第一篇：簡述重組企業的文化融合

簡述重組企業的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關鍵詞：重組企業 企業文化 融合

論文摘要：國有大型企業的聯合與重組，是當前國有企業改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業文化的融合成為重組企業得以生存與健康發展的關鍵點之一。通過對企業文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進。

當前，國有大型企業或企業集團的產業聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業的文化融合已經成為重組企業建立后的新課題。

企業文化融合潛在并強有力地影響著企業發展績效的方方面面，也是決定重組企業在規模做大以后，能否繼續做強的內在因素[2]。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業文化的本質和特點

何謂文化?何謂企業文化?國內外的學者與企業家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業文化就是企業在發展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準則，是指導現代企業步人市場，走一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業的企業文化不一定適合其他企業，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發展。同時，企業文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業文化的孤立化。企業文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業文化的形式化。有的企業四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業文化的文體化。有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規定活動的次數，將這些作為企業文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業文化。(4)企業文化的急功近利化。企業文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環節的失誤，都不能建立完整的、系統的企業文化。

二、正確對待重組企業的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業文化相異，同一個企業的不同歷史階段其企業文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業文化沒有絕對的優劣之分，但這絕不意味著兩個企業重組后，就會自然形成一個文化優秀的企業。所以，企業重組后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業文化差異性就不知不覺地顯現出來。

正確對待重組企業的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業文化融合的基礎。重組前的每個企業員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業文化的橋梁。隨著重組的深入，企業會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創新、增同減異是建立企業文化的關鍵。隨著企業的發展、環境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立新型重組企業文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環境要素與企業內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現。

三、重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現重組企業的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發展，適應新的企業特點的文化體系，促進企業新一輪的發展。

(一)統一的品牌認知是企業文化融合的前提

企業與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強化的技術精度和文化向度。如果說文化是企業的意識，那么品牌就是企業的物質。根據物質決定意識的原理，企業文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業企業，最好的載體就是品牌。

企業重組難免涉及晶牌整合。在市場同質化嚴重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發展，就必須妥善處理好企業戰略性品牌與一般品牌之間的關系，避免品牌間的自相競爭而導致企業資源分散。應當看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認識，即重組后企業的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權問題)。對原企業或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產生極端化或者非理性化的結果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產品壽命周期，不僅會模糊消費者認知、壓抑創新動力，而且會導致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現斷裂現象，給競爭對手以可乘之機。也應當看到，品牌整合是一項系統工程，需要各個環節的統一協調、共同參與。如果不能準確把握局部與整體、眼前與長遠的利益關系，就不能做出品牌發展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結合”，進一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強大與發展[3]。而品牌定位的準確以及由此帶來的品牌強大，也為凝聚職工提供了巨大的現實支持。

(二)明確的發展目標是企業文化融合的基礎

一個企業如果沒有明確的發展戰略和目標，是毫無前途可言的。聯合重組之后，企業實現規模化發展，這種看得見的數字增長使得表面上聯合重組后的企業并沒有產生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯合重組后企業發展目標的明確以及由此獲得的發展，將這些可能產生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業日標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必導致重組后的企業各個分支仍各自為政的狀態，難以發揮資源整合優勢，達不到增強企業競爭力的目的。

當然，企業發展目標的制定要盡量避免出現不夠清晰、沒有量化的現象。要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統一，強調長遠有方向，近期要具體。如果企業目標只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強”或“爭創——流”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準，同時也缺乏目標的階段性分解，企業目標與工作目標之間缺乏聯系，不能相互支持，發展戰略也就成了一紙空文。

(三)協同的管理制度是企業文化融合的保障

文化管理最終表現在制度、機制上。如果沒有企業制度的整合，重組后的企業仍實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達成一致。

一個企業擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業的工作重點是實施“企業再造”，也即進行管理流程再造。那么，怎樣能實現流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進行重新思考，將企業內部與市場連接成一個全新的流程，進而達到企業效率、質量、效益、個性化需求相統一的整合目標。當前，在實施流程冉造過程中需要準確把握好以下三個方面：(1)要認識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業以往許多成功的經驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產點的新變化。(3)認真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執行，真正發揮制度的管理作用。

(四)規范的行為準則是企業文化融合的關鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準則就是讓員工做得更好。

行為準則的融合更多體現在個人上。如果說企業的行為準則是通過保證產品質量和服務質量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔的是對社會的責任，那么，個人的行為準則就是個人對企業的責任。當然，不同企業以及企業不同的歷史階段，不同的自然人文環境，職工的行為準則可以也應當不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導原則必須加以統一和規范。這個指導原則筆者認為有四條：(1)是否適應社會公德；(2)是否有利于企業形象、企業發展和產品質量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當企業利益和個人利益發生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內的每一個成員都能夠做到在適當的時候，將適當的信息，用適當的方法，傳給適當的人，以有利于組織目標的實現。缺乏溝通與信息交流，將導致決策不能完整準確地落實，影響決策和規劃的科學性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現象造成管理不透明、監督服務工作難以到位，影響了決策和規劃的科學性。有效整合信息孤島的基礎靠溝通，關鍵在于執行，核心是職責和流程的界定。因為如果企業業務流程不能事先理順，不能事先優化，就盲目進行信息系統的開發，即便一些部門內部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業文化融合的最高境界

一般認為，企業的價值取向就是生產更多的產品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業不顧質量與誠信經營，出現企業與品牌輝煌的短暫性，使企業與品牌在造成市場轟動效應后很快便銷聲匿跡。

企業追求的不僅是合理的利潤，更應該是價值最大化；不僅要做到國有資產的保值增值，更應該使國家利益、消費者利益的維護和落實與企業利益統一起來。這些歸根到底要靠企業的發展。只有企業發展了，國有資產才能保值增值，國家利益才能維護；也只有企業發展了，產品質量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業來講，應以準確的發展目標推動企業各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業價值中去，廣大員工的積極性和創造性才能凝聚到企業的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣，當習慣養成時，文化也就自然形成了。

總之，企業文化融合是一項系統工程，要結合實際，上下聯動，全雖參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，使之轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現文化與管理的和諧統一，推動企業向縱深方向發展。

第二篇：簡述重組企業的文化融合

簡述重組企業的文化融合論文關鍵詞：重組企業 企業文化 融合論文摘要：國有大型企業的聯合與重組，是當前國有企業改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業文化的融合成為重組企業得以生存與健康發展的關鍵點之一。通過對企業文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進。

當前，國有大型企業或企業集團的產業聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業的文化融合已經成為重組企業建立后的新課題。

企業文化融合潛在并強有力地影響著企業發展績效的方方面面，也是決定重組企業在規模做大以后，能否繼續做強的內在因素。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業文化的本質和特點何謂文化?何謂企業文化?國內外的學者與企業家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業文化就是企業在發展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發表/ywlwfabiao/觀與行為準則，是指導現代企業步人市場，走一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業的企業文化不一定適合其他企業，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發展。同時，企業文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業文化的孤立化。企業文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業文化的形式化。有的企業四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業文化的文體化。有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規定活動的次數，將這些作為企業文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業文化。(4)企業文化的急功近利化。企業文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環節的失誤，都不能建立完整的、系統的企業文化。

二、正確對待重組企業的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業文化相異，同一個企業的不同歷史階段其企業文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業文化沒有絕對的優劣之分，但這絕不意味著兩個企業重組后，就會自然形成一個文化優秀的企業。所以，企業重組

后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業文化差異性就不知不覺地顯現出來。

正確對待重組企業的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業文化融合的基礎。重組前的每個企業員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業文化的橋梁。隨著重組的深入，企業會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創新、增同減異是建立企業文化的關鍵。隨著企業的發展、環境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立法律論文發表/fllwfabiao/新型重組企業文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環境要素與企業內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現。

三、重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現重組企業的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發展，適應新的企業特點的文化體系，促進企業新一輪的發展。

第三篇：重組企業文化融合與創新

基于企業重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業文化能提高員工積極性，增強企業凝聚力，推動企業改革，帶動企業發展。處理好重組企業文化的融合問題，就能使企業優化資源配臵，提高競爭力，實現1+1>2的規模效應。

【關鍵詞】企業文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產重組和結構調整，以加強重點，提高國有資產的質量”。在當今市場經濟競爭的洪流中，國有大中型企業的聯合與重組，是根據經濟發展趨勢和企業自身特點，順應經濟規律，尋找適合自身發展，整合優勢資源，提高競爭實力從而促進企業持續健康發展的一種有效途徑和方法，也是當前國有企業改革的重點和焦點。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團有限公司就是在這種背景下順應而生，目前，公司在產權重組、資產重組、業務重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內，公司的有形資產和無形資產重組得以實現。與此同時公司企業文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業生產經營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業通過改革重組，雖然規模擴大，但卻難以創造出1+1>2的重組規模效應，很大一部分原因就是對企業文化融合在企業重組中的重要性缺乏應有的認識所致。因此，我們應當著手加強企業文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組企業的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力。

二、企業文化的內涵

既然重組中企業文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業的企業文化呢？

它并不是平常人們認為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標語口號，也不是經常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽稱號牌子。企業文化是一個企業在長期生產經營和管理活動中倡導、積累，經過篩選提煉形成的、具有本企業特色的、以企業管理哲學和企業精神為核心。以企業最高目標、共同價值觀、優良作風、行為規范、標識、環境等為主要內容的，能夠激發和凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的精神財富及其物質形態的總和。

實質上，企業文化是以人的管理為中心，以培育企業理念為核心內容，以規范組織、員工行為為基本手段，以提高企業核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業發展過程中具有延續性和保持性，同時具有變革性。

企業文化作為企業的上層建筑，是企業的靈魂和潛在生產力，是企業核心競爭力的重要體現，對企業生存和持續發展具有重大影響。企業文化好比是企業的精氣神，它能有效的激活企業其他模塊為了企業戰略目標持續健康的運行。大橋局三公司的企業文化理念經過長期經營生產活動，針對自身的企業特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進中存在的艱難，表明企業員工強烈的進取意識，又折射出一種勇于戰勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業和企業員工所為之追求的主觀目標。這八個字讓我們清醒的認識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業的既有，是一個現代企業和企業員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進，企業才能進步，得到進一步的發展。而創新才能發展，創新和發展的基石是科技，這兩點又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領先，創新發展又構成了我們企業文化的核心價值觀。進而，三公司的企業文化就為構建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業文化融合的必要性和存在的問題

現在三公司處于重組并入港航局集團的關鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進行中，隨著進度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業文化的融合就越發顯得勢在必行。要知道現在企業間的競爭主要是核心力的競爭，企業文化則成為企業競爭力的重要源泉，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業經營者必須注重企業文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業不可逆轉的大勢。1.企業文化融合是增強企業核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發展，“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀企業發展新戰略。在了解了企業文化的內涵之后，我們知道每個企業會因發展歷程、發展目標、經營理念、隊伍素質、地域觀念等各有所不同，所形成的企業文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業立足于橋梁建設，則有“跨越天塹”為之相呼應。那么在企業重組過程中，企業文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規律性，必須對企業新文化進行一次務實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業的觀念層、制度層、物質層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導致企業重組質量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續發展，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。只有做到取長補短、揚優避劣，形成“結盟取勝、雙贏模式”的企業文化，企業才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業文化深度融合

大量事實告訴我們，企業管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業文化具有一種以價值觀為導向的內在驅動力和執行力，它貫穿在企業日常生產經營活動中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作和行為規范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業文化結合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用和諧的環境熏陶人，充分調動員工的主動性、積極性和創造性，達到“人企合一”的最高境界，促進企業持續有效科學發展。3.面對企業重組中的企業文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業在一些重大問題上會出現不同甚至相反的認識、取向和行為選擇；二是經營理念不同，使得企業在市場定位，經營方式、產品開發等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現明顯親疏，影響隊伍團結；四是文化差異最終體現為員工素質差異，表現出方方面面不和諧因素，使企業重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務，我們要發揚改革創新，求真務實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業文化融合需要經過三個階段。

企業文化的融合要一步一個腳印的循序漸進，不是一朝一夕的事情，我認為大體分為三個階段：企業文化整合---企業文化磨合---企業文化融合。

一、企業文化的整合階段。

1、摸清雙方企業文化基礎，遵循規律，循序漸進，揚長避短。

企業重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現在優秀企業文化的拓展傳播和共同學習與引進。要組織專門人員對雙方的企業文化進行調查研究和評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上針對重組后的企業特點和經營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補短、揚優避短。

2、正確對待重組中企業文化差異。

在了解重組雙方的企業文化后，不可避免的要面對企業文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發，具體情況具體對待。求同存異是企業文化融合的基礎。2.完善相應的制度建設，制度是企業文化的載體和橋梁。企業重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產生的問題等，一部分是可以通過完善改進企業制度來解決的。3.不斷的創新、增同減異是企業文化整合的關鍵。從長期來看，企業在發展，環境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業文化的關系

首先是“強勢”與“弱勢”的關系。企業重組中，往往會出現強勢企業和弱勢企業。在文化融合中往往容易出現重視強勢企業文化，忽視弱勢企業文化的傾向。需要強調的是，強勢文化不一定是優質文化，弱勢文化不一定是劣質文化。關鍵是要看是否與重組后企業的發展戰略、行業實際、企業實際相適應。二是繼承與創新的關系。企業文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優的基礎上，用發展、提煉的理念對企業新文化的一次催生再造。要主要繼承發揚傳統文化的積極因素，挖掘整理本企業長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學發展觀和系統創新的思維對原有的企業精神、經營理念等進行整合和提煉，賦予其新的時代內涵，在繼承中創新、在弘揚中升華。

二、企業文化的磨合階段

企業文化的整合準備工作處理好后，要想順利完成重組，實現強強聯合，更加需要一個處理企業文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業理念體系，并通過各種形式和手段在企業內進行宣傳貫徹，深化到企業日常生活和經營活動中去，特別是要重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎。2.要注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節中去，轉化為員工的工作動力和自覺行為，使企業文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內部交流經常化。在企業文化的磨合期，溝通是最關鍵的環節。文化融于交流，沒有交流就達不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標準，重組后的企業文化影響的是全體企業員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現實的洗禮，接受實際經營活動的鍛煉，才能夠不斷總結提煉完善，從而得到符合企業實際的健康、成熟的企業文化。4.要加強企業物質文化的建設，統一企業標識、塑造企業新的品牌形象。雖然這些只是企業文化的外延部分，但是能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。

三、企業文化的融合階段

企業文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨立存在。它最終是為了企業的發展，提高企業核心競爭力，保持企業健康高效的運轉。所以重組后的企業文化要推廣運用到企業的生產經營中去，優化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進而推進重大項目工程的實施，促進生產規模快速擴大，形成資源共享，優勢互補和風險共擔，提高市場競爭力，促進企業快速發展，以好的發展態勢和良好愿景目標感召員工。

2.構建和提供相應的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學習，拾缺補遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進而讓企業文化滲透到管理中去，使企業的核心技術和經營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業間人才合理交流。把握好企業間的人才滲透，使重組企業的管理人才可以交流使用，因為企業文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現企業文化的指導作用，加強人才交流，有利于加速推動企業的觀念轉變，使得重組企業文化更好的融入企業運作中。

經過這三個階段后，企業文化的融合最終要體現以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎，通過思想融合來推進制度融合、管理融合、行為融合，實現最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點，做好思想政治工作和黨建工作，實現人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點，只有企業的制度融合了，重組企業才會政令統一，步調一致，成為真正意義上的一個企業。企業所有的改革思想和措施都必須內化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業文化，而企業文化的靈魂則是體現其價值觀的文化理念。所以我們要建設一個符合企業實際、提升企業形象、滿足企業發展戰略、具有時代氣息、企業特色、健康向上并為廣大員工普遍認同的企業文化體系，從而實現企業文化與企業戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關鍵，企業行為、領導行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現在心往一處想，勁往一處使。

五、結語

企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業的重組真正產生“1+1>2”的效應，必須高度重視企業文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進企業文化，才能不斷增強企業核心競爭力。

第四篇：淺析企業聯合重組中的企業文化融合

淺析企業聯合重組中的企業文化融合[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者體育論文發表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重論文發表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層

第五篇：煙草企業重組中的企業文化融合

煙草企業重組中的企業文化融合企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業并購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業文化。

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中占有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同于資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之后還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導

企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業的文化內容。重組后企業的文化內容規定著企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業文化體系。煙草企業由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組后的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組后的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同

階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業并購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業文化復制到被并購方。煙草行業實施并購重組戰略以來，大而強的企業并購重組小而弱的企業時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加并購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據重組后的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就采取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認識到，并存是暫時的權

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，保證企業并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標。“道不同不相為謀”，企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，并按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼