第一篇：跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

企業文化是企業的靈魂和紐帶。企業沒有文化,企業就缺乏價值觀、方向和意志。企業缺乏企業文化,企業就無法在充滿各種風險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業文化的建立與創新是企業管理中最重要的部分。企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢,也是企業做大做強、提高企業競爭力的戰略選擇。近幾年來,隨著經濟全球化趨勢的進一步發展,企業并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國,企業并購重組也得到了企業界和政府有關部門的高度重視,同時,企業并購重組成為國有企業優化結構和加快發展的重要形式。隨著國有企業改革的深化和國有經濟布局結構的戰略性調整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域和重要行業集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業集團。企業并購能否取得成功,企業文化的融合至關重要。企業...企業文化研究與建設實踐

青啤廈門公司企業文化建設實例分析

在經濟全球化的環境下,我國企業要想在激烈的國際競爭中取得可持續的發展,就必須具備先進的企業文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業文化框架內如何創新性地建設子公司企業文化,是眾多國內企業要考慮的問題,本文在國內外企業文化理論的基礎上,對建設有自身特色的企業文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業文化,達到系統認識企業文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業文化。本文對青啤企業文化從精神層、制度層、物質層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質層為表現形式,體現了青啤公司企業文化的系統性和嚴密性。作為青島啤酒的子公司,企業文化的關鍵在于實踐和創新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業文化的引導下,完整而創新性地建立了富有特色的子公司企業文化,完整性體現在將企業文化作為體系來建設,從精神層、制

度層、物質層三方面進行了系統性的建...知識經濟時代的企業文化建設

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學;

思想政治教育

200

2碩士

中南大學

2002-07-22

知識經濟;企業文化;企業形象;創新;企業文化建設;

【英文關鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業文化理論產生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學的一個新發展，已在我國得到廣泛的應用。通過分析知識經濟時代我國企業所面臨內外環境的變化，以及企業文化與長期經營業績之間的關系，探討了企業文化建設的必要性和意義，并論述了企業文化建設對我國社會主義精神文明建設的重要作用。在研究我國目前企業文化建設中存在的誤區的基礎上，提出了企業文化構建的總體思想，即：以民族傳統文化底蘊為基礎、以人為本、借鑒外來優秀企業文化、并具體運作于企業形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導下，構建企業文化應按照調查分析現狀、制定企業文化建設目標、采取措施培育新型企業文化、評價并完善企業文化建設成果等步驟，分期實現。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導師】 李軍波;

【學位授予單位】 湘潭大學;

【學科專業名稱】 企業管理

【學位年度】 2007

【論文級別】 碩士

【網絡出版投稿人】 湘潭大學

【網絡出版投稿時間】 2008-04-0

1【關鍵詞】 企業文化評估;企業文化管理;企業文化能力成熟度模型;

【英文關鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現企業文化管理的科學化、精細化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準確而全面的描繪出企業文化的狀況,認清自己所在的位置。因此如何通過對企業文化這一復雜系統進行科學的評估,不僅是國際管理學界不斷努力的方向和企業文化研究的前沿課題,對企業來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業的文化狀況并使評估具有指導意義的話,就必須既從“文”——企業價值觀——的內容來評估,又從“化”——企業文化建設——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業在有意識建設企業文化之前,恰恰忽略了企業自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設,又如何使土壤更肥沃?另外,根據美國過程學派的核心概念——即只要過程上正確及構成過程的解決方法正確,其結果就能夠實現預定的目標。而我國企業文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

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第二篇：企業并購中的文化融合研究[范文]

企業并購中的文化融合研究

引言：

并購是企業成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻。經常性地，我們都會把企業并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，文化融合在企業并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗為您揭開文化融合在企業并購重組中的作用謎團。

企業作為資本運營的一種方式，在現代經濟中發揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經濟一體化背景之下，并購重組已經成為企業競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過并購重組提高整個企業效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現象：企業并購有時反而降低了效率。事實上，成功并購一個企業并不意味著并購的最終成功，甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業規模的擴大不能帶來利潤的增加；么資產重組反而不能帶來預期的收益等。其實，這與企業文化是否實現有機的融合息息相關。企業并購后企業文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關鍵因素

人力資源專家——華恒智信根據多年參與的數百次企業并購重組咨詢實踐中研究發現：并購的成功有賴于在產業選擇、資本融合和企業文化融合三個關鍵方面的成功。產業的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化融合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組后沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現并購目的三大關鍵因素之

人力資源專家——華恒智信

一，企業文化融合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓并購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業并購預期目標的實現；所以，企業在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后；而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。

二、影響文化融合的因素

在經濟全球化分工與合作大潮中，企業并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能

人力資源專家——華恒智信

夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。

企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業的文化融合呢？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下有效建議。

（一）企業并購之前，注重企業文化的營銷

事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。

一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。

這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。

企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。

（二）企業并購之中中高層發揮緩沖與橋梁的作用

現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，人力資源專家——華恒智信

保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。

那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。

如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。

（三）并購成功后高度重視企業文化融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。

要把企業文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。

其次，選擇適當的企業文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化、被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整；若并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，人力資源專家——華恒智信

同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業文化。

再次，要打造企業文化融合的優秀團隊。

企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業文化融合機制。

一是設立企業文化融合機構，制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業理念體系，并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道；四是加強企業物質文化的建設，建立企業識別系統，統一企業標識，塑造企業新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業文化溝通渠道。

企業文化的融合基礎是建立和諧的內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業的凝聚力。

四、文化融合的路徑

華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實現上述穩定狀態，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購

人力資源專家——華恒智信

對象到簽訂并購協議這一時段，融合中則是從并購協議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。1.領導要高度重視和積極推動； 2.評估合并雙方企業文化的歷史與現狀； 3.著眼未來，規劃企業文化融合和建設戰略； 4.進行企業文化現狀與預期的差距分析； 5.設計必要的組織變革方案； 6.對企業文化進行適時監控； 7.持續就價值觀等問題進行溝通。

其中前四步都是企業文化融合前要做的工作；第五步是企業文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業文化融合工作最終的成敗；第六步和第七步是在融合后必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟，環環相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經過這些步驟的實施，去實現文化融合。

在企業并購過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業并購后的文化融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。

人力資源專家——華恒智信

第三篇：企業并購重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國務院國資委直接管理的特大型鋼鐵集團化企業,進入21世紀后,抓住西部大開發機遇,在做強自身、提高核心競爭力的同時,穩步實施多種形式的資產重組,先后跨地區對成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長城特鋼實施了并購重組;與遼寧錦州鐵合金(集團公司、錦州釩業公司、西昌新鋼業集團公司實現了聯合重組;對重慶渝鈦白的股權進行了收購和控股,均獲得了成功,使攀鋼產業和產品結構得到優化,市場和發展空間進一步拓展,加速了攀鋼的做強做大做優。

攀鋼在上述并購重組中,是怎樣推進企業文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個原則

企業并購重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統、文化思維、文化實踐等的不同而引發的文化碰撞與沖突,更重要的是通過文化的深度融合實現文化的創新與再造,以引領和保證集團化企業沿著既定的戰略目標前進。因此,必須始終堅持母子公司文化在兼收并蓄基礎上的共同創新。

在此過程中。母公司文化要成為主導文化、主流文化,就必須與時俱進地豐富和發展新的文化內涵,才能增強自身的感召力和影響力。同時,各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡單照搬照抄母公司文化,全盤否定原有文化的合理因素,應該做到兼收并蓄,共同創新。

2、注重協調二者關系

(集團公司母文化是下屬企業子文化的基礎和基因,決定了子文化的體系、結構和發展方向。子文化是母文化在客觀環境下的差異化,是對母文化的積極補充。(集團公司一方面要積極構筑統一的企業價值觀、企業精神和企業目標等企業文化核心理念,保證(集團公司沿著既定的戰略方向,為實現整體經營目標而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業子文化的獨特優勢,促進特色子文化的形成,有效推進企業集團整體的文化建設。

3、堅持“一線三化”實踐模式

“一線三化”即以弘揚攀鋼精神為主線,努力實現文化理念的“內化于心、固化于制、外化于行”。內化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化,在充分尊重和引導并購重組企業員工文化心理差異的基礎上,用

冶金企業文化《夠》2010年5期企業倡導的觀念、意識和原則武裝職工頭腦。轉化為員工的共同認識,并進而轉化為員工的自覺行動;固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設項目化,將企-_lk的基本理念體現到各項規章制度中去,促進企業管理升級;外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產品,將企業的文化理念和價值觀通過職工的實踐行為和企業形象展示表現出來,實現企業形神的高度統一。

及時囂:誓★∥l 及時建立“新公司情結”l

1.及時開展文化審計。深入開展文化調研

在(集團公司企業文化部的具體指導下,攀成鋼及時進行了文化審計,深入開展了文化調

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㈣攀鋼集團有限公司企業文化

部萬方數據 專題筆

研。一是進行企業現狀調查。包括現階段攀成鋼面-臨的宏觀經濟環境,產品或服務在市場的競爭力狀況調查;攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業的歷史背景、發展歷程、管理制度、人員構成等基本情況調查等。二是進行企業文化積淀調查。包括攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業的企業文化形成、發展過程,核心價值觀、文化理念、職工行為習?質等文化要素調查。三是進行企業文化現狀調查。就是本著實事求是的原則,按照企業文化建設的要素規定,對攀成鋼領導者和員工的企業文化認識水平,企業精神文化、制度文化、物質文化等的建設情況進行全面估計和評價。四是

進行企業文化診斷。就是遵循企業文化建設發展規律,對評估結果進行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發展的文化因素,明確攀成鋼文化建設的努力方向,在

充分認識文化差異基礎上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要創新什么。

2.積極傳播集團文化。大力弘揚攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內的所有攀鋼人的精神財富和價值追求。在建設攀成鋼特色企業文化的進程中,必須始終堅持并大力弘揚“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業,通過文化調研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車專場文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發展構想,逐步強化下屬企業員工對攀鋼和攀鋼文化的認知和認同,增強對企業發展的信心,為文化融合、整體發展奠定了堅實的思想基礎。

與此同時,攀鋼還堅持定期組織各子分公司,包括外埠企業干部到本部參加集中輪訓,到相關崗位對口掛職鍛煉,使其在學習具體業務和先進經驗的同時,親身體驗和感受攀鋼文化,加深對攀鋼價值理念的理解和認同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結合時代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設精品攀成鋼的戰略發展思路。以精品戰略為基礎,通過廣泛發動職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導,既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時代特征,以精品文化為深刻內涵的有攀成鋼特色的企業文化理念。

4.堅持以人為本,樹立“安居才樂業”的理念。切實解決職工工作、生活困難近幾年來,攀成鋼堅持以人為本,樹立“安居才樂業”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業歷史遺留下來的問題,認真地解決職工在工作、生活方面的實際困難,特別是要解決好他們在吃住行方面的具體困難,為他們創造安居樂業的條件。職工對新公司的認同感明顯增強。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩妥“融人”,確保干部職工隊伍穩定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時把原無縫和原成鋼的兩個機關部室、業務相關的分廠和輔助單位按照管理要素實施科學規范地合并,對中層干部、科(段級管理人員按照待遇、職級、崗位基本不變的原則統一聘任,機關部室工作人員也實行集中辦公,兩個廠區干部、職工你中有我、我中有你,以達到相互交流、取長補短的目的。

2.著力建設“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團隊

新公司成立初期,把講團結、講協調、講民主作為要求兩級領導班子成員首-Jr-的考核指標,-Jr-求千部之間相互尊重、相互學習。考慮到原來兩企業干部職工工作生活習慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進融合、不斷升溫,改進工作作風,注重工作方法,提高領導水平。

3.切實推進廠務公開。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問題,如獎金分配、干部選任、職稱評選、員工療養等,都要進行事前公示。通過公司領導班子民主接待日、開展公司領導與職工對話等形式,加強溝通,理順情緒,增進了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業文化翻2》20lO年5期

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萬方數據

企業并購重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團有限公司企業文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文鏈接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx

第四篇：并購企業文化融合“三步曲”

并購企業文化融合“三步曲”

劉曉倩

有人說，影響企業發展有兩只“無形的手”，一個是市場發展規律，一個是企業文化。企業文化就像粘合劑，將企業戰略和員工發展、管理者和員工緊密的粘合在一起，秉承共同的價值觀和理念，在實現企業發展目標的同時成就員工個人的發展和提升。尤其在面對兩家企業并購重組之時，企業文化的粘合度更是決定了企業重組的成敗。

并購企業文化成敗

企業并購重組的評估過程中，除了考慮并購企業的融入對企業的戰略發展、市場拓展以及利潤增長的作用，也會考慮到文化的融合問題，在兩種迥然不同的企業文化選擇時，難免會有管理者提出，文化差異會增加企業未來的經營風險。而中國企業的海外并購案例失敗率高達70%，大多數都是由于不注重因文化差異而導致的文化沖突造成的。巨大差異的文化之間真的是無法融合的嗎？

明基并購西門子手機部是一個經典的失敗例子。明基以代工起家，在激勵的IT市場環境中，其企業文化特點是迅速、高效、變通和靈活。而德國西門子深具德國的文化特點：專業、嚴謹、秩序和優越。明基并購的初衷是希望結合西門子的品牌優勢和自身在代工領域的深厚積淀，打造屬于明基西門子的手機品牌，迅速擴大國內外市場。但是，明基忽視了兩個國家的東西方差異和兩家企業巨大的企業背景差異，倉促并購以后，明基無法有效的管理德國西門子的員工，而西門子員工也怨聲載道，始終不認可明基的管理模式，明基的文化管理理念與西門子的文化管理理念無法做到真正的融合，最終導致并購失敗。

可是，正所謂風險與利益是正相關的，如果能把兩種完全不同的文化融合成為一種新型的共同文化，企業的發展必將吸收兩家企業的長處，從而呈現幾何數增長。

聯想和IBM公司PC部門的并購就是一個很好的成功例子，IBM與西門子一樣，公司歷史悠久，積累了深厚的文化底蘊。聯想與明基相似，是一個新秀，代表著創新與靈活的文化。這場被稱為“蛇吞象”的豪賭在并購之初也是困難重重，兩家公司不僅有各自強勢的企業文化，還夾雜著中美文化的巨大差異。于是，新聯想提出了“坦誠、尊重、妥協”的企業文化溝通融合方針并重塑新聯想文化，在這一理念的指引下，時至今日，聯想用全球排名第三的PC市場占有率交上了一份滿意的答卷，也證明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同樣兩種不同類型文化的融合，為什么結果會有如此大的差異呢，我們在調研國內很多企業的時候，也經常會聽到很多管理者比較“溫商”和“晉商”。“溫商”投資能源項目時，往往會邀請熟悉能源項目運作的山西人做管理者，二者的文化沖突就出現了，比如“溫商”眼光獨到可注重短期利益回報，“晉商”循序漸進更看重未來的長期收益，初期會投入大量的資金和精力維護社會關系和市場。

企業文化融合兩前提

無論是企業之間并購的文化碰撞還是投資者與經營者之間的文化沖突，有沒有有效的方法將兩艘巨艦合并起來成為一艘航空母艦呢？外表看來也許只是彼此的舢板合二為一，但只有內部的發動機真正捏合在一起才能發揮最大的技能，那如何完成這一高難動作呢？我提倡“兩個前提三個步驟”，其中兩個前提是指：

第一，找到文化熔點。即管理者之間要達成共識，文化之間的融合是需要吸收二者互補之處。比如IBM雖然有悠久的歷史傳承，管理嚴謹可是創新的激情和動力稍顯不足，聯想作為剛崛起的新秀，更注重市場導向，操作靈活，那么IBM的嚴謹加上聯想的創新就可能創造PC領域的一支有生力量。同樣，溫商極富創新精神和變革激情，善于選擇和開拓市場，而晉商更擅長企業內部的經營和技術上的改進，溫商的創新加上晉商的經營也同樣可以打造一個百年名企的。管理者要認識到二者的互補之處才能找到二者合作的方向。

第二，提倡開放性。“開放”是兩種文化融合過程中的基點，既然兩家公司要重組成為一家公司，或者兩個管理者因為同一家公司合作，開放是雙方摒棄各自的個性，融合為一體的前提。這種開放不僅需要體現在各自經驗和技術的分享方面，更體現在部門之間的、管理層之間的緊密合作關系上，給客戶提供更多的產品，更加靈活的選擇上。其實，開放的背后也包含著包容和理解，員工首先有開放的心態，遇到問題之時才可能坐在一起共同協商，找到解決之道，而不是心里抱著怨氣，一味指責對方。

企業文化融合三步曲

在這兩個前提條件下，雙方抱著一致的心態，我們才可能展開企業文化的真正融合過程：

第一步是意識層面的融合宣貫。企業文化分為四個層面：理念層、制度層、器物層和行為層，理念層即為企業文化融合的第一步。要積極宣貫并購的初衷和并購后雙方的得益之處，且要在不同階層進行針對性宣貫。比如管理層，要更多的展示兩家企業合并后個人發展平臺的延伸，而在普通員工層面，要宣傳并購后的員工安置政策，穩定并購之初的員工對于不安穩性的恐慌，建立起管理層和員工對合作經營能力的認可，這也要求并購方積極參與被并購方的經營運作，深入基層了解員工的真實想法，使員工盡早的認知、認可企業未來的發展愿景。

我們在管理咨詢過程中曾經碰到過這樣的案例，A、B兩家企業并購之初，新的總裁就在各種會議上反復的說，我們不姓A，也不姓B，我們是C，員工講話不能用“你們A/B怎么怎么樣”的字眼，要用“我們”。并購四年后，我們再次訪談這家企業，不僅企業業績在不斷增長，所有的員工在與我們交談時都在說“我們C如何”，與其讓員工去無保留的接受一種別人的文化，不如創造一種新的文化，即使其中有很多原來的文化印記。

聯想在收購IBM公司PC部門以后，專門成立了聯想文化整合小組，聯想專門制作了英文版的《聯想歷史》，贈送給IBM PC部門。同樣，IBM PC的內部溝通經理花了3天時間訪問聯想，通過訪談和拍攝工作，制作了反映聯想人精神風貌的視頻，放在網上供全球的PC部門的員工觀看，了解聯想。溝通會為雙方員工心理上的融合打下堅實的基礎。

第二步是管理風格的整合。在這一點上，對于并購方外派管理人員的挑選就顯得格外重要。

并購企業往往采取保留原有企業的多數管理層，并購方派部分核心部門管理人員入駐企業。隨著雙方工作的深入開展，兩個管理層的風格一定也會出現越來越多的不適。這時外派管理人員的選擇就顯得格外重要，比如外派人員缺乏高層管理經驗，這樣就很容易出現信任危機，在外派之前，并購方要多方面考察外派人員的品質、教育背景、領導風格偏好、與下屬的交往方式、決策方式等等。

同時，除了外派管理人員之外，并購方最好不要在企業中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保證其隱蔽性，一旦被發現，雙方管理層都會出現信任危機。我們在一個項目中曾經遇到類似情況，由于要多元化經營，這家集團并購了一家與集團主業完全不同的企業，雖然是集團控股，可是仍保留原董事長的職位，并外派集團董事局秘書擔任總裁，可是在一次無意中得知公司有個小職員是集團董事長安插的人員，這種情況無論對于并購方還是外派人員都是不小的心理沖擊，雖然這個職員后來被辭退，可是從此雙方之間的信用縫隙已經出現。

第三步是管理方法的融合。企業文化的表現形式不僅僅是提出的口號，揮舞的旗幟，更多的反映在企業管理行為中。

上汽集團在整合產業鏈時，并購了很多上下游的企業，上汽為了達到統一的管理，專門編制了一套9冊的《上汽集團特色管理叢書》，包括零缺陷質量管理、數字化管理、戰略成本和預算控制管理、“人人成為管理者”管理、“一體化”管理、中外合作平臺管理、員工教育培訓管理、SAIC文化管理、合資企業黨建工作管理等，其中不僅僅包括上汽集團多年來總結的管理經驗，也提煉了合作企業的管理精髓，成為指導各公司管理的準則。國內很多企業選擇與外資或者大型企業合資，很多也是為了吸收這些企業的管理方法和管理經驗。正如“以德服人，以行正身”，用先進的管理方法折服合作方，從行為的融合進而影響思想上的融合，最終二者合為一體，為共同的目標努力。

企業文化的整合是一項系統的工程，是企業并購重組和管理者合作之間的一道“暗流”，企業文化的融合程度決定了企業并購行為的成敗，企業管理者必須清醒的審視這股暗流對企業的沖擊力，探索適宜的企業文化創新和整合模式，實現企業的發展目標。

第五篇：企業并購中的人力資源問題

企業并購中的人力資源問題

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如果企業核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準備簡歷。

購并消息的宣布向市場發出了鮮明的信息：你將帶領企業進入新的成長時期，你會積極尋找企業擴張的機會，你會應對經濟全球化和技術革新帶來的挑戰。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應新的組織結構，他的工作表現如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務以及企業運作方面的問題受到了極大的關注。而今，參與了收購兼并活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業帶來最大價值的核心因素。最近一次調查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經理們，75％以上的人認為，留住人才才是購并成功的關鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內容和進度由購并的性質決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層經理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發現，被收購方的管理層在某些領域表現十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數情況中，穩定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關員工進行評估，采用“優者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發現誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業發展而非提高經營效率，人員的整合應該推遲

如果購并的目的是尋求企業發展而非提高經營效率，人員的整合應該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業發展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩定市場和員工。但這樣會分散高層經理的時間和精力，使他們無法專注于在企業變革中完善企業。在任何的購并中，帶來企業價值增長的機會才應是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養老保險業務。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉變為專業金融服務公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業務。這次的整合很復雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰。

Jon Boscia：我認為，我們的挑戰首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關鍵的挑戰是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經擔心，新的分銷渠道會看不起我們，認為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當他們突然來到新機構時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現有的壽險業員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業務的中心轉移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當天就趕到了那里。當你在24小時內出現，效果會好得不能再好了。我們當場任命了整合行動的負責人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們為什么要丟掉工作？”“你們準備怎么對待我們？”“這種運轉程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認為，使員工人心穩定的原因是，這次收購是仔細籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認為有很多公司能夠做到我們在消息公布當天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當天，我們便在現場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。”接下來，我們會告訴他們，“我們三天之內會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要。”

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業整合比購買整個公司更難找準真正的人才。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責數項業務，所以他們可能不在企業組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結構圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發現人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔任領袖，會使企業脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當，他們就會理解收購的目標所在——游戲的結局如何——當人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產品線和每一職能部門會有一位總負責人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任充分調查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經理評介機構。

在“雙主制”中，對每一業務塊兩家公司都各派出一名負責人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據“優者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力。“雙主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方沖突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標準選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達最高層鋪設了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現而心中不快，因為他們認為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養、發展人才的公司，認為員工發展應具有延續性，傾向于提升原先計劃培養的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現任者會失業。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結構框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復雜的變革式購并需要數月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態的可能性。

抓住關鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應意識到，由于時間倉促，經理們個人看法的局限性會影響這份名單的質量。然后，指定一位高層人士負責穩定這些關鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規模整合時失敗。對人員確認存在疑問時，與之最相關的業務經理有決定權。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩定負有直接責任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設立指導原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導原則和措施的聲明。這份聲明能監督篩選過程標準一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當然，不同的購并有不同的指導原則，但好的指導原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉變成公司的資本。

●篩選會嚴格基于“能者得之”，完全根據候選人的能力、資格、個人發展目標、工作經驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負責人和其余高層經理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構的經理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經理職位由一家公司的員工擔任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現任職位的員工擔任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構必須做到更好：真正的企業變革。這時，需要完全不同的指導原則：例如，員工與直接上司的人數比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現，并留住關鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數額已足夠。有時，分批分期發放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發放相當于這些月數工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經理們，也許要支付相當于當年工資、獎金和股票期權總值的數額。

對大筆遣散費的高級經理，可將他們的獎金一半以現金，一半以期權方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產。交易在一個月內完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關鍵知識的經理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達到一系列的目標，并對留住重要員工和維持客戶服務的質量負擔起直接責任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產成本已降低了80％，而營業收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產的零售商企業的經理們提供相當于基本收入20％－50％的獎金，根據經理級別高低，每月或每六個月到一年發一次獎金。在另外一宗零售業的收購案中，公司設立了獎金庫，整合小組在完成目標后，公司從庫中撥出獎金發放。

如果嚴謹的管理作風造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應該公開保證這些人在一段時期內擔當的角色和工作的安全。重要的是，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區域性公共事業公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業控制權變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經理們則收到了豐厚的現金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經理們經常會不情愿與被購并方的關鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發生的一起跨國醫藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關鍵員工，如果被告知也是相關職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內，他們可能就會忙著到別處尋求職業發展的機會。