為了新港公司的永久文化和信仰。這說明無論怎樣，要想成就企業(yè)，就必須有信仰。

IBM是培養(yǎng)工商管理人才的學(xué)校和公司，IBM的意思是：無所不在。這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都在不斷地激發(fā)學(xué)員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認(rèn)為，這是成功之道。學(xué)校把“思考”的每個字母制作成2尺高，貼在花崗巖的樓梯間，意在讓學(xué)員每天上課時(shí)踏著樓梯就產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。思考，已成為IBM的企業(yè)文化信仰。

美國可口可樂的公司遍布全球。至今可口可樂公司的員工仍堅(jiān)持認(rèn)為他們的公司是世界

上最好的公司，他們的銷售技巧是世界上最好的銷售技巧，他們的飲料風(fēng)味是世界最好的風(fēng)味。我們姑且不論是否如此，但就他們對可口可樂公司堅(jiān)執(zhí)的信仰，就令好多企業(yè)欽佩。通過上述例子，足以說明企業(yè)信仰的深入和根深蒂固。企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它帶有企業(yè)獨(dú)特的烙印。

就派捷而言，我們的信仰是什么？那就是“艱苦奮斗，銳意創(chuàng)新”，創(chuàng)新是我企源源不竭的動力；那就是“關(guān)心天下冷暖”，這是派捷人的崇高使命；那就是“超越客戶滿意”，這是派捷在發(fā)展中永遠(yuǎn)追求的主題，是派捷生存的命脈所在。這說明派捷要想取得突破性發(fā)展，就更需要這種信仰，這種文化。這就要我們在戰(zhàn)略、人才、質(zhì)量、服務(wù)、素質(zhì)等方面相匹配，就要靠從上而下不斷地宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行。

三、執(zhí)行力來源于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是一個企業(yè)區(qū)別平庸與卓越的重要標(biāo)記。它來源于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善這個近乎教義般的企業(yè)信仰。只有始終如一的企業(yè)信仰才能浸淫出生生不息的動力，才能激發(fā)出員工把執(zhí)行當(dāng)做使命的員工。所以說，沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅(jiān)執(zhí)和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執(zhí)銳的針。因?yàn)樵谒墓芾砘蜻\(yùn)行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費(fèi)。這個典故在今天仍值得我們反思。

執(zhí)行力作為企業(yè)的信仰，不是在企業(yè)文化的復(fù)制過程中一個公司就出現(xiàn)各種版本，從而造成很多分隔和差異。比如一家公司總是出現(xiàn)一些特殊的部門和特殊的員工或一個公司出現(xiàn)多種薪資結(jié)構(gòu)等等，其實(shí)他們在執(zhí)行力上很可能大打折扣。執(zhí)行力作為企業(yè)文化它應(yīng)是一個系統(tǒng)，不是作為“反作用文化”而存在于企業(yè)。

企業(yè)信仰除了需要很好的宣貫以外，它作為執(zhí)行力的最終體現(xiàn)，應(yīng)該變成一種自動的過程。首先員工第一要務(wù)就是要認(rèn)同企業(yè)文化，而不僅僅是他比較優(yōu)秀的，優(yōu)秀可能是在一點(diǎn)或一方面上。如果他不認(rèn)同企業(yè)一貫一致的企業(yè)文化，那么，他就不會永遠(yuǎn)按照公司的理念去做事，最終也會降低了執(zhí)行力而導(dǎo)致績效低下，而使執(zhí)行力在企業(yè)信仰里變得可有可無。

四、執(zhí)行力更是一種文化

“企業(yè)文化”在當(dāng)今已成為一個時(shí)髦的詞語，但我們?nèi)プ屑?xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”建設(shè)上只變成了空喊的口號，實(shí)際上都有效嗎？溶入每個員工的血液了嗎？回答是否定的。

企業(yè)文化來源于信仰，執(zhí)行力誕生于企業(yè)文化。作為執(zhí)行力它不僅僅是戰(zhàn)略，而關(guān)鍵在于人員，人員決定運(yùn)營流程。它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個細(xì)節(jié)的探究和頂真。可口可樂的總裁在上海的馬路上能夠詢問“賣茶葉蛋的老太太為什么不賣可口可樂？”，盡管可口可樂公司的分銷網(wǎng)點(diǎn)在全球是最大的。“永不滿足”就作為可口可樂公司上層的追求，這種自主的行動，都已經(jīng)擴(kuò)展到了國外街上的攤點(diǎn)，不能不說該公司的執(zhí)著，這種執(zhí)著就是執(zhí)行的支柱。這就說明，執(zhí)行本身就是身體力行。執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每一層經(jīng)理最重要的工作，是每一級別的員工都必須復(fù)制。而不是空談“文化”使得執(zhí)行變?yōu)楣镜摹皝單幕焙汀疤仡愇幕贝嬖冢瑥亩鲆暳似髽I(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的實(shí)踐。

執(zhí)行作為企業(yè)文化，繁雜的戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程是一個公司必然的系統(tǒng)。簡言之，就是“身體力行”，做到這一點(diǎn)極為不易。沒有身體力行，那么執(zhí)行作為企業(yè)文化也只能是空談，只能是辦公室里的幻想，只能是虛幻的未來遠(yuǎn)景。所以，執(zhí)行是真正經(jīng)過時(shí)間錘煉的企業(yè)文化信仰，它是建立在一套從上到下、從內(nèi)到外、從今天到未來的且深深滲透的執(zhí)行文化系統(tǒng)。

2005年12月10日

第五篇：有時(shí)也需要留學(xué)生

魏書生班主任工作漫談讀后感

-------有時(shí)也需要留學(xué)生

洛新局磁澗小學(xué)

游大興

班里經(jīng)常有個別學(xué)生不能保質(zhì)保量完成家庭作業(yè)，我常常說作業(yè)寫不完，課間補(bǔ)，課間補(bǔ)不完，放學(xué)后就留下補(bǔ)。有些學(xué)生放學(xué)前就知道把作業(yè)補(bǔ)完，有極個別學(xué)生就不愿補(bǔ)，就算讓他們留下，我覺得效果也不好。可是不留校，也沒辦法。

看了這篇文章，我受到一些啟發(fā)。留學(xué)生要講一些藝術(shù)和技巧。記得前段時(shí)間，我班有一男生，一單元英語單詞讀了一個早讀和半節(jié)課，還是沒記住幾個，后來我為了督促他記住，叫他在辦公室里讀了一節(jié)課，還是沒記住，就又叫他繼續(xù)讀了一節(jié)課，下課后一提問，還是有很多不會，要知道一單元總共才十幾個單詞。我真快要崩潰了。心里埋怨：老天，我怎么遇到這樣不開竅的學(xué)生？現(xiàn)在想想是我留學(xué)生沒有技巧。想想讓他在辦公室里，他該多沒面子，那還有心思讀書呀？我只是一味的讓他讀，記，沒有考慮到學(xué)生智力的差異，也沒有給他一些比較好的建議，給沒給他談心，只是訓(xùn)斥他怎么背得這么慢，倆節(jié)課十幾個單詞都記不住，雖然嘴上沒說他笨，但實(shí)際上也給他灌輸了他比較笨的觀念。這個學(xué)生肯定也覺得自己笨。我該怎么辦呢？還有一個學(xué)生，自二年級起就讓我頭疼，作業(yè)經(jīng)常丟三落四，留他，效果也不好。看了這篇文章，我知道留學(xué)生時(shí)要先做學(xué)生的思想工作，只要自己是從心里為學(xué)生好，再設(shè)身處地去說服學(xué)生，即使在留學(xué)生的時(shí)候，師生之間的感情也會很融洽和諧，甚至比不留時(shí)還要親近。問題不在于形式而在于實(shí)質(zhì)。做好了他們的心里工作，這樣留學(xué)生時(shí)，他們心里就沒有埋怨，留得心甘情愿，效果自然就會好；否則就是瞎子點(diǎn)燈----白費(fèi)蠟。

以后，我會盡量少留學(xué)生，必須留時(shí)，我一定記住先給他們溝通一下，消除一下他們的心理陰霾，讓他們認(rèn)為老師是在真心實(shí)意的幫他，而不是懲罰他。